PERSPECTIVA LÓGICA: Otra mirada

INTRODUCCIÓN

Evidentemente la dificultad de la Toma de Decisión, está motivada por la

existencia de ciertos estados de ambigüedad que constan de proposiciones
verdaderas (conocidas o desconocidas), es tan antiguo como la vida misma.
Podemos afirmar que todos los seres vivientes, aun los más simples, se
enfrentan con problemas de decisión.
A medida que se desarrolla la complejidad del ser vivo, crece la
complejidad de sus decisiones y la forma en que éstas se toman. Por tal
pasamos de una toma de decisión instintiva, a procesos de toma de decisiones
que deben estar guiados por un pensamiento racional en el ser humano.
La Teoría de la Decisión tratará, por tanto, el estudio de los procesos de
toma de decisiones desde una perspectiva racional.

CARACTERÍSTICAS Y FASES DEL PROCESO DE DECISIÓN

Un proceso de decisión presenta las siguientes características
principales:

Existen al menos dos posibles formas de actuar, que llamaremos

alternativas o acciones, excluyentes entre sí, de manera que la actuación
según una de ellas imposibilita cualquiera de las restantes.

Mediante un proceso de decisión se opta por una alternativa, que es la

que se lleva a cabo.

La elección de una alternativa ha de realizarse de modo que cumpla un

fin determinado.

El proceso de decisión consta de las siguientes fases fundamentales:

Predicción de las consecuencias de cada actuación. Esta predicción

deberá basarse en la experiencia y se obtiene por inducción sobre un conjunto
de datos. La recopilación de este conjunto de datos y su utilización entran
dentro del campo de la Estadística.

Valoración de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad

o deseabilidad. Esta escala de valor dará lugar a un sistema de preferencias.

Optar la alternativa mediante un criterio de decisión adecuado. Este

punto lleva a su vez asociado el problema de elección del criterio más
adecuado para nuestra decisión, cuestión que no siempre es fácil de resolver
de un modo totalmente satisfactorio.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE DECISIÓN

Los procesos de decisión se clasifican de acuerdo según el grado de
conocimiento que se tenga sobre el conjunto de factores o variables no
controladas por el decisor y que pueden tener influencia sobre el resultado final
(esto es lo que se conoce como ambiente o contexto). Así, se dirá que:

1
 El ambiente es de certidumbre cuando se conoce con certeza su
estado, es decir, cada acción conduce invariablemente a un resultado bien
definido.

El ambiente de riesgo cuando cada decisión puede dar lugar a una

serie de consecuencias a las que puede asignarse una distribución de
probabilidad conocida.

El ambiente es de incertidumbre cuando cada decisión puede dar

lugar a una serie de consecuencias a las que no puede asignarse una
distribución de probabilidad, bien porque sea desconocida o porque no tenga
sentido hablar de ella.

Según sea el contexto, diremos que el proceso de decisión (o la toma de

decisiones) se realiza bajo certidumbre, bajo riesgo o bajo incertidumbre,
respectivamente.

TABLAS DE DECISIÓN BAJO CERTIDUMBRE

En los procesos de decisión bajo certidumbre se supone que el verdadero
estado de la naturaleza es conocido por el decisor antes de realizar su
elección, es decir, puede predecir con certeza total las consecuencias de sus
acciones. Esto es equivalente a considerar n=1 en la descripción de la tabla de
decisión, dando lugar a siguiente tabla trivial:

Estado de la Naturaleza

Alternativas e1
a1 x11

a2 x21

... ...

am xm1

Conceptualmente, la resolución de un problema de este tipo es inmediata:

basta elegir la alternativa que proporcione un mejor resultado, es decir:

Se selecciona como alternativa óptima aquella alternativa ak tal que xk1 = max {xi1 : 1im}

El problema de decisión se reduce, por tanto, a un problema de optimización,

ya que se trata de escoger la alternativa que conduzca a la consecuencia con
mayor valor numérico asociado.
Básicamente, un problema de optimización puede expresarse en forma
compacta como sigue:
max { f(x) : x S}
Donde:

2
S es el conjunto de alternativas o conjunto factible. Se trata de un subconjunto
del espacio euclídeo Ân, que puede contener un número finito o infinito de
elementos.

f: S  es la denominada función objetivo, que asigna a cada alternativa una

valoración, permitiendo su comparación.

x representa el vector n-dimensional que describe cada elemento del conjunto

factible. Cada una de sus componentes recibe el nombre de variable de
decisión.

El estudio de los problemas de Optimización y sus técnicas de resolución

queda fuera del alcance de este documento.

REGLAS DE DECISIÓN I

Los diferentes criterios de decisión en ambiente de riesgo se basan

en estadísticos asociados a la distribución de probabilidad de los resultados.
Algunos de estos criterios se aplican sobre la totalidad de las alternativas,
mientras que otros sólo tienen en cuenta un subconjunto de ellas, considerando
las restantes peores, por lo no que están presentes en el proceso de toma de
decisiones.

Representaremos por R(ai) los resultados asociados a la alternativa ai, y

por P(ai) la distribución de probabilidad correspondiente a tales resultados, esto
es, el conjunto de valores que representan las probabilidades de ocurrencia de
los diferentes estados de la naturaleza:

R xi1 xi1 ... xi1

P p1 p2 ... pn

Los principales criterios de decisión empleados sobre tablas de

decisión en ambiente de riesgo son las siguientes:
 Criterio del valor esperado
 Criterio de mínima varianza con media acotada
 Criterio de la media con varianza acotada
 Criterio de la dispersión
 Criterio de la probabilidad máxima

Nota: Los criterios son presentados como anexo, los mismos no serán
desarrollados por esta cátedra

REGLAS DE DECISIÓN II

A continuación se describen las diferentes reglas de decisión en

contexto de incertidumbre.

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  Criterio de Wald
 Criterio Maximax
 Criterio de Hurwicz
 Criterio de Savage
 Criterio de Laplace
Nota: Los criterios son presentados como anexo, los mismos no serán
desarrollados por esta cátedra

ELEMENTOS DE UN PROBLEMA DE DECISIÓN

En todo problema de decisión pueden distinguirse una serie de
elementos característicos:

El decisor, encargado de realizar la elección de la mejor forma de actuar

de acuerdo con sus intereses.

Las alternativas o acciones, que son las diferentes formas de actuar

posibles, de entre las cuales se seleccionará una. Deben ser excluyentes entre
sí.

Los posibles estados de la naturaleza, término mediante el cual se

designan a todos aquellos eventos futuros que escapan al control del decisor y
que influyen en el proceso.

Las consecuencias o resultados que se obtienen al seleccionar las

diferentes alternativas bajo cada uno de los posibles estados de la naturaleza.

La regla de decisión o criterio, que es la especificación de un

procedimiento para identificar la mejor alternativa en un problema de decisión.

HERRAMIENTA F.O.D.A. PARA LA TOMA DE DECISIÓN

1.- ANALISIS F.O.D.A

El análisis FODA se presenta desarrollado en la Unidad 3

2.- CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE DECISIÓN

Su desarrollo se presenta en la Unidad 3

3.- DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar

decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio
enunciado por Vilfredo Pareto que dice:

"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el

20% de las causas que los originan".

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 En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los
problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se
encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales.

Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al Diagrama de

Pareto también se le conoce también como regla 80 - 20 o también por
"muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B.

El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el

que las barras que representan los factores correspondientes a una magnitud
cualquiera están ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de
izquierda a derecha.

Este principio empírico que se presenta en todos los ámbitos de la vida

como el económico (la mayor parte de la riqueza está concentrada en unas
pocas personas), el geográfico (la mayoría de la población vive en una
pequeña parte del territorio), etc., se aplica al análisis de problemas
entendiendo que existen unos pocos factores (o causas) que originan la mayor
parte de un problema.

Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:

 Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un

problema.

 Determinar las causas raíz del problema.

 Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben

mejorar.

 Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparación

con los Paretos iniciales).

Modo de aplicación del diagrama de Pareto

Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de

realizar los siguientes pasos:

 Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categorías

 Ordenar las categorías de mayor a menor indicando el número de

veces que se ha producido.

 Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada

categoría, el acumulado se calcula sumando los porcentajes anteriores a la
categoría seleccionada.

 Construcción del diagrama en función de los datos obtenidos

anteriormente.

 Generación del diagrama de Pareto

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 El diagrama es gráfico que contiene las categorías en el eje horizontal y
dos ejes verticales, el de la izquierda con una escala proporcional a la magnitud
medida (valor total de los datos) y el de la derecha con una escala porcentual
del mismo tamaño.

Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero

poniendo en último lugar la barra correspondiente a otros (aunque no sea la
menor).

Se marcan en el gráfico con un punto cada uno de los porcentajes

acumulados (los puntos se pueden situar en el centro de cada una de las
categorías o en la zona dónde se juntan una con otra) y se unen los puntos
mediante líneas rectas.

Se separan (por medio de una línea recta discontinua, por ejemplo) las
pocas categorías que contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se hará
en el punto en el que el porcentaje acumulado sume entre el 70% y el 90% del
total (generalmente en este punto la recta sufre un cambio importante de
inclinación).

Interpretación del diagrama de pareto

Algunas veces se suele dar el caso de que no quede clara la frontera

entre las pocas categorías importantes y las demás. En estos casos aparece lo
que algunos autores denominan como "la zona dudosa", que empieza en la
zona en torno al 50% y termina sobre el 80%.Cuando suceda esto, se
recomienda no tomar en consideración las categorías de la zona dudosa y
concentrarse en el 50-60% que más contribuye al efecto o problema que se
está analizando.

También puede suceder, al representar un diagrama de Pareto, que no

aparezcan categorías significativas, sino que todas contribuyen de manera
similar al efecto (Pareto plano). Esto suele ser un síntoma de elección
inadecuada de los factores de estratificación, ya que el efecto estudiado es el
mismo en cualquier factor.
Cuando se utiliza el diagrama de Pareto para la resolución de problemas
es conveniente analizar el efecto (problema) bajo diferentes puntos de vista, de
manera que los distintos diagramas que resultan pueden orientar sobre
prioridades para la solución.

En función de las características del problema y de la dirección que lleve

el equipo de trabajo se elegirá una estratificación u otra, aunque se recomienda
realizar siempre un diagrama de Pareto de costes, ya que éste es un criterio
importante en la mayoría de las organizaciones.

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 El uso del diagrama de Pareto es continuo e iterativo, ya que una vez
solucionados los pocos factores importantes, un nuevo análisis revelará que
algunos de los que en el análisis anterior eran menos importantes han pasado
a ser vitales.

Imagen: http://hederaconsultores.blogspot.com.ar/2009/02/herramientas-
de-la-caliad-diagrama-de.html

4.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA

¿Qué es?
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios
elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema
(efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio.
Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de
Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta
efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de
recolección de datos.

¿Cuándo se utiliza?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles

causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite
que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema
y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la
probabilidad de identificar las causas principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda

contestar “sí” a una o a las dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es

objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del
problema.

Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa

principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas
estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.

· El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos

después de que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido.
Para ese momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué
factores se deben incluir en el Diagrama.

· Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para

otros propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la
herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar
una lluvia de ideas de las “causas” de un evento exitoso, tal como un
seminario, una conferencia o una boda. Como resultado, producirían una lista

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detallada agrupada en una categoría principal de cosas para hacer y para
incluir para un evento exitoso.

· El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una

pregunta, como lo hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis de
Pareto, Diagramas Scatter, e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar
datos estadísticamente. (Nota: consultar la descripción de la Gráfica de Pareto,
Diagrama Scatter, e Histograma). En el momento de generar el Diagrama de
Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables
de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien
preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción
común de un problema complejo, con todos sus elementos
y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.

¿Cómo se utiliza?

1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la

forma de una característica de calidad) es algo que queremos mejorar o
controlar.

El problema deberá ser específico y concreto: incumplimento con las

citas para instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en
las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el
número de elementos en el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).

2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema

identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto
del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que
identifica el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza
del pescado).

3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales

representan el input principal/ categorías de recursos o factores causales. No
existen reglas sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más
comunes utilizadas por los equipos son los materiales, métodos, máquinas,
personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada título. El título de un
grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente a los títulos
tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.

4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el

paso más importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto.
Las ideas generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz.
Es importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean
identificadas. Para asegurar que su equipo está al nivel apropiado de
profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta Por Qué para cada
una de las causas iniciales mencionadas. (ver el módulo de los Cinco Por
Qués). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la
categoría, simplemente escriba la idea. El propósito de la herramienta es
estimular ideas, no desarrollar una lista que esté perfectamente clasificada.

(Nota: Consultar la descripción de Lluvia de Ideas).

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 5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las causas
seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más
datos. Todas las causas en el Diagrama no necesariamente están relacionadas
de cerca con el problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas
más probables. Encerrar en un círculo la causa(s) más probable seleccionada
por el equipo o marcarla con un asterisco.

6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar

más a fondo el Diagrama para identificar métodos adicionales para la
recolección de datos.

Versión CEDAC – Cause & Effect Diagram Adding Cards

Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de problemas

deberá:

A. Dibujar la versión final en un tamaño más grande (aproximadamente

de
3’ x 5’).

B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera con

una invitación para ser estudiado por otros y para que agreguen su ideas en
“Post-It” en las categorías respectivas.

C. Después de un período específico de tiempo (1 ó 2 semanas) el

Diagrama se retira y se revisa para incluir la información adicional. Un
Diagrama completo más pequeño se publica nuevamente con una nota de
agradecimiento.

D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un análisis

más profundo, y para reunir datos adicionales (ver paso 6). El Diagrama
completo también puede exhibirse ( o dejarse). Luego, a medida que una y otra
causa es atendida, se pueden anotar las ganancias. Una vez que las causas
sean retiradas, se deberán tachar y apuntar la fecha de su terminación. Las
causas que actualmente están siendo atendidas también pueden indicarse. De
esta manera toda el área de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede
percibir cierta relación de lo que se está haciendo.

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

· Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente

identifican causas posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en estas
causas posibles, solamente los datos apuntarán a las causas.

· El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran

información de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a
los equipos a pasar de opiniones a teorías comprobables.

Relación con otras Herramientas:

Un Diagrama de Causa y Efecto normalmente se relaciona con:

· Lluvia de Ideas

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 · Diagrama de Interrelaciones
· Gráfica de Pareto
· Multi-votación
· Técnica de Grupo Nominal
· Diagrama de Afinidad
· Cinco Por Qués

Imagen:http://4.bp.blogspot.com/-AxUMJiqkGkA/T87TaCVkRKI/
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CONCLUCIÓN
Aunque conozcamos todos los métodos para la toma de
decisiones, aunque contemos con todas las herramientas que existen
para realizar decisiones adecuadas, estas sólo servirán de ayuda a
nuestra inteligencia y a nuestro sentido común; ellos son nuestros
mejores activos a la hora de realizar esta tarea y no debemos dejar de
lado al conocimiento que no sigue un camino racional para su
construcción y formulación, nuestra INTUICIÓN.

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