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MAYO 2015
HBR.ORG
REIMPRESIÓN R1505C

ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES

ceniza del líder

Arquitectos de decisiones
Estructurar el trabajo de su organización para fomentar
decisiones acertadas. por John Beshears y Francesca Gino

Este documento está autorizado para su uso únicamente por DAVID BENNETT (david@davidbennettcoach.com). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Comuníquese
con customerservice@harvardbusiness.org o al 800­988­0886 para obtener copias adicionales.
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ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES

DESTACAR
OBRA Millo, 2014
B.ART–Arte en Barriera
Turín, Italia

Estructurar el
trabajo de su organización
para fomentar
decisiones
acertadas. por
John Beshears y Francesca Gino

ceniza del líder

a
Arquitectos de decisiones

TODOS LOS EMPLEADOS, desde los directores ejecutivos hasta los

trabajadores de primera línea, cometen errores que se pueden prevenir:
subestimamos cuánto tiempo llevará terminar una tarea, pasamos por alto o
ignoramos información que revela una falla en nuestra planificación, o no
aprovechamos los beneficios de la empresa que están disponibles. nuestros
mejores intereses. Es extraordinariamente difícil reconfigurar el cerebro
humano para deshacer los patrones que conducen a tales errores. Pero hay
otro enfoque: alterar el entorno en el que se toman las decisiones para que
sea más probable que las personas tomen decisiones que conduzcan a buenos resultados.
Los líderes pueden hacerlo actuando como arquitectos. Basándonos en
nuestra extensa investigación en las industrias de consultoría, software,
entretenimiento, atención médica, farmacéutica, manufactura, banca,
comercio minorista y alimentos y en los principios básicos de la economía
AICILA

del comportamiento, hemos desarrollado un enfoque para estructurar el

trabajo para fomentar la buena toma de decisiones.

2 Harvard Business Review, mayo de 2015 COPYRIGHT © 2015 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
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ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES
Nuestro enfoque consta de cinco pasos básicos: (1) comprender
los errores sistemáticos que pueden ocurrir en la toma de decisiones,
(2) determinar si los problemas de comportamiento están en el
centro de las malas decisiones en cuestión, (3) identificar las causas
subyacentes específicas , (4) rediseñar el contexto de toma de
decisiones para mitigar los impactos negativos de los sesgos y la
motivación inadecuada, y (5) probar rigurosamente la solución. Este
proceso se puede aplicar a una amplia gama de problemas, desde
una alta rotación de empleados hasta plazos incumplidos y
decisiones estratégicas deficientes.
Hay dos causas
principales de una mala
toma de decisiones:
motivación
insuficiente y sesgos cognitivos.
Comprender cómo se toman las decisiones
Durante décadas, los investigadores y psicólogos de las decisiones
conductuales han sugerido que los seres humanos tienen dos
modos de procesar información y tomar decisiones. El primero, el
pensamiento del Sistema 1, es automático, instintivo y emocional.
Se basa en atajos mentales que generan respuestas intuitivas a los
problemas a medida que surgen. El segundo, el Sistema 2, es lento,
lógico y deliberado. (Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel
de economía, popularizó esta terminología en su libro Thinking, Fast
and Slow).
Cada uno de los dos modos de pensar tiene distintas ventajas
y desventajas. En muchos casos, el Sistema 1 asimila información
y llega a conclusiones correctas casi sin esfuerzo utilizando la
intuición y reglas generales.
Por supuesto, estos atajos pueden llevarnos por mal camino. Así
que confiamos en nuestro pensamiento metódico del Sistema 2
para decirnos cuando nuestra intuición está equivocada o nuestras
emociones han nublado nuestro juicio, y para corregir juicios rápidos
y deficientes. Sin embargo, con demasiada frecuencia permitimos
que nuestras intuiciones o emociones no sean controladas por el análisis y
4 Harvard Business Review, mayo de 2015
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deliberación, lo que resulta en malas decisiones. (Para ver cómo
ambos modos de pensar pueden causar problemas, consulte
“Supere sus propios prejuicios” en la página 64).
La dependencia excesiva del pensamiento del Sistema 1 tiene
otro efecto negativo: conduce a un seguimiento deficiente de los
planes, a pesar de las mejores intenciones y el deseo genuino de
las personas de lograr sus objetivos. Esto se debe a que el Sistema
1 tiende a centrarse en recompensas concretas e inmediatas,
distrayéndonos de las consecuencias abstractas y de largo plazo
de nuestras decisiones. Por ejemplo, los empleados saben que
deben ahorrar para la jubilación, pero rara vez se inscriben en sus
planes 401(k).
(Una encuesta realizada en 2014 por TIAA­CREF encontró que los
estadounidenses dedican más tiempo a elegir un televisor o el lugar
para una cena de cumpleaños que a configurar una cuenta de
jubilación).
No pretendemos sugerir que el Sistema 1 deba suprimirse por
completo para promover decisiones acertadas. Las reacciones
intuitivas del Sistema 1 sirven como aportes importantes en el
proceso de toma de decisiones.
Por ejemplo, si una oportunidad de inversión desencadena una
respuesta emocional temerosa, quien toma las decisiones debe
considerar cuidadosamente si la inversión es demasiado arriesgada.
Al utilizar el Sistema 2, la respuesta emocional debe sopesarse con
otros factores que el Sistema 1 puede subestimar, como el valor
estratégico a largo plazo de la inversión.
Involucrar al Sistema 2 requiere ejercer un esfuerzo cognitivo,
que es un recurso escaso; simplemente no hay suficiente para
gobernar todas las decisiones que debemos tomar. A medida que
se agota la energía cognitiva necesaria para ejercitar el Sistema 2,
pueden surgir problemas de sesgo y motivación inadecuada.
Define el problema
No todos los problemas empresariales deberían abordarse utilizando
herramientas de economía del comportamiento. Por eso, antes de
aplicarlos, los directivos deberían determinar si:
El comportamiento humano está en el centro del problema.
Ciertos problemas (por ejemplo, el agotamiento de los empleados)
pueden resolverse cambiando la forma en que las personas perciben
y responden a una situación. Otros son fundamentalmente de
naturaleza tecnológica; por ejemplo, la falta de conocimiento
científico necesario para crear un nuevo medicamento para tratar
una enfermedad. Es poco probable que esos problemas se
resuelvan aplicando herramientas de economía conductual a menos
que abordarlos implique cambiar el comportamiento humano (por
ejemplo, alentar a equipos de científicos a compartir sus
descubrimientos para desarrollar el fármaco).
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Idea en carta
EL PROBLEMA
Las personas a menudo toman malas
decisiones que no sirven a sus empleadores
ni a sus propios intereses, no porque sean
tontas sino por la forma en que está
conectado el cerebro humano: debido
a sesgos cognitivos. Esto ayuda a
explicar por qué las personas subestiman
el tiempo que llevará terminar los
proyectos, tienen demasiada confianza
en nuestra capacidad para implementar
estrategias, no eligen los beneficios
óptimos de salud o jubilación, etc.
LA SOLUCIÓN
En lugar de intentar reconfigurar
el cerebro humano, lo cual es difícil,
si no imposible, cambiar el
entorno en el que se toman las
decisiones para alentar a las personas
a tomar decisiones más sabias.
LOS PASOS
Comprender los tipos de errores
sistemáticos que comete la gente y los
factores que afectan la motivación;
definir el problema para determinar
si hay problemas de comportamiento en
juego; diagnosticar las causas subyacentes
específicas; diseñar una forma de
modificar el entorno para reducir o mitigar el
impacto negativo de los sesgos
cognitivos y la motivación insuficiente en las
decisiones; y probar rigurosamente la solución propuesta.

La gente actúa de manera contraria a sus propios intereses. La Para determinar qué está causando el comportamiento problemático,
mayoría de las herramientas de la economía del comportamiento las empresas deberían plantearse dos preguntas: en primer lugar, ¿el
guían suavemente a las personas hacia diferentes opciones. Serán problema se debe a que las personas no tomaron ninguna medida? Si
más eficaces en situaciones en las que alienten a las personas a es así, la causa es la falta de motivación.

pasar de opciones que son contrarias a sus intereses a aquellas que
están mejor alineadas con ellos.
El problema se puede definir de manera estricta.
A veces se requiere un cambio integral para sacudir una organización.
Pero en muchos casos, los problemas organizacionales complejos se
pueden dividir en partes más pequeñas y manejables.
En segundo lugar, ¿la gente está tomando medidas pero de una
manera que introduce errores sistemáticos en el proceso de toma de
decisiones? Si es así, el problema tiene sus raíces en sesgos
cognitivos. Estas categorías no son mutuamente excluyentes, pero
reconocer la distinción entre ellas es un punto de partida útil. (Consulte
la exposición “Sesgos comunes que afectan las decisiones
comerciales”).

Consideremos los esfuerzos de un gran minorista estadounidense
para controlar los costos de atención médica sin afectar negativamente
la salud de los empleados, que uno de nosotros (John) estudió en
colaboración con James Choi, David Laibson y Brigitte Madrian. La
empresa identificó una parte del problema: el alto costo de los
subsidios que pagaba por los medicamentos recetados de los
empleados. Al trabajar con el administrador del plan de medicamentos,
el minorista redujo aún más el problema y se centró en alentar a los
empleados a pasar de recoger sus recetas en las farmacias a recibirlas
por correo en sus hogares. Ese cambio ahorraría dinero tanto a la
empresa como a los empleados, porque las recetas pueden procesarse
de forma más económica en una instalación de distribución grande.
Debido a que los problemas de motivación y cognición a menudo
ocurren cuando el pensamiento del Sistema 2 no funciona, el siguiente
paso es determinar qué aspecto de la situación causó que el Sistema
1 sopesara incorrectamente las compensaciones entre las opciones
disponibles y qué impidió que el Sistema 2 participara. y corrigiendo
el error. El sentido común puede ser de gran ayuda para diagnosticar
las causas subyacentes. Ponte en el lugar de la persona que toma la
decisión (o que no toma una decisión) y pregúntate: "¿Qué haría en
esta situación y por qué?".
En el minorista que deseaba reducir los costos de atención

médica, la falta de motivación impedía que los empleados cambiaran

Las técnicas de economía del comportamiento fueron apropiadas
en este caso (más adelante describiremos cuáles utilizó el minorista)
porque el problema estaba estrechamente definido e involucraba a
los empleados que no actuaban en su propio interés: la recogida en la
farmacia era menos conveniente que la entrega a domicilio, más caro,
más riesgoso (la tasa de error al surtir recetas por correo es menor) e
hizo que los empleados fueran más propensos a fallas en su plan de
tratamiento.
Diagnóstico Causas subyacentes
Hay dos causas principales de una mala toma de decisiones:
motivación insuficiente y sesgos cognitivos. A
a la entrega de recetas a domicilio.
Cuando la gerencia les preguntó directamente sobre las ventajas y
desventajas de la entrega a domicilio, muchos expresaron su
preferencia; sin embargo, sólo el 6% de los empleados que tomaban
regularmente medicamentos de mantenimiento (como estatinas para
el colesterol alto) se animaron a inscribirse. La simple inercia les
impidió levantar el teléfono, inscribirse en línea o enviar un formulario
por correo.
Wipro BPO, una división de la empresa de subcontratación de
procesos empresariales Wipro, enfrentó un tipo diferente de problema
de motivación. Muchos de sus empleados estaban agotados y
renunciaban después de sólo unos meses en el trabajo. Para saber
por qué, uno de nosotros (Francesca),

Mayo de 2015 Harvard Business Review 5

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ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES
Junto con Daniel Cable y Bradley Staats, entrevistaron a los empleados
y observaron su comportamiento.
El problema residía en el proceso de incorporación de la división, que
se centraba en adoctrinar a los nuevos empleados en la cultura de la
empresa. La capacitación no logró construir un vínculo emocional entre
los nuevos empleados y la organización y les hizo ver la relación como
transaccional en lugar de personal.
Debido a que estaban desconectados y desmotivados, el estrés del
trabajo (tratar con clientes frustrados, los guiones rígidos que tenían
que usar, etc.) los afectó y los obligó a abandonar la empresa apenas
unos meses después de unirse.
Diseñar la solución
Una vez que han diagnosticado la fuente subyacente de un problema,
las empresas pueden comenzar a diseñar una solución.
En particular, los gerentes pueden utilizar la arquitectura de elección y
los empujones, conceptos introducidos por Richard Thaler y Cass
Sunstein en su libro de 2008 Nudge: Improving Decisions About Health,
Wealth, and Happiness. El objetivo de la arquitectura de elección es
mejorar las decisiones de las personas estructurando cuidadosamente
cómo se les presenta la información y las opciones. De esta manera,
las empresas pueden empujar a los empleados en una determinada
dirección sin quitarles la libertad de tomar decisiones por sí mismos.
Los responsables de las políticas públicas utilizan cada vez más
herramientas de arquitectura de elección para impulsar a las personas
a tomar mejores decisiones en cuestiones como el pago de impuestos,
los tratamientos médicos, la salud y el bienestar de los consumidores y
la mitigación del cambio climático. Y las empresas están empezando a
hacer lo mismo. Por ejemplo, Google implementó una arquitectura de
elección en sus cafeterías en un esfuerzo por lograr que los empleados
adoptaran hábitos alimentarios más saludables. Cuando los empleados
de Google toman un plato, encuentran un letrero que les informa que
las personas que usan platos más grandes tienden a comer más que
aquellos que usan platos más pequeños. Gracias a este sencillo
cambio, la proporción de personas que utilizan platos pequeños ha
aumentado en un 50%.
Los ajustes al entorno de elección pueden generar grandes mejoras
a bajo costo o incluso sin costo alguno. Incluyen simplemente variar el
orden en que se presentan las alternativas, alterar la redacción utilizada
para describirlas, ajustar el proceso mediante el cual se seleccionan y
elegir cuidadosamente los valores predeterminados.
He aquí un ejemplo clásico: durante muchos años, las empresas
estadounidenses ofrecieron planes de ahorro para la jubilación opcionales. similares en otras organizaciones.
Los empleados que no se registraron activamente no fueron
6 Harvard Business Review, mayo de 2015
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.. Más recientemente, las empresas han estado inscribiendo
automáticamente a sus empleados. Según este sistema de exclusión
voluntaria, los empleados aportan una fracción de cada cheque de
pago (digamos, 6%) al plan, a menos que elijan activamente lo contrario.
Una colección de estudios realizados por uno de nosotros (John), con
James Choi, David Laibson y Brigitte Madrian, encontró que, en
promedio, solo la mitad de los empleados de empresas con sistemas
opt­in se unen a su plan cuando ya están empleados en la empresa por
un año. La inscripción automática genera tasas de participación del
90% o más. Al cambiar el sistema predeterminado, las empresas no
alteraron el menú de opciones disponibles ni los incentivos financieros
para la inscripción.
Simplemente cambiaron las consecuencias de abstenerse de indicar
activamente las propias preferencias.
La arquitectura de elección es más eficaz para mejorar las
decisiones de los empleados que los enfoques ampliamente utilizados,
como educar a las personas u ofrecer incentivos monetarios (consulte
"Cuando los incentivos económicos fracasan",
HBR, marzo de 2009). La razón: esos métodos dependen de que los
individuos actúen en su propio interés, lo que la gente a menudo no
hace. También intentan cambiar fundamentalmente la forma en que los
empleados procesan la información y toman decisiones, lo cual es
difícil de lograr. Las siguientes palancas pueden ayudar a las empresas
a aprovechar el enorme potencial de la arquitectura de elección para
mejorar la toma de decisiones.
Sistema de disparo1. Las emociones y los prejuicios que acompañan
al pensamiento del Sistema 1 a menudo causan estragos, pero pueden
aprovecharse con fines productivos.
Los ejecutivos pueden activar el Sistema 1 de varias maneras:
Despierta emociones. Volvamos al ejemplo de Wipro BPO. En un
intento por reducir la alta rotación en sus centros de llamadas, la
organización, en colaboración con uno de nosotros (Francesca), Dan
Cable y Brad Staats, llevó a cabo un experimento destinado a fortalecer
la conexión emocional de los empleados con la organización. Dividió a
los nuevos empleados en dos grupos: en uno, se pidió a los empleados
el primer día de orientación que pensaran en sus puntos fuertes y cómo
podrían aplicarlos en sus nuevos puestos de trabajo. En el grupo de
control, a los empleados no se les dio la oportunidad de reflexionar
sobre sí mismos. El enfoque adoptado por Wipro BPO ayudó a los
nuevos empleados a sentir que podían ser ellos mismos en el trabajo.
El vínculo emocional resultante con la organización condujo no sólo a
una menor rotación de empleados sino también a un mayor desempeño
medido por la satisfacción del cliente. Hemos logrado resultados
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Sesgos comunes que
Afecta las decisiones comerciales
Los psicólogos y economistas del comportamiento han identificado
muchos sesgos cognitivos que perjudican nuestra capacidad para
evaluar objetivamente la información, formar juicios sólidos y
tomar decisiones efectivas. Aquí hay varios sesgos que pueden
ser particularmente problemáticos en contextos empresariales.
SESGOS ORIENTADOS A LA ACCIÓN
OPTIMISMO EXCESIVO Somos demasiado optimistas sobre el resultado de las acciones
planificadas. Sobreestimamos la probabilidad de eventos positivos y subestimamos la de los
negativos.
EXCESO DE CONFIANZA Sobreestimamos nuestro nivel de habilidades en relación con el
de los demás y, en consecuencia, nuestra capacidad para afectar resultados futuros. Nos
atribuimos el mérito de los resultados positivos del pasado sin reconocer el papel del azar.
SESGOS RELACIONADOS CON LA PERCEPCIÓN
Y JUZGAR ALTERNATIVAS
SESGO DE CONFIRMACIÓN Damos un valor adicional a la evidencia consistente con una
creencia favorecida y no suficiente a la evidencia que la contradice. No buscamos pruebas de
manera imparcial.
ANCLAJE Y AJUSTE INSUFICIENTE Arraigamos nuestras decisiones en un valor inicial y no
logramos ajustar suficientemente nuestro pensamiento lejos de ese valor.
PENSAMIENTO DE GRUPO Nos esforzamos por alcanzar el consenso a costa de una evaluación
realista de cursos de acción alternativos.
EGOCENTRISMO Nos centramos demasiado en nuestra propia perspectiva hasta el punto de que
no podemos imaginar cómo afectará a otros una política o estrategia.
Asumimos que todos tienen acceso a la misma información que nosotros.
SESGOS RELACIONADOS CON LA
ENMARCADO O ALTERNATIVAS
AVERSIÓN A LAS PÉRDIDAS Sentimos las pérdidas más intensamente que las ganancias
de la misma cantidad, lo que nos hace más reacios al riesgo de lo que recomendaría un
cálculo racional.
FALACIA DE LOS COSTOS HUNDIDOS Prestamos atención a los costos históricos que no
son recuperables cuando consideramos cursos de acción futuros.
ESCALADA DEL COMPROMISO Invertimos recursos adicionales en una propuesta
aparentemente perdedora debido al esfuerzo, dinero y tiempo ya invertidos.
SESGO DE CONTROLABILIDAD Creemos que podemos controlar los resultados más de lo que
realmente es el caso, lo que nos hace juzgar mal el riesgo de un curso de acción.
SESGOS DE ESTABILIDAD
SESGO DEL STATUS QUO Preferimos el status quo en ausencia de presión para
cambiarlo.
SESGO ACTUAL Valoramos mucho las recompensas inmediatas y subestimamos
las ganancias a largo plazo.
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Aprovechar los prejuicios. Los ejecutivos también pueden utilizar
los sesgos cognitivos a su favor. Por ejemplo, las investigaciones
muestran que las personas se sienten dos veces más mal por incurrir
en una pérdida que bien por recibir una ganancia de la misma cantidad
(un sesgo conocido como aversión a la pérdida) y que las personas
prestan especial atención a la información vívida y pasan por alto los
datos menos llamativos ( conocido como sesgo de viveza). El trabajo
realizado por el Behavioural Insights Team (BIT), una organización
creada para aplicar empujones para mejorar los servicios
gubernamentales, lo demuestra.
BIT colaboró con la Agencia de Licencias de Conductor y
Vehículos del Reino Unido para reducir el número de personas
que no pagan los impuestos sobre sus vehículos. Para
desencadenar el pensamiento del Sistema 1, se redactó una
nueva carta de notificación en un inglés sencillo que decía
“Pague sus impuestos o pierda su automóvil”, una desviación
del complejo lenguaje legal utilizado en la carta original. Para
hacer más personal la demanda, algunas cartas incluían una
foto del coche en cuestión. Solo las cartas reescritas y las que
tenían la foto aumentaron el número de personas que pagaron
sus impuestos en un 6% y un 20%, respectivamente.
Las organizaciones también pueden resaltar las
desventajas de no tomar medidas para motivar a los
empleados con desempeño débil. Por ejemplo, es bien sabido
que tener una cartera de nuevos talentos de ventas de alta
calidad es una forma eficaz de conseguir que los vendedores
con bajo rendimiento mejoren su desempeño. Este llamado
“efecto hombre en el banquillo” hace patente la posibilidad de
que pierdan sus empleos o sus bonificaciones, lo que los
motiva a trabajar más duro. Los estudios han encontrado que
los vendedores en distritos con un jugador de banco se
desempeñan aproximadamente un 5% mejor que aquellos en
distritos sin uno. A largo plazo, el aumento general de los
ingresos supera los costos asociados con la contratación de jugadores de banc
Simplifica el proceso. Los procesos organizacionales a menudo
implican pasos innecesarios que reducen la motivación o aumentan el
potencial de sesgos cognitivos.
Al simplificar los procesos, los ejecutivos pueden reducir esos
problemas. En un centro de atención médica en el que
trabajaba una de nosotras (Francesca), los médicos tenían
que usar diferentes sistemas de TI en todos los departamentos
para ingresar información del paciente, que luego se usaba
para tomar decisiones sobre la atención del paciente. El
hospital introdujo un sistema centralizado que permite a un
médico ver toda la información histórica y personal de un
paciente, independientemente del departamento que visitó el
paciente en el pasado. Como resultado, los médicos están
mucho más motivados para mantener la información
actualizada y utilizar el sistema.
Mayo de 2015 Harvard Business Review 7
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ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES
Activar el sistema2. Los ejecutivos tienen una variedad de
opciones que pueden utilizar para fomentar una mayor
deliberación y análisis en la toma de decisiones.
Utilice evaluaciones conjuntas, en lugar de separadas.
Evaluar las alternativas de decisión simultáneamente, en lugar de
secuencialmente, reduce el sesgo. Por ejemplo, un gerente que evalúa
candidatos para un puesto puede evitar hacer evaluaciones sesgadas
de su probable desempeño futuro comparándolos entre sí en lugar de
evaluarlos por separado. Esto se debe a que la evaluación conjunta
empuja a los empleadores a centrarse más en el desempeño pasado
de los empleados y menos en el género y los estereotipos implícitos,
como lo muestra la investigación de Iris Bohnet, Alexandra van Geen
y Max Bazerman. Los gerentes suelen utilizar evaluaciones conjuntas
en las decisiones iniciales de contratación, especialmente en los
niveles inferiores, pero rara vez aprovechan este enfoque al considerar
a los empleados para asignaciones laborales y ascensos. Puede
resultar útil en muchas situaciones, como elegir qué productos avanzar
en el proceso de desarrollo, evaluar alternativas de inversión y
establecer una dirección estratégica.
Crear espacios para la reflexión. Tomarse un tiempo de nuestros
días ocupados para pensar puede parecer costoso, pero es una forma
eficaz de involucrar al Sistema 2. Volvamos al ejemplo del minorista
que quería que sus empleados utilizaran la entrega a domicilio para
sus recetas médicas. La empresa les dijo a los empleados que para
aprovechar su beneficio de medicamentos recetados, tenían que elegir
activamente (por teléfono, web o correo) entre la entrega a domicilio y
la recogida en una farmacia. Al hacerlo, la empresa obligó a los
empleados a reflexionar y tomar una decisión. Cuando se introdujo el
programa de elección activa, el porcentaje de empleados que tomaban
medicamentos a largo plazo y optaron por la entrega a domicilio
aumentó más de seis veces. Esto generó un ahorro de
aproximadamente $1 millón, que se dividió aproximadamente en
partes iguales entre los empleados y el minorista.
Fomentar la reflexión también puede ayudar en la formación y el
desarrollo de los empleados. Uno de nosotros (Francesca) llevó a
cabo un experimento en un centro de llamadas de Bangalore con sus
colegas Giada Di Stefano, Brad Staats y Gary Pisano. Tres grupos de
empleados recibieron la misma formación técnica con un par de
diferencias clave. Los trabajadores de un grupo pasaron los últimos 15
minutos de ciertos días reflexionando (por escrito) sobre lo que habían
aprendido. Los empleados de otro grupo hicieron lo mismo y luego
dedicaron cinco minutos más a explicar sus notas a un compañero.
8 Harvard Business Review, mayo de 2015
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Cómo utilizar la elección
Arquitectura para
Mejorar las decisiones
Al tomar decisiones, la gente
confía demasiado en el instinto y
la emoción y muy poco en el
pensamiento lógico y deliberado. El
resultado son malas decisiones y malos resultados.
Los ejecutivos pueden mitigar
los efectos del sesgo y motivar
a los empleados y clientes a
tomar decisiones que redunden
en beneficio tanto de la organización
como de los individuos. Así es cómo.
aprendiz. Las personas del grupo de control simplemente siguieron
trabajando al final del día. En una prueba realizada después del
programa de formación, los empleados del primer y segundo grupo
obtuvieron un rendimiento un 22,8% y un 25% mejor, respectivamente,
que los del grupo de control, a pesar de haber pasado menos tiempo
trabajando. Descubrimos que la reflexión tenía un impacto igualmente
beneficioso en el desempeño laboral de los empleados.
Utilice indicaciones de planificación. Las personas a menudo
deciden actuar de una manera particular pero olvidan o no logran
cumplirla. Indicaciones sencillas pueden ayudar a los empleados a
cumplir el plan. En un estudio que uno de nosotros (John) realizó con
Katherine Milkman, James Choi, David Laibson y Brigitte Madrian,
enviamos cartas a los empleados de una empresa de servicios
públicos del Medio Oeste sobre las clínicas de vacunación contra la
gripe de la empresa, describiendo los beneficios de las vacunas contra
la gripe, así como los horarios y ubicaciones de las clínicas. Algunas
de las cartas incluían espacios en blanco para que los destinatarios
los completaran con la hora a la que irían a una clínica. El simple
hecho de pedirles que hicieran planes anotando una hora, aunque en
realidad no estaban programando una cita, hizo que se involucraran
brevemente con el Sistema 2, lo que aumentó el número de empleados
que recibieron las vacunas en un 13%.
Se puede utilizar una técnica similar para mejorar el rendimiento
del equipo. Muchos esfuerzos de equipo, particularmente aquellos
que no logran alcanzar los objetivos, terminan con la promesa de “hacerlo”.
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PASO 1 PASO 2 PASO 3 ETAPA 4 PASO 5

ENTENDER DIAGNÓSTICO EL
CÓMO LAS DECISIONES DEFINIR EL SUBYACENTE DISEÑAR EL PRUEBA EL
SON HECHOS PROBLEMA CAUSAS SOLUCIÓN SOLUCIÓN

Los seres humanos tenemos dos
modos de procesar
información y tomar decisiones:
El sistema 1 es automático,
instintivo y emocional.
El sistema 2 es lento, lógico y
deliberado.
Las herramientas de economía
del comportamiento son más
efectivas cuando:
El comportamiento humano está
en el centro del problema.
La gente no actúa en su propio
interés.
El problema se puede
definir de manera estricta.
Para determinar si una mala
toma de decisiones es resultado
de una motivación insuficiente
o de sesgos cognitivos,
formule dos preguntas:
¿El problema se debe a que la
gente no ha tomado ninguna
medida?
¿La gente actúa, pero de una
manera que introduce errores
sistemáticos en el proceso de
toma de decisiones?
Utilice una de las tres palancas:
Desencadene el pensamiento del
Sistema 1 introduciendo cambios
que despierten emociones,
aprovechen los prejuicios o
simplifiquen los procesos.
Involucrar el pensamiento del
Sistema 2 mediante el uso de
evaluaciones conjuntas,
creando oportunidades para la
reflexión, aumentando la
responsabilidad e introduciendo
recordatorios e indicaciones de planificación.
Evite ambos sistemas
estableciendo valores
predeterminados e
incorporando ajustes automáticos.
Pruebe rigurosamente la
solución propuesta para
evitar errores costosos.
Identificar un resultado objetivo
que sea específico y
mensurable.
Identifique una variedad
de posibles soluciones y
luego concéntrese en una.
Introducir el cambio en
algunas áreas de la
organización (el “grupo
de tratamiento”) y no en
otras (el “grupo de
control”).

mejor la próxima vez”. Desgraciadamente, promesas tan vagas no impiden que la probabilidad de que estén atentos a eliminar los sesgos en su toma de

los equipos vuelvan a cometer los mismos errores. Un líder puede ayudar a los decisiones. Por ejemplo, un estudio de datos del gobierno federal sobre 708

equipos a cumplir sus resoluciones haciendo que los miembros creen mapas empresas del sector privado realizado por Alexandra Kalev y sus colegas encontró

claros para alcanzar sus objetivos que detallen el “cuándo” y el “cómo”. que los esfuerzos por reducir el sesgo a través de capacitación y evaluaciones

sobre diversidad eran las formas menos efectivas de aumentar la proporción de

mujeres en puestos gerenciales. Establecer una responsabilidad clara por la

Inspirar un pensamiento más amplio. Comúnmente abordamos los problemas diversidad (mediante la creación de comités de diversidad y puestos de personal,

preguntándonos: "¿Qué debo hacer?" Preguntar "¿Qué podría hacer?" nos ayuda por ejemplo) fue más eficaz y condujo a un aumento en el número de mujeres en

a reconocer alternativas a la elección que enfrentamos, reduciendo así el sesgo puestos directivos.

en la evaluación del problema y en la decisión final. Pero las empresas

generalmente no logran ampliar sus perspectivas de esta manera. En un análisis

de más de 160 decisiones tomadas por empresas a lo largo de los años, el

experto en administración Paul Nutt encontró que el 71% de ellas se habían Fomentar la consideración de pruebas que lo refuten. Cuando pensamos

formulado en términos de si una organización o una persona debía o no tomar un que un curso de acción particular es correcto, nuestra tendencia es interpretar

determinado curso de acción. Ese tipo de marco a menudo lleva a los tomadores que cualquier información disponible respalda ese pensamiento.

de decisiones a considerar sólo una alternativa: el curso de acción que se está

discutiendo. Un simple cambio de lenguaje—usar “podría” en lugar de “debería”— Esto se conoce como sesgo de confirmación. Además, una vez que invertimos

recursos en un curso de acción, tendemos a justificar esas inversiones continuando

por ese camino, incluso cuando nueva información sugiere que hacerlo no es

prudente, un fenómeno conocido como escalada del compromiso. En conjunto,

estos sesgos llevan a los tomadores de decisiones a descartar evidencia

nos ayuda a pensar más allá del blanco y negro y considerar los tonos de gris. contradictoria e ignorar la posibilidad de alternativas superiores. Las organizaciones

También nos permite considerar soluciones a dilemas éticos que van más allá de pueden resolver este problema fomentando activamente el pensamiento

seleccionar una opción sobre otra. contrafactual (preguntándose "¿Cómo se habrían desarrollado los

acontecimientos?").

Aumentar la rendición de cuentas. Aumenta la responsabilización de las

personas por sus juicios y acciones

Mayo de 2015 Harvard Business Review 9

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ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES
¿Habíamos tomado un curso de acción diferente?”) y asegurarnos
de que los empleados consideren evidencia que no lo confirme. En
situaciones en las que un grupo está tomando decisiones, el líder
podría asignar a un miembro para que haga las preguntas difíciles
y busque evidencia que revele fallas en el curso de acción planeado.
(Para obtener más detalles sobre cómo hacer esto de manera
efectiva, consulte "Hacer que los grupos tontos sean más
inteligentes"
HBR, noviembre de 2014.)
Alternativamente, el líder puede pedir a los jefes de función que
roten sus funciones para obtener una nueva perspectiva, como
suelen hacer los auditores de las firmas de contabilidad, los oficiales
de crédito de los bancos y los miembros de las juntas directivas
que forman parte de los comités. Las personas que están a cargo
de un dominio durante mucho tiempo tienden a intensificar
irracionalmente su compromiso con la forma establecida de hacer
las cosas; Es más probable que los recién llegados noten evidencia
de que sería más prudente tomar un curso de acción diferente.
Además, el conocimiento de que una rotación traerá un nuevo par
de ojos para examinar las decisiones pasadas alienta a las personas
a tomar decisiones más disciplinadas.
Utilice recordatorios. Los recordatorios son una forma eficaz
de involucrar al Sistema 2, ayudándonos a evitar los prejuicios que
surgen de depender demasiado del Sistema 1.
Los recordatorios también sirven para resaltar los objetivos que
queremos lograr (por ejemplo, terminar una presentación a tiempo),
aumentando así nuestra motivación. Uno de nosotros (Francesca)
y nuestros colegas colaboraron con una compañía de seguros de
automóviles para utilizar recordatorios para reducir la deshonestidad
de los clientes. Como parte del estudio, el
Preguntar “¿Qué podría
¿Sí?" en lugar de
"¿Qué debo hacer?"
nos ayuda a reconocer
alternativas a una
elección que enfrentamos.
10 Harvard Business Review, mayo de 2015
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La empresa envió a 13.488 clientes un formulario en el que se les
pedía que informaran cuántas millas habían recorrido ese año
según lo indicado en los odómetros de sus coches. Cuanto menor
sea el kilometraje declarado, menor será la prima del seguro, lo
que tentará a los clientes a declarar menos de cuánto han
conducido. A la mitad de los clientes se les pidió que firmaran una
declaración en la parte inferior del formulario indicando que estaban
diciendo la verdad. A la otra mitad se le pidió que firmara la misma
declaración en la parte superior del formulario. Los clientes que
firmaron en la parte superior informaron un promedio de 2,400
millas más que los que firmaron en la parte inferior, lo que sugiere
que la razón de la diferencia no fueron los hábitos de conducción
sino el recordatorio antes de completar el formulario de una meta
que les importa (ser honesto).
Consideremos otro ejemplo de cómo los recordatorios
desencadenan el pensamiento del Sistema 2. En su libro The
Checklist Manifesto, el cirujano y periodista Atul Gawande describe
cómo introdujo una lista de verificación quirúrgica en ocho hospitales
en 2008. Cirujanos, enfermeras y otro personal revisaban
sistemáticamente la lista de verificación antes de realizar cada
cirugía para recordar los pasos involucrados en el procedimiento.
Un estudio que midió la efectividad de la lista de verificación
encontró que la nueva práctica resultó en un 36% menos de
complicaciones graves y un 47% menos de muertes.
Evite ambos sistemas. El tercer enfoque que las organizaciones
pueden utilizar para evitar sesgos y falta de motivación es crear
procesos que automáticamente eludan el Sistema 1 y el Sistema 2.
Establezca el valor predeterminado. Cambiar la configuración
predeterminada de los procesos estándar (inscribir automáticamente
a los empleados en un plan de jubilación, por ejemplo) puede tener
un impacto poderoso en los resultados finales, especialmente
cuando las decisiones son complejas o difíciles. En Motorola, por
ejemplo, los empleados que han trabajado anteriormente en un
equipo de producto no pueden unirse a otro equipo que trabaje en
un producto similar. Esta regla se establece como predeterminada
y permite que los nuevos equipos desarrollen sus propias opiniones
sin verse afectados por otros equipos.
Incorpora ajustes automáticos. Otra forma eficaz de contrarrestar
los sesgos cognitivos es incorporar ajustes que tengan en cuenta
el pensamiento deficiente del Sistema 1 y del Sistema 2. Los
gerentes de Microsoft, por ejemplo, descubrieron que los
programadores subestiman enormemente el tiempo que les llevará
completar las tareas, un sesgo cognitivo común llamado falacia de
la planificación.
La solución de Microsoft: agregar tiempo de reserva a los proyectos.
Los gerentes examinaron datos históricos sobre retrasos en los
proyectos y elaboraron directrices. Cronogramas para actualizaciones
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PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800­988­0886 O 617­783­7500, O VISITE HBR.ORG

Pon a prueba tu pensamiento

por John Beshears, Shane Frederick y Francesca Gino

Para descubrir cuánto confía en cada modo de pensamiento

(el Sistema 1 intuitivo o el Sistema 2 más deliberado), a aplicaciones como Excel y Word, por ejemplo, reciben un buffer
pruebe esta prueba de reflexión cognitiva. equivalente al 30% de la programación. Para proyectos más
complejos, como sistemas operativos, los cronogramas obtienen un
margen de seguridad del 50 %.

1
Un bate y una pelota cuestan $1,10 en total.
El bate cuesta $1,00 más que la pelota. Cómo elegir la palanca adecuada
¿Cuánto cuesta la pelota? Recomendamos que las empresas primero consideren omitir ambos
sistemas para que el resultado deseado se implemente

2
automáticamente. Como esta estrategia no requiere ningún esfuerzo
Si cinco máquinas tardan cinco minutos en
por parte de quienes toman las decisiones, es la forma más poderosa
fabricar cinco aparatos, ¿cuánto tiempo tardarían 100 de influir en los resultados.
máquinas en fabricar 100 aparatos? Sin embargo, por muchas razones, este enfoque puede no ser
factible o deseable. Puede resultar imposible o prohibitivamente

3
costoso automatizar el proceso en cuestión. Las personas objetivo
En un estanque hay una zona de nenúfares.
pueden resentirse de que se tome la decisión por ellos. O bien, un
Cada día, el parche duplica su tamaño.
enfoque de “talla única” puede resultar inapropiado.
Si el parche tarda 48 días en cubrir todo el
estanque, ¿cuánto tiempo tardaría el parche en Consideremos el caso de un banco que debe decidir si renueva
cubrir la mitad del estanque? los préstamos a las pequeñas empresas. Podría automatizar la

decisión de renovación utilizando información de los balances y flujos

de efectivo de las empresas.
Si cometiste errores en esta prueba, probablemente usaste el Sistema 1
Sin embargo, el banco puede tomar mejores decisiones crediticias si
pensando en lugar del Sistema 2. E incluso si resolviste todos los problemas
los funcionarios de crédito familiarizados con las empresas tienen
correctamente, es muy probable que el Sistema 1 coqueteara contigo...
discreción sobre si renovar los préstamos. Incluso si dos negocios
tentándote con respuestas seductoras que el Sistema 2 consideró pero rechazó.
parecen idénticos en los sistemas informáticos del banco, los oficiales
de crédito pueden estar conscientes de otros factores (por ejemplo,
1. RESPUESTA CORRECTA cinco centavos cambios en el equipo administrativo) que hacen que uno tenga un
La respuesta intuitiva es suponer que el bate cuesta $1,00 y la pelota cuesta 10 riesgo mayor que el otro. Por supuesto, dar discreción a los agentes
centavos. Pero si activas el Sistema 2 e haces los cálculos, verás que esto no
de crédito introduce sesgos en el proceso de toma de decisiones, un
puede ser cierto. Hay una diferencia de dólares entre los dos, por lo que el único
costo potencial que debe sopesarse.
conjunto de precios que cumple con todos los requisitos del problema es $1,05
por el bate y $0,05 por la pelota.
Si pasar por alto ambos sistemas no es una opción, las empresas
2. RESPUESTA CORRECTA cinco minutos
Es fácil equivocarse, porque nuestras mentes captan espontáneamente un patrón deben elegir si activan el Sistema 1 o habilitan el Sistema 2. El

que es engañoso: suponemos que si cinco máquinas fabrican cinco aparatos
en cinco minutos (5­5­5), por analogía, 100 máquinas fabricarían 100 aparatos en
cinco minutos (5­5­5). 100 minutos (100­100­100). Pero si estás usando el
Sistema 2, verás que cada máquina tarda cinco minutos en crear un widget.
Piénselo de esta manera: si a nueve mujeres les toma nueve meses dar a luz
nueve bebés, ¿cuánto tiempo les tomaría a 100 mujeres dar a luz a 100 bebés?
3. RESPUESTA CORRECTA 47 días
Si llegaste a la conclusión de que la mitad del estanque se cubriría en la mitad
del tiempo (48 ÷ 2 = 24 días), no tomaste en cuenta el crecimiento
exponencial, un tipo de razonamiento que requiere esfuerzo cognitivo (y, por
tanto, pensamiento del Sistema 2). ). La respuesta correcta es 47 días, porque
si el estanque está medio cubierto para entonces, si se duplica durante el día
siguiente (48.º), el estanque quedará completamente cubierto de nenúfares. Por
cierto, “un día” también es una respuesta correcta, aunque poco común. Los
nenúfares tardan un día en cubrir la segunda mitad del estanque. Si esa fue tu
respuesta, mereces crédito extra por tu creatividad.
NOTA ESTA PRUEBA FUE ADAPTADA DE “REFLEXIÓN COGNITIVA Y TOMA DE DECISIONES”
POR SHANE FREDERICK (REVISTA DE PERSPECTIVAS ECONÓMICAS, 2005).
enfoque deliberativo del Sistema 2 puede anular los errores causados
por el Sistema 1, pero el esfuerzo cognitivo es un recurso limitado.
Usarlo para una decisión significa que puede no estar disponible para
otras, y hay que tener en cuenta este coste. Por ejemplo, en un
estudio sobre los esfuerzos de recaudación de fondos realizado en
una universidad pública de EE. UU. por uno de nosotros (Francesca)
con Adam Grant, el desempeño de los recaudadores de fondos
mejoró significativamente cuando el director les agradeció por su
trabajo. Esta intervención fortaleció sus sentimientos de valor social
al activar el Sistema 1. Uno puede imaginar intervenciones que
involucrarían al Sistema 2; por ejemplo, pedir a los recaudadores de
fondos que se tomen más tiempo para prepararse para cada llamada
o aumentar su responsabilidad por los resultados. Sin embargo, tales
intervenciones podrían agotar su energía y recursos cognitivos,
disminuyendo su esfuerzo y perseverancia.

Mayo de 2015 Harvard Business Review 11

Este documento está autorizado para su uso únicamente por DAVID BENNETT (david@davidbennettcoach.com). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Comuníquese
con customerservice@harvardbusiness.org o al 800­988­0886 para obtener copias adicionales.
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ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800­988­0886 O 617­783­7500, O VISITE HBR.ORG
Es extremadamente difícil cambiar la forma en que
están conectados los cerebros de las personas. En lugar de
eso, cambie el entorno en el que las personas toman decisiones.
Pruebe la solución
El paso final es probar rigurosamente la solución propuesta para
determinar si logrará sus objetivos. Las pruebas pueden ayudar a los
gerentes a evitar errores costosos y brindar información que conduzca
a soluciones aún mejores. Las pruebas deben tener tres elementos
clave:
Identificar el resultado deseado. El resultado debe ser específico
y mensurable. En el caso del minorista que quería que sus empleados
usaran el hogar
"Tienes razón. Probablemente no sea una buena señal que nuestro departamento
sea el único que está garabateado en una nota adhesiva”.
12 Harvard Business Review, mayo de 2015
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entrega de recetas, lo tenía claro: aumentando el porcentaje de
empleados que se apuntaron a la entrega a domicilio.
Identifique posibles soluciones y céntrese en una.
Si modifica demasiadas cosas a la vez, será difícil determinar qué
parte de un cambio complejo produjo el efecto deseado. Para evitar
este problema, el minorista lanzó su programa de prescripción de
“elección activa” sin implementar otros cambios simultáneamente.
Introducir el cambio en algunas áreas de la organización (el
“grupo de tratamiento”) y no en otras (el “grupo de control”). Si es
posible, divida a los individuos, equipos u otras entidades al azar en
dos grupos. La aleatorización ayuda a garantizar que cualquier
diferencia en el resultado entre los dos grupos pueda atribuirse al
cambio. Cuando esta aleatorización simple no es factible por razones
de logística, ética, costo o tamaño de la muestra, se pueden emplear
técnicas analíticas más sofisticadas. (Para obtener una explicación
más detallada sobre cómo realizar experimentos empresariales
rigurosos, consulte “The Discipline of Business Experimentation”,
HBR, diciembre de 2014).
Los SESGOS INSIDIOSOS y la motivación insuficiente son a menudo
los principales impulsores de importantes problemas organizativos.
Pero es extremadamente difícil cambiar la forma en que está
conectado el cerebro de las personas. En lugar de eso, cambie el
entorno en el que las personas toman decisiones. Mediante algunos
ajustes simples, los ejecutivos pueden generar poderosos beneficios
para sus empleados y organizaciones.
HBR Reimpresión R1505C
John Beshears es profesor asistente en Harvard
Business School y facultad afiliada a Harvard
Grupo de conocimientos sobre el comportamiento de la
Escuela de Gobierno Kennedy. Francesca Gino es profesora
en HBS, una facultad afiliada al Behavioral Insights Group, y
autora de Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How
We Can Stick to the Plan (Harvard Business Review Press, 2013).
NL
LLEWD UC
AA J
Copresiden un programa de educación ejecutiva de HBS sobre la
aplicación de la economía del comportamiento a problemas organizacionales.