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Alimentos Chiper S.A (B)

El Proyecto “Chipesa”

A mediados de mayo del año 2000, el Sr. Horacio Valdés, gerente financiero
de la empresa Alimentos Chiper S.A., recibió en su oficina a Andrés Pujato, analista
Senior de proyectos de inversión incorporado en la empresa hacía dos meses, quien,
además, había terminado un MBA dos años atrás.

Andrés le presentó los números del proyecto “Chipesa”, que consistía en el

lanzamiento de un nuevo producto de la gama de aderezos, una combinación de
mayonesa y mostaza. Era el primer proyecto que debía analizar su equipo para el
lanzamiento de un nuevo producto.

El analista no estaba convencido de que los criterios que hoy regían dentro del
manual de procedimientos para evaluar proyectos fueran los adecuados. En éste se
determinaba que para incorporar los costos para el cálculo de un proyecto de inversión
se debían tener en cuenta sólo los ingresos y egresos diferenciales que generaba un
emprendimiento. Este método le parecía poco realista.

La industria de los aderezos

La industria de aderezos se comportaba, en los noventa, de una manera

bastante similar al resto de la industria alimenticia. La concentración en grandes
empresas multinacionales o grandes grupos locales era un hecho, y la tendencia
indicaba mayor concentración para los próximos años. Eran muy pocas las compañías
de origen familiar que aún permanecían en esa actividad.

Los aderezos tenían como destino dos grandes mercados: el consumidor final
vía minoristas (hipermercados y almacenes) y el mercado denominado intermedio
(hotelería, restaurantes, comedores escolares, etc.).

Este último, había crecido en forma gradual durante todo este tiempo. Sobre la
base de un buen sistema de distribución con entregas casi diarias y una alta calidad en
los productos elaborados, el mercado intermedio resultaba muy interesante por las
barreras de entrada que podían generarse. En el sector de restaurantes y bares, todos de
tipo familiar, la confianza en el proveedor era fundamental.

Caso de la División de Investigación del IAE, Pilar, Buenos Aires, Argentina. – Preparado por el Prof.
Guillermo Fraile con la colaboración de la asistente de investigación María Elina Gigaglia.
Impreso en ACES (IAE /Universidad Austral) Mariano Acosta s/n – Pilar (Derqui), Pcia. de Bs. As.
Prohibida la reproducción, total o parcial, sin previa autorización escrita del IAE.
ISBN: 950.893.313.5

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En este sector, Alimentos Chiper S.A. era la empresa líder y quería seguir
sosteniendo esa posición por medio de la innovación, la calidad y el servicio.

Historia de la compañía

Alimentos Chiper S.A. fue fundada en el año 1952 por Héctor Borgaz, un
inmigrante de origen español que había llegado a la Argentina a principios de la década
de los cuarenta. Comenzó sus actividades en Argentina proveyendo carne a los
restaurantes de la zona sur de Buenos Aires. La empresa fue creciendo y consolidando
el mercado en toda la ciudad y el Gran Buenos Aires. La innovación y la salida al
mercado de nuevos productos fue una característica constante de la compañía que llegó
a incorporarse en la organización como una cultura distintiva.

El hijo mayor de Héctor, Carlos, se hizo cargo, varios años después, de una
empresa consolidada y diversificada en una amplia gama de productos y servicios,
dedicándose a profesionalizar la empresa en toda su estructura.

Los accionistas principales de la compañía eran la familia Borgaz, con la

mayoría de acciones, y un fondo de inversión que se había asociado a fines del año
1998 para financiar el crecimiento. Este fondo estaba convencido de que el flujo de
fondos de la empresa crecería más que el promedio del mercado, por las oportunidades
de negocio que vislumbraban. Esto le exigía al management una gran capacidad de
sacar al mercado productos altamente rentables.

Desde sus orígenes, la compañía alcanzó altos niveles de facturación. El sector

cárnico fue la base del negocio desde su creación hasta mediados de los años setenta. La
expansión de la demanda de productos más elaborados que los bienes de primera
necesidad produjo la diversificación de sus actividades.

La compañía tenía en el año 2000 tres líneas de negocios bien diferenciadas:

carnes, aderezos y distribución. En los noventa, el sector cárnico (especialmente el de
las hamburguesas y los embutidos) tuvo un crecimiento estable y sostenido en los
niveles similares a los del PBI. En cambio, la producción de aderezos tuvo un
comportamiento más explosivo. Sus niveles de crecimiento fueron muy superiores a los
de la economía en su conjunto.

El sector distribución tenía una importancia económica muy considerable en la

contribución a los beneficios de la sociedad. No sólo distribuían sus productos, sino que
otras empresas contrataban sus servicios. La flota estaba integrada por una gran
cantidad de camiones, todos de una antigüedad promedio de tres años.

El centro geográfico de sus productos era Capital Federal y el Gran Buenos

Aires. Últimamente, se había planteado la posibilidad de extender esos servicios al
interior del país, especialmente a ciudades como Córdoba, Rosario y Mendoza en donde
se estaban desarrollando inversiones en hoteles y restaurantes.

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Situación actual de la empresa

La compañía, para asegurar sus márgenes de rentabilidad, debía crecer a un

ritmo del dos o tres por ciento anual por encima del mercado. Para eso, contaba con dos
estrategias, una era la expansión de sus bocas de expendio y la otra era el lanzamiento
de nuevos productos. A la dirección de la empresa le atraía más la segunda alternativa.

El aumento de bocas de expendio presentaba dos dificultades. Por un lado,

venderle a los supermercados no era una alternativa llamativa para Chiper. Sería entrar
en un sector que no conocían y la empresa necesitaba tener un poder de negociación
importante a la hora de pactar el precio con sus clientes. El supermercadismo en la
última década se convirtió en el actor principal de toda negociación. Era poco probable
obtener márgenes apreciables con un agente tan importante como eran los grandes
hipermercados. Aunque la compañía no quería mejorar rentabilidad a través de precios,
sino por medio del aumento en las ventas, consideraba que conseguir un buen precio
también era de gran importancia. Por otra parte, expandir las ventas en restaurantes y
hoteles dependía, en gran medida, de la inauguración de nuevos establecimientos. De
ahí que el lanzamiento de nuevos productos se presentaba como la opción más
recomendable.

A fines de 1998, Borgaz se asoció con un fondo de Inversión. El primero

mantuvo el control y la responsabilidad del management de la compañía. El fondo se
comprometió a financiar los nuevos proyectos de expansión. Era de un acuerdo tácito
que las inversiones debían realizarse en proyectos de buen crecimiento y que tuvieran
como mínimo una rentabilidad del 20%. No quería perder el liderazgo adquirido en
innovación.

La situación financiera era buena, las cobranzas estaban al día y no se habían

previsto importantes problemas en un futuro. La característica del negocio permitía una
cobranza casi al contado y la inversión en inventarios debía ser baja por los productos
perecederos que elaboraban, aunque aún no habían conseguido ajustarla a buenos
indicadores.

Condiciones generales del Proyecto

El sector de aderezos de Chiper tenía cuatro centros de beneficios: mayonesa,

mostaza, ketchup y salsas picantes variadas.

La dirección comercial, al ver que productos similares a “Chipesa” se

comercializaban en hipermercados, pensó que se podía ofrecer al mercado intermedio y
que resultaría de gran interés. Para esto, hicieron un estudio de mercado –con un costo
de 185.000 pesos– donde analizaron si era viable ofrecer este tipo de aderezo en
restaurantes y bares. Dicho estudio incluyó una serie de encuestas a consumidores
finales y se entregaron muestras gratis para restaurantes, con el objeto de poder observar
el mercado. Este costo lo pagaría el proyecto en su conjunto. Según Andrés era un
criterio injusto.

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En la reunión que mantuvieron el Sr. Valdés con el Sr. Pujato se establecieron

las siguientes pautas generales para encaminar el proyecto de “Chipesa”: El nuevo
producto utilizaría la capacidad ociosa de la máquina mezcladora donde se producían
las variedades de salsas. Si bien esta máquina estaba operando al 70 % este nuevo
producto sólo utilizaría el 20% de la capacidad total. Las máquinas de envasado
actualmente en uso estaban a plena capacidad, con lo cual debería adquirirse una nueva
para este proyecto.

La máquina mezcladora había sido comprada hacía tres años a 700.000 pesos y
tenía un valor residual de 500.000 pesos.

La nueva máquina de envasado se utilizaría en un 60 %. Su precio en el

mercado ascendía a 300.000 pesos y al quinto año se le debería hacer un mantenimiento
a fondo para ampliarle la vida útil a cinco años más. El costo de éste sería de 150.000
pesos y se lo consideraría un gasto.

Los camiones utilizados en la distribución de aderezos entregaban la

mercadería a los clientes entre tres y cuatro veces por semana, y tenían una capacidad
ociosa del orden al 30 %. Un tercio de esa capacidad se esperaba que fuera cubierta por
“Chipesa”.

El total de la flota de camiones que utilizaría este nuevo producto estaba

calculado en un 1.700.000 pesos de valor residual.

Si en el análisis del proyecto sólo se consideraban los costos incrementales

dentro de la inversión, el proyecto resultaba por demás atractivo, ya que su tasa de
retorno rondaba el 25%. De todas formas, Andrés dudaba de semejante aseveración. Si
incorporaba al estudio el uso de la capacidad ociosa de la máquina mezcladora y de los
camiones ya dejaba de ser un proyecto interesante (TIR del 17 %).

Otro de los criterios que Pujato no veía claro era cómo considerar la
canibalización que generaba este producto en la venta de la mayonesa y de mostaza, que
eran dos productos que aportaban mucho al margen de contribución de los aderezos. Se
preveía una caída del 5% en las ventas de mayonesa y una del 8% en mostaza por la
salida al mercado de Chipesa, una vez que éste estuviera estabilizado en el mercado. No
estaba seguro aún qué costos asignar de esta erosión al proyecto en estudio.

Además, el analista de proyectos no tenía claro el criterio a utilizar con

respecto a la incorporación de los gastos de estructura. No veía claro, si se debían o no
incorporar al flujo de fondos la parte proporcional de los gastos indirectos no
relacionados con el proyecto: “salga o no el producto al mercado, el sueldo del CEO hay
que pagarlo igual”, le argumentaban sus colaboradores para justificar el criterio hasta
ahora usado en los proyectos anteriores. Él no estaba tan seguro...

La comisión encargada de analizar el proyecto se vio muy sorprendida ante las

dudas generadas por Andrés Pujato en los criterios de evaluación. Decidieron hacer una
reunión para poder discutir con más tranquilidad las distintas alternativas.

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ANEXO 1

ALIMENTOS CHIPER S.A. (B)

Organigrama General

Carlos Borgaz
C.E.O.

Sistemas Recursos Humanos

Horacio Valdés Diego Archer Gerardo Zerval

Director Financiero Director de Operaciones Director Comercial

Andrés Pujato Plantas Industriales Cárnicos

Analista Proyectos

Tesorería Logística
Distribución Hamburguesas

Administración Milanesas

Embutidos

Aderezos

Mayonesas

Mostazas

Ketchup

Salsas

Nuevos Negocios
Marketing

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ANEXO 2

ALIMENTOS CHIPER S.A. (B)

Cuadro de Resultados Consolidado

1998 1999 Porcentajes S/vtas.

Ventas Netas $ 57.625.794 $ 64.394.025 40,00% Mat. Prima

Costo de la Mercadería Vendida $ (37.652.411) $ (42.364.490) 65,79%
Gtos.
Margen de Contribución $ 19.973.383 $ 22.029.535 25,00% Producción

Gastos de Administrativos $ (3.147.008) $ (3.399.710) 5,28% 8,00% Directos

Gastos de Comercialización $ (8.164.953) $ (8.400.638) 13,05%
3,17%
Gastos Generales $ (1.964.970) $ (2.038.623) 5,00% Indirectos
Amortizaciones $ (1.856.416) $ (2.253.916)
Beneficio Operativo $ 4.840.037 $ 5.936.649
Ingresos no Operativos $ 319.186 $ 376.668
Intereses $ (636.919) $ (527.635)
Beneficio Antes de Impuestos $ 4.522.304 $ 5.785.682
Impuestos $ (1.542.105) $ (2.019.203)
Beneficio Neto $ 2.980.198 $ 3.766.479
Dividendos $ (1.153.337) $ (1.328.814)
Beneficio Retenido $ 1.826.861 $ 2.437.665

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ANEXO 3

ALIMENTOS CHIPER S.A. (B)

Balances Consolidados

31-dic.-98 31-dic.-99 Ratios

Caja $ 916.080 $ 677.825 4,0

Deudores por ventas $ 1.840.824 $ 2. 450.550 13,7
Inventarios $ 1.568.850 $ 2. 000.545 16,0
$ 4.325.754 $ 5.128.920
Inversiones Financieras Corrientes $ 3.256.998 $ 3.125.874
Activo Corriente $ 7.582.752 $ 8.254.794
Activo Fijo $ 10.528.744 $ 12.356.998
Total Activo $ 18.111.496 $ 20.611.792

Pasivos
Proveedores $ 1.415.988 $ 1.810.448 25,0
Compromisos Fiscales $ 1.254.544 $ 1.398.566
Obligaciones Negociables $ 4.482.190 $ 4.006.339
Pasivo Corriente $ 7.152.722 $ 7.215.353
Patrimonio Neto $ 10.958.774 $ 13.396.439
Pasivo Total $ 18.111.496 $ 20.611.792

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ANEXO 4

ALIMENTOS CHIPER S.A. (B)

Cuadro de Resultados Estimados

Mayonesa Mostaza Porcentajes sobre

Ventas

Ventas Netas $ 6.684.566 $ 5.270.912

Costo de la Mercadería Vendida $ (4.344.968) $ (3.399.738) 64,50%
Margen de Contribución $ 2.339.598 $ 1.871.174
Gastos de Comercialización $ (802.148) $ (827.533) 15,7%
Margen Contribución Neto $ 1.537.450 $ 1.043.641
Amortizaciones $ (85.488) $ (65.891)
Beneficio Antes de Impuestos $ 1.451.962 $ 977.750
Impuestos $ (508.187) $ (342.212)
Beneficio Neto $ 943.775 $ 635.537
Generación de Fondos $ 1.029.263 $ 701.428

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ANEXO 5

ALIMENTOS CHIPER S.A. (B)

Cuadro de Resultados Proyectados
(en miles de pesos)

Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ventas Proyectadas 100,0% $ 407,82 $ 570,95 $ 856,42 $ 1.284,63 $ 1.670,02 $ 1.920,52 $ 2.112,57 $ 2.218,20 $ 2.329,11 $ 2.329,11
Costo de la Mercadería Vendida 65,0% $ (265,08) $ (371,12) $ (556,67) $ (835,01) $ (1.085,51) $ (1.248,34) $ (1.373,17) $ (1.441,83) $ (1.513,92) $ (1.513,92)
Margen de Contribución $ 142,74 $ 199,83 $ 299,75 $ 449,62 $ 584,51 $ 672,18 $ 739,40 $ 776,37 $ 815,19 $ 815,19
Gastos de Comercialización Directos 8,0% $ (32,63) $ (45,68) $ (68,51) $ (102,77) $ (133,60) $ (153,64) $ (169,01) $ (177,46) $ (186,33) $ (186,33)
Gastos Estructurales 0,0% $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Reparación Envasadora $ - $ - $ - $ - $ (150,00) $ - $ - $ - $ - $ -
Nuevas Amortizaciones $ (30,00) $ (30,00) $ (30,00) $ (30,00) $ (30,00) $ (30,00) $ (30,00) $ (30,00) $ (30,00) $ (30,00)
Beneficio Antes de Impuestos $ 80,11 $ 124,16 $ 201,23 $ 316,85 $ 270,91 $ 488,54 $ 540,40 $ 568,91 $ 598,86 $ 598,86
Impuestos 35,0% $ (28,04) $ (43,45) $ (70,43) $ (110,90) $ (94,82) $ (170,99) $ (189,14) $ (199,12) $ (209,60) $ (209,60)
Beneficio Neto $ 52,07 $ 80,70 $ 130,80 $ 205,95 $ 176,09 $ 317,55 $ 351,26 $ 369,79 $ 389,26 $ 389,26

Prop. Gtos Estructurales S/Vtas 0,0% 0,0% 5,0% 5,0% 5,0% 10,0% 10,0% 10,0% 13,0% 13,0%

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ANEXO 6

ALIMENTOS CHIPER S.A. (B)

Flujo de Fondos proyectado (en miles de pesos)

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