Gomez, Valentin

RESUMEN UNIDAD 1 Y 2
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
ORGANIZACIONES

¿Qué es una organización?

Una organización es una agrupación deliberada de personas para el logro de algún propósito especifico. Todas
las organizaciones tienen tres características comunes:

• Propósito distintivo: Este propósito se expresa en términos de una meta o conjuntos que se espera
alcanzar.
• Personas: Cada organización debe estar formada por personas (más de una).
• Estructura: Pueden tener una estructura abierta y flexible, sin una delineación clara y precisa de los
deberes de los empleados. O también una estructura tradicional, la cual posee reglas, reglamentos y
descripciones claras de los puestos de los empleados y conniveles jerarquizados.

Resumiendo, el termino organización se refiere a una entidad que tiene un propósito distintivo, cuenta con
personas y tiene una estructura deliberada de algún tipo.

NIVEL
POLITICO

NIVEL
ADMINISTRATIVO

NIVEL OPERARIO

NIVELES JERARQUICOS DE UNA ORGANIZACIÓN

• NIVEL POLITICO: Se encuentra el gerente general

• NIVEL ADMINISTRATIVO: Se encuentran los gerentes administrativos
• NIVEL OPERARIO: Se encuentran las personas que no tienen ninguna otra persona a sucargo
(trabajadores rasos)

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GERENTES

¿Qué es un gerente?
Un gerente es un miembro de una organización que integra y coordina el trabajo de otros.
Significa que tiene responsabilidad sobre una o mas personas, o bien, que tiene a cargo la
coordinación de las actividades de trabajo o también administrativas.

Estos gerentes se clasifican en tres grupos:

• GERENTES DE PRIMERA LINEA: Ocupan el nivel mas bajo de la gerencia (generalmente

llamados supervisores)
• GERENTES DE NIVEL MEDIO: En este grupo están incluidos todos los niveles de
administración localizados entre el nivel mas bajo y el nivel mas alto de la organización
(jefes de departamento, gerentes de planta, etc)
• GERENTES DE ALTO NIVEL: Son los responsables de tomar las decisiones, establecer
políticas y estrategias que afectan a toda la organización (vicepresidente ejecutivo,
presidente, director administrativo, etc)

G. ALTO
NIVEL
G. DE NIVEL
MEDIO
G. PRIMERA
LINEA
EMPLEADOS NO
GERENCIALES

¿Qué hacen los gerentes? (funciones administrativas)

Los gerentes se dedican a realizar funciones administrativas en distintos grados. Las funciones
son:

• Planificación: Incluye la definición de metas, el establecimiento de una estrategia y el

desarrollo de planes para coordinar actividades
• Organización: Determinan que tareas son necesarias llevar a cabo, quien las realizara,
como las realizaran y quien tomara las decisiones.
• Dirección: Incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los
canales de comunicación y resolver conflictos.
• Control: Vigilar las actividades para asegurarse que los gerentes realizan en forma
continua al planificar, organizar, dirigir y controlar

Y todas estas acciones que cumplen los gerentes se denomina “proceso administrativo”, y este
proceso esta dirigido a cumplir el propósito declarado de la “organización”

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ADMINISTRACION

¿Qué es la administración?
El término “administración” se refiere al proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo
que estas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas
vamos a examinar lagunas partes específicas de esta definición. El proceso representa las
funciones primarias de los gerentes; planificación, organización, dirección y control.

La administración hace énfasis en dos términos: eficiencia y eficacia.

• Eficiencia: Es muy importante para la administración, se refiere a la relación entre los

insumos y productos, puesto que la meta es minimizar recursos. La eficiencia seria
“hacer bien las cosas”
• Eficacia: La eficacia se enfoca en los fines, en lograr las metas de la organización.
Entonces, la eficacia sería “hacer lo que es apropiado”

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ROLES DE ADMINISTRACION (según Mintzberg)

ROLES INTERPERSONALES: todos los gerentes deben realizar tareas que incluyen a personas
y también otros deberes que son de carácter ceremonial y simbólico:

• Figura Destacada: Es un jefe simbólico, esta obligado a realizar varios deberes de

rutina jurídicos o sociales. Por ejemplo: saludar a visitantes, firmar documentos.

• Líder: Es el responsable de la motivación y activación de sus subordinados,

capacitación y formación. Por ejemplo: Realizar prácticamente las actividades que
involucran a subordinados.

• Enlace: Mantiene una red de contacto e informadores externos, que le proveen favores
e información. Por ejemplo: responder correspondencia, realizar trabajo externo o
actividades en las que intervienen personas ajenas.

ROLES DE INFORMACION: todos los gerentes desempeñan roles de información ya que

reciben, recaban y divulgan información:

• Monitor: Busca y recibe información para comprender la organización y el ambiente,

es decir, que posee información interna y externa. Por ejemplo: Lectura de
publicaciones e informes, mantener contactos personales.

• Divulgador: Transmite a los miembros información externa. Por ejemplo: Realizar

reuniones informativas, llamadas telefónicas para transmitir la información.

• Portavoz: Transmite información hacia el exterior de la organización sobre los planes,

políticas, acciones o resultados de la misma. Por ejemplo: Realizar reuniones con el
consejo directivo, o proveer información a los medios.

ROLES DE DECISION: estos roles giran en torno a la selección de opciones:

• Empresario: Busca oportunidades en la organización y su ambiente, busca proyectos
de mejoramiento. Por ejemplo: Organizar sesiones de estrategia y revisión de nuevos
programas.

• Controlador de perturbaciones: Responsable de aplicar medidas correctivas cuando la

organización enfrenta perturbaciones importantes e inesperadas. Por ejemplo:
Organizar sesiones de estrategia y revisión en relación con perturbaciones y crisis.

• Asignador de recursos: Responsable de la asignación de recursos de la organización.

Por ejemplo: elaboración de programas, y es quien aprueba cualquier actividad
relacionada con presupuestos y bienes.}

• Negociador: Responsable de representar a la organización en negociaciones

importantes. Por ejemplo: Participar en negociaciones.

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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS (ROBERT KATZ)

Los gerentes necesitan tres tipos esenciales de habilidades o capacidades: técnicas, humanas,
y conceptuales. La importancia relativa de esas habilidades varía según el nivel que ocupe el
gerente en la organización

• Habilidades técnicas: Entre estas habilidades figuran el conocimiento y el dominio de

una determinada especialidad: como ingeniería, computación, finanzas, etc. Las
habilidades técnicas se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a
niveles más altos de la administración.

• Habilidades humanas: es la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en

forma individual como en grupo. Estas habilidades conservan su importancia tanto en
los altos como bajos niveles, puesto que los gerentes tratan directamente con
personas. Por ejemplo: la comunicación, motivación, etc.

• Habilidades conceptuales: Los gerentes requieren de la habilidad para pensar y

conceptualizar sobre situaciones abstractas. Estas habilidades son esenciales para la
toma de decisiones eficaz y porque todos los gerentes están involucrados en la toma
de decisiones. Estas habilidades se vuelven mas importantes en las posiciones
administrativas más altas

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ADMINISTRACION DE SISTEMAS

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo

que producen un todo unificado. Hay dos tipos de sistema: cerrados o abiertos.

Los sistemas cerrados no reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él. Y en cambio,
el concepto de un sistema abierto reconoce la interacción dinámica del sistema con su ambiente.
En la actualidad cuando hablamos de sistemas de organizaciones nos referimos a sistemas
abiertos.

El trabajo de un gerente consiste en asegurarse de que todas las partes interdependientes de la

organización funcionen en conjunto para que esta pueda alcanzar sus metas, es decir, el trabajo
del gerente en un sistema organizacional consiste en coordinar e integrar todas las actividades
de trabajo de las distintas partes de la organización. Las organizaciones no son autosuficientes,
dependen de su ambiente para la provisión de insumos esenciales y para encontrar fuentes de
consumo que absorban sus productos.

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PERSPECTIVA DE CONTINGENCIAS (también enfoque situacional)

La perspectiva de contingencias de la administración pone de relieve el hecho de que las

organizaciones son diferentes, enfrentan circunstancias distintas (contingencias) y requieren
distintas formas de administración, es decir, decisiones y acciones administrativas diferentes. Un
enfoque de contingencias para describir lo que hacen los gerentes es intuitivamente lógico, y en
virtud de que todas las organizaciones son diferentes tenemos que tener en cuenta distintas
variables.

Estas variables son:

• Tamaño de la organización: El número de personas que forman una organización es una

de las influencias importantes sobre lo que hacen los gerentes.
• Tecnología rutinaria para las tareas: Para lograr su propósito, las organizaciones usan la
tecnología, es decir, emprenden el proceso de transformar insumos en productos.
• Incertidumbre ambiental: El grado de incertidumbre provocado por los cambios
políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso de
administración.
• Diferencias individuales: Los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo
de crecimiento, autonómica, tolerancia a la ambigüedad y expectativas.

TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

Si bien no existen dos organizaciones iguales, podemos decir que las podemos clasificar a partir
de ciertas características que tienen en común:

• De acuerdo a su tamaño: pequeñas, medianas, grades.

• De acuerdo a su naturaleza: primarias (o de base), secundarias (o de transformación) y
terciarias (de servicios).
• De acuerdo a su mercado: Industrias de bienes de capital o industrias de bienes de
consumo.
• De acuerdo a su dependencia: públicas o privadas

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TIPOLOGIAS DE ETZIONI

Según Etzioni, las organizaciones tienen tres características:

• División del trabajo y asignación de poder y responsabilidad: con el fin de poder

intensificar el logro de los objetivos específicos.
• Centros de poder: Combinan y reorganizan los esfuerzos combinados de la organización
para poder dirigirlos hacia el objetivo.
• Sustitución del personal: Las personas con mal desempeño pueden ser despedidas o
sustituidas.

Etzioni decía que los medios de control se podían clasificar en:

• Control físico: La motivación es negativa, y se basa en el castico. Por ej: el servicio militar.
• Control material: Incentivos económicos y materiales. Por ej: el sueldo o una obra social.
• Control simbólico: Es moral y ético por excelencia, no constituye recompensas
materiales. Por ej: trabajar en una ONG.

Para Etzioni, la tipología de las organizaciones es:

• Organizaciones coercitivas (adaptación alienante): poder impuesto por la fuerza física

o por controles basados en premios o penas, utilizan la fuerza como método de control.
Por ej: prisiones, campos de concentración, etc.
• Organizaciones utilitarias (adaptación circulada): poder basado en el control de los
incentivos económicos. Los participantes de niveles inferiores contribuyen a cambio de
la remuneración. Por ej: comercios, empresas, etc.
• Organizaciones normativas (adaptación moral): poder basado en un consenso sobre los
objetivos y métodos de la organización. Utilizan el control moral como medio de
influencia. Por ej: iglesias, ong´s sin fines de lucro, etc.

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PROCESO DE EMPRENDER

El emprendedorismo es una forma de pensar y actuar, obsesiva en la búsqueda de oportunidades, integral en cuanto a
su abordaje y gestión, con el propósito de crear valor.

Las características distintivas son la búsqueda permanente de oportunidades y creación más allá de los recursos
disponibles. Son lideres visionarios, codiciosos y tomadores de riesgos.

• Empresas elefante: tienen potencialidad de gran crecimiento, en un periodo de tiempo normal y con un mercado
estable.

• Empresas gacela: son empresas flexibles, de rápido crecimiento con recursos suficientes.

• Empresas ratón: empresas flexibles, chicas pero con poco crecimiento. Generalmente no crecen debido a la alta
competencia.

ENTORNO
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La interpretación que el emprendedor tiene de lo que sucede en el entorno es la base de su identificación de oportunidades.
Hay cambios que son más fáciles de ver que otros, pero es importante entenderlos, porque donde hay un cambio hay
oportunidades.

Estas variables son:

• Cambios políticos o legales
• Cambios en la estructura del sector
• Cambios sociales y demográficos
• Cambios tecnológicos

AMBIENTE EXTERNO

El ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que afectan su desempeño. Estas
condiciones son:

• Condiciones económicas: tasas de interés, inflación, crisis, etc.

• Condiciones políticas: inestabilidad política
• Condiciones sociales: incertidumbre de la población ante una crisis económica, temor a los despidos, disminución
del poder adquisitivo, etc.
• Mundial: todo lo que tenga que ver con la globalización.
• Condiciones tecnológicas: inversión en avances tecnológicos, etc.
• Condiciones climatológicas: periodos de sequía, granizos, olas de calor, etc.

AMBIENTE ESPECIFICO

El ambiente especifico incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones de los gerentes y tienen
importancia directa para el logro de los objetivos de la organización. Los factores son:

• Proveedores: firmas proveedoras de materiales y equipos. Se debe asegurar un flujo constante y al menor costo.
• Clientes: Consumidores que absorben la producción de la organización.
• Competidores: aquellas empresas que producen un producto similar al de una organización.
• Gobierno: los gobiernos imponen las leyes que se deben respetar.
• Grupos de presión: defienden intereses especiales e intentan influir sobre las acciones de la organización.

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INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

Como afecta el entorno a los gerentes?

• Grado de cambio: puede ser dinámico (alto grado de cambio) o puede ser estático o estable (bajo grado de
cambio).

• Grado de complejidad: se refiere al numero de componentes del entorno y del grado de conocimiento que tiene
la organización sobre los mismos. Puede ser simple o complejo.

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ANALISIS FODA

El análisis FODA conjuga el análisis de las fortalezas y debilidades propias de la empresa con las oportunidades y amenazas
que provienen del contexto o ambiente externo. Es una herramienta de fácil uso para obtener una visión general de la
situación estratégica de la empresa.

• El análisis externo consta de las oportunidades (factores ambientales opositivos) y las amenazas (factores
ambientales negativos)

• El análisis interno consta de las fortalezas (actividades que la empresa realiza bien o recursos que posee) y de las
debilidades (actividades que la empresa NO realiza bien o recursos que NO posee)

MICHAEL PORTER (FUERZAS – COMPETENCIA)

Michael Porter propuso que existen 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial:
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• Presencia de rivalidades:
-Factores: aumento o disminución de la demanda, crecimiento de la industria y las diferencias entre productos,
publicidad, nuevos productos, servicios.

• Barreras de entrada:
-Grado facilidad o dificultad que tendrán los nuevos competidores.
-Factores: lealtad a la marca o requisitos de capital.

• Poder de negociación de los compradores:

-Grado de influencia que tienen los compradores para forzar la baja de precios, calidad, más servicios.
-Factores: numero de compradores, grado de concentración, información y la disponibilidad de sustitutos.

• Poder de negociación de los proveedores:

-Cantidad de poder que tienen los proveedores para influir en elevar los precios, reducir calidad, no prestar servicios
que brindaban.
-Factores: grado de concentración y disponibilidad de insumos sustitutos.

• Amenaza de productos sustitutos:

-Grado en que los clientes están dispuestos a comprar un producto sustituto.
-Factores: cambio de costos y lealtad de los compradores.

VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva es lo que distingue a una organización de otra. Se basa en sus capacidades organizativas que le
permiten hacer algo que otras no pueden, o bien hacer algo mejor que otras.

Consiste en aprovechar con eficacia los recursos, capacidades y desarrollar competencias distintivas.

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las otras. Este sistema contiene un grupo de características clave que la organización valora. En esta
influyen valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen como actúan los miembros dentro de la
organización.

VISION OMNIPOTENTE

Los buenos gerentes se anticipan al cambio, aprovechan oportunidades, corrigen desempeños deficientes y dirigen sus
organizaciones.

Desde el punto de vista omnipotente, alguien debe hacerse responsable con el mal desempeño de las organizaciones, y
también alguien debe hacerse responsable cuando el desempeño es bueno, y ese alguien es el gerente (no importa si tuvo
algo que ver o no)

En resumen, es la visión de que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de la organización.

VISION SIMBOLICA

La visión simbólica dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados esta influenciada y restringida por factores
externos. De acuerdo con esta visión, no es razonable esperar que los gerentes afecten significativamente el desempeño
de una organización.

El desempeño se ve influenciado por factores que los gerentes no controlan, como por ejemplo: la economía, los clientes,
el gobierno, los competidores, etc.

En resumen, es la visión de que mucho del éxito o fracaso de una organización se debe a fuerzas externas que salen del
control de los gerentes.

DIMENSIONES DE LA CULTURA

Los individuos perciben la cultura en función a lo que ven o escuchan dentro de ella. Independientemente del nivel que
ocupen dentro de la organización, todos los miembros la percibirán de una forma muy similar, lo cual se llama aspecto
compartido de cultura.

Existen siete dimensiones que captan la esencia de la cultura de una organización:

• Innovación y aceptación de riesgos: Grado en que se alienta a los empleados a innovar y a tomar riesgos.
• Atención a los detalles: Grado en que se espera que los empleados sean precisos, analíticos y presten atención al
detalle
• Orientación hacia los resultados: Grado en que los6 gerentes se enfocan en los resultados mas que en como se
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logran dichos resultados.
• Orientación hacia las personas: Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos sobre la gente
de la organización.
• Orientación hacia el equipo: Grado en que el trabajo se organiza en equipos en lugar de en individuos.
• Agresividad: Grado en que los empleados son agresivos y competitivos, en lugar de cooperativos.
• Estabilidad: Grado en que las decisiones y acciones de la organización se encaminan a mantener el estado de las
cosas.

CULTURAS FUERTES

Las culturas fuertes son aquellas en las que los valores fundamentales están profundamente arraigados y son muy
compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados de las culturas débiles.

Cuantos mas empleados aceptan los valores fundamentales de la organización y mayor es su compromiso con dichos
valores, más fuerte será la cultura. Y además cuanto mas fuerte se vuelve una cultura, mas influye en la forma en que los
gerentes planean, dirigen y controlan.

CULTURAS DEBILES

Las culturas débiles son aquellas en las cuales los valores están limitados a unas cuantas personas (por lo general a la alta
administración) y que además los empleados saben poco sobre la historia de la empresa, los empleados no se identifican
con la cultura o que existe muy poca conexión entre los valores compartidos y el comportamiento de los mismos.

PERSONALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

• Personalidades fuertes que aceptan riesgos: las culturas de algunas organizaciones alientan a los empleados a
tomar riesgos. Por ejemplo: ropa, telefónica, informática, etc.
• Personalidades fuertes cuidadosas a los detalles: son las organizaciones que se centran en los detalles, por ejemplo
la calidad de los productos. Por ejemplo: ropa, tommy hilfiger, la gallega.
• Personalidades fuertes orientadas a los resultados: se entran en los resultados, por ejemplo la atención al cliente.
Por ejemplo: Carrefour, petroleras.
• Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: organizaciones que se centran fundamentalmente en sus
culturas. Por ejemplo los estudios jurídicos.
• Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: organizaciones que configuran sus culturan en relación a sus
empleados, al equipo. Por ejemplo: constructoras, General Motors, empresas de catering.
• Personalidades fuertes agresivas: organizaciones que valoran la agresividad ante todo. Por ejemplo: Adidas, Coca-
Cola.
• Personalidades fuertes orientadas a la no estabilidad: organizaciones cuyas culturas se definen por su énfasis en
el crecimiento. Por ejemplo: Coca-Cola, Pepsi.

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COMO SE APRENDE LA CULTURA

La cultura se puede aprender de diversas maneras, por ejemplo:

• Historias: Consiste en la narración de relatos o de personas importantes, contando la historia de la empresa,

hechos importantes, reglas, etc.

• Rituales: son acciones repetitivas con las cuales se refuerzan los valores de la organización.

• Símbolos materiales: la distribución física de la organización, la ropa, servicio de comedor dentro del trabajo,
obras sociales, etc. Todo esto le demuestra el empleado quien es importante, el grado de igualitarismo que desea
la alta gerencia.

• Lenguaje: muchas organizaciones y unidades utilizan cierto léxico que une a los miembros de la organización
como un denominador común.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Que les solicitan las personas a las organizaciones?

• Políticas que respeten los derechos del personal

• Transparencia y buen gobierno corporativo
• Juego limpio con el consumidor
• Políticas atractivas de protección del medio ambiente
• No practicar doble código de ética

Que es la ética?

La ética es la disciplina que estudia los principios, valores y creencias que definen las malas y buenas acciones, decisiones
y comportamientos.

Etapas del desarrollo moral (Lawrence Kohlberg)

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La moral es el conjunto de costumbres y normas que se consideran «buenas» para dirigir o juzgar el comportamiento de
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las personas en una comunidad.

Según Kohlberg, las etapas del desarrollo moral son:

• ETAPA 1: Obediencia por castigo. Poder superior de la autoridad.

• ETAPA 2: Orientación instrumental, por el premio personal, sigue las reglas cuando le interesa hacerlo. Reconoce
intereses de los demás y deja hacer lo mismo.

• ETAPA 3: Concordancia interpersonal. Vivir de acuerdo con lo que la gente cercana espera: un buen hijo,
hermano, amigo, etc.

• ETAPA 4: Se mantiene el orden convencional mediante el cumplimiento de las obligaciones “con las que se está
de acuerdo”: hay casos extremos que entran en conflicto con otras reglas sociales.

• ETAPA 5: Se valoran los derechos de los demás y se conservan los valores y derechos absolutos sin importar la
opinión de la mayoría. Obligación de ley a causa del Contrato Social (por el bien de todos).

• ETAPA 6: Principios éticos universales. Se siguen principios éticos propios incluso si violan la ley.

Que es la RSE?

Es una visión de los negocios que incorpora el respeto por los valores éticos, las personas, las
comunidades y el medio ambiente. La RSE es vista como algo mas que un conjunto de prácticas
puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing.

La RSE es un conjunto de políticas, practicas y programas que, integrados en la operación empresarial,

soportan el proceso de toma de decisiones.

Que NO es la RSE?

• Reemplazo de las actividades del estado, ni de las organizaciones de sociedad civil.

• Nuevo gasto que las empresas deben cubrir.
• Nueva moda administrativa.
• Forma de exculpar acciones y actitudes empresariales del pasado.
• Llamar a conferencia de prensa porque se realizó alguna donación.
• Lujo exclusivo de las grandes empresas.

Dimensiones de la RSE

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• Ética y transparencia: La misión postulada por la empresa y su puesta en práctica deben expresar valores éticos.
• Valoración de empleados y colaboradores: Cumplimiento de leyes laborales, respeto por la libertad de
expresión, capacitación del personal, etc.
• Aporte al medio ambiente: preservación de la naturaleza, políticas anti contaminación, eficiencia del uso
energético, etc.
• Involucramiento de socios y proveedores: promoción de asociaciones, desarrollo de proveedores, etc.
• Protección de clientes y consumidores: información correcta acerca de la composición de productos, atención a
reclamos y sugerencias, etc.
• Promoción de la comunidad: inversiones sociales, apoyo a escuelas, etc.
• Compromiso del bien común: lucha contra la corrupción, participar en el desarrollo de la región, etc.

Evolución de la RSE

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OBLIGACION RESPUESTA SENSIBILIDAD ACCION

SOCIAL SOCIAL SOCIAL SOCIAL

• OBLIGACION SOCIAL: la responsabilidad de la empresa consiste en maximizar los beneficios y cumplir con las
leyes y demás disposiciones normativas. La empresa debe adoptar una actitud pasiva.

• RESPUESTA SOCIAL: la responsabilidad de la empresa debe extenderse más allá del cumplimiento de las
obligaciones legales y la maximización del beneficio. La empresa debe responder a las demandas sociales,
adoptando una actitud reactiva frente a las mismas.

• SENSIBILIDAD SOCIAL: el enfoque consiste en adoptar una actitud proactiva que anticipe las demandas sociales
“tomando partido por los asuntos de interés público”.

• ACTION SOCIAL: Es esta noción, la mas evolucionada de la responsabilidad social, se propone la integración en las
estrategias, políticas y decisiones en general, de criterios que “superen la racionalidad económica e incorporen
juicios de racionalidad ética”.

UNIDAD 3
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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Todos los individuos en todos los niveles y en todas las áreas de las organizaciones toman decisiones. Es decir, escogen
entre dos o más alternativas.
El proceso decisorio es el conjunto de 8 pasos que comienza con la identificación de un problema y de los criterios de
decisión, y la asignación de ponderaciones, para esos criterios; procede después a desarrollar, analizar y seleccionar una
alternativa capaz de resolver el problema. Luego implementa dicha alternativa, y concluye con la evaluación de la eficacia
de la decisión. Este proceso se aplica a todas las decisiones.

• 1ER PASO “Identificación del problema: El proceso decisorio comienza con la presencia de un problema, o de una
discrepancia entre dos estados de cosas, el ya existente y el que se desea alcanzar. La identificación de problemas es
subjetiva. Este paso es esencial, ya que antes de que algo pueda caracterizarse como problema los gerentes desean
estar seguros de que existe una discrepancia.

• 2DO PASO “Identificación de los criterios de decisión”: Una vez identificado el problema, se necesita identificar los
criterios de decisión importantes para resolver el problema. Esto significa que los gerentes deben determinar lo que es
más conveniente para tomar una decisión.

• 3ER PASO “Asignación de ponderaciones a los criterios”: No todos los criterios mencionados en el paso anterior son
igualmente importantes, por lo cual la persona que está a cargo de tomar las decisiones debe ponderar cada elemento
a fin de asignarse la prioridad correcta en la decisión.

• 4TO PASO “Desarrollo de alternativas”: Requiere que la persona que toma las decisiones elabore una lista de las
alternativas viables con las que se podría resolver el problema. No intenta evaluar cada una de esas alternativas, sino
solamente mencionarlas.

• 5TO PASO “Análisis de alternativas”: Luego de identificar todas las alternativas, quien toma la decisión deberá de
analizar críticamente cada una de ellas. Las fortalezas y debilidades de cada alternativa se deben comparar con los
criterios y ponderaciones (paso 2 y 3).

• 6TO PASO “Selección de una alternativa”: Es el acto decisivo de escoger la mejor alternativa de las que aparecen en la
lista y que fueron evaluadas. Hay que escoger la alternativa que produjo la calificación más alta en el paso 5.

• 7MO PASO “Implementación de la alternativa”: Consiste en poner en práctica la decisión. Incluye el hecho de
comunicar la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en práctica.

• 8VO PASO “Evaluación de la eficacia de la decisión”: Consiste en evaluar el resultado de la decisión para ver si el
problema realmente ha sido resuelto.

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TOMA DE DECISIONES: racionalidad, racionalidad limitada e intuición

Se supone que la toma de decisiones administrativas es racional. Con esto, nos referimos a que los gerentes hacen
selecciones consistentes con el fin de maximizar valores, actuando dentro de una serie de restricciones específicas.
• SUPOSICIONES DE RACIONALIDAD:

- Claridad del problema: En la toma de decisiones racional, el problema es claro y sin ambigüedades. Se supone
que cuenta con toda la información necesaria sobre la situación que deberá decidir.

- Orientación hacia la meta: En la toma de decisiones racional no existe conflicto alguno en relación con la meta,
la persona que toma las decisiones tiene una sola meta bien definida que insta a alcanzar.

- Opciones conocidas: Se supone que quien toma las decisiones es una persona creativa que puede identificar
todos los criterios pertinentes y mencionar todas las alternativas factibles. La persona que toma las decisiones
está consciente de todas las posibles consecuencias de cada alternativa.

- Preferencias claras: La racionalidad supone que los criterios y las alternativas pueden clasificarse de acuerdo a
su importancia.

- Preferencias constantes: Además de conocer la claridad de la misma y las preferencias, se supone que los
criterios de decisión específicos son constantes, y que las ponderaciones son estables a lo largo del tiempo.

- No existen restricciones de tiempo o costo: la persona que tome decisiones racionales es capaz de obtener
información completa acerca de los criterios y alternativas en cuestión, no está sujeta a restricciones de tiempo
ni de costo.

- Beneficios máximos: quien toma las decisiones siempre escoge la alternativa que proporcione los máximos
beneficios.

• RACIONALIDAD LIMITADA: Esta consiste en que los gerentes construyen modelos simplificados, extrayendo las
características esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad. Después, de acuerdo con las limitaciones
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de información y procesamiento, y bajo las restricciones impuestas por la organización, los gerentes interactúan
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racionalmente dentro de los parámetros de ese modelo simplificado. El resultado es una decisión solo satisfactoria
pero no maximizada.

• ROL DE LA INTUICION: Es un proceso inconsciente de toma de decisiones sobre la base de la experiencia y el juicio
personal acumulado. Es frecuente que un gerente que ya ha tenido experiencia con un tipo particular de problema o
situación, sea capaz de tomar decisiones rápidamente a partir de lo que parecería ser una cantidad insuficiente de
información.

TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES

Los gerentes van a encontrar distintos tipos de problemas y decisiones. Según la naturaleza del problema, el gerente podrá
usar decisiones de distintos tipos.
• PROBLEMAS BIEN ESTRUCTURADOS: Los gerentes tomaran decisiones programadas, puesto que los problemas suelen
ser directos y la meta de la persona que toma la decisión es clara, el problema es conocido y la información acerca del
problema está claramente definida y completa. El gerente va a aplicar un proceso, regla y política de carácter
sistemático.

- Un procedimiento es una serie de pasos secuenciales interrelacionados que un gerente puede aplicar a fin de
responder un problema estructurado, y la única dificultad verdadera consiste en identificar el problema.

- Una regla es la declaración explicita que indica a un gerente lo que debe y lo que no debe hacer.

- Las políticas producen guías para encauzar el pensamiento del gerente en una dirección especifica.

• PROBLEMAS MAL ESTRUCTURADOS: Los gerentes toman decisiones NO programadas. La información acerca de los
problemas es ambigua o incompleta, las decisiones no programadas son de carácter único y no recurrentes. Debemos
saber que cuando un gerente debe enfrentarse con un problema mal estructurado, o de naturaleza sin precedentes,
debe crear una respuesta a la medida mediante la toma de decisiones no programadas.

Los gerentes de niveles mas bajos tienden a enfrentar problemas conocidos y repetitivos, es decir que se basan generalmente en
decisiones programadas. Y a medida que se va ascendiendo por la estructura jerárquica de la organización los problemas que se
enfrentan tienden a estar menos estructurados o ser menos conocidos

CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES

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Existen tres condiciones que los gerentes deben encarar cuando toman decisiones:
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• CERTIDUMBRE: Situación en la cual el gerente debe tomar decisiones con precisión porque CONOCE el resultado
de cada alternativa.

• RIESGO: Situación en la que el gerente que toma las decisiones puede calcular la PROBABILDIAD de obtener ciertos
resultados.

• INCERTIDUMBRE: Situación en la cual. El gerente no cuenta con certidumbre, ni con estimaciones razonables de
probabilidades de que se presenten los resultados esperados.

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Los gerentes tienen diferentes estilos cuando se trata de tomar decisiones y resolver problemas, y hay tres formas en la
que los gerentes atacan los problemas en el centro de trabajo:
• Los que prefieren la evasión de problemas pasan por alto la información que revela la presencia de un problema.
Los evasores son inactivos y no quieren confrontar problemas

• Los que prefieren la resolución de problemas intentan resolverlos en cuanto se presentan. Las personas de este
tipo son reactivas, se enfrentan a los problemas de manera inmediata.

• Los que prefieren la búsqueda de problemas examinan con mucha atención la presencia de problemas los cuales
resolver o nuevas oportunidades que aprovechar. Estas personas adoptan un enfoque proactivo al tratar de
prevenir los problemas.

Los tipos de estilos de estilos de toma de decisiones son:

• ESTILO DIRIGENTE: Personas que se caracterizan por una baja tolerancia a la ambigüedad y un modo de pensar
racional, lógico de pensar. Decisiones rápidas y de corto plazo.

• ESTILO ANALITICO: Personas que se caracterizan por una alta tolerancia a la ambigüedad, examinan muchas
alternativas e información y un modo racional de pensar. Tienen habilidad para adaptarse y lidiar con situaciones
única.

• ESTILO CONCEPTUAL: Personas que se caracterizan por una alta tolerancia a la ambigüedad, muchas alternativas
y una forma de pensar intuitiva, creativa.

• ESTILO CONDUCTUAL: Personas que se caracterizan por una baja tolerancia a la ambigüedad, y una manera de
pensar intuitiva. Evitan conflictos. Es importante la aceptación de otras personas.

PLANIFICACION 15
 Gomez, Valentin
La planificación es el proceso que incluye la definición de objetivos o metas de la organización, la determinación de una
estrategia general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar
las actividades. Se refiere tanto a los fines como a los medios.
La planificación puede ser una planificación informal, nada se registra por escrito y el grado en que los objetivos se
comporten con otras personas de la organización es escaso o nulo. O también puede ser una planificación formal, donde
se definen los objetivos específicos que abarcan un periodo de tiempo, y estos se presentan por escrito para que todos los
miembros de la organización los conozcan.
Existen cuatro propósitos por los que un gerente debe planificar: porque ofrece una dirección, reduce el impacto del
cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y establece los estándares que se usaran para el control.
- Establece un esfuerzo coordinado, es decir, muestra una dirección tanto a los gerentes como a los no gerentes. Sin
planificación no se sabría hacia donde se dirige la organización lo que dificultaría que la organización avance a sus
objetivos eficientemente.

- Reduce la incertidumbre porque obliga a los gerentes a mirar hacia adelante, prevenir los cambios, considerar el
impacto de estos y desarrollar las respuestas para cada caso.

- Reduce las actividades redundantes y dispendiosas. La coordinación antes de los hechos tiene grandes posibilidades
de detectar a tiempo el desperdicio y la redundancia.

- Establece los objetivos o las normas que se emplearan para ejercer el control. Sin planificación, el control sería
imposible.

TIPOS DE PLANES
Las formas más comunes en que solemos describir los planes organizacionales se basan en la amplitud de los mismos
(estratégicos vs operacionales), en su marco temporal (a corto plazo vs largo plazo), en su grado de especificidad
(direccionales vs específicos) y en la frecuencia de su uso (de uso único vs permanentes)

• PLANES ESTRATEGICOS VS OPERACIONALES

Los planes que son aplicables a toda la organización, que establecen los objetivos generales de la misma con los cuales se
intenta posicionar a esta en su función de ambiente, reciben el nombre de planes estratégicos. Estos tienden a abarcar un
periodo prolongado, e incluyen la formulación de objetivos.
Los planes que especifican los detalles de cómo deberán lograrse los objetivos generales se conocen como planes
operacionales. Estos tienden a abarcar periodos cortos y suponen la existencia de objetivos.

• PLANES A CORTO PLAZO VS A LARGO PLAZO

Los planes a largo plazo son aquellos cuyo marco temporal se prolonga por más de tres años
Los planes a corto plazo son aquellos que abarcan un año o menos

• PLANES ESPECIFICOS VS PLANES DIRECCIONALES

Los planes específicos tienen objetivos claramente definidos. No existe ambigüedad ni problema de interpretación. Sin
embargo, los inconvenientes que enfrentan estos planes, es que requieren una claridad y sentido de previsibilidad que
frecuentemente no existen. Cuando la incertidumbre es alta es preferible utilizar planes direccionales.
Los planes direccionales definen guías de tipo general, brindan un enfoque pero no obligan a los gerentes a perseguir
objetivos o cursos de acción específicos. La flexibilidad intrínseca de estos planes es evidente. Sin embargo, esta ventaja
debe ser ponderada frente al hecho de sacrificar la claridad que se puede lograr con los planes específicos.

• PLANES DE USO UNIVO VS PLANES PERMANENTES

16en una sola ocasión, de acuerdo con las necesidades de una
Los planes de uso único son planes elaborados para aplicarse
 Gomez, Valentin
situación única, y se crea en respuesta de una decisión no programada.
Los planes de uso permanente son proyectos de carácter continuo que constituyen una guía para las actividades que se
realizan en forma repetitiva en la organización. Estos se crean en respuesta a decisiones programadas y en esta se incluyen
las políticas, reglas y procedimientos.

FACTORES DE CONTIGENCIA EN LA PLANIFICACION

Existen tres factores de contingencia que influyen en la planificación: el nivel de organización, el grado de incertidumbre
ambiental, y la duración de los compromisos futuros.
• EL NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN: La planificación operacional en la mayoría de los casos domina las actividades de los
gerentes de nivel bajo. A medida que los gerentes ascienden en la jerarquía, su rol de planificación se orienta mas hacia
la estrategia. El esfuerzo de los altos ejecutivos de organizaciones grandes es principalmente estratégico.

• GRADO DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: Cuando mayor sea la incertidumbre ambiental, más necesidad habrá de que
los planes sean direccionales y que haga énfasis en el corto plazo. Cuando es alta la incertidumbre, los planes específicos
tienen que ser modificados de acuerdo con los cambios con frecuencia a un alto costo y con baja pérdida de eficiencia.
Las organizaciones para enfrentar el entorno cambiante deben tener una planificación temporal mas corta y flexible.

• DURACION DE LOS COMPROMISOS FUTUROS: Esta también relacionado con el marco temporal de los planes. Mientras
mayor sea el grande en que los planes actuales afectar los compromisos futuros, mayor deberá ser el marco temporal
para el que los gerentes realicen sus planes. Esto significa que los planes se deben prolongar el tiempo suficiente para
dar cumplimiento a los compromisos contraídos en el presente.

CRITICAS A LA PLANIFICACION FORMAL

Las críticas a la planificación son cinco:
- La planificación puede generar rigidez: Es posible que cuando los objetivos fueron establecidos, la suposición
fundamental era que el ambiente no cambiaría durante todo el periodo cubierto por dichos objetivos. Si cambia, el
gerente se va a encontrar con un problema.

- No es posible hacer planes para un ambiente dinámico: al haber un ambiente cambiante, los planes probablemente
resulten erróneos.

- Los planes formales no pueden ser sustitutos de la intuición y creatividad

- La planificación enfoca la atención de los gerentes en la competencia del hoy, no en la supervivencia del mañana

- La planificación formal refuerza el éxito, y eso puede conducir al fracaso: los planes exitosos pueden provocar una
falsa sensación de seguridad, generando una confianza en los planes formales mayor de lo que estos podrían justificar.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
17 para individuos, grupos o organizaciones enteras. Estos
Los objetivos son metas, se refieren a los resultados deseados
 Gomez, Valentin
marcan el rumbo para todas las decisiones de la administración y forman los criterios frente a los cuales es posible medir
los logros reales. Por eso, decimos que estos son los cimientos de la planificación.
Las organizaciones tienen múltiples objetivos. Se reconocen tanto objetivos financieros como objetivos estratégicos. Los
objetivos financieros se refieren al rendimiento económico de la organización, mientras que los estratégicos están
relacionados con otras cosas del rendimiento de la misma.

Tanto los objetivos financieros como los estratégicos, son objetivos declarados, esto quiere decir que son declaraciones
oficiales de lo que una organización asegura que son sus objetivos.
Mientras que los objetivos reales, son objetivos que una organización intenta alcanzar en realidad, tal como se aprecia al
ver las acciones de sus miembros.

DETERMINACION TRADICIONAL DE OBJETIVOS

El rol tradicional de los objetivos consiste en servir de guía para poner en practica el control y la dirección impuesta por la
alta gerencia de la organización. Estos objetivos se establecen en el nivel mas alto de la jerarquía y después se dividen en
submetas para cada uno de los niveles de la organización, asi la más alta jerarquía impone sus estándares sobre todos sus
subordinados.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Este es un sistema administrativo en el cual los objetivos específicos de rendimiento han sido determinados
constantemente por los subordinados y sus superiores, el avance y hacia los objetivos es evaluado periódicamente y las
recompensas se asignan en función de esos avances.

EL PROCESO DE ADMINIASTRACION ESTRATEGICA

Es un proceso de 8 pasos que comprende la planificación estratégica, la implementación y la evaluación.
Los pasos son:
• 1er paso – IDENTIFICACION DE LA MISION, LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA ORG: Toda
organización necesita formular una misión que defina sus propósitos y también es importante describir los objetivos y
estrategias que aplican en la actualidad.

• 2do paso – ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO: Es un paso critico en el proceso de la estrategia, ya que el ambiente de
una organización define las opciones disponibles para la gerencia.

• 3er paso – IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y DEBILIDADES: La gerencia necesita evaluar lo que ha descubierto,
en términos de las oportunidades que la organización puede aprovechar y las amenazas que enfrentara. Las
oportunidades son factores ambientales externos positivos, mientras que las amenazas son factores externos
negativos.

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 Gomez, Valentin
• 4to paso – ANALISIS DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN: Este paso obliga a los gerentes a reconocer que toda
organización esta restringida en cierto modo por los recursos y habilidades a su alcance.

• 5to paso – IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Cualquier actividad que realice bien la organización o
cualquier recurso que tenga a su disposición constituyen sus fortalezas. Las debilidades en cambio son aquellas
actividades que la organización no realiza bien o los recursos que necesita y no posee.

• 6to paso – FORMULACION DE ESTRATEGIAS: Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativos, de
negocios y funcional. Este paso llega a su fin cuando se desarrolla una estrategia que confiere a la organización una
ventaja relativa sobre sus rivales.

• 7mo paso – IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: Una estrategia va a ser tan buena como lo sea su implementación.
Nunca se va a alcanzar el éxito si no se implementa apropiadamente la estrategia.

• 8vo paso – EVALUACION DE RESULTADOS: En este paso, hacemos una revisión sobre los resultados y nos preguntamos
que tan eficaces han sido nuestras estrategias,

NIVELES DE ESTRATEGIA

• A NIVEL CORPORATIVO: Intenta determinar en que negocios se desenvuelve la organización, y aplican para toda la
organización. Determina los roles que cada unidad debe determinar.

• A NIVEL DE NEGOCIOS: Intenta como debe competir una organización en cada uno de sus negocios. Además, define la
estrategia de cada negocio, que productos y servicios ofrece, los clientes y el estilo. Cada unidad cuenta con su misión,
competidores y estrategias únicas.

• A NIVEL FUNCIONAL: Intenta determinar la forma de respaldar a la estrategia de negocios. Por ejemplo las estrategias
de marketing, RR. HH, o producción.

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 Gomez, Valentin

CONFLICTOS, TIPOS, CAUSAS Y SOLUCIONES

El conflicto implica un desacuerdo en cuanto a la asignación de recursos escasos o una diferencia entre metas, estatus,
valores, percepciones o personalidades. El conflicto aparece cuando un individuo o un grupo se enfrenta a un programa
de decisión.
Entendemos por conflicto como una ruptura o trastorno en los mecanismos normales de decisión que da lugar a que un
individuo o grupo experimente dificultades al seleccionar una alternativa de decisión. Hay tres tipos de conflictos: los
individuales, los organizacionales y los interorganizacionales

• CONFLICTOS INDIVIDUALES: Esta localizado en el individuo y la solución esta únicamente dentro de él. Este conflicto
esta por fuera de la organización, ya que radica en el individuo. Es definido como función de la no aceptación de las
alternativas, de la no comparabilidad de alternativas o de la incertidumbre subjetiva. La primera esta dada cuando las
alternativas no satisfacen las aspiraciones. La no comparabilidad, cuando hay buenas alternativas pero ninguna
parece ser diferenciada con la otra. Y por último, la incertidumbre se da cuando no se conoce como se pueden dar las
alternativas.

• CONFLICTO ORGANIZACIONAL: Se distinguen los tipos de conflictos de la organización:

- Los intraindividuales: son originados por problemas de tipo individual. Se presentan cuando muchos o casi todos los
miembros de la organización se enfrentan con situaciones inaceptables, incomparables o inciertas. Es una suma de
conflictos individuales, y se suponen dos causas: que la incertidumbre es función de la cantidad de la experiencia
pasada y de la complejidad de la situación.
- Los interindividuales son originados por problemas de tipo grupal y surgen de la incompatibilidad entre las
respectivas decisiones. No están en conflicto los participantes sino la organización como un todo. Este conflicto
aparece en términos de tres variables: necesidad de coordinación, diferenciación de los objetivos y diferencias en la
apreciación.

• CONFLICTOS INTERORGANIZACIONALES: Puede ser cualquier tipo de grupo organizado, como ser estados, ejércitos o
empresas. Los campos donde el conflicto puede presentarse son muy variados. El entorno donde aparecen los
conflictos son los mercados. Y las fuerzas que presionan a un sector industrial son las cinco que identifica PORTER.

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 Gomez, Valentin

UNIDAD 4

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización. Esta estructura, puede mostrarse
visualmente en un organigrama, que es una representación grafica simplificada, total o parcial de la estructura de una
organización en términos de unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajo y de las relaciones existentes entre
ellos.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica
decisiones con respecto a seis elementos claves: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando,
tramo de control, centralización / descentralización y formalización.

• ESPECIALIZACION DEL TRABAJO: Esta consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado
se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, con el fin de aumentar los resultados. Es
un mecanismo importante de la función de organizar, ya que ayuda a los empleados a ser mas eficientes, pero si se
lleva al extremo, puede ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad o reducción del
desempeño.

• DEPARTAMENTALIZACION: Es la forma en que se agrupan los puestos para lograr una coordinación entre las
actividades mas comunes y frecuentes que desarrollan las organizaciones. Existen dos formas comunes de
departamentalización: agrupación funcional o agrupación de mercado.

- DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL: Agrupa los puestos de acuerdo a sus funciones. Las principales ventajas
son: mayor eficiencia a partir de agrupar especialidades similares y personas con habilidades, conocimientos y
orientaciones comunes y mayor coordinación dentro del área funcional. Sus desventajas son: mala comunicación
entre áreas funcionales y una visión limitada de los objetivos organizacionales.

- DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA: Agrupa los puestos con respecto a la región geográfica. Sus principales
ventajas son mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas regionales. Como desventajas tenemos la
duplicación de funciones y la sensación de aislamiento de otras áreas organizacionales.

- DEPARTAMENTALIZACION DE PRODUCTOS: Agrupa los puestos por líneas de productos. Sus ventajas son la
especialización en productos y servicios determinados. Como desventaja tenemos la duplicación de funciones y
una visión limitada de los objetivos organizacionales.

- DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS: Agrupa los puestos con base al flujo de productos o clientes. Su
principal ventaja es un mayor flujo de actividades laborales. Y su desventaja es que solo puede utilizarse con ciertos
tipos de productos.

- DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES: Agrupa los puestos con base en clientes específicos y exclusivos con
necesidades comunes. Su ventaja es que las necesidades y problemas de los clientes pueden ser solucionados por
especialistas. Y su desventaja es la duplicación de funciones y la visión limitada de los objetivos de la organización.

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 Gomez, Valentin

La AGRUPACION DE MERCADO tiene en cuenta los fines, es decir, las características de los mercados esenciales servidos
por la organización. Mientras que la AGRUPACION FUNCIONAL tiene en cuenta los medios que usa la organización para
producir sus bienes y servicios.

• CADENA DE MANDO: Es la autoridad que se extiende de los niveles mas altos de la organización hacia los mas bajos, lo
cual especifica quien le reporta a quien. Para entender la cadena de mando se deben entender otros tres conceptos:

- La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente que hacer y esperar
que lo haga.
- La responsabilidad se entiende como la obligación o expectativa de desempeño que los empleados asumen para
realizar cualquier tarea asignada.
- El principio de unidad de mando establece que una persona debe reportarle solo a un gerente. Sin esta unidad de
mando, las peticiones contradictorias de varios jefes pueden crear problemas.

• TRAMO DE CONTROL: Es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficaz y eficiente. La visión
tradicional era que los gerentes no podían, y no debían, supervisar directamente a mas de cinco o seis subordinados.
Sin embargo, la visión contemporánea reconoce que no hay un número mágico que los gerentes puedan supervisar, ya
que son muchos los factores que pueden influir.

• CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION:

La CENTRALIZACION es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. si los
gerentes de alto nivel toman decisiones con poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces la
organización está más centralizada.
La DESCENTRALIZACION se da cuando los empleados de niveles inferiores proporcionan información a los niveles mas altos
para la toma de decisiones o que de hecho, tomen estas decisiones.
Conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles hacia tendencias ambientales, hay un cambio hacia la
toma de decisiones descentralizada.

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 Gomez, Valentin

- FORMALIZACION: Se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta que grado las
reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Existen organizaciones muy formalizadas en las
que hay descripciones explicitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan
los procesos de trabajo y los empleados son poco discretos con respecto a lo que se hace, cuando se hace y como se
hace.
Sin embargo, cuando la formalización es baja, las organizaciones dependen menos de las reglas estrictas y estimaciones
para guiar y reglar el comportamiento del personal y a su vez los empleados son mas discretos con sobre como hacen
su trabajo.

DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Existen dos modelos genéricos de diseño organizacional, la organización mecanicista y la organización organiza.
La organización mecanicista tiene una estructura rígida y muy controlada, caracterizada por una gran especialización,
departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada y bastante
centralizada. Se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas
y controles similares.
La organización orgánica es una estructura muy adaptable y flexible, puede tener trabajos especializados pero estos no
están estandarizados y pueden cambiar. El trabajo se organiza entorno a equipos. El personal esta muy capacitado,
cuenta con autoridad para manejar actividades y problemas, requiere reglas formales mínimas y poca supervisión directa.

Los factores de contingencia van a ser los que determinen que tipo de diseño organizacional conviene establecer. La
estructura va a depender de cuatro variables: 23
 Gomez, Valentin
- ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN: La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos.
Como los objetivos son una parte muy importante de la estrategia solo es lógico que la estrategia y la estructura
estén muy relacionadas.

- TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN: El tamaño de la organización afecta a la estructura, no es lo mismo las

grandes organizaciones que las pequeñas.

- TECNOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN: Hay un patrón entre la tecnología y la estructura que la divide en tres
categorías distintas: la producción de unidades, la producción masiva y la producción por procesos.

- INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO: Mientras mas sencillos y estables sea el entorno, los diseños mecanicistas
pueden resultar mas efectivos. En cambio, mientras a mayor incertidumbre, la organización necesita mas la
flexibilidad del diseño orgánico.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales. Estas tienden
a ser mecanicistas por naturaleza.
• ESTRUCTURA SIMPLE: es un diseño organizacional con una departamentalización baja, amplios tramos de control,
autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Las compañías que inician suelen utilizar este tipo de
estructura. La desventaja es que no es adecuada cuando la organización crece.

• ESTRUCTURA DIVISIONAL: Es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas.
Cada división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable
de su desempeño. La fortaleza es que se enfoca en resultados y la debilidad es la duplicación de actividades y recursos.
Aumenta los costos y reduce la eficiencia.

• ESTRUCTURA FUNCIONAL: Es un diseño organizacional que agrupa especialidades funcionales o relacionadas. La

fortaleza es el ahorro de costos derivados de la especialización. La desventaja es que los gerentes pierden de vista lo
que es mejor para la organización y que los especialistas funcionales tienen poco conocimiento de lo que las otras
unidades hacen.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORANEOS (MODERNOS)

Los gerentes descubrieron que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual, cada vez
mas dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras, es decir necesitan
ser más orgánicas.
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 Gomez, Valentin
- ESTRUCTURA DE EQUIPO: Es un tipo en el que toda la organización esta formada por grupos o equipos de trabajo.
Las ventajas son que los empleados están mas involucrados y tienen más autoridad. La desventaja es que no hay
una cadena de mando clara. En organizaciones grandes complementa una estructura funcional o divisional.

- ESTRUCTURA MATRICIAL Y DE PROYECTOS: La estructura matricial es aquella en que los especialistas de los
distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyectos. Se crea
una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente de área funcional y el gerente
de proyecto, quienes comparten autoridad.
La estructura de proyectos consiste en que los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una
estructura matricial, no tiene departamentos formales donde los empleados regresen cuando terminen un
proyecto.
Las ventajas de ambas estructuras son el diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno y la
toma de decisiones rápida. La desventaja es la complejidad para asignar personas a los proyectos

- ESTRUCTURA SIN LIMITES: Es una estructura que no esta definida o restringida por limites artificiales horizontales,
verticales o externos. Los limites internos son impuestos por la especialización del trabajo y la
departamentalización, los verticales separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales. Y los
externos son limites que separan la organización de sus clientes proveedores y otras partes interesadas. Se pueden
usar diseños virtuales o de red.
La organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que con
contratados contemporáneamente según las necesidades de proyecto.
La organización de red consiste en una empresa que utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas
actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios
de producto o procesos de trabajo.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Es la combinación en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalización funcional y de proyectos
o productos.
Los problemas mas frecuentes en este tipo de organización son:
- Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, dado que ambos grupos deben competir
entre sí por la obtención de recursos limitados.
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 Gomez, Valentin
- Los conflictos, ambigüedad y sobrecarga de funciones provocan tensiones entre los administradores funcionales y
de proyectos y en los miembros de su equipo.
- El desequilibrio de autoridad y poder o la influencia horizontal y vertical de los administradores funcionales y de
proyectos.
- Ante potenciales conflictos, los administradores pueden para protegerse contra atribuciones de culpabilidad,
registrar todo por escrito lo que eleva los costos administrativos.
- Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.

Hay ciertas sugerencias para la eficacia de la administración matricial:

- Definir los objetivos del proyecto o tarea.
- Precisar las funciones, autoridad, y responsabilidad de administradores y miembros del equipo.
- Tomar las medidas necesarias para bajar el rango en el conocimiento e información.
- Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de proyectos.
- Seleccionar un administrador experimentado para el proyecto.
- Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo.
- Establecer controles de costos, tiempos y calidad que detecten el incumplimiento de la organización como del
equipo.
- Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos.

FORMALIZACION
Pfiffner y Sherwood definen a la formalización como “lo que ha sido puesto por escrito y confirmado por los que establecen
la política de la organización”.
Según Mintzberg, las organizaciones pueden llevar este proceso de diferentes maneras y una de las formas es mediante la
publicación de distintos manuales internos de la organización y diagramas.
Los MANUALES son herramientas que utilizan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas
y operativas. Son una fuente de comunicación dentro de la organización.
Pueden caracterizarse como un cuerpo sistemático en donde están descriptas las actividades que deben desarrollar los
integrantes, asi como los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas.
Las ventajas son:
- Resume todas las funciones y procedimientos
- Determina las responsabilidades por área y nivel
- Sirve como elemento de evaluación y o control
- Eficiencia con respecto al tiempo. Sistematización

Las desventajas son:

- Costo de redacción y confección
- Difícil establecer el nivel óptimo de detalle
- Exige permanente actualización
- No tiene en cuenta la organización informal

TIPOS DE MANUALES:
- De organización
- De políticas
- De normas y procedimientos
- De funciones
- Del empleado
- Para especialistas 26
- De propósitos múltiples
 Gomez, Valentin

OTRAS FORMAS DE FORMALIZACION:

• CAPACITACION: El proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.
• ADOCTRINAMIENTO: El proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.
• ENTRENAMIENTO: El proceso por el cual se prepara al empleado para la practica de una actividad especifica.

LINEA Y STAFF
Una de las concepciones más comunes acerca de línea y staff es que las funciones de línea son las que tienen un impacto
directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa mientras que las de staff son aquellas a que el personal de línea
trabaje con mayor eficacia en favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visión, clasifican a
producción y a ventas como funciones de línea. Y a compras, personal, contabilidad, etc como funciones de staff.

ORGANIGRAMA
Es una representación grafica simplificada, total o parcial de la estructura de una organización, en términos de unidades,
departamentos, sectores o puestos de trabajo, y de las relaciones entre ellos. Tiene como fin brindar información de su
composición y también sirve como medio de análisis estructural y funcional.
Forma parte del manual de la organización y las principales ventajas de su uso son que permite visualizar en forma fácil y
rápida la estructura organizacional y relaciones de autoridad-dependencia. Mientras que la desventaja es que no se puede
representar la estructura informal y otra situación que no este definida con claridad. Si se dibujaran diferentes líneas de
relaciones informales, el organigrama seria demasiado complejo y perdería su utilidad.

COMO MEDIO DE INFORMACION:

- Define las áreas de acción de cada integrante
- Sirve como medio de inducción al personal
- Brinda una idea general de la composición de la organización
- Identifica relaciones de autoridad de línea y staff
- Sirve como herramienta para capacitar al personal
- Se pueden identificar departamentos, sectores, áreas, etc.

COMO MEDIO DE ANALISIS ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL:

- Brinda una visión global de la organización
- Permite establecer comparaciones estructurales
- Permite analizar la estructura actual y proyectar cambios estructurales
- Pone de manifiesto fallas y/o debilidades de la estructura

TIPOS DE ORGANIGRAMA:
- TRIANGULAR: Se representa la estructura de la organización como una pirámide vista de costado. Existen distintos
tipos. La pirámide vertical, la pirámide horizontal, radial, en estándares, en lambda, en cadena
- CIRCULARES: De circulo y semicircular.

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 Gomez, Valentin

EL MAS UTILIZADO POR LAS ORGANIZACIONES ES EL ORGANIGRAMA PIRAMIDAL VERTICAL QUE RIGE BAJO LAS
NORMAS IRAM

Consideraciones para tener en cuenta en la confección de organigramas piramidal vertical (IRAM actual):
Convenciones más usuales:
- La dirección se dibuja en la parte superior
- Los niveles de igual jerarquía se ubican a igual altura
- Tamaño uniforme de los rectángulos
- En cada rectángulo se describe función o cargo
- Las líneas de autoridad-dependencia se dibujan en forma horizontal y vertical. No se utilizan líneas oblicuas.
- Las relaciones de autoridad secundaria se dibujan con línea puntuada.

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos:
- La división de trabajo entre varias tareas a desempeñar.
- La coordinación de estas tareas para consumar la actividad.

La estructura de una organización puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre
diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas

CINCO MECANISMOS BASICOS DE COORDINACION

Existen cinco mecanismos coordinadores, los cuales deben ser considerados los elementos básicos de la estructura.
• AJUSTE MUTUO: Logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. El control del
trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan y es naturalmente usado en las organizaciones más simples

• SUPERVISION DIRECTA: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras,
emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Una persona va a ser encargada de coordinar a varias
y ya no será tan utilizado en organizaciones simples.

• ESTANDARIZACION DE PROCESOS DE TRABAJO: La coordinación se logra antes de comenzar el trabajo. Los contenidos
de trabajo van a estar especificados o programados.

• ESTANDARIZACION DE PRODUCCIONES DE TRABAJO: La coordinación se logra antes de comenzar el trabajo. Los

resultados de trabajo van a estar especificados.

• ESTANDARIZACION DE DESTREZA DE TRABAJO: La coordinación se logra antes de comenzar el trabajo. Va a estar

especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo y el trabajador es capacitado antes de
entrar a la organización.
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 Gomez, Valentin

CINCO PARTES BASICAS DE LA ORGANIZACION

• NUCLEO OPERATIVO: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la
producción de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: aseguran los insumos para
la producción, transforman los insumos en producción, distribuyen las producciones y prevén apoyo directo a las
funciones de entrada transformación y producción.

• LINEA MEDIA: Abarca la cadena de gerentes desde los altos gerentes hasta los supervisores de contacto. Es una
jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. En este se abarca el método coordinador de
la supervisión directa, es decir que el gerente de línea media recoge información retroalimentada en el desempeño de
su propia unidad y pasa una parte a los gerentes por encima de él. Generalmente se lo identifica con el nivel
administrativo.

• CUMBRE ESTRATEGICA: En el otro extremo de la organización esta la cumbre estratégica, aquí se encuentran aquellas
personas encargadas de la responsabilidad general de la organización. Está encargada de asegurar que la organización
cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellas que la controlan o que de
otra forma tengan poder sobre la organización. La conforman directores, presidentes, o la alta gerencia. Definen la
misión y la visión de la organización y son responsables por su logro.

• TECNOESTRUCTURA: En esta encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros.
Estos están por fuera de la jerarquía de autoridad de línea y pueden encontrarse en cualquier nivel. Hay tres tipos de
analistas; los encargados del control (estandarizan procesos de trabajo), los encargados de planeamiento y control
(estandarizan producciones de trabajo) y los analistas de personal (estandarizan destrezas).

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 Gomez, Valentin
• STAFF DE APOYO: Son los encargados de suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente operacional. La
diferencia con la tecnoestructura es que esta no se ocupa de la estandarización. Le suministran servicios específicos,
pero funcionan independientes del núcleo operativo principal. Pueden ser encontradas en varios niveles de jerarquía.
Por ejemplo, puede ser desde una cafetería hasta un departamento de consejo legal.

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Gomez, Valentin
UNIDAD 5

EL PROCESO DE INFLUENCIA

Las decisiones -y consecuentemente los planes- son transformadas en acciones a través del proceso de influencia.
Existen diversas formas de influencia:

- Persuasión
- Sugerencia
- Convencimiento
- Amistad
- Liderazgo
- Conducción
- Poder
- Convicciones compartidas
- Autoridad

La autoridad es la que distingue especialmente el comportamiento de los individuos que componen la organización.
La autoridad es poder institucionalizado, constituye el poder de tomar decisiones que guíen las acciones de los otros.

En efecto, para que exista influencia deben darse dos condiciones básicas: que haya predisposición de aceptarla por
parte de quienes son objeto de ella y la posibilidad de que las instrucciones inherentes a la decisión puedan serles
comunicadas.

La aceptación depende y tiene origen de la identificación y el poder. La primera es función de los valores que tienen
los individuos o grupos que conforman la organización y la segunda, de los recursos de que disponen para imponerlos.

LA ACEPTACION
La característica mas sorprendente del papel de subordinado es que establece un área de aceptación en el
comportamiento, dentro de la cual esta dispuesto a aceptar las decisiones que su superior ha tomado por el. Esta
aceptación tiene su origen en dos variables: la identificación y el poder.

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 Gomez, Valentin
La identificación los individuos y grupos aportan a la organización sus propias escalas de valores. La aceptación se da
por la identidad entre los objetivos de la organización y los fines o convicciones de sus miembros y/o entre los
miembros entre sí.

El poder es la otra variable de la aceptación, que deriva del control sobre los recursos que para los otros tienen valor.
La disposición de estos condiciona la conducta debido a la retribución que lleva implícita su transferencia. En ello radica
el poder relativo que ciertos individuos ejercen sobre otros basados en estimulos o recompensas y sanciones que la
posesión de recursos valiosos les permite otorgar o imponer.

Las cinco bases del poder son:

- Poder para recompensar: recompensar a otros por cumplir las indicaciones (Riqueza)
- Poder coercitivo: castigar a otros por no cumplir las indicaciones (Fuerza)
- Poder legitimo: reconocer que otros tienen el derecho a ejercer un mandato sobre otros (Autoridad)
- Poder experto: una persona acepta las indicaciones de otro por su conocimiento y experiencia sobre el tema
(Conocimiento)
- Poder de referencia: una persona acepta las órdenes del líder porque confía en el o acepta su palabra como
un dogma (Liderazgo)

CONTROL
Las organizaciones tienen jerarquía y procedimientos formales que los empleados deben de observar. Por ejemplo
cuando se solicita que los empleados comuniquen cualquier inconformidad con su gerente o que sigan la descripción
de su puesto se está usando la comunicación para controlar. La información informal también controla el
comportamiento. Cuando un grupo de trabajo se burla de uno de los miembros porque trabaja demasiado y de esta
manera ignora las normas, esas personas están controlando de manera informal el comportamiento de ese empleado.

COMUNICACION

La comunicación es la transferencia y la comprensión de significados. La comunicación perfecta, si existiera, ocurriría

si la persona recibiera y entendiera un pensamiento o idea exactamente como lo previo el emisor.

La buena comunicación a menudo se define de manera errónea por parte del comunicador como el consentimiento
del mensaje y no la comprensión clara del mismo.

La comunicación puede ser interpersonal (entre 2 o mas personas) o organizacional (patrones, redes y sistemas).

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN:
- Control (formal/informal)
- Motivación (metas, mejorar)
- Información (decisiones)
- Expresión emocional (interacción social)

PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

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 Gomez, Valentin
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

- Emisor: es el que envía el mensaje

- Receptor: es quien recibe el mensaje
- Mensaje: el significado deseado del emisor.
- Codificación: mensaje en una forma simbólica.
- Canal: medio por el cual se envía el mensaje
- Decodificación: traducción que el receptor hace.
- Retroalimentación: es la forma de chequear que el receptor haya entendido que el mensaje normalmente
este se realiza mediante la pregunta.
- Ruido: alteración. Es cualquier interferencia ocurrida durante el envió del mensaje. Cualquier cosa que
interfiera en la comprensión puede ser un ruido.

METODOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

- Cara a cara
- Telefónica
- Reuniones en grupo
- Presentaciones formales
- Correo postal
- Fax
- Publicaciones y boletines
- Correo electrónico
- Teleconferencias y videoconferencias

EVALUACION DE LOS METODOS DE COMUNICACIÓN

• Retroalimentación: ¿Que tan rápidamente puede el receptor responder el mensaje?
• Capacidad de complejidad: ¿Puede en método procesar mensajes complejos de forma efectiva?
• Potencial de amplitud: ¿Cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir con este método?
• Confidencialidad: ¿Pueden los comunicadores razonablemente seguros de que sus mensajes los recibirán
son las personas a las que están dirigidos?
• Facilidad de codificación: ¿Pueden los emisores. Utilizar este canal fácil y rápidamente
• Facilidad de decodificación: ¿Pueden los receptores decodificar mensajes?
• Limitación en tiempo y espacio: ¿Emisores y receptores necesitan comunicarse al mismo tiempo y el mismo
espacio?
• costo: ¿Cuánto cuesta utilizar este método?
• Calidez interpersonal: ¿Que tan bien expresa este método la calidez interpersonal
• Formalidad: ¿Este método cuenta con la cantidad requerida de formalidad?
• Capacidad de detección: ¿Este método permite buscar o detectar fácilmente el mensaje para obtener la
información importante?
• Tiempo de consumo: ¿El emisor o el receptor tienen el máximo control sobre el mensaje

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 Gomez, Valentin
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
- Filtrado: manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más favorable.
- Emociones: la forma de sentir del receptor al momento de recibir un mensaje.
- Sobrecarga de información: situación en la cual la información excede la capacidad de procesamiento de una
persona.
- Lenguaje: al tener cada área un lenguaje propio al hacer una reunión de equipo con personas de otras áreas
puede dificultar la comunicación.
- Cultura nacional: cada país influye en las ramas de la comunicación por razones tecnológicas, culturales etc.
- Actitud defensiva: una persona siente que la otra lo va a atacar y con ello ya se entorpece la comunicación.

FORMAS DE SUPERARLA

- Filtrado: manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más favorable.

- Emociones: la forma de sentir del receptor al momento de recibir un mensaje.
- Sobrecarga de información: situación en la cual la información excede la capacidad de procesamiento de una
persona.
- Lenguaje: al tener cada área un lenguaje propio al hacer una reunión de equipo con personas de otras áreas
puede dificultar la comunicación.
- Cultura nacional: cada país influye en las ramas de la comunicación por razones tecnológicas, culturales etc.
- Actitud defensiva: una persona siente que la otra lo va a atacar y con ello ya se entorpece la comunicación.

QUE ES LA MOTIVACION

Es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro
de una meta (Robbins).
Proceso mediante el cual el gerente intenta que sus empleados trabajen con empeño, en forma sostenida, hacia el
cumplimiento de los fines propuestos por la empresa.

ENERGIA DIRECCION PERSEVERANCIA

TEORIAS DE LA MOTIACION
LA TEORIA DE MASLOW

El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas básicas y al principio su comportamiento gira en torno
a su satisfacción. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de
necesidades más elevadas.

Las necesidades de orden jerárquico mas alto no se pueden satisfacer a menos que se hubiesen satisfecho las
necesidades de orden jerárquico inferior.

Una necesidad satisfecha por completo, no origina ningún comportamiento. Si queremos motivar a alguien, debemos
averiguar en que nivel de la jerarquía se encuentra.

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 Gomez, Valentin

• NECESIDADES DE AUTOREALIZACION: Realización de nuestro máximo potencial, utilización plena de los talentos
individuales, etc.

• NECESIDADES DE ESTIMA: (internos) ego, respeto por si mismo y (externos) atención, reconocimiento,
reputación. Implican sentirse valorado, estimado, contar con prestigio, etc.

• NECESIDADES SOCIALES: aceptación, afecto, amistad, pertenencia a grupos, ya que no puede vivir aislado.

• NECESIDADES DE SEGURIDAD: protección contra el peligro o las privaciones, perdida de trabajo, daño físico, y
otras amenazas.

• NECESIDADES FISIOLOGICAS: aire, comida, reposo, abrigo, y otros requerimientos físicos. Son las más básicas de
subsistencia.

TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR:

Teoría X: suposición según la cual a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, tratan de evadir la
responsabilidad y es necesario obligarlos a trabajar (negativa - pesimista).

1) No le gusta el trabajo y trata de evitarlo

2) Debe ser controlado y castigado para que alcance las metas
3) Elude la responsabilidad y requiere una supervisión directa y formal
4) Nuestra poca ambición y prefiere ser dirigido

Teoría Y: suposición según la cual los empleados son creativos, desean asumir responsabilidades y son capaces de
dirigirse por sí mismos (positiva – optimista).

1) Considera el trabajo como algo natural

2) Se autocontrola y autodirige, está comprometido con los objetivos
3) Acepta y busca la responsabilidad
4) Tienen capacidad para tomar decisiones, para la creatividad y la innovación

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Gomez, Valentin

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND:

- Necesidad de logro: motivación por sobresalir, destacarse y esforzarse por lograr el éxito
- Necesidad de poder: grado de control que la persona tiene sobre su situación
- Necesidad de afiliación: es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los
demás,necesidad de cuidar las relaciones personales

El líder más efectivo es aquel que elige el mejor estilo según la situación que le toca enfrentar.

LIDERAZGO:
El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a los demás, para que trabajen entusiastamente a favor del
cumplimiento de objetivos. Es un factor decisivo ya que contribuye a que los individuos o grupos identifiquen sus
metas y después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. En el liderazgo se destacan
tres aspectos importantes: influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento de objetivos.

El liderazgo supone tres elementos:

- El líder, caracterizados por sus rasgos y su comportamiento.

- Los liderados, sin seguidores no hay líder
- La situación o problema en el que el líder debe actuar. La conducta de la líder varía según la contingencia
que letoca enfrentar.

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Gomez, Valentin

UNIDAD 6

QUE ES EL CONTROL
El control puede definirse como el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de que se realicen
de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones significativas.
Hay varios tipos de enfoque de control:
- CONTROL DE MERCADO: Aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia de precios y la
participación relativa de mercado, para establecer los estándares que serán utilizados dentro del sistema.

- CONTROL BUROCRATICO: Pone énfasis en la autoridad organizacional. Se basa en mecanismos administrativos y

jerárquicos tales como: reglas, reglamentos, procedimientos, políticas, estandarización de actividades, etc, a fin
de asegurarse de que los comportamientos de los empleados sean apropiados y cumplan con los estándares de
rendimiento.

- CONTROL DEL CLAN: Regulan el comportamiento del empleado por medio de los valores compartidos, normas,
tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.

EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control consiste en tres pasos separados y diferentes: la medición del rendimiento real, la comparación
del rendimiento real con un estándar y la acción administrativa para corregir las desviaciones o los estándares
inadecuados.

La medición del rendimiento real:

● Cómo se mide: con la observación personal, los informes estadísticos, los informes escritos y verbales.
● Qué es lo que se mide: ventas, satisfacción de los clientes.

La comparación del rendimiento real con uno estándar

● Se determina el grado de variación entre el rendimiento real y el estándar, Las desviaciones que exceden
dicho rango se consideran significativas y requieren la atención del gerente.

La acción administrativa (Para corregir las desviaciones o los estándares inadecuados) Los gerentes pueden elegir
entre tres cursos de acción posibles: 37
Gomez, Valentin

● No hacer nada
● Corregir el rendimiento real: El gerente que decida corregirlo deberá elegir…

La acción correctiva inmediata: (Corregir los problemas y lograr que el rendimiento se recupere inmediatamente)
● Básica: Se busca la causa de la desviación.
● Revisar los estándares: Requiere atención ya que tal vez la meta fue demasiado alta o baja

TIPOS DE CONTROL:
- CONTROL PREVENTIVO: intenta prevenir los problemas previstos, se realiza antes de la actividad en cuestión.
Esta dirigido hacia el futuro.
- CONTROL CONCURRENTE: se realiza al mismo tiempo que una actividad se esta desarrollando. Cuando el control
se aplica durante la realización del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas antes que estos se vuelvan
excesivamente costosos.
- CONTROL CORRECTIVO / POSTERIOR: Se basa en la retroalimentación. Dicho control se realiza después de que la
actividad ha llegado a su término. Corrige los problemas una vez producidos.

ESTRUCTURAS DE CONTROL (según el tipo de planeamiento)

• CONTROL POLITICO: Orientado a la toma de decisiones de planeamiento estratégico, no estructuradas, no
estables, no repetitivas y no programables. Trata de comprender y evaluar el comportamiento de las variables
externas y como ha respondido la organización frente a ellas. Se realiza en condiciones de incertidumbre, ya que
se tomarán acciones o medidas correctivas en función de las variaciones del entorno y de como este influye en el
logro de los objetivos organizacionales.

• CONTROL DE GESTION: Destinado a la toma de decisiones de planeamiento, no estructuradas, no estables, no

repetitivas y difícilmente programables. Se refiere a las variables internas y como estas son afectadas por las
externas. Es un control global debido a que comprende todos los aspectos administrativos de la organización.

• CONTROL OPERATIVO: Destinado a la toma de decisiones repetitivas y altamente programadas. El centro de

control operativo son las tareas u operaciones que se realizan en las distintas áreas de la organización. Este tipo
de control pertenece a los niveles de supervisión y operativo. Además, detecta los desvíos ocurridos e indica las
acciones que deben adoptarse, maneja datos de carácter interno y no monetario y especifica procedimientos y
reglas a aplicar. Las respuestas a las desviaciones ya están incluidas en el sistema. Es un tipo de control
concomitante con la ejecución de las operaciones, por lo tanto, es permanente.

INFORMACIÓN
LA “CALIDAD DE LA INFORMACIÓN” DE QUE DISPONE UN EJECUTIVO DETERMINA “LA CALIDAD DE SUS DECISIONES”
LAS ORGANIZACIONES SUELEN TENER SOBREABUNDANCIA DE DATOS Y ESCACEZ DE INFOR DATO: REPRESENTACIÓN
DE HECHOS CONCRETOS DE CARÁCTER AISLADO, QUE NO HAN SIDO ANALIZADOS
INFORMACIÓN: DATOS ANALIZADOS Y PROCESADOS QUE POSEEN UNA SIGNIFICACIÓN ESPECIAL PARA EL DECIDIDOR
(MIS) SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA:
Sistema que proporciona a la gerencia la información que necesita a intervalos periódicos. Puede ser manual o
computarizado. Debe suministrar datos (hechos escuetos que no han sido analizados) e información (datos que ya
han sido analizados y procesados). Se utilizan para que los gerentes puedan controlar con eficiencia y eficacia las
diversas áreas de la organización.

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Gomez, Valentin

Diseño de un MIS:
● 1. Analizar el sistema de decisiones: (las decisiones que toman los gerentes son el punto de partida)
● 2. Analizar los requisitos de información: (La necesidad de información varía según las áreas y el nivel
organizacional)
● 3. Consolida
r las decisiones: (Ubicar las decisiones que requieren información similar para evitar duplicaciones)
● 4. Diseñar el procesamiento de la información: (Desarrollar el sistema real con que se recolecta, almacena,
transmite y se recupera información

ETAPAS PARA SU IMPLEMENTACIÓN:

1. PRUEBA DEL SISTEMA ANTES DE INSTALARLO
2. CAPACITAR A LOS USUARIOS
3. AFRONTAR LAS RESISTENCIAS
4. INVOLUCRAR A LOS USUARIOS
5. VERIFICAR LA SEGURIDAD DEL SISTEMA
6. HACER REVISIONES PERIODICAS

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Gomez, Valentin

UNIDAD 7

ESCUELA CLÁSICA

Con esta escuela empieza la administración contemporánea. Sus aspectos básicos son:
• Analizar y normalizar los procesos productivos para aumentar la eficiencia y la
productividad.
• Responder a las necesidades de racionalización y eficiencia fabril que el contexto y las
organizaciones de esa época les requieren.
• Desarrollar técnicas y métodos que normalicen la producción y logran aumentos
efectivos en la productividad.

APORTES REALIZADOS POR TAYLOR

o Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace a
losantiguos métodos.
o Seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al obrero.
o Efectuar una distribución equitativa del trabajo y de la responsabilidad.
o Ayudar a los obreros para que todo sea realizado de acuerdo con los principios
científicos aplicables.
o Basó sus trabajos en supuestos formalistas y autoritarios.
o Centró su estudio en las relaciones hombre-máquina-producción, tratando de obtener
sumejor aprovechamiento: eficiencia productiva.

ASPECTOS REALIZADOS POR FAYOL

Desarrolla las bases de la teoría de la administración y dirección. Considera que

administrar es el ejercicio de gobernar un negocio, dándole importancia a la autoridad y a las
relaciones de comunicación (canales verticales: ascendente y descendente) entre los miembros
de la organización.
1) Concepción de administración: prever, organizar, dirigir, coordinar, controlar.
2) Definición de las funciones de una empresa: funciones técnicas, comerciales,financieras,
de seguridad, de contabilidad, administrativas.
3) Enunciación de los principios de la administración: división del trabajo, autoridad y
responsabilidad, disciplina, unidad de medida, unidad de dirección, unión del personal,
etc.

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Gomez, Valentin

ESCUELA NEOCLÁSICA

Se desarrolla entre la depresión económica y la segunda posguerra mundial. Se centró

en la dimensión, tratando de continuar con las ideas legadas por sus precursores.
▪ Escuela neoclásica de administración industrial, autores como Barnes, Maynard.
Pusieron su principal atención sobre la fábrica y los métodos y tiempos.
▪ Escuela neoclásica de dirección y administración general, responder a las necesidades
referidas a los problemas de dirección y de las empresas.

APORTES DE LOS NEOCLÁSICOS

Elementos de la administración

• Planificación
• Organización
• Formación del plantel
o Dirección
o Coordinación
o Rendición de cuenta
o Confección del puesto

Principios de la administración

• Unidad de mando y especialización: la especialización permite aumentar la eficiencia.

• Autoridad y responsabilidad: la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser
absoluta dentro de los términos definidos por el cargo.
• Autoridad de línea y estado mayor: autoridad de línea y staff.
• Alcance del control: limitar la cantidad de subordinados a cada superior para mejor
control.
• Modelo ACME: organigrama y manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

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Gomez, Valentin
MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER

Desarrolló un modelo social para conseguir la eficiencia y racionalidad, por lo tanto se basa
en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal y muy centralizada. Su modelo es formal, no
introduce variables sobre el comportamiento, ni considera al ser humano en su dimensión pesante-
actuante.
Este modelo representa la mayor posibilidad de lograr eficiencia administrativa encualquier
sistema económico. Considera al poder como la capacidad de hacer que otro acepte órdenes.
Legitimación es el nivel de aceptación de las órdenes por parte de un subordinado porque comparte
o está de acuerdo con el sistema de valores del supervisor que lo ordenó. Combinando ambos
conceptosobtiene el de autoridad, donde incluye un análisis con respecto alliderazgo:
▪ Tradicional, la aceptación de los súbditos se verifica por tradición.
▪ Carismática, aceptación de órdenes de un superior por influencia de su personalidad.
▪ Racional legal o burocrática, los súbditos aceptan un reglamento como lógico, seacepta al
sistema de poder porque proviene de una serie de normas legales.

MODELO DE RELACIONES HUMANAS

Supone que las personas desean sentirse útiles e importantes, pertenecer y ser reconocidas
como individuos. Estas necesidades son más importantes para motivar a las personas a trabajar que
el dinero.

ESCUELA DE PSICOLOGÍA

Mayor interés por el hombre en su trabajo. Se preocupa por la problemática del individuo
dentro del marco de la empresa analizando:
✓ Cómo perciben el entorno.
✓ Qué es lo que los motiva y por qué.
✓ Qué niveles de frustración y de conflictos los afecta.

APORTES

• Dirección por objeto, mezcla de motivación y de aprendizaje organizacional. Controla en

forma adulta y madura a sus individuos.
• Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.
• Análisis transaccional, estados primarios del ego: relativa al niño (actuar tal como se siente
sin ocultar y sin medir consecuencias); relativa al padre (actuar en función de cómo se le
enseñó actuar al individuo); se refiere al adulto (actuar en forma mediata).

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Gomez, Valentin

ESCUELA DE SOCIOLOGÍA

Se dedicaron a la estructura grupal y conducta, participación y estructura grupal y liderazgo y

estructura grupal.

ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

▪ Bernard, estudió relaciones entre los individuos y la organización y a la eficiencia e

identificación organizacional.
▪ Simon, autoridad, influencia, decisiones, equilibrio, eficiencia, etc.
▪ March y Cvert, investigaron el problema de los fines y objetivos de la organización en
cuanto a su formación, ajuste y modificación.
▪ Miller y Starr, contribuyeron a sentar las bases de la teoría de la decisión.

TEORÍA DE SISTEMAS

Considera a la organización como un conjunto de subunidades o subsistemas que resultan

interdependientes e interactúan entre sí. La organización es un sistema abierto porque interactúa
con el entorno, se ve influido por él e influye sobre él. Los elementos esenciales de una organización
son: sistema de comunicación entre individuos y grupos, motivación del deseo de servir, una meta
común que integre los esfuerzos de los miembros. Se destaca la importancia del comportamiento del
grupo de trabajo en el funcionamiento de una organización. Las organizaciones siempre buscan un
estado deequilibrio.

TEORÍA DE CONTINGENCIAS

Una organización es un sistema abierto que influye tanto como se ve influida por su entorno.
No existen principios universales de administración que puedan ser aplicados indistintamente a todas
las organizaciones. Cada organización es diferente y los administradores deberán identificar las
variables claves que influyen en ella o en el grupo de organizaciones, antes de aplicar una solución a
un problema en particular.

PRINCIPIOS DE FAYOL

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Gomez, Valentin
1. DIVISION DEL TRABAJO: Especialización de funciones y separación de poderes implican una mayor
eficiencia en el desempeño de una tarea.
2. AUTORIDAD: los gerentes tienen derecho a mandar, no hay autoridad sin responsabilidad.
3. DISCIPLINA: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernanla empresa.
4. UNIDAD DE DIRECCION: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
mismo gerente que use un solo plan
5. UNIDAD DE MANDO: cada empleado debe recibir instrucciones solamente de una persona.
6. SUBORDINACION DE INTERES INDIVIDUAL AL BIEN COMUN: en cualquier empresa el interésde los
empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7. REMUNERACION: la compensación por el trabajo debe ser equitativa, debe satisfacer tanto al personal y
ala empresa. Homo economicus
8. CENTRALIZACION: Fayol decía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final y de el parten
las ordenes qu8e mueven toda la organización
9. JERARQUIA: la línea de autoridad es una organización (REPRESENTADA HOY
PORORGANIGRAMAS).
10. ORDEN: los materiales y las personas deben de estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado.
Limpieza es consecuencia del orden.
11. EQUIDAD: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos ya que esto genera
buena voluntad. Equidad es la suma de la benevolencia más justicia.
12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL: una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organización. El desplazamiento debe hacerse en el momento justo
13. INICIATIVA: debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando
aveces se cometan errores. Un jefe que sabe inspirar la iniciativa es mejor que otro que no sabe hacerlo.
14. ESPIRITU DE GRUPO: promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad y una
gran fuerza.

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