Curso: Integrador: Gestión estratégica.

Clase 2: Estrategia Corporativa II

 Estructura del curso
Clase 1: Gestión Corporativa I
Gestión estratégica
Clase2: Gestión Corporativa II

Clase 3: Marketing Estratégico

Gestión del Marketing Clase 4: Marketing Operativo

Clase 5: Entendiendo al cliente y proposición de acciones

Integrador Gestión Clase 6: Liderazgo

Estratégica
Gestión del Liderazgo Clase 7: Coaching Ontológico

Clase 8: Competencias del líder Coach Ontológico en personas y

organizaciones

Clase 9: Finanzas Corporativas: Conceptos.

Clase 10: Relación riesgo - retorno

Finanzas Corporativas Clase 11: Política de dividendos

Clase 12: Entrega de caso.

Clase 13: Prueba Final

 Estructura del curso
Clase 1: Gestión Corporativa I
Gestión estratégica
Clase2: Gestión Corporativa II

Clase 3: Marketing Estratégico

Gestión del Marketing Clase 4: Marketing Operativo

Clase 5: Entendiendo al cliente y proposición de acciones

Integrador Gestión Clase 6: Liderazgo

Estratégica
Gestión del Liderazgo Clase 7: Coaching Ontológico

Clase 8: Competencias del líder Coach Ontológico en personas y

organizaciones

Clase 9: Finanzas Corporativas: Conceptos.

Clase 10: Relación riesgo - retorno

Finanzas Corporativas Clase 11: Política de dividendos

Clase 12: Entrega de caso.

Clase 13: Prueba Final

Resultado de Aprendizaje de la Clase
Interpretar, por medio de la segmentación de negocios,
cómo se deben agrupar las actividades de categorías
coherentes y no coherentes que permitan una efectiva
gestión de los recursos de la empresa para la maximización
de la rentabilidad de esta.
 ¿Por qué es importante este tema?

Las empresas necesitan identificar los negocios en los que

pretende participar, las actividades de creación de valor que
deben realizar en esos negocios y las mejores maneras de
ampliarse y de hacer contratos en los diferentes negocios, lo
que incluye por cierto: fusiones, adquisiciones e incursión en
nuevos negocios.

Como en todas las demás estrategias, la meta

permanentemente será maximizar la rentabilidad de la
empresa a largo plazo.
 Introducción

https://www.youtube.com/watch?v=pMV4964cLRg
 Integración Horizontal

Proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una

industria en un esfuerzo por lograr ventajas competitivas a
consecuencia de una operación a gran escala y de mayor alcance.
Adquisición: Se da cuando una empresa utiliza recursos de capital
(deuda, acciones o efectivo) para comprar a otra.

Fusión: es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear

una nueva entidad.
Beneficios de la Integración Horizontal
Sabemos que la integración horizontal es una manera de intentar
aumentar la rentabilidad de la empresa a través de:

1. Reducción de costos.
2. Aumento del valor de la oferta de productos de la empresa a
través de la diferenciación.
3. El manejo de la rivalidad dentro de la industria para reducir el
riesgo de una guerra de precios.
4. El aumento del poder de negociación por encima de los
proveedores y los compradores.
 Desventajas o limitaciones de la
integración horizontal
Existen dos desventajas que se derivan de la integración horizontal: las
numerosas caídas que se derivan de las fusiones y adquisiciones
producto de la complejidad de su implementación.
1. Problemas derivados de fusionar culturas empresariales muy
distintas.
2. Alta rotación en la administración de la empresa adquirida
cuando la adquisición es hostil.

Esta estrategia puede llevar a una empresa a entrar en conflicto con las
autoridades antimonopólicas. (Potencial de abuso del poder del
mercado).
 Integración Vertical

A través de la integración vertical, una empresa amplía sus

operaciones o bien hacia atrás en una industria que produce
entradas de material para los productos de la empresa o
bien hacia adelante a una industria que utiliza o distribuye
los productos de una empresa.
Ventajas y desventajas de la Integración
vertical
Ventajas Desventajas
Construcción de barreras para nuevos Desventajas de costos.
competidores.
Facilita las inversiones en activos Desventajas que surgen cuando la
especializados que mejoran la tecnología cambia con rapidez.
eficiencia.
Protege la calidad de los productos. Desventajas que surgen cuando la
demanda es impredecible.
Provoca mejoras en la programación
de operaciones.
 Alternativas a la integración vertical
Bajo determinadas circunstancias las empresas pueden lograr las
ganancias que se derivan de la integración vertical sin tener que
soportar los costos burocráticos si entran en relaciones cooperativas de
largo plazo con sus socios comerciales. Tales relaciones comerciales se
conocen como alianzas estratégicas.
Categoría de tipo de Descripción Acción concreta
alianza
Contratos de corto plazo y Duran un año o menos y persiguen
apuestas competitivas. que los proveedores entren en una
competencia de precios.
Alianzas estratégicas y Ambas empresas hacen el
contratos de largo plazo. compromiso de buscar maneras de
reducir costos o elevar calidad.
Construcción de relaciones Fortalece la falta de confianza para 1) Toma de rehenes.
de cooperación a largo exigir que el socio cumpla su parte. 2) Compromisos creíbles.
plazo. 3) Conservación de una
disciplina de mercado.
 Outsorcing estratégico

La contratación estratégica de Outsorcing para el desempeño de

actividades no centrales de creación de valor puede permitirle a una
empresa reducir sus costos, diferenciar mejor su oferta de productos
y utilizar mejor sus escasos recursos, al mismo tiempo que le permite
responder con rapidez a las cambiantes condiciones del mercado. Sin
embargo, el outsorcing estratégico puede tener un efecto negativo si
la compañía contrata por fuera actividades importantes de creación
de valor, o si se vuelve demasiado dependiente de los proveedores
claves de esas actividades.
 Outsorcing estratégico
Límites de la empresa antes del outsorcing

Investigación y Comercialización
Producción Servicio al cliente
desarrollo y ventas

Límites de la empresa después del autsorcing

Outsorcing Outsorcing
Investigación Comercialización
y desarrollo y ventas

Producción Servicio al
cliente
Diversificación, adquisiciones y nuevas
empresas internas
• Los gerentes consideran diversificarse por primera vez, cuando su
empresa está generando un flujo libre de efectivo, que toma la
forma de recursos financieros por encima de los que se necesitan
para mantener una ventaja competitiva en el negocio original, o
central, de la compañía.

“Hagan que todos los negocios de su empresa sean

ganadores. No cargue con perdedores”.

- Jack Welch -
 Aumento de la rentabilidad
a través de la Diversificación
Una empresa diversificada puede crear valor si:
a. Traslada capacidades entre negocios existentes.

b. Apalanca capacidades para crear nuevos negocios.

c. Comparte recursos para lograr economías de escala.

d. Utiliza la diversificación como un medio para manejar la

rivalidad en dos o más industrias.

e. Explota las capacidades organizacionales generales que

mejoran el desempeño de todas las unidades de negocio
dentro de una empresa diversificada.
 Estrategias alternas de una empresa
que quiere diversificarse
Diversificación en negocios relacionados
- Mejorar el valor de los accionistas captando correspondencias
estratégicas entre negocios.
- Transferir destrezas y capacidades de un negocio a otro.
- Compartir instalaciones o recursos para reducir los costos.
- Articular el uso de una marca común.
Opciones de - Combinar los recursos para crear nuevas fuerzas y capacidades.
estrategias de
diversificación Diversificación en negocios no relacionados
- Repartir los riesgos entre negocios completamente diferentes.
- Aumentar el valor de los accionistas escogiendo bien los
negocios para diversificarse y administrando todo el grupo de
negocios en la cartera de la empresa.

Diversificación en negocios relacionados y no relacionados

 Diversificación que disipa valor
La diversificación que está motivada por el deseo de agrupar los
riesgos o de lograr un crecimiento mayor, a menudo se asocia a la
disolución del valor.

Existen tres vehículos que las empresas utilizan para entrar a nuevas
áreas de negocio: empresas internas, adquisición y alianzas
estratégicas.

Las nuevas empresas internas se utilizan, generalmente, como

estrategia de entrada cuando una compañía tiene un conjunto de
capacidades valiosas en sus negocios existentes que se pueden
apalancar o recombinar para entrar al área de nuevos negocios.
Estrategia de entrada: adquisiciones.
A menudo las adquisiciones se prefieren como estrategia de entrada
cuando la compañía carece de las capacidades importantes (recursos
y habilidades) que se necesitan para competir en un área, pero puede
comprar una empresa participante que cuente con tales
capacidades y hacerlo a un precio razonable. Las adquisiciones
también tienden a preferirse cuando las barreras para la entrada en
la industria objetivo son importantes y la compañía no está
dispuesta a aceptar el margen de tiempo, los costos de desarrollo y
los riesgos de las nuevas empresas internas.
 Fracaso de las adquisiciones y
lineamientos para que sean exitosas

Muchas adquisiciones fracasan debido a una integración deficiente

posterior a la adquisición, a una sobrevaloración del valor que se
puede crear a partir de ella, al costo elevado de la adquisición y a
una selección deficiente antes de que se realice.

Como protección para el fracaso de una adquisición se necesita una

selección estructurada, buenas estrategias para hacer propuestas de
compra, intentos positivos para integrar a la empresa adquirida a la
organización de la adquiriente, y aprender de la experiencia.
 Estrategia de entrada: alianzas
estratégicas
Es posible que se prefieran alianzas estratégicas como estrategias de
entrada cuando:
a. Los riesgos y los costos que se derivan de establecer una nueva
unidad de negocio son mayores que los que la empresa está
dispuesta a asumir por su cuenta.
b. La empresa puede aumentar la probabilidad de establecer un
nuevo negocio exitosamente si se combina con otra empresa que
tenga las habilidades y los activos que complementan los suyos.
 Reestructuración

La reestructuración con frecuencia es una respuesta a:

a. Una diversificación excesiva.

b. Adquisiciones fracasadas.
c. Innovaciones en el proceso administrativo que han reducido las
ventajas de la integración vertical y de la diversificación.
 Estrategias de salida
Entre las estrategias de salida se cuentan:
a. Desposeimiento.
b. Cosecha.
c. Liquidación.

El éxito de estas depende de las características de la unidad relevante

de negocio.
 Evaluación de la estrategia
de una empresa diversificada
El procedimiento para evaluar las ventajas y desventajas de una
estrategia de una empresa diversificada y decidir qué acciones
emprender para mejorar su desempeño abarca tres pasos:

1) Evaluar el atractivo de las industrias en las que se diversificó la

empresa, tanto en lo individual como en grupo.
2) Evaluar la fuerza competitiva de las unidades de negocios de la
empresa y determinar cuántas son competitivas en sus
respectivas industrias.
3) Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de
correspondencias estratégicas de los negocios cruzados entre
las diversas unidades comerciales de la empresa.
 Evaluación de la estrategia de una
empresa diversificada
4) Verificar si los recursos de la empresa corresponden con los
requisitos de su grupo de negocios actuales.

5) Jerarquizar las perspectivas de desempeño de los negocios, de los

mejores a los peores, y determinar cuál es la prioridad de la empresa
propietaria al asignarles recursos.

6) Preparar nuevas iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño

general de la corporación.
 Preguntas
1) ¿Cuándo es probable que una compañía escoja la
diversificación relacionada y cuándo la no relacionada?

2) ¿Bajo qué circunstancias puede ser mejor entrar a una nueva

área de negocio mediante una adquisición, y bajo qué
circunstancias se preferirá la creación de nuevas empresas
internas?
 Bibliografía

– Charles W. Hill, Gareth R. Jones. Administración estratégica, un

enfoque integrado. Sexta edición.
– Arthur A. Thompson Jr., A.J. Strickland III, John E. Gamble. Mc Graw
Hill. Administración estratégica. Teoría y casos.
Taller Práctico Colaborativo
Título
• Los límites cambiantes de AT&T, 1995-2000.

Resultado de Aprendizaje
• Interpretar, por medio de la segmentación de
negocios, cómo se deben agrupar las actividades de
categorías coherentes y no coherentes que permitan
una efectiva gestión de los recursos de la empresa
para la maximización de la rentabilidad de esta.

Tiempo
• 80 minutos (5 min. organización, 75 min. desarrollo del taller)
Actividad online Clase 2
Guía online
• Se recomienda leer los contenidos propuestos como medida
de reforzamiento de los tópicos revisados en clase presencial.
• Tiempo estimado de la actividad: 40 minutos.