alento Human GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Caso Final: Tejidos Paracas S.A.

La empresa Tejidos Paracas S.A. fue fundada por inversionistas nacionales en julio de 1942, su objetivo
principal era la elaboración y comercialización de tejidos de punto. A través de los años, los fundadores
transfirieron sus acciones a terceros, principalmente a sus descendientes. Actualmente, solo uno de los
descendientes de los socios fundadores, Francisco Gómez, continuaba en la empresa. Francisco era director
de Paracas y era reconocido como empresario de trayectoria y de gran talento; ejerció el control de la
compañía, ya que las demás empresas constituidas por él eran las titulares de la mayoría de acciones de
Paracas.

Luego de unos años de haberse fundado y a raíz de un estudio de mercado, la gerencia observó que el
margen de utilidad de las empresas de confecciones que compraban telas a Paracas eran atrayentes. Por tal
razón, constituyeron la empresa Coposa para montar una pequeña planta piloto de confecciones con miras
a la exportación.

En vista de que los resultados de las ventas de las prendas fueron favorables, en enero de 2008 Paracas
absorbió a Cotosa. Como consecuencia de la fusión, la empresa se dedicó a la explotación de la industria
de hilado y tejido de punto, a la confección de prendas de vestir y a la comercialización de sus productos.
La misión de Paracas era ofrecer al mercado productos textiles de alta calidad a un precio razonable, y la
visión era consolidar su participación en el mercado internacional para obtener una rentabilidad superior al
promedio de las empresas del sector.

Cabe resalta que el 96% de los ingresos de Paracas correspondían a las exportaciones. Por otra parte, en el
2010 las exportaciones del sector aumentaron en 20.45%, en tanto que Paracas creció en 20.62% y ocupó
el puesto número diecinueve en la clasificación total del ámbito nacional y el primer lugar entre los
exportadores textiles. Sin embargo, durante los tres últimos años, la empresa sufrió significativas pérdidas
contables por la recesión del mercado, sumadas a la ineficiencia operativa. Esta situación redujo
considerablemente el volumen de ventas y preocupó al gerente general, Gustavo Pérez.

Gustavo Pérez era ingeniero industrial, casado y tenía 60 años de edad. Era un profesional muy reconocido
por los empleados de la empresa, pues se había destacado por trabajar de manera comprometida desde que
asumió el cargo hace siete años. Tenía una vasta experiencia en el sector textil y había ocupado diversas
gerencias tanto en empresas peruanas como empresas latinoamericanas. Se caracterizaba por ser calmado,
reservado y exigente en el trabajo. Cuando ocurrían problemas, tomaba acciones inmediatas y buscaba una
solución a corto plazo. Solía pasear por la planta de producción para observar directamente los procesos,
su principal preocupación era la alta rotación y los problemas de producción que afectaban la eficiencia de
la compañía. Además, el ingeniero Pérez participaba activamente en asociaciones de empresas textiles
destinadas a mejorar la posición del mercado peruano en al ámbito mundial. Esto le permitió establecer una
importante red de contactos nacionales e internacionales muy favorables para el negocio.
alento Human GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Al 31 de diciembre del 2014, el personal de Tejidos Paracas estaba compuesto por seis funcionarios, todos
profesionales egresados de universidades de prestigio; 466 empleados, de los cuales el 55% era profesional,
40% tenía estudios técnicos y el resto eran estudiantes universitarios de los últimos ciclos o pertenecían a
formación laboral juvenil; y 2270 operarios.

Renato Alarcón era administrador de empresas con estudios de especialización en Administración de

Recursos Humanos en ESAN, tenía 30 años y ocupaba el cargo de jefe de Recursos Humanos. Renato era
muy hábil para las relaciones interpersonales, de carácter fuerte y decidido, tenía mucha llegada con el
personal obrero. Su labor se orientaba, básicamente, hacia los operarios, con la finalidad de promover en
ellos una conciencia de equipo y de integración con la empresa, debido a que el principal temor de los
gerentes y directores era que se formara un sindicato o que se organizaran para hacer huelgas como reacción
ante los procesos de reducción de personal y de congelamiento de sueldos y salarios que la compañía había
adoptado desde hacía tres años.

En efecto, debido a la coyuntura económica de la empresa, durante los últimos años no se realizó aumento
de sueldo alguno a todo el personal ni tampoco una evaluación de desempeño de acuerdo con los méritos
individuales de cada trabajador. Esta situación creó descontento en los empleados, quienes no veían
satisfechas sus expectativas salariales. Además, mediante mecanismos informales de comunicación, parte
del personal manejó la información de que los gerentes si recibían aumentos y bonos como incentivo a su
desempeño. En consecuencia, la estructura salarial de la empresa era percibida por el personal como
marcadamente inequitativa para las diferentes áreas.

En general, los comentarios de los empleados indicaban que existía poca motivación debido a la falta de
reconocimientos y recompensas por la labor que desarrollaban. Varios jefes de departamento y personal
asistente manifestaron que la compañía no se preocupaba por capacitarlos, lo que contribuía a la ineficiencia
de la administración.

Debido a la disminución de ventas, otra persona que se mostraba particularmente tensa con esta situación
era el gerente de comercialización Eduardo Gómez Ramírez, administrador de empresas y sobrino de
Francisco Gómez, director de Paracas. Eduardo era una persona hábil y entusiasta, sobre todo cuando se
trataba de crear y fortalecer redes sociales, que eran importantes para el desarrollo de su área; sin embargo,
tenía un carácter explosivo y temperamental cuando se enfrentaba a situaciones de crisis. Trabajaba
principalmente con mujeres y recompensaba a su personal pagándoles remuneraciones por encima del
mercado, sobre todo si tenía en cuenta que muchas de ellas solo tenían estudios técnicos.

La labor principal de Eduardo era conseguir nuevos clientes, quienes en su mayoría eran representantes de
marcas exclusivas en el mercado internacional. Cada uno de estos compradores era asignado a una de las
personas que trabaja en su departamento, a la que se le denominaba “encargada de cuenta de clientes” y se
alento Human GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

hacía cargo de todo el proceso, desde la visita al comprador en el país de origen hasta la elaboración del
diseño y prototipo de prenda de acuerdo a sus requerimientos.

Mariella Ramos era una diseñadora de 28 años, egresada de un instituto de prestigio y trabajaba en la
empresa desde hacía cinco años. Tenía un carácter conciliador, era sensible, espontánea y muy locuaz.
Ingresó como dibujante y por su habilidad ascendió hasta ser encargada de cuenta de cliente; en la
actualidad tiene dos asistentes a su cargo.

Por otra parte, Giannina Montes, amiga de Mariella, trabajaba en la misma área como encargada de cuenta,
ella era egresada del Instituto Peruano de Marketing, tenía 30 años y venía trabajando desde hacía más de
diez años en Paracas. Su personalidad era equilibrada y entusiasta y gustaba enfrentar situaciones que
significaran un reto. Poseía una gran capacidad analítica, lo cual la ayudaba a tomar decisiones
generalmente acertadas.

En la mañana del 15 de octubre del 2015, Giannina estaba trabajando en su oficina cuando recibió una
llamada de Mariella, quien con voz un tanto apesadumbrada le pidió que fuera a su despacho, pues había
tenido una fuerte discusión con el gerente de comercialización.

Mariella: Giannina, no sé qué hacer con Eduardo. Estoy cansada de su forma de trabajar. Todo lo arregla
con gritos y no se da cuenta de que uno hace su mejor esfuerzo para lograr los objetivos fijados por la
gerencia.

Giannina: ¿Qué ha pasado Mariella? ¿Por qué estás tan nerviosa?

Mariella: Fíjate, acabo de regresar de España con un pedido grande de mi cliente, que si bien no significa
un margen considerable de contribución, por lo menos ayuda a tener algún ingreso y aprovechar la
capacidad ociosa que hay en este momento. Sin embargo, cuando le ensené a Eduardo el pedido, me dijo
que era una inútil y que mi viaje había sido en vano, gastando el dinero de la empresa en pedidos que no
sirven.

Giannina: también he tenido varias discusiones con él, las que siempre terminan en gritos, de manera que
nunca podemos conversar delo que realmente está fallando y no llegamos a alguna conclusión favorable,
pues siempre termino saliendo de su oficina para que no me vea llorar de rabia.

Mariella: Me tiene harta. No se da cuenta de que para conseguir ese pedido he viajado más de 24 horas
seguidas sin descansar, pues llegué a la reunión e inmediatamente tomé el primer vuelo de regreso. Todo
ello para no gastar en hotel y comida, pues sabes que Europa es muy cara. Y ni así reconoce mi trabajo.
alento Human GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Giannina: A mí también me tiene cansada, ya he pensado en renunciar varias veces, pero la verdad es que
no consigo en el cual me paguen lo que gano aquí.

El pedido conseguido por Mariella en España fue incluido en la programación de la producción, aun cuando
después de una evaluación, se determinó que el margen de utilidad de esta operación no sería importante,
pero ayudaría a cubrir los costos fijos. La decisión de incluir el pedido de Mariella fue tomada básicamente
por tratarse de un cliente que tenía un buen récord de compra. Además, el cumplimiento de la fecha de
entrega propuesta por el cliente no alteraba el planeamiento de la producción, dado que el proceso de
programación de los pedidos estaba sujeto al orden de ingreso de los mismos, en función del cual se
programaban las máquinas para cumplir con las fechas adecuadas.

Al día siguiente Eduardo fue a la oficina de Luis para dejar el pedido del nuevo cliente y exigir el
cumplimiento de la fecha de entrega. Esa tarde, Luis- un ingeniero industrial de 45 años, con amplia
experiencia en la industria textil, introvertido y de carácter cordial y reservado- analizó la programación de
la producción y se percató de que, según los tiempos reales del proceso productivo, sería imposible cumplir
con la fecha de entrega ofrecida por Eduardo. De inmediato, Luis se acercó a la oficina de Gustavo Pérez
para comentarle el problema.

Gustavo quien en ese momento salía retrasado para una importante reunión en ADEX, trató de comunicarse
con Eduardo, sin conseguirlo, por lo que encargó a Luis: Dile a Eduardo de mi parte que es imposible
cumplir con esta fecha y solo tiene dos alternativas: renegocia la fecha de entrega o cancela el pedido del
nuevo cliente, y que cuando vuelva de todas maneras tendremos una reunión conjunta.
Luis se dirigió de inmediato al despacho de Eduardo y le dijo:

Luis: Eduardo, acabo de hablar con Gustavo y le he comentado que es imposible cumplir con la fecha de
entrega a la que te has comprometido, por lo tanto me encargó de comunicarte que debes renegociar la
fecha o tendremos que cancelar el pedido. En este momento Gustavo ha salido a una reunión, pero cuando
regrese nos reuniremos para discutir el tema.

Eduardo: ¿Y quién se cree que es el gerente general para decidir qué se hace con mi pedido? ¿Acaso eres
tan inepto que no puedes arreglar esta situación?

Luis: Bueno, solo te comunico lo que él me dijo.

Luis salió de la oficina de Eduardo evidentemente mortificado y se dirigió a la cafetería. Allí se encontró
con su amigo Rafael Paredes, el gerente técnico, quien al notar su molestar le preguntó que le pasaba.

Luis: Acabo de discutir con Eduardo por un pedido de un cliente que él negoció mal. Siempre tenemos
problemas con él, pues actúa prepotentemente sin respetar a nadie, seguramente porque es sobrino del
alento Human GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

dueño. No solo trata mal a sus empleados, sino también a los demás gerentes y personal de la empresa. No
tiene la menor idea de cómo comunicarse y proyecta una mala imagen a su personal.

Rafael: En efecto he visto cómo su personalidad afecta el ambiente laboral. Hay personas que evitan
cualquier contacto con él, y su manera de actuar está siendo imitada por sus encargadas de cuenta de
cliente. Las he visto tratando mal al personal de limpieza, de cafetería e incluso a los asistentes de
contabilidad. Nunca piden las cosas de manera cortes, sino que siempre están dando órdenes.

Luis: Más tarde tendremos una reunión con el gerente general para tratar este tema. Espero que ahora sí
podamos conversar civilizadamente y llegar a una solución.

Rafael: Lo malo de esta empresa es que cada área funciona de manera aislada, por eso ocurren estos
problemas. En muchas ocasiones no existe coordinación entre las distintas áreas al momento de tomar
una decisión, definitivamente, no se aplica el trabajo en equipo. Y esto no solo ocurre en el ámbito laboral
sino también fuera de la oficina, donde los grupos son más cerrados todavía ¿O no te has dado cuenta de
que los empleados de Contabilidad se organizan para viajar y no invitan a nadie que no sea de su área?
Iguallas chicas de Comercialización salen a comer o bailar y no les pasan la voz a las demás.

Determine con su equipo y sustente sus respuestas:

• ¿Cómo definiría las principales características de la cultura de la organización?

• ¿Ha identificado Sub Culturas? Si su respuesta es afirmativa, señale cuáles y en qué se
diferencian?
• ¿Qué consecuencias puede no estar viendo Gustavo en estos momentos y que pueden
repercutir posteriormente a favor o en contra de la cultura de la organización?
• Qué estrategia definiría mejor al negocio?
• Cómo abordaría una gestión estratégica de los RRHH para ayudar a la organización a
enfrenar los retos del negocio y mejorar las relaciones internas?

Estrategias posibles de Tejidos Paracas:

LIDERAZGO EN COSTO Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial

mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo. Para lograr estos fines la estructura
y cultura de la empresa, así como la atención a la dirección deberán estar orientadas al control
de los costos.

ESTRATEGIA DE FOCALIZACIÓN Consiste e n concentrarse en un grupo específico de

clientes, en un segmento de la línea de pro ductos o en un mercado geográfico (Nicho).

DESARROLLO DEL PRODUCTO. El alcance de esta estrategia es el de la creación de nuevos

productos para los mercados existentes; esto con el fin de satisfacer el constante cambio en las
necesidades de los consumidores, contrarrestar las ofertas de la competencia y satisfacer las
necesidades de segmentos de mercado específicos.