Está en la página 1de 25

PROCESO DE GESTIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL INTEGRAL

FORMATO GUÍA DE APRENDIZAJE

IDENTIFICACIÓN DE LA GUIA DE APRENDIZAJE

 Denominación del Programa de Formación: N/A FORMACIÓN TRANSVERSAL ÁREA DE


EMPRENDIMIENTO
 Código del Programa de Formación: N/A
 Nombre del Proyecto ( si es formación Titulada)
 Fase del Proyecto ( si es formación Titulada)
 Actividad de Proyecto(si es formación Titulada)
 Competencia: Gestionar procesos propios de la cultura emprendedora y empresarial de acuerdo
con el perfil personal y los requerimientos de los contextos productivo y social.
 Resultados de Aprendizaje Alcanzar: 2 RA
1. Estructurar el plan de negocio de acuerdo con las características empresariales y Tendencias
de mercado.
2. Valorar la propuesta de negocio conforme con su estructura y necesidades del Sector
productivo y social.
 Duración de la Guía: 22 horas

2. PRESENTACIÓN

 Motivar hacia la actividad de aprendizaje en consideración a las fortalezas que aportará en el


desarrollo de habilidades y destrezas
 Guiar y organizar el aprendizaje de manera que se oriente al desarrollo integral del aprendiz
 Motivar a la acción, al trabajo autónomo sistemático y organizado
 Relacionar conocimientos previos con los nuevos para la construcción significativa de los mismos
 Promover el aprendizaje colaborativo y el crecimiento integral del grupo

La presente Guía de Aprendizaje tiene como finalidad, orientar su proceso de enseñanza, aprendizaje y
evaluación, necesarias para cumplir con el desarrollo de la competencia asociada a Emprendimiento II. Esta
guía se encuentra dirigida a los programas de Técnicos y Tecnólogos del Centro de Diseño e Innovación
Tecnológica Industrial - CDITI.

La exploración de saberes previos sobre conceptos de emprendimiento e inteligencia emocional permitirá


medir la apropiación del tema y la aplicación del conocimiento, que conduzcan a alcanzar los resultados de
aprendizaje planteados en esta competencia, inculcando la necesidad de estructurar una idea de negocio,
con base en modelos o estándares establecidos y funcionales, que permita tener una visión amplia sobre
GFPI-F-135 V01
los requisitos para que la idea a desarrollar pueda convertirse en realidad. Teniendo como base la cultura
del emprendimiento e incertando en nuestras actividades diarias las características de una personas
emprendedora, como por ejempo: Pasión por lo que hace, Resiliencia, Proactividad, Creatividad, Liderazgo,
Paciencia, Ambición, Autoconfianza, Capacidad de persuasión.

3. FORMULACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Actividad No. 1: Valorar la idea de negocio con base en las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenzas que esta tiene.

Actividad No. 2: Estructurar la idea o modelo de negocio de acuerdo a la metodología CANVAS o método
seleccionado.

Actividad No. 3: Sustentar el modelo o idea de negocio utilizando las herramientas TIC, como fundamento
para el desarrollo permanete de nuestro proyecto de vida.

 Ambiente Requerido: Ambiente de formación, plataforma Territorium, zoom, Skype, Correo


electrónico, Whats App, llamadas telefónicas.

 Materiales: Guía de aprendizaje, Videos de emprendedores, casos de Exito Diapositivas sobre el


proceso de aprendizaje.

Tomando como referencia la planeación pedagógica y las orientaciones para elaborar guías de aprendizaje
citado en la guía de desarrollo curricular

3 .1. ACTIVIDADES DE REFLEXIÓN INICIAL

A continuación te invito a leer el siguiente caso de estudio en él que una empresa de fabricación de jabón en
los años 70 fue capaz, no sólo de sobrevivir a lo que iba a ser una derrota segura a manos de empresas
mucho más grandes, sino que pudo prosperar y alcanzar una posición de liderazgo. Tomado y adaptado de
[ CITATION Rec20 \l 3082 ].

Una ves realices la lectura, te invito a resolver las preguntas de reflexión planteadas:

CASO DE ESTUDIO: LA PEQUEÑA EMPRESA DE JABÓN QUE VENCIÓ A LAS GRANDES

“A mediados de los años 70, Robert Taylor, CEO de la empresa Minnetonka, tuvo la idea de un producto
llamado Softsoap. Consistía en jabón líquido que se dispensaba mediante un pequeño mecanismo surtidor
de bombeo. Sí, estamos hablando de lo que prácticamente todos tenemos en nuesto baño y en lo que hay
en cada baño público.

GFPI-F-135 V01
Parecía una buena idea y el tiempo le daría la razón en que era genial, pero había un problema. En cuanto
la sacaran a la luz las empresas grandes iban a copiar el mecanismo enseguida. Procter & Gamble y
Lever iban a tardar muy poco en adaptar la solución y promocionarla, ahogando a Minnetonka. Ésta era una
empresa pequeña en comparación y la rentabilidad de su gran idea se iba a diluir antes de que llegara al
conocimiento del gran público. No había nada, dentro del proceso de creación, que pudieran patentar como
propio y por tanto defenderlo en los tribunales, así que estaban ”perdidos”. Tenían una gran idea, pero
serviría para hacer más ricos a otros más poderosos.

Ese mismo fenómeno ocurre hoy día en muchos ámbitos. No es rara la empresa de juegos que ha estado
uno o dos años desarrollando un concepto y, cuando lo saca a la luz le surgen, literalmente, un montón de
clones al día siguiente.

No había manera de retener para Minnetonka el valor añadido inicial de su invención, pero entonces, Taylor
su dueño, tuvo una idea nacida de pensar más allá de su producto.

Analizando globalmente la situación se dio cuenta de que la parte más difícil de dicho proceso era la
fabricación del émbolo y la bomba que expenden el jabón al apretar. Por aquel entonces este sistema no se
había visto antes, así que sólo había dos proveedores que suministraban la pequeña pieza de plástico
necesaria.

LA ARRIESGADA APUESTA TOTAL

Taylor tenía tanta fe en su idea que, en un movimiento extremadamente arriesgado apostó toda su
compañía y contrató todo el suministro anual de los dos proveedores de la susodicha pieza de
plástico. Cada pieza valía 5000 pesos, la producción global de la que eran capaces los dos proveedores
ascendía a 100 mil de piezas, con un total de 500 millones de pedido final,  más de lo que valía
Minnetonka entonces.

¿Qué ocurrió? Que la empresa presentó su nuevo producto y, cuando Lever y Procter & Gamble se
dispusieron, casi enseguida, a hacer sus propias versiones y distribuirlas masivamente, no pudieron,
porque faltaba la pieza de plástico. Nadie la fabricaba y los dos que sí, tenían toda la producción
comprometida.

COMPRAR TIEMPO PARA GENERAR VALOR

Taylor sabía que no había detenido a nadie, pero los había retrasado. Hasta que se pudieron suministrar
más piezas y otros fabricantes empezaron a hacerlas, Minnetonka consiguió entre 12 y 18 meses de
ventaja.

Ahora, en ese tiempo no te limitas a vender y recoger todo lo que puedas ya que eres el único
competidor, sino que aprovechas para construir lealtad a tu marca y otras clases de valor añadido.
Taylor no quería trucos, quería tiempo para construir ese valor. Haber salido sin bloquear la producción del
émbolo, no le hubiera dado suficiente.
GFPI-F-135 V01
Tarde o temprano las grandes iban a venir y golpear fuerte, con sus producciones masivas y su distribución
hasta en la última tienda del mundo. Esos momentos de ventaja que te da una idea los usas para intentar
innovar, fidelizar y mantener en lo posible dicha ventaja.

Obviamente los otros te van a golpear fuerte, son grandes y tú eres pequeño, pero la fidelidad y el valor
añadido es el escudo que marca la diferencia entre recibir un golpe y que te desintegren.

Minnetonka sobrevivió, porque tenía un año de ventaja y Taylor sabía que debía centrarse en cada cliente,
fidelizarlo y crear una imagen de producto diferente, innovadora (fueron los primeros) e incluso premium.

Esa ventaja es la que forjan los ganadores inteligentes que empiezan a competir antes. Ser emprendedor es
una carrera que se hace sobre una cinta que marcha hacia atrás. Si te quedas parado, en realidad no estás
parado, retrocedes. Si hay un nicho de mercado rentable, si hay un producto que se venda, aunque sea un
poco, van a venir otros y copiarlo, o sacar su propia versión. Lo que hagas en ese momento de ventaja
para mantenerla, fidelizando e innovando, es lo que permitirá que sobrevivas.

Te invito a que hagas una reflexión sobre:

1. ¿Por qué es importante definir, ¿cuál es la diferencia entre tu idea de negocio y la de la


competencia?

Hay una gran diferencia entre las ideas de negocios propias a las de la competencia, lo importante de la
idea propia de negocio es que solo nosotros sabemos cómo vamos a actuar frente las adversidades que
tengamos cuando está idea funcione tal como lo planeamos y respecto a la competencia está la
desventaja que no sabemos cómo piensan la competencia.

2. ¿Por qué consideras que es importante realizar un plan de negocios?

Considero que tener un plan de negocio es lo primero en lo que tenemos que pensar cuando queremos
montar una gran idea de negocio o algo relacionado ya que tenemos que tener una base de proyectos
para poder ejecutar sus estrategias de negocio.

3. ¿Qué hubiera pasado si el dueño de la empresa Minnetonka, no hubiera tenido un plan?


GFPI-F-135 V01
Las empresas más grandes lo hubieran copiado del producto de el, pero gracias al pensamiento que
tuvo de tener esperanza y esperar a que todo saliera bien para que su idea no fuera plagiada.
3.2. ACTIVIDADES DE CONTEXTUALIZACIÓN Y DE IDENTIFICACIÓN DE APRENDIZAJES PREVIOS.

Aprendiz te invito a que respondas los siguientes preguntas de acuerdo a lo que sabes o los conocimientos
previos que tienes. Si no tienes la respuesta o aun no la conoces, plazma libremente un no sé o no tengo
conocimiento, dado que estos son los tematicas que vas a aprender con mi orientación, durante el
desarrollo de la guía. Si conoces las respuestas, diligencialas en el recuadro.

1. ¿Qué es una idea de proyecto?

2. Describe ¿Qué es una propuesta de valor?

3. ¿Cuáles son los elementos que compone la metodología CANVAS?

4. Menciona, ¿Cuáles son los elementos que abarca una segmentación del mercado?
GFPI-F-135 V01
3.3. ACTIVIDADES DE APROPIACION DEL CONOCIMIENTO

En primer lugar, vas a identificar en el siguiente cuadro la idea de negocio que vas a trabajar, con base en la
definición realizada en Emprendimiento I:

ACTIVIDAD No. 1: Estructurar la idea o modelo de negocio de acuerdo a la metodología CANVAS o


método seleccionado.

Antes de iniciar con el plan de negocio, te invito a ver los siguientes videos:

1.     ¿Por qué es importante contar con un plan de negocio en tu empresa?:


https://www.youtube.com/watch?time_continue=31&v=O-zA03aNQZ0&feature=emb_logo
2.     Por que hacer un plan de negocio: https://www.youtube.com/watch?v=Nwt5PAXrJGw

MODELO CANVAS

El modelo de negocio CANVAS, divide los aspectos requeridos para una idea de
emprendimiento en “nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa
para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un
negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica” [CITATION
MarcadorDePosición1 \l 3082 ].

GFPI-F-135 V01
Distribución en el modelo de negocio CANVAS: El modelo inicia con la propuesta de
valor, la cual “es lo que te hace especial en el mercado, se encuentra ubicada en el centro
del lienzo (ver la distribución en el gráfico anterior). Tu propuesta de valor la tienes que
llevar a una serie de clientes (que es lo que está ubicado a la derecha), con los que
tendrás que establecer una serie de relaciones. Y para llevar esa propuesta de valor a los
clientes, lo tienes que hacer a través de unos canales (Comerciales, Internet, tiendas
offline, domicilios, puntos de venta.). Eso sería de puertas hacia fuera. De puertas hacia
dentro (a la izquierda en el lienzo), tienes las actividades y los recursos clave, es decir, lo
que obligatoriamente tienes que hacer y lo que es crítico dentro de tu modelo de negocio,
y los socios clave con los que vas a trabajar”. Y por último, y no menos importante que los
otros siete elementos, la estructura de costos y las líneas de ingresos de tu negocio, o el
cómo vas a hacer que entre dinero a tu negocio [CITATION MarcadorDePosición1 \l 3082 ].

A continuación se explica de forma más detallada, cada uno de los aspectos del modelo:

GFPI-F-135 V01
INFORME DEL MODELO DE NEGOCIO
1. PROPUESTA DE VALOR

Es el módulo sobre el cual se centra la idea de negocio, en este se pone de manifiesto lo


que se tiene para ofrecer y que es de interés o de utilidad para los clientes. Es importante
señalar lo que nos hace diferentes de la competencia y de lo que existe en el mercado,
establecer cuáles son las ventajas competitivas y en qué medida sirve para satisfacer las
necesidades del cliente[ CITATION Mod20 \l 3082 ].

Es aquello que te hace diferente de la competencia, pero sin olvidar un pequeño detalle:
aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente está dispuesto a pagarte. Puedes
tener la idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos, propuesta de valor
y cliente, se necesitan como el oxígeno para respirar. “Hay emprendedores que diseñan
su modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad
determinada de un cliente, pero no es por la que está dispuesto a pagar. Es una
necesidad que le parece interesante, pero de ahí a pagar por ella hay una gran diferencia.
Cuando le preguntas a los clientes qué cosas les gustaría tener, muchas no son cosas por
las que estarían dispuestos a pagar. Por eso, lo importante es que cubra una necesidad
por la que sí estén dispuestos a pagar”, Para encontrar propuestas de valor, te aconsejo
que te plantees preguntas como: ¿esto por qué se hace así? o ¿por qué siempre se ha
hecho así?[CITATION MarcadorDePosición1 \l 3082 ].

Si eres capaz de cambiar algo (producto o servicio) que existe ofreciéndole al cliente
mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy bien” [CITATION MarcadorDePosición1 \l 3082 ]

Describa la propuesta de valor relacionada con su idea de negocio: Aquello que te hace
diferente de tu compentencia y la necesidad que le vas a resolver al cliente.

GFPI-F-135 V01
2. SEGMENTOS DE MERCADO

Los clientes representan todas y cada una de las oportunidades de negocio hacia las
cuales dirigir nuestra propuesta de valor. Pueden ser personas o empresas, agrupados en
segmentos que comparten alguna característica en común, la cual debemos esforzarnos
en identificar; por ejemplo: edad, gusto o necesidad. [ CITATION Mod20 \l 3082 ]. Sin clientes
no hay negocio, esto dado que muchos proyectos nacen enfocados al producto y no al
cliente[CITATION MarcadorDePosición1 \l 3082 ].

Cómo Definir Nuestro Mercado Objetivo

Definir con claridad nuestro mercado objetivo es una de las piezas fundamentales de
nuestro negocio. Pero comencemos por precisar de qué hablamos cuando hablamos de
mercado objetivo.

El mercado objetivo es un grupo de personas que responden a un determinado perfil


demográfico y socioeconómico al cual nosotros queremos ofrecerles un producto o
servicio.

Una vez establecido nuestro mercado objetivo, utilizando variables más cualitativas,
podremos segmentar dicho mercado y orientar nuestra oferta a un determinado sub-grupo
(segmento) en función de sus hábitos, costumbres y valores.

Consejos Prácticos para Definir tu Mercado Objetivo

1. Utiliza variables demográficas

A continuación listamos las principales variables demográficas para comenzar a definir tu


mercado objetivo: GFPI-F-135 V01

 Edad
 Sexo

 Ocupación

 Lugar de Residencia

 Profesión

 Nivel socioeconómico

Supongamos que estamos considerando poner una “pizzería gourmet”. Un ejemplo de


mercado objetivo para dicho negocio podría ser: Hombres y mujeres de entre 25 y 45
años, que residan en la zona de Cuba en Pereira y que tengan nivel socioeconómico
medio-alto.

2. Segmenta tu mercado objetivo

Incorporando otras variables más cualitativas al análisis podrás segmentar tu mercado


objetivo y brindar una oferta de mayor valor añadido. Esto repercutirá muy positivamente
en la rentabilidad de tu negocio.

Para ello pregúntate sobre las siguientes características:

 Personalidad

 Costumbres

 Valores

 Intereses

 Hobbies

 Estilo de vida

 Comportamiento de compra GFPI-F-135 V01


Con base en lo anterior, realiza la segmentación de tu mercado objetivo, teniendo en
cuenta la diferentes varibales, que permitan detallar de la forma más exacta que se pueda, a
qué tipo de personas y/o empresas, va dirigido el producto o el servicio:

3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Están conformados por los diferentes medios, directos o indirectos, a través de los cuales
nos comunicamos o interactuamos con los segmentos de clientes. Estos canales
representan un recurso fundamental y deben ser efectivos, rápidos, eficientes y rentables,
tanto para dar a conocer la propuesta de valor como para su posterior distribución y venta [
CITATION Mod20 \l 3082 ].

Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros
clientes cuál es la propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y postventa). Se
pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e indirectos y propios y de socios).
Así, un modelo podría elegir y/o combinar entre un equipo comercial propio, una tienda
online, una tienda física propia o de terceros, mayorista, etc.

Te puedes realizar las siguientes preguntas. No todas necesarimante aplican para tu idea
de negocio, pero será importante que hagas la reflexión:

 ¿A través de que cánales vamos a hacer llegar esa propuesta de valor a nuestros
clientes?
GFPI-F-135 V01
 ¿Cómo se va a realizar el proceso de compra? O ¿Cómo debe comprar el cliente
para adquirir el producto o el servicio?

 ¿Cómo le llevamos luego el producto o como le entregamos el servicio?

 ¿Cómo logro a través de mi canal de distribución, cumplirle a mi cliente con la


propuesta de valor definida?

Describe los canales de distribución que utilizarás para llevarle la propuesta de valor a tu
mercado objetivo:

4. RELACIONES CON LOS CLIENTES

GFPI-F-135 V01
No menos importante, que los anteriores elementos, es el tipo de relaciones que quieres
establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las relaciones pueden ser, entre
otras, personales (cara a cara, telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología
como e-mail, chats de Whats app), a través de terceros (externalización de servicios),
individuales (personalizadas), colectivas (a través de comunidades de usuarios). “La clave
aquí es cómo vas a conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con
la sensación que quieres que produzca tu marca en el cliente. Por ejemplo, ¿soy un
Crepes & Waffles, soy Sayonara, Soy un Frisby, soy un puesto de perros y hamburguesas
o soy un Rappi, soy Tiendas De Uno, etc.? Es eso que es tan difícil de explicar, pero que
es lo que diferencia que te compren a que no lo hagan” [CITATION MarcadorDePosición1 \l
3082 ].

Por lo tanto, hay que definir las mejores formas y estrategias para relacionarnos con los
clientes, de manera coherente con el segmento al que va dirigida la propuesta de valor,
considerando los canales disponibles. Esto es lo que en definitiva va a establecer la
imagen y el prestigio del negocio, algo muy importante para atraer, captar y conservar los
clientes[ CITATION Mod20 \l 3082 ].

Te puedes realizar las siguientes preguntas:

 ¿Qué tipo de relación esperamos mantener con nuestros clientes?


 ¿Cuáles relaciones venimos mantenimiento actualmente con los clientes?
 ¿Cuales relaciones se van a establecer o desarrollar en el futuro?

 ¿Como se van a relacionar?, mediante:

 Redes sociales
 Correo electrónico
 Teléfono GFPI-F-135 V01
 ¿Por qué volverían los clientes a comprarnos?

Describe en el siguiente cuadro, las estrategias que usarás para relacionarte con tus
clientes:

5. FUENTES DE INGRESOS

Esto representa el dinero que se piensa generar, algo que será de utilidad para cuantificar
y evaluar su rentabilidad. Con este propósito, es muy importante valorar cuánto dinero
estarían dispuestos a pagar los clientes por nuestros productos o servicios, así como
también la frecuencia de compra de los clientes (diaria, cada dos días, cada semana,
cada 15 días, cada mes, cada 3 meses, cada 6 meses, entre otras) y otras características
de los pagos; por ejemplo: efectivo o a crédito [ CITATION Mod20 \l 3082 ]. Cualquier
emprendedor tiene que conocer antes cómo va a obtener recursos para subsistir.
GFPI-F-135 V01

Te puedes realizar las siguientes preguntas:


 ¿Cómo y con qué métodos tu negocio está capturando dinero?
 Venta de activos (Productos o servicios)
 Cuota por uso
 Cuotas de suscripción
 Préstamo, alquiler, leasing
 Concesión de licencias
 Cobros por comisión en ventas
 Publicidad

 ¿Por qué valor están dispuesto a pagar nuestros clientes?

 ¿Cuál será la frecuencia de compra de los clientes?

 Diaria, cada dos días, cada semana, cada 15 días, cada mes, cada 3 meses,
cada 6 meses, entre otras

 ¿Cuál será nuestra fuente principal de ingresos?

 ¿Cómo deberían pagar nuestros clientes? O ¿Cómo se procesarán los pagos?


Efectivo
 Tarjeta crédito o débito
 Transferencia electrónica
 Todas las anteriores

Describe en el siguiente cuadro, ¿Cuál será la fuente de tus ingresos?, teniendo en


cuenta cada una de las preguntas anteriores:

GFPI-F-135 V01
6. RECURSOS CLAVE

Son los medios con los que necesitas contar para hacer realidad tu propuesta de valor.
Estos pueden ser recursos humanos, económicos, físicos e intelectuales; por ejemplo: un
local, personal, maquinarias o equipos, software. Estas necesidades son la que
determinan en gran medida la inversión que se requiere para hacer viable y mantener el
negocio[ CITATION Mod20 \l 3082 ].

Describe de forma detallasda, como son tus recuros clave:

 Físicos: Tiene que ver con la infraestructura necesaria para poder funcionar.
Equipos, materiales, sitio donde se desarrollará la idea, espacios de trabajo,
adecuaciónes, insumos, tecnología requerida. Si es un negocio virtual, se puede
incluir en este punto los requisitos que se requieren para poder establecer el
negocio en la plataforma virtual.
 Intelectuales: Son todos aquellos elementos suceptibles a derechos de autor, se
pueden incluir todos los desarrollos, diseños, know how de la idea de negocio o
empresa, también se pueden incluir el nombre, el logo, el slogan, aquellos
procedimientos que son propios y desarrollados a nivel interno y que son
capitalizables.
 Humanos: Son las personas y el equipo de trabajo requerido para poner a
funcionar el negocio. En este punto sera importante describir el equipo de trabajo y
las caracteriscticas o perfiles de cada uno.
GFPI-F-135 V01
 Económicos: Tiene que ver con los recursos en dinero requeridos para poner a
funcionar el negocio, por lo tanto, se puede describir en este punto el origen de los
recursos, como son: prestamo en bancos, convocatorías, ahorros, inversiones por
parte de un externo, entre otros.

A continuación, realiza la descripción de los recursos clave que requieres para poner a
funcionar tu idea de negocio:
 Físicos:

 Intelectuales:

 Humanos:

 Económicos:

7. ACTIVIDADES CLAVE

Dentro del conjunto de todas las actividades que se deben realizar, estas son las que
aportan mayor valor y que resultan indispensables para que el negocio funcione, son las
acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de
negocio funcione. Se relacionan principalmente con las áreas de producción, las ventas y
el soporte. Definirlas te permitirá tener en claro el tipo de empresa a la que te dedicarás,
hacia donde enfocar y cómo potenciarlo.

Son necesarias para:


 Crear y ofrecer la propuesta de valor
 Llegar a los mercados.
 Establecer relaciones con los clientes
GFPI-F-135 V01
 Percibir ingresos
Las actividades clave, varian de acuerdo al modelo de negocio.

La pregunta que se debes resolver es:

¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, los canales de


distribución, las relaciones con los clientes y las fuentes de ingresos?

Estas se pueden dividir en las siguientes categorías:

Producción: La actividad producción, predomina en los modelos de negocio de las


empresas de fabricación. Actividades clave de esta categoría son por ejemplo: El diseño,
la fabricación, la entrega de un producto en grandes cantidades con una calidad superior.

Resolución de problemas: Implica la busqueda de soluciones nuevas a los problemas


individuales de cada cliente. Este tipo de modelos de negocio, suele estar supeditado a la
resolución de problemas, y se exigen actividades como la gestión de la información y la
formación continua.

Plataforma /Red: Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso
clave, están subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma red,
como son: La gestión de plataformas, la prestación de servicios y la promoción de la
plataforma. Esto dado que se requiere que la empresa desarrolle y mantenga su
plataforma constantemente.

A continuación vas a resolver cuales son las actividades clave que requiere:

La propuesta de valor
Los canales de distribución
Las relaciones con los clientes GFPI-F-135 V01

Las fuentes de ingresos


Describe cuales son las principales actividades que requieres para que tu negocio pueda
funcionar:

Actividades Clave

8. SOCIOS CLAVE

Las alianzas con personas y organizaciones externas a nuestro negocio, son importantes
para el desarrollo del mismo (socios, proveedores, inversionistas, etc).

Estas asociaciones nos permitirán garantizar el suministro de recursos, disminuir


riesgos, difundir el mensaje, obtener información, generar nuevos clientes, externalizar
actividades clave, compartir recursos clave.

Son aquellas que mejoran la capacidad de trabajo para optimizar la propuesta de valor.
Se constituye por la red de proveedores y sociós que contribuyen al funcionamiento del
modelo de negocio.

Las empresas crean alianzas para:

 Optimizar sus modelos de negocios.


GFPI-F-135 V01
 Reducir los riesgos, o
 Adquirir recursos.
Se puede hablar de cuatro tipo de asocionaciones.

1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

2. Competición: Asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.

3. Joint Venture: (Empresas conjuntas) para crear nuevos negocios.

4. Relaciones Cliente - Proveedor, para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Las preguntas que te puedes hacer para resolver este punto son:

1. ¿Quiénes son nuestros socios clave?

2. ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?

3. ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?

4. ¿Qué actividades clave realizan los socios?

En el siguiente espacio, lista cuales son los socios clave y que actividades se pueden
delegar a estos socios, y también lista los proveedores clave y cuales son los recursos
que adquieres a estos proveedores:

GFPI-F-135 V01

9. ESTRUCTURA DE COSTOS
En este se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo
de negocio. En este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al
trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor
como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos
tienen un costo. Estos costos son relativamente fáciles de calcular una vez que se han
definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante,
algunos modelos de negocio implican más costes que otros. En definitiva, sirve para
conocer el dinero que debemos invertir para el funcionamiento de la empresa.

Se centraliza principalmente en cuantificar los costes de los recursos y actividades clave,


para posteriormente tratar de minimizarlos. Un manejo adecuado y preciso de este punto
nos permitirá mejorar la rentabilidad de nuestro modelo de negocios. Los costos pueden
ser:

 Costes fijos: Este tipo de costes no varía en función del volumen de bienes o
servicios producidos. Es el caso, por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las
instalaciones de fabricación. Algunos negocios, como las empresas de fabricación,
se caracterizan por contar con un elevado porcentaje de costes fijos.

 Costes variables: Este tipo de costes varía en proporción directa al volumen de


bienes o servicios producidos. Algunos negocios, como los festivales de música, se
caracterizan por contar con un elevado porcentaje de costes variables.

Las preguntas que se van a resolver en este apartado son:

1. ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
2. ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
3. ¿Cuáles son las actividades clave más caras? GFPI-F-135 V01
Describe a continuación en el espacio dispuesto, ¿Cuáles son los principales costos
asociados a tu idea de negocio?:

Actividad No. 3: Sustentar el modelo o idea de negocio utilizando las herramientas TIC, como fundamento
para el desarrollo permanete de nuestro proyecto de vida.

Apreciados aprendices llego el momento de demostrar todos los saberes y prácticas que se han alcanzado
con el desarrollo de esta guía de aprendizaje del área de Emprendimiento II, para ello te animo a que
valores nuevamente tu idea de negocio y evalues si es hora de emprender o debes continuar con los
estudios para que está llegue a ser exitosa.

Antes de empezar a realizar la sustentación de tu idea de negocio, te invito a ver los siguientes vídeos:

1. Elevator Pitch – Discurso del elevador.Video: https://www.youtube.com/watch?v=2b3xG_YjgvI


2. Discurso del elevador, video: https://www.youtube.com/watch?v=ya8AzMl6zes

SUSTENTACIÓN

Realiza unvideo de máximo de dos (2) minutos, utilizando las herramientas TIC. Piensa que el vídeo está
dirigido a un inversionista que quiere invertir en tu idea de negocio. Cuentale sobre tu propuesta de valor,
tus estretegias para llegar a los clientes y porqué es importante que él invierta en una idea de negocio como
la tuya.

En el siguiente recuadro, puedes poner el link de tu vídeo:

GFPI-F-135 V01
4. ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN

Tome como referencia la técnica e instrumentos de evaluación citados en la guía de Desarrollo Curricular

Evidencias de Aprendizaje Criterios de Evaluación Técnicas e Instrumentos de


Evaluación

Evidencias de Conocimiento : Integra elementos básicos de Instrumento de Evaluación:


investigación de acuerdo con Lista de chequeo de producto.
Evidencias de Desempeño las necesidades descriptivas del
plan de negocio Técnica de Evaluación:
Evidencias de Producto: Valoración de producto.
Determina grupos focales de
PRODUCTO: mercado de acuerdo con la idea
de negocio
Informe con la descripción de la
valoración de su idea de negocio Construye propuestas
con base en las fortalezas, empresariales y de negocio
debilidades, oportunidades y teniendo en cuenta las
amenzas que esta tiene. necesidades y la segmentación
del mercado

Determina grupos focales de


PRODUCTO: mercado de acuerdo con la idea
de negocio
Informe con la estructuración de la
idea o modelo de negocio de Construye propuestas
empresariales y de negocio
acuerdo a la metodología CANVAS
teniendo en cuenta las
o método seleccionado.
necesidades y segmentación
del mercado

PRODUCTO: Determina el impacto del plan


de negocio conforme con las
Sustentación de la idea de negocio atribuciones y dinámicas del
utilizando las herramientas TIC sector productivo

Argumenta la idea de negocio


conforme con la propuesta y
necesidades del sector
productivo

GFPI-F-135 V01
5. GLOSARIO DE TÉRMINOS
 Motivación: Son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir
en ellas para su culminación.
 Características de un emprendedor: Pasión, visión, capacidad de aprendizaje, lograr resultados,
determinación, creatividad, innovación, persistencia, Trabajo en equipo, sentido de la oportunidad,
Autoestima, asertividad, organización.
 Proyecto de vida: Es un camino para alcanzar la meta, es el plan que una persona se traza a fin de
conseguir un objetivo. El proyecto da coherencia a la vida de una persona en sus diversas facetas y
marca un determinado estilo, en el obrar, en las relaciones, en el modo de ver la vida.
 Innovación: Es alterar cualquier cosa introduciéndole novedades.
 Creatividad: Es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto.
 Pensamiento estratégico: Es aquel que se plantea un fin, analiza los medios con los que cuenta
para llegar a él, y luego los dispone de tal modo que faciliten su alcance, de la mejor manera
posible, con el menor costo temporal, personal y material, y el máximo beneficio.
 Éxito: Es la situación en la cual se ha alcanzado un objetivo previamente fijado.
 Es importante también entender algunos conceptos necesarios para los temas de emprendimiento.
 Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un
principio y un final definidos[ CITATION Pro \l 3082 ].

6. REFERENTES BILBIOGRÁFICOS

Construya o cite documentos de apoyo para el desarrollo de la guía, según lo establecido en la guía de
desarrollo curricular

[1] «Recursos para Pymes,» 29 04 2020. [En línea]. Available:


https://recursosparapymes.com/caso-de-estudio-la-pequena-empresa-de-jabon-que-vencio-a-
las-grandes/.

[2] «De Gerencia,» [En línea]. Available: https://degerencia.com/articulo/que-es-la-matriz-dofa-


foda-o-dafo/. [Último acceso: 19 04 2020].

[3] Emprendedores, «Emprendedores,» 2020. [En línea]. Available:


https://www.emprendedores.es/gestion/a27644/modelo-3/. [Último acceso: 04 2020].

[4] «Modelo Canvas,» [En línea]. Available: https://modelocanvas.info. [Último acceso: 18 04


2020].

[5] Project Management Institute, PM BOOK, vol. Edición 5.

[6] Emprendedores, «Emprendedores,» 2020. [En línea]. Available:


GFPI-F-135 V01
https://www.emprendedores.es/gestion/a27644/modelo-3/. [Último acceso: 04 2020].

[7] A. Osterwalder y Y. Pigneur, Generación de Modelos de Negocios, Barcelona: DEUSTO, 2011.


7. CONTROL DEL DOCUMENTO

Nombre Cargo Dependencia Fecha

Autor (es) JULIANA MURIEL INSTRUCTOR POLITICA 2020


MONTES EMPRENDIMIENTO INSTITUCIONAL

8. CONTROL DE CAMBIOS (diligenciar únicamente si realiza ajustes a la guía)

Nombre Cargo Dependencia Fecha Razón del


Cambio

Autor (es)

GFPI-F-135 V01

También podría gustarte