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Optimización de Procesos
(I)
© Instituto Europeo de Posgrado
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Optimización de Procesos (I)
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Índice
1 Introducción del Profesor......................................................................3

2 Introducción Conceptual.......................................................................4
3 ¿Por qué debemos controlar el WIP?......................................................4
4 Kanban – 看板 (tarjeta)..............................................................................5
4.1 Kanban System...........................................................................5
4.2 ¿Cómo funciona un flujo Kanban?......................................................6
4.3 Cálculo del Kanban.....................................................................10
4.4 Ejemplo de Cálculo del Kanban............................................................11
5 ConWIP..........................................................................................12
5.1 ConWIP System..........................................................................12
5.2 Cálculo de Tarjetas ConWIP...........................................................13
5.3 Ejemplo de Cálculo ConWIP...........................................................14
6 POLCA............................................................................................14
6.1 Una breve introducción.....................................................................14
6.2 ¿Cómo funciona el POLCA?............................................................15
6.3 Cálculo de Tarjetas POLCA............................................................18
6.4 Ejemplo de Cálculo POLCA............................................................19
6.5 Ventajas de POLCA ........................................................................19
7 Conclusiones.................................................................................20
8 Bibliografía............................................................................................21
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de
Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
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Objetivos
En esta primera parte de la última semana de formación, el maestrando tendrá un
contacto técnico con los modelos de optimización de procesos más conocidos en el
mundo y utilizados por las empresas world class .
Al finalizar este módulo el alumno podrá calcular la cantidad de tarjetas necesarias para
controlar el flujo del material en proceso que está en la cadena de producción,
dependiendo del tipo de proceso y la filosofía de gestión de la empresa.
1 Introducción del Profesor
A lo largo de esta asignatura hemos visto diferentes métodos, modelos y herramientas

de gestión, partiendo desde la estrategia y llegando así hasta la operación propiamente
dicha. Hemos planificado la producción en su forma agregada, analizamos los tiempos
involucrados en el proceso productivo y los tipos de procesos, profundizamos sobre las
restricciones y cómo salvarlas, trabajamos sobre las bases de la calidad y la seguridad,
así como también introdujimos el concepto de reingeniería. En sí, todos estos modelos
son para optimizar los procesos y generar bienes de forma sostenible y servicios que
generen una experiencia memorable en el cliente.
En la semana anterior se han presentado ciertos modelos y herramientas de gestión

que deberían ser el ABC de toda empresa y que se suman a los anteriores, según mejor
se adapten a las necesidades de la organización.
Ahora es el momento de introducirnos un poco más en lo técnico y operacional del

proceso productivo (tanto de bienes como de servicios) y analizar, mediante el cálculo,
cuáles son los requerimientos para mantener un flujo constante y ajustado del
WIP (Work In Process).
Existen varios métodos, la mayoría de ellos bajo el concepto de Lean Manufacturing,

que se adaptan según el tipo de proceso que tengamos en la empresa o en la planta de
producción. El más conocido es el Kanban ya que es parte del Toyota Production
System, que se utiliza para controlar el flujo de material entre dos estaciones de trabajo
consecutivas o entre proveedor y cliente. Luego, abordando el control del WIP desde
toda la línea de producción, tenemos el ConWIP (Constant Work In Process), que
controla la cantidad de materiales que se introducen al sistema de fabricación y
únicamente permite una cantidad constante de materiales en proceso en dicho sistema.
La tercera alternativa que utilizaremos es el POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of

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Cards with Authorization), que deriva un modelo de gestión con menos antigüedad,
llamado QRM (Quik Response Manufacturing) y propuesto por Rajan Suri.
2 Introducción Conceptual
Las empresas de manufactura globalizadas se esfuerzan día a día por mejorar sus
respectivos procesos de fabricación para volverse más competitivos en los mercados,
principalmente en empresas de automoción e informática y todas aquellas que
respondan al sistema de e-commerce y acepten el desafío de la configuración vía
Internet por parte del cliente (productos customizados), y la actuación en ambientes
make to order.
La producción manufacturera tradicional, en masa, no tiene la capacidad para

responder a tales cambios en la demanda del consumidor, pues se basa en la previsión
de la demanda y la programación futura de los trabajos en el sistema para cumplir con
dicha demanda esperada. Hablamos de Sistemas Push. Como vimos, los sistemas de
producción en masa (push) tienen exceso de inventario, altos niveles de WIP y grandes
lead times para el delivery .
En contraste, los sistemas Just in Time se basan en la demanda real lanzando el trabajo
dentro del sistema hasta completar la orden (sistema Pull). Esto significa que los
sistemas pull o JIT son los adecuados para responder a la customización y a los
cambios de la demanda pues se avocan a fabricar el producto requerido, en el
momento justo y en las cantidades adecuadas. Estos sistemas reconfigurables permiten
cambios rápidos y a bajo costo para colocar la capacidad productiva a disposición de
los productos demandados.
3 ¿Por qué debemos controlar el WIP?
WIP – Work in Process: Es el material que ha entrado en el proceso productivo

(fabricación) pero no es un producto terminado. Se refiere a todos los materiales
y productos parcialmente terminados que se encuentran en diversas etapas del
proceso de producción. Se excluye el inventario de materias primas en el inicio
del ciclo de producción y productos terminados al final del ciclo.

reservados.
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Una capacidad finita del WIP limita la cantidad de material lanzada en el sistema,
permitiendo que las órdenes estén en papel en lugar de estar como material físico en
producción.
Los sistemas de producción tienen un grado de flexibilidad que se pierde cuando

grandes volúmenes de WIP están físicamente en el sistema. Mantener las órdenes en
papel hasta que ocurra la producción facilita la ejecución de la programación y los
cambios.
El scrap y los retrabajos son costos El scrap y los retrabajos son costos para cualquier empresa. La generación de
para cualquier empresa. desperdicios se ve incrementada en procesos con alta cantidad de cambios de
productos. Controlar el WIP reduce ampliamente el desperdicio.
Otra ventaja es la reducción de la variabilidad del tiempo del ciclo (CT – cycle time). De
acuerdo con la Ley de Little: TH = WIP/CT, donde se define el TH = throughput como el
Controlar el WIP reduce ampliamente promedio de las salidas del proceso de producción (máquinas, estaciones de trabajo,
el desperdicio. líneas, plantas, etc.) por unidad de tiempo; WIP como el inventario entre el inicio y el fin
de la ruta del producto; y el CT como el tiempo promedio desde el lanzamiento
del trabajo hasta su finalización en dicha ruta.
4 Kanban – 看板 (tarjeta)
4.1 Kanban System
Se dice que el Sistema Kanban se inspiró en el sistema que presenta un supermercado.

Los supermercados tienen características distintivas que se pueden resumir:
1. Los consumidores directamente seleccionan las mercancías y

compran sus favoritas.
2. Los consumidores reducen el trabajo del personal del
supermercado al acarrear sus propias compras hasta la caja de
pago.
3. En lugar de utilizar un sistema de reposición de productos
estimado, la tienda sólo repone aquello que ha sido vendido,
reduciendo los inventarios
4. Los puntos 2 y 3 hacen posible los precios bajos, altas ventas y con un
crecimiento de la rentabilidad.

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El punto 3 es en el que se basa el sistema kanban.

Kanban - 看板 (tarjeta): Es un sistema de control de inventario o producción que utiliza un
El Sistema Kanban se inspiró en el dispositivo señalador para regular los flujos. Kanban significa “signo” o “tarjeta de
sistema que presenta un supermercado. instrucción” en japonés. En un sistema de control sin papel, es posible
utilizar contenedores en lugar de tarjetas. Los contenedores o tarjetas constituyen el
sistema de demanda kanban.
El Sistema Kanban es el tipo de sistema pull más conocido mundialmente y es

reconocido como una parte del TPS ( Toyota Production System ).
El Sistema Kanban utiliza juegos de tarjetas para controlar estrictamente el WIP

entre estaciones de trabajo.
Los kanbans apoyan las tareas de coordinación y ejecución en ambientes Lean, además
de que representan un punto de partida para una explicación más detallada. Los
contenedores son la forma más simple de conceptualizar un kanban, donde cada
contenedor tiene un identificador y un contenedor vacío indica la necesidad de
reabastecer material para un artículo y una cantidad particulares.
4.2 ¿Cómo funciona un flujo Kanban?
La autoridad para producir o suministrar piezas adicionales proviene de las operaciones

hacia abajo. En la figura 1 se muestra una línea de ensamblado que recibe las piezas de
un centro de maquinado.
Figura 1. Flujo de dos kanbans.
Fuente: Chase, Jacons, Aquilano. 2005.
El centro de maquinado hace dos piezas, A y B. Estas dos piezas se almacenan

en contenedores localizados junto a la línea de ensamblado y junto al centro de
maquinado. Cada contenedor junto a la línea de ensamblado tiene un kanban de retiro,

reservados.
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y cada uno de los que están junto al centro de maquinado tiene un kanban de
producción. Esto se conoce a menudo como un sistema kanban de dos tarjetas.
Cuando la línea de ensamblado toma la primera pieza A de un contenedor lleno, un

trabajador toma el kanban de retiro del contenedor y lleva la tarjeta al área de
almacenamiento del centro de maquinado. En el área del centro de maquinado,
el trabajador encuentra un contenedor de la pieza A, quita el kanban de producción y lo
reemplaza con el kanban de retiro.
La colocación de esta tarjeta en el contenedor autoriza el movimiento de éste a la línea

La colocación de un kanban en un
de ensamble. El kanban de producción se coloca en un anaquel cerca del centro
contenedor autoriza el movimiento de
éste a la línea de ensamble.
de maquinado, lo que autoriza la producción de otro lote del material. Un proceso
similar se sigue para la pieza B. Las tarjetas en el anaquel se convierten en la
lista de despachos para el centro de maquinado.
En general, las tarjetas kanban se conocen como kanbans, y cada una tiene un
identificador específico, llamado también número de orden del kanban, número de
orden de reabastecimiento o identificador del contenedor. Este identificador, que es
asignado por el sistema, consta de un prefijo y un contador. Una tarjeta kanban contiene
información básica (figura 2), como identificador, número y descripción del artículo,
cantidad y unidad de medida, fecha en que se requiere, ubicación de destino del
material recibido.
También incluye el proveedor de un kanban de compra y la célula de trabajo de un

kanban de fabricación, como se ilustra en los dos ejemplos de la figura. La información
de los componentes también puede aparecer en la tarjeta de un kanban de fabricación.
Una tarjeta kanban se puede imprimir o desplegar de forma electrónica.

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Figura 2. Kanban uitilizado en Toyota - Explicación.
Fuente: Shingo, Dillon. 1989.
Cada Kanban en sí misma contiene la instrucción de trabajo, que es única e irrepetible,

y las instrucciones de traslado. A modo de curiosidad, el Kanban utilizado en Toyota
se muestra en la figura 3.
Figura 3. Kanban utilizado en Toyota.
Fuente: www.toyota-global.com.

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Para minimizar el stock de productos terminados, la orientación básica del TPS es hacia
una producción basada en la orden. Observemos el siguiente flujo:
Figura 4. Kanban flow.
Fuente: Shingo, Dillon. 1989.
1. Cuando una pieza o parte próxima a la línea de ensamble es usada, un kanban de

retiro es removido y colocado en un lugar específico.
2. Un trabajador toma ese kanban de retiro del proceso previo para conseguir un
ítem procesado. Este trabajador remueve un kanban de WIP desde el pallet y lo
pone en un lugar específico. El kanban de retiro es colocado en el pallet y
el pallet es transportado hacia la línea.
3. El kanban de WIP removido del pallet en el proceso previo sirve como una
instrucción de trabajo para iniciar la fabricación de dicho ítem.
4. Cuando esto sucede, el WIP del proceso anterior al anterior es removido y
reemplazado por un kanban de retiro, repitiendo la metodología.
Así una reacción en cadena de intercambios entre kanbans de retiro y de WIP trabajan
en su camino hacia atrás de la secuencia del proceso de fabricación del producto (ver
figura 6).

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Figura 6. Diagrama conceptual del Sistema Kanban
4.3 Cálculo del Kanban
Existen numerosas variantes en el método de cálculo de Kanban, se muestran algunas

fórmulas de este cálculo elaboradas por diferentes autores, empresas de software etc.
Las variaciones son válidas y las fórmulas implican adaptaciones a la combinación de
proceso, mercado, suministro, etc. Definitivamente habrá una gama más grande
de posibles fórmulas, lo importante es saber que existen muchas variantes aceptables.
Al establecer un sistema de control kanban es necesario determinar la cantidad de

tarjetas (o contenedores) kanban requeridos. En un sistema de dos tarjetas, se busca el
número de grupos de tarjetas de retiro y producción. Las tarjetas kanban representan la
cantidad de contenedores de material que fluye hacia adelante y hacia atrás entre el
proveedor y las áreas de usuarios. Cada contenedor representa la producción mínima a
suministrar. Por lo tanto, el número de contenedores controla directamente la cantidad
de inventario de trabajo en proceso en el sistema.
El cálculo preciso del tiempo de entrega necesario para fabricar un contenedor de

En los cálculos del número de grupos de
kanban siempre se debe rendondear el
piezas es la clave para determinar el número de contenedores. Este tiempo de entrega
resultado al entero superior inmediato. está en función del tiempo de procesamiento del contenedor, cualquier tiempo de
espera durante el proceso de producción y el tiempo requerido para transportar el
material al usuario. Son necesarios suficientes kanbans para cubrir la
demanda

reservados.
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esperada durante este tiempo además de la cantidad adicional de existencias de

seguridad. El número de grupos de tarjetas kanban es:
Donde:
k = Número de grupos de tarjetas kanban.
D = Número promedio de unidades demandadas por periodo (el tiempo de entrega y la

demanda se deben expresar en las mismas unidades de tiempo).
L = Tiempo de entrega de un pedido (expresado en las mismas unidades que la

demanda).
S = Existencias de seguridad expresadas como un porcentaje de la demanda durante el

tiempo de entrega.
C = Tamaño del contenedor.
Una observación importante es que un sistema Kanban no produce cero inventario; en

vez de ello, controla la cantidad de material que puede estar en proceso en un momento
determinado; el número de contenedores de cada artículo.
El sistema kanban se puede ajustar con facilidad a la forma en que opera el sistema,
porque los grupos de tarjetas se pueden agregar o quitar con facilidad del sistema. Si
los trabajadores se dan cuenta de que no pueden reabastecer el artículo a tiempo, es
posible agregar un contenedor más del material, con las tarjetas kanban
correspondientes. Si se dan cuenta de que se acumulan demasiados contenedores de
material, es posible eliminar grupos de tarjetas con facilidad, reduciendo así la cantidad
de inventario.
4.4 Ejemplo de Cálculo del Kanban
Arvin Automotive, compañía que hace silenciadores para los Tres Grandes, utiliza el
sistema kanban para tomar el material en todas las celdas de manufactura. Arvin diseñó
cada celda para fabricar una familia específica de silenciadores. La fabricación de un
silenciador comprende cortar y doblar las piezas de tubo que van soldadas a éste y a
un convertidor catalítico. Los silenciadores y convertidores catalíticos se llevan a
la celda con base en la demanda actual. Los convertidores catalíticos están
hechos en una celda especializada.

reservados.
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Los convertidores catalíticos se producen en lotes de 10 unidades y se mueven en

carros manuales especiales hasta las celdas de fabricación. La celda del
convertidor catalítico está diseñada de modo que es posible hacer distintos tipos de
convertidores prácticamente sin ninguna pérdida. La celda puede responder a un
pedido de un lote de convertidores en un tiempo aproximado de cuatro horas.
Como la celda para los convertidores catalíticos está junto a la celda de fabricación de
silenciadores, el tiempo de transporte es casi de cero.
La celda de fabricación de silenciadores produce un promedio de ocho ensambles por

hora. Cada ensamble utiliza el mismo convertidor catalítico. Debido a cierta variabilidad
en el proceso, la gerencia decidió tener existencias de seguridad equivalentes al 10%
del inventario necesario.
¿Cuántos grupos kanban se necesitan para manejar la reposición de los convertidores

catalíticos?
En este caso, el tiempo para la reposición de los convertidores (L) son 4 horas.
La demanda (D) de convertidores catalíticos es de 8 por hora. El inventario de seguridad
(S) es 10% de la demanda esperada y el tamaño del contenedor (C) es de 10 unidades.
En este caso, se necesitan cuatro grupos de tarjetas kanban, y se tendrían 4

contenedores de convertidores en el sistema.
En todos los casos, al calcular k, se redondea el número hacia arriba porque siempre se
necesita trabajar con contenedores llenos de piezas.
5 ConWIP
5.1 ConWIP System
ConWIP (Constant Work In Process ) es un sistema de producción Pull, con el que se

ConWIP utiliza un único set global de
controla la cantidad de materiales que se introducen al sistema de fabricación y
tarjetas para controlar el WIP total
en cualquier parte del sistema.
únicamente permite una cantidad constante de materiales en proceso en dicho sistema.
ConWIP utiliza un único set global de tarjetas (kanban) para controlar el WIP total
en cualquier parte del sistema.

reservados.
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El material entra al sistema ConWIP únicamente cuando ocurre la demanda y la materia

prima recibe una tarjeta autorizando la entrada. La misma tarjeta autoriza al material a
moverse a través del sistema hasta completar su producción.
Cuando el producto final deja el sistema la tarjeta es relanzada permitiendo la entrada

al sistema de un nuevo material, cuando una nueva demanda ocurra.
Nótese que en el sistema ConWIP, el WIP no se controla a nivel de las estaciones de

trabajo individualmente. El WIP total en el sistema es constante (de allí el
nombre), donde la tarjeta limita la cantidad total de trabajo que puede estar en cualquier
parte del sistema.
Una vez que una materia prima es autorizada a entrar en la “caja negra” del
Sistema ConWIP, el material fluye libremente como si fuera un sistema push (ver
figura 7). Dentro de la “caja negra” el WIP se acumula naturalmente frente al cuello de
botella y se puede gestionar simplemente adecuando el (único) set de tarjetas.
Figura 7. Diagrama conceptual del Sistema ConWIP
Fuente: Marek, Elkins, Smith. 2001.
5.2 Cálculo de Tarjetas ConWIP
Hoppe y Spearman desarrollaron una fórmula para aproximar la cantidad de

tarjetas que son necesarias para controlar un sistema ConWIP. Se define al
throughput ( TH) como una función del número de tarjetas (w), como sigue:

reservados.
1
Donde rb representa el ritmo de la estación de trabajo que es cuello de botella, en

unidades producidas por minuto, y W0 es el nivel de WIP alcanzado para una línea con
un rendimiento operativo máximo a la tasa del cuello de botella.
El nivel crítico de WIP está dado por W0 = rb . T0, donde T0 es la suma de los tiempos
medios de proceso de las estaciones de trabajo, desconsiderando cualquier
variabilidad, bloqueos, parada de máquinas y fallas de la supply chain.
5.3 Ejemplo de Cálculo ConWIP
Un proceso está conformado por 4 operaciones diferentes como la imagen de la figura

7. La primera tiene un tiempo de producción promedio de 20 min, la segunda de
30 min, la tercera de 51 min y la cuarta de 43 min. La tasa de llegada de trabajos en
el proceso es de 1/54 órdenes por minuto.
Cabe destacar que el resultado es recomendable redondearlo siempre hacia arriba.
6 POLCA
6.1 Una breve introducción
Empresas con alta variedad de productos se enfrentan al desafío de encontrar una

estrategia adecuada de control de inventarios en la fábrica o taller. En estos casos los
sistemas pull Kanban y ConWIP no son los adecuados para dar una solución.

reservados.
1
La alternativa es otra estrategia de control del WIP llamada POLCA (Paired-cell

Overlapping Loops of Cards with Authorization ). POLCA es una estrategia híbrida push-
pull y es diseñada para ambientes con lato mix de productos en pequeños lotes (bajo
volumen) y/o productos personalizados.
Para responder a esta dinámica del mercado aparece el QRM (Quik Response
Manufacturing ), propuesto por Rajan Suri. EL QRM se basa en cuatro
principios fundamentales:
1. el poder del tiempo,

2. la estructura de la organización,
3. la dinámica de sistemas y
4. la aplicación para toda la empresa
POLCA es una variante del Kanban utilizado por compañías que producen muchos
productos diferentes o específicos para un determinado cliente. Fue inventado por Rajan
Suri, donde posiciona al sistema de control de la carga de trabajo como una parte del
QRM.
Se aplica especialmente en células flexibles y con personal multidisciplinario, donde sólo

pueden hacer productos semi-acabados para otras células que los recibirán y que en ese
momento tienen una capacidad mayor para procesarlos. Si el proceso productivo
no está confeccionado por células o estaciones de trabajo deberá reconfigurarse para
aplicar el sistema.
Use one, make one (usa uno, produce uno) es el principio básico del Lean Manufacturing,
pero cuando se trabaja con varias líneas de producto para el mismo cliente, una variante
del Kanban es el Sistema POLCA.
Un dato curioso es que POLCA también es una danza y el autor hace referencia a ello
debido a se aplica entre una “pareja” de células de trabajo que “danzan” armónicamente.
6.2 ¿Cómo funciona el POLCA?
Para comprenderlo mejor vamos a hacer una comparación entre el Kanban y el POLCA
Consideremos un proceso de 3 células de trabajo donde la primera de nombre

“DE” abastece de producto semi-acabado a la segunda “PE” y ésta a una última llamada
“A4”. Este proceso realiza varias líneas de productos diferentes. Coloquemos las
dos primeras células bajo Kanban y veamos la figura 8.

reservados.
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Figura 8. Control de la Producción con Kanban
Fuente: http://www.business-improvement.eu.
La estación PE (punto 1) tiene un pequeño stock de producto para ser solicitado por la
A4. Supongamos que el material #089 es requerido por A4. Por lo tanto sale una tarjeta
Kanban desde PE para DE con la orden de producir (punto 2), el mensaje es simple: “He
consumido un #089, por favor mándeme uno nuevo”. En el punto 3, DE manda
el material #089 y PE repone su stock.
Esto funciona muy bien cuando la variedad de productos semi-acabados es baja. Los
stocks en cada estación están perfectamente controlados. Pero, cuando tenemos
un mix de productos elevados, deberíamos tener tanto stock como referencias en cada
célula y aquí tendríamos un alto nivel de inventarios para poder satisfacer cualquiera de
las solicitudes de A4.
En 1998, Rajan Suri, adaptó el sistema Kanban para esta situación y lo llamó POLCA.
Una tarjeta POLCA le indica a la célula proveedora (DE) que la célula cliente (PE) tiene
capacidad disponible para procesar el producto semi-acabado que le enviará DE. Aquí
no se habla de tipo de material, sino de capacidad de procesamiento. Por lo tanto con
POLCA nada se produce para el stock (aunque igual existe).
Entonces con el sistema POLCA, la estación DE necesita una autorización para trabajar
si y solo si se cumplen dos condiciones:
1. La orden en cuestión se libera para producción (generalmente por medio de un

ERP).
2. Si la estación DE tiene al menos una tarjeta POLCA provista por la estación PE
(indicando que tiene capacidad para procesar lo que DE provea).

reservados.
1
Veamos la figura 9 con la secuencia productiva DE → PE → A4
Figura 9. Control de la Producción con POLCA
Fuente: http://www.business-improvement.eu.
En el punto 1, si DE tiene una orden del ERP y además una tarjeta POLCA de PE,
entonces comienza la producción.
Luego el producto semi-acabado sale de DE con una tarjeta POLCA (DE/PE) para que
sea procesado en PE (esto reemplazaría al ERP de la estación inicial). Sin embargo, PE
no podrá procesarlo hasta no tener una tarjeta POLCA PE/A4 que indique a A4 tiene
capacidad disponible (autorización).
Entonces para procesar la orden proveniente de DE, PE necesita autorización de A4, es

decir, dos tarjetas POLCA que forman una especie de juego de dominó DE/PE-PE/A4
(punto 2). Cuando PE procesa el material retorna la tarjeta DE/PE (punto 3a) y manda el
nuevo producto semi-acabado junto con una tarjeta PE/A4 para la siguiente célula
(punto 3b).
Finalmente, Paired-cell significa las estaciones de trabajo están unidas por un círculo de
tarjetas para nivelar la carga de trabajo. Overlapping se refiere al hecho que una estación
o célula de trabajo intermedia necesita de 2 tarjetas POLCA para iniciar la producción.

reservados.
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Figura 10. Aplicación de POLCA en Fábrica BOSH
Fuente: http:// www.boschhinges.com
6.3 Cálculo de Tarjetas POLCA
Para la deducción de la fórmula de cálculo de la cantidad de tarjetas POLCA,

consideremos el siguiente flujo A-B-C y dentro de él únicamente el loop A-B.
Donde:
 NAB es el número de tarjetas POLCA para el loop A-B.
 LA y LB son los Lead Times de las células A y B respectivamente, generalmente

medidos en días.
 FA/B es el número de trabajos que van de la célula A a la B en ese período de

tiempo.
 D es el período planeado.

reservados.
1
6.4 Ejemplo de Cálculo POLCA
Imaginemos que tenemos 2 celdas de trabajo, con una planificación de operaciones

para 7 días corridos. Esta empresa trabaja en 3 turnos rotativos y se sabe que
diariamente se pierde 1 hora por cambio de turno en total y que se dedican 4 horas
semanales para realizar tareas de mantenimiento, en donde se realiza una parada total
de ambas celdas.
En este período se debe realizar un pedido de 50 referencias. El lead time de la Celda A

es de 4 horas mientras que el de la Celda B es de 6 horas. Calcular el núme
ro de tarjetas POLCA necesarias.
Entonces:
LA = 4h LB = 6h FAB = 50 referencias
D = 7días*(24 h/día - 1h/día) - 4h = 157 h
NAB = (LA + LB)*FAB/D
NAB = (4 + 6)*50/157
NAB = 3,18 => 4 tarjetas
Luego se necesitan 4 tarjetas POLCA entre las celdas A y B.
6.5 Ventajas de POLCA
 POLCA proporciona una fabricación en células que combina lo mejor del ERP y
los sistemas Pull.
 Bucles largos proporcionan acoplamientos flexibles entre células.
 Reconoce el papel cliente-proveedor de cada célula.
 Ofrece flexibilidad de ruteo.
 Las tarjetas POLCA no están sujetos a números de piezas.
 A diferencia del Kanban, evita grandes inventarios en ambientes de alta variación

(Alto mix de Producto)
 A diferencia de con el ConWIP el POLCA regula también los cuellos de botella y

los pulmones de cada célula de trabajo

reservados.
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7 Conclusiones
Para concluir es importante realizar una serie de comparaciones entre Kanban, ConWIP
y POLCA, siempre partiendo desde el concepto Lean del Kanban.
Repasemos las diferencias entre Kanban y ConWIP.
Obviamente debemos tener en cuenta que un ConWIP no regula los cuellos de botella,
por lo que deberemos trabajar con Teoría de las Restricciones para que sea óptimo su
funcionamiento. Sin embargo, el nivel de inventarios que un kanban puede generar para
procesos con muchas referencias o tipos de productos, es elevado. Consecuentemente
será oportuno aplicar uno u otro método, en función del tipo de procesos productivos y
la cantidad de ítems que se tenga.
A continuación, observemos cuáles son las diferencias entre Kanban y POLCA.

reservados.
2
A diferencia del Kanban que es una estrategia pull, POLCA es una estrategia híbrida
push-pull diseñada para ambientes con lato mix de productos en pequeños lotes (bajo
volumen) y/o productos personalizados. En esta situación, el Kanban también
generaría un inventario elevado.
Por lo tanto, la optimización de nuestros procesos productivos es fundamental para

garantizar producciones o prestaciones de servicios que consuman los recursos
justos y necesarios, que generen el menor scrap posible y que se realicen al takt time.
8 Bibliografía
 Shingo, S. y Dillon A. P. 1989. A Study of the Toyota Production System: From an

Industrial Engineering Viewpoint. Productivity Press.
 Marek, R., Elkins, D. y Smith, D. 2001. Understanding the Fundamentals of

Kanban and ConWIP Pull System using Simulation.
 Little, J. D. C. y Graves, S. C. 2008. Building Intuition: Insights From Basic

Operations Management Models and Principles. Springer Science +
Business Media, LLC.
 Hopp, W. J. y Spearman M. L. 2008. Factory Physics. 3ra Ed. Waveland Press, Inc.
 Chase, R. B., Jacons, F. R. y Aquilano, N. J. 2005. Administración de la Producción

y Operaciones para una Ventaja Competitiva. 10ª Ed. McGraw-Hill.
 Suri, R. 1998. Quick Response Manufacturing: A Companywide Approach

to Reducing Lead Times. Productivity Press.
 Chong, K. E., Ching, H. W. y Siong, B. H. 2015. Paired-cell Overlapping Loops

of Cards with Authorization Simulation In Job shop Environment.
International Journal of Mechanical & Mechatronics Engineering IJMME-IJENS
Vol:15 No:03.
 Toyota Motor Corporation. Just-in-Time — Philosophy of complete elimination of

waste.
h ttp: //w ww. toyo ta-

glo bal.co m/co mpany/vision _ ph ilo so phy /toyo ta_ pro ductio n_sy stem/just -
i n - t i m e . h tm l

reservados.
2
(II)

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO ®
1reservados.
Optimización de Procesos (II)
2
Índice
1 Introducción............................................................................................3
2 Six Sigma.........................................................................................4
2.1 Métodos y Herramientas del Six Sigma................................................5
3 Los 14 Puntos para la Transformación del Management...................................6
4 Método PDCA..................................................................................8
5 Las 7 Herramientas de la Calidad.................................................................10
5.1 Diagrama de Ishikawa..................................................................10
5.2 Hoja de Verificación.........................................................................11
5.3 Gráfico o Carta de Control..................................................................12
5.4 Histograma....................................................................................14
5.5 Diagrama de Pareto....................................................................14
5.6 Diagrama de Dispersión................................................................15
5.7 Muestreo Estratificado......................................................................16
6 Conclusiones....................................................................................17
7 Bibliografía............................................................................................17

reservados.
3
Objetivos
En este módulo se presenta la filosofía Six Sigma, su modelo y las herramientas de
gestión. Se comenzará por la definición y luego se pasará por los 14 puntos de
transformación de Deming, las 7 herramientas básicas de la Calidad y enfatizaremos en
el Método PDCA.
Al finalizar, el maestrando tendrá la capacidad de identificar un proceso Six Sigma y/o

de definir la necesidad o no de implementarlo, así como también los lineamientos
básicos para la utilización de las herramientas de mejora continua.
1 Introducción
W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que ha

existido sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes
empresas y naciones enteras. Formado como físico-matemático con un
doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas
durante las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto
en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador
sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo
occidental.
Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico de

Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad durante los
años 1920 y 1930. Jugó un papel fundamental en el programa de choque sobre control
estadístico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra durante la II
Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad y de la capacidad
de fabricación de las industrias americanas siendo una de las razones por las que
prevalecieron.
Después de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre
calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadísticos y directivos, así
como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la
calidad y de la industria japonesa que transformó Japón en una potencial global y
la segunda mayor economía del mundo. Se ganó el aprecio y respeto de los
japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado
Premio Deming. Además fue galardonado con “La Medalla de Segundo Orden del
Tesoro Sagrado”, el más alto galardón que Japón puede conceder a un extranjero.

reservados.
4
Hacia 1970 Japón estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas
occidentales que trabajaban con teorías de Management obsoletas eran incapaces de
competir. La calidad en Estados Unidos caía año tras año a niveles cada vez más bajos.
Deming empezó a asesorar a grandes empresas tales como Ford y GM, ambas
experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus resultados financieros. Deming
empezó lo que se convirtió en sus famosos seminarios de 4 días, algunos de los cuales
fueron dados específicamente a grandes corporaciones mientras que otros estaban
abiertos a todo el mundo.
Harley Davidson, Intel, Colgate Palmolive, Procter & Gamble, Industrias Marshall y
muchas otras compañías, grandes y pequeñas, experimentaron drásticos cambios con
mejoras en sus negocios como resultado de adoptar algunas o muchas de las ideas de
Management de Deming.
Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento sobre Management de las

empresas mejor gestionadas. El énfasis en la calidad, en el trabajo en equipo,
en trabajar con los proveedores, en la selección de proveedores bajo la base de
relaciones duraderas y de confianza en oposición al mínimo coste inicial, en elevar al
cliente al eslabón más importante del proceso de producción, la mejora continuada del
producto y del proceso, la confianza en los empleados o la eliminación de las barreras
que impiden a los empleados sentir satisfacción por su trabajo, son ideas que proceden
directamente de Deming.
2 Six Sigma
Six Sigma es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola, en la década

Sigma (σ) es una letra griega utilizada,
de los 80, por el ingeniero Bill Smith. Está centrada en la reducción de la variabilidad,
en estadística, para definir la
desviación estándar de una población. reduciendo o eliminado los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
cliente. Es un método basado en hechos y datos para llevar la Calidad a niveles
próximos a la perfección. Se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los
procesos repetitivos de las empresas y mejorarlos.
El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un
entendimiento común del enfoque Six Sigma y para comprender los métodos que
permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad, de otra forma la implantación no
tendrá éxito alguno.
Una de las ventajas del pensamiento de Six Sigma es que los gerentes pueden describir
fácilmente el desempeño de un proceso en términos de su variabilidad y comparar

reservados.
5
varios procesos usando una medida común. Esta medida es: defectos por millón
de oportunidades (DPMO). El cálculo requiere tres datos:
1. Unidad. El artículo producido o el servicio prestado.

2. Defecto. Cualquier artículo o suceso que no cumpla con los requisitos del cliente.
3. Oportunidad. Posibilidad de que ocurra un defecto.
Para un cálculo directo, se utiliza la siguiente fórmula:
La meta de 6 Sigma, es llegar a un máximo de 3,4 DPMO, entendiéndose como defecto

El nivel sigma corresponde a cuantas
cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
desviaciones estándar caben entre los
límites de especificación del proceso. Figura 1. Relación entre DPMO y Sigma.
Fuente: Elaboración basada en Montgomery. 2005
2.1 Métodos y Herramientas del Six Sigma
El método aplicado en Six Sigma es el DMAIC (por sus siglas en inglés: Define - Measure
- Analyze - Improve - Control). Está basado en el Ciclo PDCA de Deming y
utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables de
los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características. Consiste
en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases:

reservados.
6
1. Definir, que consiste en identificar los posibles proyectos Seis Sigma, el objetivo
del problema o defecto y validarlo con la dirección, a la vez que se conforma el
equipo de trabajo que llevará adelante cada proyecto.
2. Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o
defecto. Se identifican los requisitos de los clientes, las características del
producto (variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que
afectan al funcionamiento del proceso y a las variables claves.
3. Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadísticas pertinentes.
4. Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a
realizar.
5. Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad
de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.
En los proyectos Six Sigma se utilizan herramientas de tipo general, como las 7
Black Belt es una persona que ha
herramientas de Calidad, que se emplean para recoger y tratar los datos; y
completado el entrenamiento Six
Sigma. Se tiende a seleccionar a
herramientas estadísticas específicas entre las que cabe citar los estudios de capacidad
los líderes más entusiastas y con mayor del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y también
educación dentro de la compañía para algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
este entrenamiento ya que se convierte
en un efectivo agente de cambio. Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen, por una parte,
al mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores
ingresos y, por otro lado, mediante el ahorro de costes derivados de la disminución de
defectos y dela reducción del tiempo de ciclo en los procesos.
3 Los 14 Puntos para la Transformación del Management
Los 14 puntos de Deming fueron planteados en su libro “ Out of the Crisis” (1982).
En éstos se establecen los principios de la filosofía gerencial. Se trata de
catorce elementos para transformar la gestión empresarial, las sugere ncias de este experto
cambiaron la historia y el desarrollo económico del Japón, incidieron en el cambio de
las teorías del management norteamericanas y aún hoy en día se mantienen vigentes.
1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la

finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y
liderar el cambio.

reservados.
7
3. Cesar la dependencia en la inspección para lograr la calidad. Eliminar la

necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el
propio producto desde el principio.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio, premiando así
las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo
y reducir a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relación de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad, la
productividad y reducirá los costes.
6. Instituir el entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias,
habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al
equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio
de la empresa.
9. Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperación. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y
compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del
producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar
las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y
los empleados no pueden hacer nada.
11. Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo. Eliminar la
dirección por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el liderazgo.
12. Eliminar los obstáculos que quitan a los trabajadores su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe
cambiar de atender a simples números a lograr la calidad. Eliminar los obstáculos
que le quitan a managers y técnicos su derecho a enorgullecerse de su trabajo.
Esto implica la eliminación total de la dirección por objetivos y las evaluaciones
anuales.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y auto-mejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la Transformación ya que ésta es trabajo de
todos.

reservados.
8
4 Método PDCA
El PDCA (Plan – Do – Check – Act), es un Método de Gestión utilizado para alcanzar

Metas de Planeamiento y Mejora. Busca la mejora de la organización para alcanzar los
resultados necesarios para su supervivencia.
Figura 2. Método PDCA.
Fuente: Falconi Campos. 2004
Etapa P: Plan (Planear). Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el
resultado esperado. Se divide en cuatro subetapas: Identificación del Problema,
Análisis del Fenómeno, Análisis del Proceso y Plan de Acción.
1. Identificación del Problema: Se basa en identificar el proceso o indicador a

ser mejorado.
2. Análisis del Fenómeno: Es la identificación de variables que impactan en el
proceso o indicador, recopilación de la información, análisis e interpretación de
los datos y determinación de los principales frentes de ataque para alcanzar los
resultados. Se utilizan herramientas de análisis estadístico, estudios cuantitativos
y cualitativos.

reservados.
9
3. Análisis del Proceso: En este análisis se identifican las causas que originan que las
variables que impactan en el proceso o indicador, no alcancen el nivel de
desempeño deseado. Estas causas se denominan raíces y se encuentran
por medio de la técnica de tormenta de ideas ( brainstorming) y el Diagrama de
Ishikawa. Luego estas causas raíces deben ser valorizadas y priorizadas para ser
trabajadas.
4. Plan de Acción: A cada una de las causas priorizadas se le asignan acciones para
eliminarlas o, en su defecto, minimizar sus efectos. El Plan de Acción se
confecciona según la metodología 5W2H ( What, qué hacer; Who , quién lo va a
ejecutar; When, cuándo ser implementada; Where, dónde debe ser
realizada; Why , para qué se propone; How, cómo son las macro etapas para
lograr finalizar la acción; y How Much, cuánto costará concretar la mejora).
Etapa D: Do (Hacer). Ejecutar las acciones propuestas en el Plan de Acción.
Etapa C: Check (Verificar). Pasado un período de tiempo, volver a recopilar datos de

control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora. También se controla que las
acciones planeadas estén siendo ejecutadas en tiempo y forma.
Etapa A: Act (Actuar). Se compone de dos subetapas: Estandarización y Conclusión. Es

un momento de toma de decisiones en donde los resultados positivos deben ser
estandarizados y mantenidos, y los negativos deben ser tratados como desvíos e
introducidos dentro de un nuevo ciclo de PDCA.
1. Estandarización: Cada una de las acciones que luego de su ejecución resultaron

positivas, deberán ser estandarizadas para mantener los resultados
obtenidos. Para la estandarización existe un método llamado SDCA (por sus siglas en
inglés Standardization, Do, Check, Act). En la Etapa S se confeccionan
procedimientos estándares para mantener los resultados, pero esta metodología está
fuera del alcance del presente trabajo.
2. Conclusión: Al final del ciclo se realiza una reflexión sobre el trabajo realizado,
identificando situaciones de aprendizaje y oportunidades de mejora.

reservados.
1
5 Las 7 Herramientas de la Calidad
La explicación de por qué son 7 Las siete herramientas básicas de calidad es una denominación dada a un conjunto de
herramientas de calidad proviene de la
técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la solución de problemas,
historia japonesa que nos dice que el
samurái, el guerrero japonés, utilizaba
enfocadas a la calidad de los productos y servicios. Kaoru Ishikawa estableció las siete
siete herramientas o armas en su herramientas básicas de análisis, seis estadísticas y su diagrama causa-efecto.
actividad militar.
 Diagrama de Causa-Efecto
 Hoja de Verificación
 Carta de Control
 Histograma
 Gráfico de Pareto
 Gráfico de Dispersión
 Estratificación
5.1 Diagrama de Ishikawa
También llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal (figura 4), se trata de un

diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de
pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Una técnica para encontrar las causas raíces de los problemas son los 5 Por Qué. Es
una técnica de análisis utilizada para la resolución de problemas que consiste en
realizar sucesivamente la pregunta "¿por qué?" hasta obtener la causa raíz del
problema, con el objeto de poder tomar las acciones necesarias para erradicarla y
solucionar el problema.
El número 5 no es fijo y hace referencia al número de preguntas a realizar, de esta manera

se trata de ir preguntando sucesivamente "¿por qué?" hasta encontrar la solución, sin
importar el número de veces que se realiza la pregunta.

reservados.
1
Figura 4. Diagrama de Causa y Efecto – 6M.
Fuente: Ishikawa. 1997.
5.2 Hoja de Verificación
También llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o

diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático,
como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.
Evidencia el comportamiento de una característica de interés en términos de cantidad

en un tiempo determinado (frecuencia).

reservados.
1
Figura 5. Hoja de Verificación.
Fuente: Ishikawa. 1997.
5.3 Gráfico o Carta de Control
Minitab es un software para realizar Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica
análisis estadísticos básicos y correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo
avanzados. Fue desarrollado en 1972
por tres profesores de la
Pennsylvania State University, para
enseñar estadística a sus alumnos
de una manera más fácil.

reservados.
1
y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base
para la toma de decisiones.
Figura 5. Hoja de Verificación.
I-MR ChartofProd
OA
U C L= 1 8 2 , 2
18 0
0
Individual V alu
_
X=172,
17 11
0
LC L= 1 6 2 , 0
16 1 1 1
0 11 1 1 11
1
1
e
1
1 1
1
15
0
1 14 27 40 53 66 79 92 10 11
5 8
Observatio
n
1
11
20
1 1
M oving Range
1
15 1 1
1 1 1
1
U C L= 1 2 , 4
0
10
5 __
MR=3,8
0
0 LC L= 0
1 14 27 40 53 66 79 92 10 11
5 8
Observatio
n
Fuente: Elaboración propia. 2008.

reservados.
1
5.4 Histograma
Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie

de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados.
En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las
variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo
en el que están agrupados los datos.
Figura 6. Histograma, Análisis de Capacidad.
P r o c e s s C a p a b i l i ty o f R e t
90
LS USL
L
P ro c e s s D a ta W ith in O v e r a ll
LS L9 , 5
T a rg e t* P o te n t ia l (W ith in ) C a p a b ilit y
U S L1 3 , 5
S a m p le M e a n 12,1648 C p 0,83
S a m p le N 31 C PL 1,11
S t D e v (W ith in ) 0,801418 C PU 0,56
S t D e v (O v e ra ll) 1,02435 C pk 0,56

O v e ra ll C a p a b ilit y
C C Pp p0
k , 60 5, 8 3
P P L0 , 8 7
P P U0 , 4 3
P p k0 , 4 3
C p m*
10 11 12 13 14 15
O b s e rv e d P e rfo rm a n c e
% < LS L 0,00
% > USL 3,23
% T o ta l3 , 2 3 E xp . W ith in P e rfo rm a n c e E xp . O v e ra ll e rf o rm a n c
P e
% < LS L 0,04 % < LS L 0,46
% > USL 4,79 % > USL 9,62
% T o ta l 4,83 % T o ta l 10,09
5.5 Diagrama de Pareto
También llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una gráfica para organizar datos
de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados
por barras. Permite asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos

triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos
graves.

reservados.
1
Mediante la gráfica colocamos los “pocos vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la
derecha.
Figura 7. Gráfico de Pareto.
5.6 Diagrama de Dispersión
También llamado gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama matemático que utiliza

las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto
de datos.
Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posición en el eje vertical.

reservados.
1
Figura 8. Gráfico de Dispersión.
5.7 Muestreo Estratificado
Proceso para clasificar los datos en subgrupos basados en características o categorías.

Estratificar es dividir las informaciones (datos) en grupos (o estratos), constituyéndose
en una herramienta para la búsqueda de las causas u orígenes de un problema. Los
datos deben ser agrupados por tiempo, local, tipo, síntoma u otros factores.

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1
6 Conclusiones
Antes de concluir sobre las herramientas vistas, vale destacar que es esencial que el
compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta dirección
de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su
visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y
no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de
recursos válidos.
La optimización de procesos tiene distintos enfoques y metodologías. Six Sigma

busca un nivel alto de perfección en la producción de bienes y en la generación de
servicios, intentando llegar a 3,4 defectos por cada millón de productos o servicios
realizados. Si bien parecería que alcanzar las seis sigmas es algo utópico, no lo es y
muchas empresas lo han logado. Sin embargo, para aquellas que aún están en
el proceso, fomenta la búsqueda de la mejora continua de una forma sostenida y
amigable para todas las personas que trabajan en la organización.
La clave en esta filosofía es ser consistentes, disciplinados y transitar paso a paso cada
una de las etapas del Six Sigma.
7 Bibliografía
 Deming, W. E. 2000. Out of the Crisis . MIT Press.
 Deming, W. E. y Medina, J. N. 1989. Calidad, productividad y

competitividad: la salida de la crisis . Ediciones Díaz de Santos.
 Falconi Campos, V. 2004. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.

INDG TecS.
 Ishikawa, K. 1997. Qué es el control total de calidad?: la modalidad

japonesa . Editorial Norma.
 Montgomery, D. C. 2005. Introduction to Statistical Quality Control . John Wiley
 Deming Collaboration. http: //demin gcoll aboration .com/
 Gestiopolis.com. http://www. gestio po lis. com/
 International Six Sigma Institute. h ttp://www . sixsigma -institute.o rg/in dex. php
Wikipedia.com. h ttps: //es.wikipedia.org/wiki/C%C3%A Drculo_ de_Deming

reservados.
1

reservados.
1
(III)

1INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
®
reservados.
Optimización de Procesos (III)
2
Índice
1 Introducción............................................................................................3
2 Lean Manufacturing.............................................................................3
2.1 Los 8 Despilfarros.....................................................................4
2.2 JIT – Just in Time.....................................................................6
3 Jidoka - 自動化 (Automatización)..................................................................9
4 Conclusiones....................................................................................10
5 Bibliografía............................................................................................11

reservados.
3
Objetivos
En este módulo se presenta la filosofía Lean Manufacturing, su mo-delo y las
herramientas de gestión. Basados en la “Casa de Toyota” se presentarán únicamente los
modelos que no han sido vistos en los módu-los anteriores.
Al finalizar, el maestrando contará con el modelo completo del To-yota Production System
– TPS y la capacidad de identificar la necesidad o no de implementar todo o parte del
modelo.
1 Introducción
Henry Ford inventa la fabricación en serie con la cadena de montaje móvil: piezas
intercambiables; primer intento de diseño de un sistema de producción
concentrando procesos, pero con altos niveles de inventarios; control de métodos y
tiempos; menor coste por producto que la producción artesanal; menor tiempo de
fabricación por unidad; etc. Todo esto se hace que el producto sea accesible a un gran
mercado.
Después de la Segunda Guerra Mundial las exigencias del mercado cambian, ya no basta
con un producto idéntico para todo el mundo, es necesario adaptarlo a las necesidades
particulares de cada cliente. Aumenta la competencia y los precios bajan. Crece la
exigencia de rapidez en la entrega y la calidad del producto.
En los años ’50, Taichii Ohno desarrolla el Toyota Production Sys-tem o TPS. El
pequeño fabricante Toyota Motor Company desarrolla un sistema de producción de alta
eficiencia, a bajos volúmenes y con diversas variantes de un mismo producto.
Consigue capturar la industria automovi-lística mundial en sólo 3 años.
2 Lean Manufacturing
Lean es básicamente acerca de cómo obtener las cosas co-rrectas en el lugar correcto,
El Lean se basa en la lógica de que
no se va a producir nada hasta que
en el momento adecuado, en las cantidades adecuadas, y reducir al mínimo los residuos
se necesite. y ser flexible y abierto al cambio.
Investigadores del MIT adoptan el término "lean manufacturing" en este libro The
Machine that Change the World (1990), para describir el Sistema de Producción de
Toyota. De acuerdo con Taichii Ohno, el siste-ma de fabricación desarrollado por Toyota
busca la optimización del flujo de valor mediante la eliminación del muda (desperdicios)

reservados.
4
y per-sigue incorporar la calidad en el proceso de fabricación, reconociendo al mismo

tiempo el principio de la reducción de costes.
En Lean Manufacturing las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo “justo

a tiempo”, se terminan y se mueven por todo el proceso con rapidez. El Lean se basa
en la lógica de que no se va a producir nada has-ta que se necesite. Es decir, cuando
un artículo se vende, el mercado jala un reemplazo de la última posición en el sistema;
el ensamblado final, en este caso. Esto da lugar a una orden en la línea de producción
de la fábri-ca, donde un obrero tira otra unidad de una estación hacia arriba en el flujo para
reemplazar la unidad tomada. Esta estación hacia arriba jala a su vez de la
siguiente estación más arriba y así sucesivamente, hasta la liberación de la materia
prima. Esto es el sistema pull.
2.1 Los 8 Despilfarros
El desperdicio, según lo define el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, es cualquier cosa

que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y obreros (horas de trabajo)
absolutamente esencial para la producción. Una definición amplificada de la producción
esbelta dada por Fujio Cho identifica siete tipos principales de desperdicio a eliminar de
la cadena de suministro a los que se le agrega un octavo: el desperdicio del talento y la
creatividad de las personas:
1. El desperdicio de la sobreproducción: Este despilfarro se manifiesta cada vez que

la producción no responde a la demanda, es decir, supone producir productos
para los que no hay una necesidad por parte del cliente. Equivale a decir que la
sobreproducción es el peor de todos los despilfarros citados ya que a menudo
genera de otros (transporte, mo-vimientos, inventarios adicionales).
2. El desperdicio del tiempo de espera: Son esperas de tiempo al recibir materiales,

instrucciones de trabajo, órde-nes de fabricación, inspeccione, etc., que
hacen que las personas y/o las máquinas estén paradas.
3. El desperdicio del transporte: Corresponde a todos aquellos

movimientos innecesarios para apilar, acumular, desplazar materiales.
Por ejemplo, desplazamientos de un operario a buscar material para procesarlo.
Muchos de estos movimientos son originados por otros desperdicios, como la
sobreproducción, exceso de inventarios y los retrabajos. El desperdicio de
Movimiento de Materiales hace que las empresas ocupen más recursos de los que
requieren, entre ellos personal, camiones, montacargas, patines, racks, etc.
4. El desperdicio del proceso: También conocidos como procesos innecesarios. Son

todas esas actividades que rea-lizamos pero que en realidad no son necesarias

reservados.
5
ya que no agregan valor alguno pero si consumen recursos. Son difíciles

de separar de los procesos reales, ya que tenemos mucho tiempo haciéndolos.
5. El desperdicio del inventario: Inventario es el material con el que una

industria cuenta para elaborar sus productos. Materia prima, materiales
indirectos, subensambles y todo lo que aún no ha sido vendido y transferi do a
manos del cliente. Incluso lo que hay en un almacén de producto terminado
se sigue considerando inventario a cargo de la compañía. El inventario
cuesta. Hay que pagar para comprar todo ese material, hay que pagar para
almacenarlo, hay que pagar a alguien para que lo mueva utilizando un
montacargas, etc. Es un recurso por el que ya se pagó y que no está
generando nada. Un inventario no se convertirá en dinero hasta que sea
transformado en un producto o servicio por el que el cliente esté dispuesto a
pagar
6. El desperdicio del movimiento: Este desperdicio se refiere a los movimientos que

hace una persona cuando realiza su trabajo y que en realidad no son necesarios
o se pueden hacer de alguna otra manera que represente menos tiempo y
esfuerzo. Los movimientos innecesarios cansan a las personas y frecuentemente
terminan provocando algún problema ergonómico. Si no se tiene un
estándar claramente definido para hacer el trabajo, el resultado será que cada
quien hará su operación de distinta manera, incorporando muchas veces este
desperdicio en sus rutinas diarias.
7. El desperdicio de los defectos en los productos: La mala calidad de un producto

es una de las principales razones por las que los clientes deciden cambiar de
proveedores. Los defectos son el resultado de errores en los procesos de
producción. Hay que tener procesos robustos, estables y estandarizados para
eliminar los errores de los productos. Esto se logra incorporando controles desde
las etapas de diseño que aseguren que el producto solo pueda hacerse de una
manera: de la manera correcta.
8. El desperdicio del Talento: Se asocia con la asignación de tareas a personas que

bien no están capacitadas para su desempeño, o bien tienen una capacitación
muy superior.

reservados.
6
Figura 1. The 8 Wastes.
Fuente: world wide web.
2.2 JIT – Just in Time
Just in Time Production (Producción Justo a Tiempo) significa fabricar el producto

correctamente, en el momento correcto con la calidad correcta.
En la aplicación del JIT, el proceso total de implantación es fuerte-mente soportado por

Kanban es el método que garantiza
la participación activa de todo el personal de la em-presa en actividades de mejora, de
la definición del Just in Time:
"make only what is needed, when it modo de lograr, a partir de esto, una ventaja competitiva basada en la gestión integral
is needed, and in the amount del proceso.
needed".
El Just in Time consta de 4 pilares y 14 principios:
1° Pilar: Filosofía de largo recorrido (beneficios a medio y largo plazo)
 Principio 1: Se deben tomar las decisiones pensando en la mejora a largo plazo

aunque las finanzas a corto no sean o parezcan favorables al proceso.
2º Pilar: El proceso correcto produce productos correctos

reservados.
7
 Principio 2: Crear un flujo continuo que lleve los problemas a la

superficie y hacerlo progresivamente.
 Principio 3: Usar sistemas pull (Kanban) para evitar la so-breproducción y

simplificar la planificación de la planta.
 Principio 4: Nivelar y equilibrar la producción y la carga de trabajo

(Heijunka, Takt Time, líneas en U).
 Principio 5: Cultura "stop the line"
 Principio 6: Estandarizar tareas y procesos de trabajo co-mo base de la mejora

continua y del empowerment del per-sonal.
 Principio 7: Generalizar el uso de los controles visuales como herramienta ideal

en la detección rápida de los pro-blemas de planta y para asegurar la
seguridad de personal y equipos (Andon, panel de indicadores, señalización).
 Principio 8: Usa tecnología fiable y probada y evoluciona las máquinas

con dispositivos de error cero (Poka Yoke)
 Principio 9: Reduce los tiempos de preparación, cambio y ajuste de

máquinas (SMED) para poder abandonar la so-breproducción sin una excesiva
penalización económica.
3° Pilar: Agregar valor a la organización a través del desarrollo de personal y proveedores

estratégicos.
 Principio 10: Desarrollar líderes y empowerment a todos los niveles.
 Principio 11: Desarrollar personas excepcionales, con compromiso, altamente

formados y polivalentes.
 Principio 12: Respecto a los proveedores estratégicos y ayúdales a

mejorar imponiendo retos constantes y colabo-ración abierta.
4° Pilar: El esfuerzo continuado en querer resolver las causas raíces de los problemas
llevan al aprendizaje.
 Principio 13: “Ve y comprueba las cosas tú mismo” (Gem-ba Kaizen).
 Principio 14: “Decide sin prisa pero la acción debe ser rá-pida”.
 Principio 15: Crear una organización que aprende con la reflexión y

el aprendizaje continuo (Hanse) y la mejora con-tinua (Kaizen).

reservados.
8
Figura 2. The House of Toyota
Fuente: Liker. 2003.
Lean Manufacturing requiere que la disposición de la planta esté di-señada para

garantizar un flujo de trabajo equilibrado con un inventario mínimo de trabajo en
proceso. Cada estación de trabajo forma parte de una línea de producción, ya sea que
exista una línea física o no.
Se enfatiza el mantenimiento preventivo para garantizar que no se interrumpan los

flujos debido al tiempo de inactividad o al mal funciona-miento del equipo.
El mantenimiento preventivo comprende la inspección periódica y el diseño de
reparaciones para que una máquina sea confiable. Los operadores llevan a cabo gran
parte del mantenimiento porque están más familiarizados con sus máquinas y éstas son
más fáciles de reparar, ya que las operaciones esbeltas favorecen el uso de varias
máquinas sen-cillas en lugar de una compleja.
Las empresas de servicios han aplicado con éxito muchas técnicas lean. Al igual que en
la manufactura, la adecuación de cada técnica y los pasos de trabajo correspondientes
dependen de las características de los mercados de la compañía, su producción y

reservados.
9
tecnología de equipo, sus habilidades y la cultura corporativa. Las empresas de servicios

no son diferentes en este aspecto.
3 Jidoka - 自動化 (Automatización)
De todos modelos y herramientas enunciados en la Casa del TPS, el único que no ha

sido tratado hasta el momento es el Jidoka.
Jidoka se centra en la verificación de El Jidoka se refiere a la implementación de equipos de detec-ción de alta tecnología,
calidad en las líneas de producción como un medio de prevención de los defectos o para detectarlos una vez que ocurren.
y estas tienen la capacidad para
Cuando se detecta una condición de defecto el operador es alertado y la condición
detenerse cuando se detectan
problemas.
puede ser corregida antes de que se produzcan más piezas.
Figura 3. Concepto del Jidoka
La automatización con un toque humano se encarga de defectos de los productos y

Jidoka puede ser definido como
“automatización con un toque
mal funcionamientos de los procesos. Los pasos de los que consta esta metodología
humano”. son:
1. Se localiza un problema. Puede ser localizado automática-mente (por sensores o

dispositivos electrónicos), o ma-nualmente (por operarios o inspectores).
2. Se para la producción de la línea momentáneamente.

reservados.
1
3. Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así se
puede reanudar la producción mien-tras se busca una solución definitiva.
4. Se investigan las causas raíz del problema (esto puede lle-var bastante tiempo) y
se implanta una solución definitiva.
Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se pueden
implantar mecanismos que permitan detectar los obstáculos (sensores, cámaras, etc.)
para instantáneamente parar la pro-ducción hasta que se arregle el inconveniente.
4 Conclusiones
A lo largo de toda esta asignatura se han ido viendo, analizando y comentando cada
uno de los métodos y herramientas que hacen al Lean Manufacturing. En este módulo
hemos realizado un refresh de todo el modelo, presentando la Casa de Toyota y
enfatizando sobre aquellos principios y pilares que no habían sido tratados.
Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, como suele ser tradu-cido al español, no

solo es un conjunto de herramientas y métodos que deben ser aplicados paso a paso,
sino que es una filosofía de trabajo y hasta de vida. La mayoría de las definiciones
e incluso los nombres de los métodos están basados en principios lógicos de la vida
diaria que, al igual que sucede con Six Sigma, TOC y la Reingeniería, no son efectivos
sin el compromiso e involucramiento de todas las personas de la empresa, desde la alta
dirección hasta la base de la pirámide organizacional.
El Toyota Production System ha llevado a la empresa Toyota a ser líder en el mercado

automotriz. Sus secretos han sido divulgados por los mismos dueños y creadores
y están explicados en infinidad de libros (mu-chos de ellos forman parte de esta
bibliografía). Sin embargo, no todas las empresas que han intentado copiar el modelo
de gestión han tenido éxito.
El éxito del TPS no radica en las herramientas sino en el compro -miso de los
trabajadores y respaldo incondicional de los directivos. Incluso para soportar el
incremento de costos e inversiones en post del modelo de gestión, pues saben que en
el mediano plazo los frutos de la implementa-ción serán superiores a los costos de la
misma. Así fue cómo Toyota con-siguió ser la empresa que hoy es, siendo el
mejor ejemplo de “producción de bienes sostenibles y experiencias de servicios
memorables”.

reservados.
1
5 Bibliografía
 Chase, R. B., Jacons, F. R. y Aquilano, N. J. 2005. Administración de la Producción y

Operaciones para una Ventaja Competitiva. 10ª Ed. McGraw-Hill.
 Jones, D. T. y Womack, J. P. 2012. Lean Thinking: Cómo utilizar el pensa-miento Lean

para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa. Grupo Planeta.
 Kerber, B. y Dreckshage, B. J. 2012. Lean Supply Chain Management Essentials: A

Framework for Materials Managers: A Framework for Materials Managers. CRC Press.
 Liker, J. 2003. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest
Manufacturer. McGraw-Hill.
 Modig, N. 2012. This is Lean: Resolving the Efficiency Paradox. Rheologica
 LeanProduction.com.http://www.leanproduction.com/theory-of-constraints.html
(Consultado 20/01/2016)
 Lean Enterprise Institute, Inc. http://www.lean.org/ (Consutado 20/01/2016)
 Toyota Quality System. http://web-archive-ar.com/ar/t/toyota.com.ar/2014-01-

20_3564833_19/Toyota_Genchi_Genbutsu/ (Consultado 11/01/2016).
 Toyota Motors Corporation Global Website. http://www.toyota-global.com/

(Consultado 05/12/2016).

reservados.
1
(IV)

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO ®
1Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
Optimización de Procesos (IV)
2
Índice
1 Introducción............................................................................................3
1.1 El Efecto Látigo..........................................................................4
1.2 Dos conceptos importantes: ERP y MRP ...............................................5
1.3 Un cambio necesario....................................................................6
2 Demanda y Manufactura........................................................................7
2.1 El Flujo..........................................................................................7
2.2 La Variabilidad de la Demanda.........................................................9
3 Demand Driven MRP........................................................................10
3.1 ¿Qué es el DDMRP?...................................................................10
3.2 Buffers de Demand Driven MRP.......................................................12
3.3 Perfil del Buffers.............................................................................14
3.4 Ejemplo de Reposición del Tamaño del Buffer.....................................16
3.5 Beneficios del DDMRP..................................................................18
4 Conclusiones....................................................................................18
5 Bibliografía............................................................................................20

reservados.
3
Objetivos
En este módulo se presenta una de las últimas tendencias en gestión de inventarios en
las cadenas de suministros.
Se pretende realizar un pasaje por la técnica Demand Driven MRP, sus

conceptos teóricos y su filosofía de aplicación.
En este módulo, el maestrando, se llevará una introducción profunda sobre DDMRP, en

donde se verán los pasos a seguir para trabajar con este modelo de gestión, así como
también las herramientas básicas de cálculo de un buffer DDMRP.
1 Introducción
Mundialmente, las cadenas de suministros cada vez son más com-plejas. Las empresas
se encuentran con problemas debido a la creciente dificultad para planear y gestionar
El pasado ya no es una predicción las redes de distribución y producción. Se puede decir que existe un nuevo estado
del futuro.
normal, basada en una alta complejidad y volatilidad. Por ejemplo, se tiene un
abasto y una demanda global, el ciclo de vida de los productos son más cortos, existe
una menor tolerancia de espera por parte del cliente, los productos son más complejos y
cada vez más customizados, hay una tendencia a la reducción de inventarios en toda la
cadena de suministros, existen distintos marcos regulatorios para el mismo producto en
función del país en donde se comercialice, los tiempos de abastecimiento se han
extendido debido a la internacionalización y el outsourcing, entre una infinidad de
variables que agregan complejidad al sistema.
Todos los beneficios estarán
Por otro lado los pornósticos son cada vez más inexáctos, justamente por el alto grado
directamente relacionados a la
velocidad de flujo de materiales e
de complejidad mencionada en el párrafo anterior, donde la estratificación o
información relevantes. desagregado ya no termina en las familias sino que llega al nivel del artículo y de su
localzación.
Esto significa que estamos ante escenarios de planeación y abas-tecimiento más

complejo que nunca antes vividos y el pasado ya no es una predicción del futuro. En
producción y cadenas de suministro, la ley universal es que todos los beneficios estarán
directamente relacionados a la velocidad de flujo de materiales e información relevantes.
El problema de la falta de visibilidad de aquello que se está mo-viendo dentro de la

cadena de suministro y su estado, fue resuelto por las herramientas de gestión de
almacenes y logística. Ahora la cuestión fun-damental es conocer qué elementos
específicos se están moviendo, cuáles están siendo transportados, fabricados o dónde
se encuentran. Todo aquello que se tornea, suelda, se pone en líneas de ensamblaje,

reservados.
4
en camiones, barcos o aviones viene a responder a una necesidad comunicada por una
orden de aprovisionamiento o demanda. Debido a la creciente complejidad del sistema
de producción y suministro, las señales emitidas para el aprovisionamiento que
recorren la cadena se van distorsionando a medida que se alejan de su punto de origen.
Esto se conoce como el efecto látigo.
1.1 El Efecto Látigo
El Efecto Látigo (Bullwhip effect) es un fenómeno muy conocido en logística que hace
referencia a los grandes desajustes que pueden darse entre la demanda real de
los consumidores y la demanda de los actores intermedios que participan en la cadena
de suministro, afectando tanto al stock de los puntos de venta como al delos grandes
almacenes de los centros de distribución.
El nombre de "látigo" se debe a su similitud con un látigo, donde un pequeño

movimiento de brazo puede generar un gran movimiento en su extremo. Así, una
fluctuación pequeña en la demanda por parte de los consumidores puede provocar
unas fluctuaciones en la cadena de suministro mucho mayores. En 1961 y a través de la
editorial del Massachusetts Institute of Technology (MIT), Jay Forrester publicaba su
libro "Industrial Dynamics" en el que acuñaba el término "bullwhip effect".

reservados.
5
Figura 1. Efecto Látigo: Distorsión de la demanda.
Fuente: Editorial. Logística. La
1.2 Dos conceptos importantes: ERP y MRP
El ERP (Enterprise Resource Planning) Planificación de los Recursos de una Empresa son
sistemas de gestión de información que automatizan muchas de las prácticas de negocio
asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Los sistemas ERP
son complejos y pueden requerir cambios importantes en los procesos, pero los
beneficios potenciales son considerables.
El MRP (Material Requirements Planning) Planificación de los Requerimientos de Material

es un método lógico y fácil de entender para abordar el problema de determinar el
número de piezas, componentes y materiales necesarios para producir cada pieza final.
El MRP también proporciona un programa para especificar cuándo hay que producir o
pedir estos materiales, piezas y componentes. El MRP se basa en la demanda
dependiente, la que es resultado de la demanda de artículos de nivel superior.
Por ejemplo, llantas, volantes y motores son piezas de demanda dependiente, basada en la
demanda de automóviles.

reservados.
6
1.3 Un cambio necesario
Las reglas del MRP convencional han quedado obsoletas frente al nuevo
escenario. Estas reglas que fueron concebidas, informatizadas y comercializadas a partir de
Tomar decisiones en base a
previsiones puede compararse con
1950, están basadas en una filosofía de opera-ción Push and Promote. Este modo es
conducir un automóvil mirando por más de ofertar y más enfocado en la eficiencia de los costos unitarios que al sistema
el espejo retrovisor. “tirado o jalado” por la demanda, que se centra en la eficiencia del flujo. También ha
dejado de funcionar la tendencia general existente en la industria de tratar de mejorar
los algoritmos de previsión.
Tomar decisiones en base a previsiones puede compararse con conducir un automóvil

mirando por el espejo retrovisor.
Este problema ha llevado a las empresas a adaptar los sistemas convencionales, en la

mayoría de los casos, con unos resultados inacepta-bles. Los analistas de planificación
(demand planner) desconfían de las tendencias que sus sistemas integrados de
planificación arrojan como re-sultado de las proyecciones y, debido a la facilidad para
exportar datos, los planificadores han desarrollado mecanismos ad-hoc para obtener
una me-jor aproximación a las necesidades reales de sus organizaciones. Estas reglas y
herramientas anticuadas y los sistemas desarrollados ad-hoc dan lugar a tres síntomas:
1) Exceso de Inventarios: El inventario puede considerarse un desperdicio sólo

en dos situaciones. En primer lugar, cuando hay muy poco, se traduce en
una pérdida de oportunidades de venta y en costes extra por urgencias. En
segundo, cuando hay demasiado, ya que resulta en una pérdida de liquidez y en
una reducción de capacidad de espacio en almacenes y de recursos ocupados
en algo que realmente no es necesario.
2) Niveles de servicio inaceptables: Se traduce en una pérdida de ventas o envíos

incompletos en la fecha de entrega.
3) Costes extra por urgencias: Engloba todo el esfuerzo y dinero adicional que
se emplea para sobrevenir las roturas de stock y poder cumplir los niveles de
servicio y los objetivos.
Las herramientas estándar de los ERP son demasiado genéricas para afrontar la
complejidad que supone gestionar la demanda debido a la complejidad de la lista de
materiales, la participación de agentes internos y externos a la organización, las opciones de
configuración y las complica-ciones relacionadas con procesos externalizados (Ptak, Smith,
2011).
El DDMRP es una metodología multinivel de planificación y ejecución de la demanda y el

Debemos pasar el MRP y DRP desde
el mundo “Pusd and Promote” hacia
suministro. Se considera multinivel puesto que se aplica en los múltiples
el mundo “Position and Pull”. escalones

reservados.
7
(incluyendo la lista de materiales) de la cadena de suministro para proveer a la

planificación y ejecución de visibilidad integrada desde el principio hasta el fin de los
procesos en la cadena de suministro. El DDMRP surgió con el objetivo de mitigar los
efectos de la variabilidad y volatilidad en las operaciones de producción y en la cadena
de suministro y para fomentar la visibilidad y velocidad (Demand Driven Institute).
Las empresas deben alinearse al nuevo modo de operación “posi-cionar y jalar”

(Position and Pull) y adoptar las nuevas reglas centradas en la eficiencia del flujo que
protegen y maximizan el flujo de materiales e información relevantes. Tendrán
que encontrar una manera de alinear me-jor sus recursos y sus esfuerzos al mercado
actual y a las necesidades del cliente, en el entorno de hoy en día, más variable, volátil
y complejo.
Figura 2. Los Cinco Componentes del DDMRP.
Fuente: Demand Driven Institute
2 Demanda y Manufactura
2.1 El Flujo
La esencia de la manufactura es el flujo de materiales desde los proveedores a través

de las fábricas y de los canales de distribución a los clientes, así como el flujo de

reservados.
8
información a todas las partes sobre lo que se planea y se requiere, lo que está
sucediendo, lo que ha sucedido y lo que debería suceder a continuación.
La primera Ley de la Manufactura enuncia que todos los beneficios obtenidos en las
operaciones están directamente relacionados con “Flujo veloz de materiales e
información relevante” (Plossl, 1994, pág. 4).
Figura 3. Flujo de Materiales e Información.
Toda la información y los materiales

deben ser relevantes, es decir,
oportuno, pertinente y correcto.
Fuente: Elaboración propia.
Se advierte que toda la información y los materiales deben ser relevantes según las
expectativas del mercado.
Cuando se hace referencia a “todos los beneficios”, significa:
1. Servicio: Un sistema que fluye bien, produce resultados consistentes y

confiables. Esto tiene implicaciones para satisfacer las expectativas de los
clientes, no sólo en el desempeño del suministro sino también en la calidad.
2. Ingresos: Deben ser maximizados y protegidos. Cuando el ni-vel de servicio

es alto, la participación en el mercado crece o mínimamente se mantiene.
3. Inventarios: Los inventarios de materias primas, empaques, producto en proceso

y producto terminado deben ser minimiza-dos.
4. Gastos: Cuando el flujo es pobre, se incurre en actividades y gastos adicionales

Promover y proteger el Flujo es igual para cerrar las brechas en el flujo (manejo de urgencias, las horas extra,
a maximizar el ROI (Return On
reproceso, etc.). Estos gastos deben ser minimizados.
Investment).

reservados.
9
5. Flujo de efectivo: Cuando se maximiza el flujo, todo el material se convierte en

efectivo a una tasa relativamente rápida y consistente.
Cuando los ingresos se maximizan y se protegen, el inventario se reduce al mínimo, los

gastos adicionales y/o innecesarios se eliminan y el retorno de la inversión es favorable.
Todas las empresas con ánimo de lucro tienen una meta primaria universal: maximizar el
retorno de capital de los accionistas. Un forma sostenible para lograr este objetivo, es el
de promover y proteger el flujo.
2.2 La Variabilidad de la Demanda
Entender la necesidad del flujo no es suficiente para compren-der las consecuencias

A mayor variabilidad transferida
totales del comportamiento centrado en el costo. Los sistemas actuales de las cadenas
entre áreas discretas, pasos o
procesos en un sistema, menor
de suministro son claramente no lineales, con eventos dependientes y son sistemas
productivo será ese sistema. complejos.
Ley de la variabilidad: Entre más variabilidad haya en un proceso, menos

productivo será el proceso (Diccionario de APICS, 2008.)
Sin embargo, esta ley hace hincapié en los procesos de forma indi-vidual y no visualiza
el sistema como un todo. La variabilidad en el sistema impacta negativamente en
el flujo debido a la acumulación y amplificación de dicha variabilidad, ocasionadas por la
propia complejidad del sistema.
Ley de la variabilidad del sistema: Mientras más variabilidad exista entre las áreas
individuales, etapas o procesos de un sistema, menos productivo será el sistema.
Entre las fuentes de variabilidad se tiene:
 Abastecimiento: representada principalmente por el lead time de los proveedores

y por las desviaciones en las especificaciones técnicas y de calidad de las
materias primas e insumos.
 Demanda: los clientes solicitan cantidades que luego no compran o cambian sus
especificaciones buscando produc-tos a medida que inicialmente no fueron
requeridos.
 Operacional: con esta fuente se identifica a los inconve-nientes presentados en la

producción del bien o servicio, el absentismo del personal, la confiabilidad de los
equipamien-tos, etc.
La variabilidad provoca “nerviosismo”  Administrativa: representada por las políticas de la empre-sa y los niveles
o incremento de las presiones en la
de burocracia. Cabe destacar que este tipo de variabilidad es la única sobre la
empresa.
que se tiene control y se puede modificar sin grandes esfuerzos.

reservados.
1
Una de las consecuencias de la variabilidad es Efecto Látigo que se describió en la

Introducción. Otra consecuencia es el aumento de las pre-siones internas en la
empresa.
La forma de mitigar estos dos factores es deteniendo la transferen -cia de la variabilidad

entre las partes del sistema. Esto se puede realizar mediante el desacoplamiento
y luego por medio de la colocación de un buffer en el punto de desacople.
Los puntos de desacoplamiento son las ubicaciones en la estructura de producto o en

la red de distribución donde el inventario es situado para crear independencia entre
procesos o entidades. Seleccionar puntos de desacoplamiento es una
decisión estratégica que determina el Lead Time del consumidor y la inversión del
inventario. (Diccionario APICS, 2008).
3 Demand Driven MRP
3.1 ¿Qué es el DDMRP?
Demand Driven MRP es una nueva técnica de planeación y ejecu-ción, planteada por
DDMRP se basa en la conexión entre
primer vez en la tercera edición de Orlicky´s Material Requeriments Planning
la creación, protección y la
aceleración del flujo de materiales e
(Ptack, Smith, 2011). DDMRP se basa fundamentalmente en la conexión entre la
información relevantes y el retorno creación, protección y la aceleración del flujo de materiales e información relevantes y el
sobre la inversión. retorno sobre la inversión.

reservados.
1
Figura 4. Pirámide DDMRP.
La figura 4 representa los aspectos importantes del DDMRP, empezando con su

principio fundamental arraigado firmemente en el flujo.
DDMRP supone una fusión sin precedentes, y sin fricciones, de tácticas de MRP y DRP
combinadas con la filosofía ‘pull’ y las señales de Lean y la Teoría de las Limitaciones
(TOC). DDMRP incluye innovaciones en el campo de la planificación y ejecución
para obtener mejoras de la visibilidad durante la ejecución y comprimir los lead times
de los productos. Asume el foco que Lean pone en la reducción de desperdicio y la
visibilidad en la ejecución, y la acompaña de un nuevo conjunto de tácticas de
planificación alineadas con la demanda que aporta una nueva dimensión a la visibilidad
en planificación en toda la empresa y cadena de suministro.

reservados.
1
Figura 5. Pilares del DDMRP.
3.2 Buffers de Demand Driven MRP
DDMRP gira alrededor del uso de posiciones estratégicas de inventario llamadas

buffers. Un buffer en un punto de desacoplamiento son cantidades de inventario que
están diseñados para desacoplar la demanda del abastecimiento.
Proveen disponibilidad confiable para los consumidores del stock, mientras al mismo
tiempo permiten el agregado de órdenes de demanda, creando una más estable y
eficiente señal de demanda.
Figura 6. Buffer DDMRP.
Un Buffer mal posicionado es

una fuente de desperdicio.
Los buffer son una forma de colocar amortiguadores que detienen la variabilidad en
cascada y el efecto de amplificación a lo largo de la cadena de suministros, mientras
comprime el lead time.
Un buffer situado en un punto de desacoplamiento crítico realiza las siguientes

funciones:

reservados.
1
 Absorción del choque, amortiguando tanto la variabilidad del suministro como

de la demanda, con el fin de reducir significativamente o eliminar, la
transferencia de variabilidad que genera presiones y el efecto látigo.
 Compresión del Lead time, desacoplando los lead times del proveedor y del
lado del consumo del buffer, se comprimen los lead time instantáneamente.
 Generación de orden de suministro. Toda la información relevante de la

demanda, suministro e inventario, se combinan en el buffer para producir una
ecuación de “Inventario disponible” que va a generar las órdenes de suministro.
Los buffers son el corazón del sistema de planeación en DDMRP.
Figura 7. Buffer en punto de desacoplamiento.
Un buffer o posición de inventario debe pasar por cinco pruebas para cumplir con los
principios de DDMRP:
1. Debe desacoplar el lado de suministro del lead Time. Debe proveer un

claro quiebre en la dependencia del lead time de la cadena.
2. Debe proveer beneficios para ambos lados del buffer. El lado del
suministro, obtiene una orden de requerimientos agregada que corresponde a la
demanda/consumo actual; mientras el lado del consumo obtiene un lead time
comprimido y alta disponibilidad.

reservados.
1
3. Debe haber independencia de órdenes. El inventario en los buffers no debe ser

asignado a ninguna orden en especial, debe estar disponible para la demanda de
cualquier orden requerida. Esto diferencia los buffers de DDMRP con los buffer
de WIP, los cuales por definición, van conectados a una orden especifica.
4. Toda señal de orden de suministro de un artículo amortiguado debe ser generada

a través del buffer. Si un artículo es escogido para ser un
amortiguador estratégico, toda la información relevante de demanda, inventario en
mano y ordenes de suministro abiertas, son combinadas para planear su nivel en
el buffer.
5. Debe haber un ajuste dinámico basado en los cambios en la tasa de

consumo sobre un horizonte definido.
Si la posición del inventario no cumple con las pruebas anteriores, no es un buffer

Si la posición del inventario no DDMRP.
cumple con las pruebas anteriores,
no es un buffer DDMRP.
3.3 Perfil del Buffers
Los buffer de DDMRP están compuestos por tres zonas con código de
color verde, amarillo y rojo. Cada zona tiene un propósito específico
y varia en amaño y proporción dependiendo del perfil del buffer al que ha
sido asignada la pieza amortiguada. El perfil del buffer es un grupo
de valores aplicados a un grupo de piezas que tienen atributos
similares. Estos atributos incluyen:
1. Tipo de artículo: si es producido, comprado o distribuido.
2. Categoría del Lead Time: corto, medio o largo.
3. Categoría de variabilidad: si es alta, media o baja.
4. Limitaciones de lote: basado en las cantidades mínimas de pedido

por políticas de la empresa, limitaciones del proveedor, etc. o también en función
de las cantidades ejecutadas.
La zona verde es el corazón del proceso de generación de órdenes de

Se busca hacer órdenes de pedido
aprovisionamiento en el buffer. Determina la frecuencia de orden promedio y el tamaño
lo más frecuentemente posible.
específico de la orden. Se define por uno de tres factores, el mayor resultado determina
el tamaño de la zona:
1. Un porcentaje del Consumo Promedio Diario sobre el Lead Time.
2. Una cantidad mínima de orden significativa.

reservados.
1
3. Una frecuencia de re-orden impuesta.
La regla de oro es que mientras más largo sea el lead time del SKU menor deberá ser el
factor del lead time, pues se busca hacer ordenes de pedido lo más frecuentemente
posible. Con órdenes más pequeñas y frecuentes, se propaga el riesgo y se extiende el
buffer por toda la cadena de suministro.
La zona amarilla es el corazón de la cobertura del inventario en el buffer. La zona

amarilla siempre se calcula como el 100% del Consumo Promedio Diario sobre el
Actively Synchronized Replenishment Lead Time. El ASR Lead Time es el Lead Time
acumulado, definido como la secuencia más larga desprotegida/no -amortiguada en la
lista de materiales.
La relación entre la zona verde y la zona amarilla también indica cuántas órdenes de
aprovisionamiento abiertas se pueden esperar a cualquier momento.
La zona roja es es la mitigación del riesgo incorporado en el buffer. Entre mayor sea la
variabilidad asociada con el artículo o SKU, mayor será la zona roja. Esta zona
Un buffer DDMRP debidamente
está compuesta por dos partes:
perfilado y dimensionado, resulta en
un inventario físico más pequeño.
1. El Rojo Base se establece mediante la re-aplicación, del Factor del Lead Time
multiplicado por el Consumo Promedio Diario.
2. El Rojo Seguridad se calcula como un porcentaje multiplicado por el Rojo Base.

El porcentaje utilizado es conocido como el Factor de Variabilidad.

reservados.
1
La variabilidad es única dependiendo del entorno. La selección de los diferentes

umbrales y porcentajes, se realiza calculando el coeficiente de variabilidad de
cada artículo estratégico y basado en la distribución de dicho coeficiente de todos los
artículos.
Un buffer DDMRP debidamente perfilado y dimensionado, resulta en un inventario físico

significativamente más pequeño.
3.4 Ejemplo de Reposición del Tamaño del Buffer
La figura 8 se puede apreciar un ejemplo para determinar el tamaño de las zonas del
buffer de una pieza por Reposición Estratégica.
Figura 8. Reposición estratégica del tamaño del buffer para una Pieza A.

reservados.
1
Zona Verde: El consumo promedio diario (ADU) de esta pieza es de 10 und/dia y

el Lead Time es de 7 días. Esta pieza se ha puesto en una categoría de lead time
medio establecido por el comprador. Por lo tanto se utiliza 50% ADU x Lead time.
La zona verde quedaría entonces 50% x (10 und/dia) x 7dias = 35 unidades. Aunque
esta pieza tiene una cantidad mínima de pedido de 5 unidades, la zona verde calculada
es mayor.
La Zona Amarilla se calcula multiplicando el total del consumo promedio diario

multiplicado por el Lead Time, en este caso sería (10und/dia) x 7 dias = 70 unidades.
Zona Roja: La zona roja base, en este caso es igual a la zona verde, Esta pieza se ha
puesto en una categoría de Lead time medio, por lo tanto se utiliza el 50% del ADU, la
zona roja base queda entonces 50% x (10und/dia) x 7 dias = 35 unidades.
El rojo de seguridad es calculado como un porcentaje del rojo base de acuerdo a la

categoría de variabilidad de la pieza, en este caso la variabilidad de la pieza es media,
por lo tanto se escoge un porcentaje del 50%. El rojo de seguridad para la pieza queda
entonces 35 unidades x 50% = 17.5 en este caso se redondea a 17.
El total de la zona roja es: el rojo base (35) + el rojo de seguridad (17) = 52, este número
es también conocido como el tope de la zona roja.
El tope del buffer (llamado el tope verde) es la suma de las zonas calculadas. Para la
Pieza A el tope verde = 157, el tope amarillo es 122 = tope rojo (52) + Zona Amarilla (70)

reservados.
1
3.5 Beneficios del DDMRP
4 Conclusiones
DDMRP supone una fusión sin precedentes, y sin fricciones, de tácticas de MRP y DRP
combinadas con la filosofía pull y las señales de Lean y la Teoría de las Limitaciones
(TOC). DDMRP incluye innovaciones en el campo de la planificación y ejecución
para obtener mejoras de la visibilidad durante la ejecución y reducir los lead times
de los productos. Asume el foco que Lean pone en la reducción de desperdicio y la
visibilidad en la ejecución, y la acompaña de un nuevo conjunto de tácticas de
planificación alineadas con la demanda que aporta una nueva dimensión a la visibilidad
en planificación en toda la empresa y cadena de suministro.
A continuación recapitularemos los pasos y conceptos:
1. Posicionamiento Estratégico

reservados.
1
2. Definir el Perfil y Nivel del Buffer
3. Factores de Ajustes del Nivel del Buffer
4. Planeamiento DDMRP

reservados.
2
5. Ejecución
5 Bibliografía
 Forrester, J. W. 2013. Industrial Dynamics. 2ª Ed. Martino Fine Books.
 Plossl, G. W. 1985. Production and Inventory Control: Principles and Techniques.

Prentice-Hall.
 Ptak, C., Smith, C. 2011. Orlicky's Material Requirements Planning. 3ª Ed. McGraw -
Hill.
 Reeves, M., Levin, S., Ueda, D. 2016. The Biology of Corporate Survival. Harvard
Business Review, Edición enero-febrero 2016.
 Ptak, C., Smith, C. 2013. ¿Qué está mal con los indicadores de las Cade-nas de
Suministro?. Revista Strategic Finance, Edición octubre 2013.
 APICS. 2008. APICS Dictionary. The standard for excellence in the opera-
tions management profession. 12ª Ed.
 Demand Driven Institute. http://www.demanddriveninstitute.com/
 Editorial. Logística. La. https://editorial.logistica.la/

reservados.

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Optimización de Procesos

© Instituto Europeo de Posgrado

1 Introducción del Profesor......................................................................3

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

1 Introducción del Profesor

A lo largo de esta asignatura hemos visto diferentes métodos, modelos y herramientas

En la semana anterior se han presentado ciertos modelos y herramientas de gestión

Ahora es el momento de introducirnos un poco más en lo técnico y operacional del

Existen varios métodos, la mayoría de ellos bajo el concepto de Lean Manufacturing,

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La producción manufacturera tradicional, en masa, no tiene la capacidad para

3 ¿Por qué debemos controlar el WIP?

WIP – Work in Process: Es el material que ha entrado en el proceso productivo

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Los sistemas de producción tienen un grado de flexibilidad que se pierde cuando

4.1 Kanban System

Se dice que el Sistema Kanban se inspiró en el sistema que presenta un supermercado.

1. Los consumidores directamente seleccionan las mercancías y

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El punto 3 es en el que se basa el sistema kanban.

El Sistema Kanban es el tipo de sistema pull más conocido mundialmente y es

El Sistema Kanban utiliza juegos de tarjetas para controlar estrictamente el WIP

4.2 ¿Cómo funciona un flujo Kanban?

La autoridad para producir o suministrar piezas adicionales proviene de las operaciones

Figura 1. Flujo de dos kanbans.

Fuente: Chase, Jacons, Aquilano. 2005.

El centro de maquinado hace dos piezas, A y B. Estas dos piezas se almacenan

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Cuando la línea de ensamblado toma la primera pieza A de un contenedor lleno, un

La colocación de esta tarjeta en el contenedor autoriza el movimiento de éste a la línea

También incluye el proveedor de un kanban de compra y la célula de trabajo de un

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Figura 2. Kanban uitilizado en Toyota - Explicación.

Fuente: Shingo, Dillon. 1989.

Cada Kanban en sí misma contiene la instrucción de trabajo, que es única e irrepetible,

Figura 3. Kanban utilizado en Toyota.

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Figura 4. Kanban flow.

Fuente: Shingo, Dillon. 1989.

1. Cuando una pieza o parte próxima a la línea de ensamble es usada, un kanban de

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Figura 6. Diagrama conceptual del Sistema Kanban

4.3 Cálculo del Kanban

Existen numerosas variantes en el método de cálculo de Kanban, se muestran algunas

Al establecer un sistema de control kanban es necesario determinar la cantidad de

El cálculo preciso del tiempo de entrega necesario para fabricar un contenedor de

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esperada durante este tiempo además de la cantidad adicional de existencias de

k = Número de grupos de tarjetas kanban.

D = Número promedio de unidades demandadas por periodo (el tiempo de entrega y la

L = Tiempo de entrega de un pedido (expresado en las mismas unidades que la

S = Existencias de seguridad expresadas como un porcentaje de la demanda durante el

C = Tamaño del contenedor.

Una observación importante es que un sistema Kanban no produce cero inventario; en

4.4 Ejemplo de Cálculo del Kanban

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Los convertidores catalíticos se producen en lotes de 10 unidades y se mueven en

La celda de fabricación de silenciadores produce un promedio de ocho ensambles por

¿Cuántos grupos kanban se necesitan para manejar la reposición de los convertidores

En este caso, se necesitan cuatro grupos de tarjetas kanban, y se tendrían 4

5.1 ConWIP System

ConWIP (Constant Work In Process ) es un sistema de producción Pull, con el que se

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