ANALISIS DE DECISIONES

La indecisin es un veneno
lento, nada produce, en
cambio, puede convertirse en
hbito; ms vale fracasar por
haber tomado una decisin
errnea, que por no haber
tomado ninguna

2.1. INTRODUCCION
Los xitos o fracasos que una persona

experimenta dependen de las decisiones que

toma.
Qu factores estn involucrados en la toma
de buenas decisiones?
La Teora de las Decisiones es un mtodo
sistemtico para estudiar la toma de
decisiones.
En donde radica la diferencia entre las
buenas y malas decisiones?
Una buena decisin es aquella que esta
basada en la lgica, que considera todos los
datos y alternativas posibles, y que aplica el
enfoque cuantitativo.

2.1. INTRODUCCION
Una mala decisin es aquella que no esta basada

en la lgica, no emplea toda la informacin

disponible, no considera todas las alternativas y
no utiliza tcnicas cuantitativas apropiadas.
El enfoque cuantitativo se puede utilizar para
determinar estrategias optimas cuando quien
debe tomar decisiones tiene que enfrentarse entre
varias alternativas de decisin y un patrn incierto
o lleno de riesgos de eventos futuros.
Problemas que tengan pocas alternativas de
decisin y pocos eventos futuros posibles.
Matriz de pagos y rboles de decisin.

 Pasamos de una toma de

decisiones
instintivas, a procesos que deben estar
conducidos por un pensamiento racional.

La Teora de la Decisin trata del estudio

de los procesos de toma de decisiones

desde una perspectiva racional.
La decisin es un verdadero proceso de

reflexin y, como tal, racional

consciente, deliberado y deliberativo.

La decisin consiste en el
proceso
deliberado
(y
deliberativo) que lleva a la
seleccin de una accin (acto,
curso de accin) determinado
entre un conjunto de acciones
alternativas. La decisin es un
proceso previo a la accin.
Pedro Pavesi, La Decisin

En sentido restrictivo, decidir es

seleccionar, entre varias, una y slo una
alternativa. Hay decisin cuando, siendo
posible varias respuestas, un sujeto elige
una de ellas.
En sentido amplio, decidir es llevar a cabo
un proceso completo por el cual se
establecen, analizan y evalan alternativas
a fin de seleccionar una y slo una.

 Es una representacin simplificada de la

realidad
Proporcionan una estructura para examinar el

proceso de toma de decisiones.

Pueden

utilizarse para evitar decisiones

arbitrarias o inconsistentes que no se basen
en todos los datos disponibles.

Si utilizramos estos modelos en todas las

decisiones, no podramos asegurar que el

resultado fuera siempre favorable. (Las
buenas decisiones no garantizan buenos
resultados)

Existen dos enfoques:

La teora de la eleccin racional
(Simon): desde una perspectiva descriptiva,
nos cuenta cmo son los procesos decisorios
en las organizaciones. Los hombres aplican su
propia racionalidad limitada por su singular
visin de la realidad.
La teora de la decisin: es una
metodologa prescriptiva o normativa que
indica cmo se debe decidir para ser
consecuentes con los objetivos, preferencias
y ciertos principios impuestos por la teora.
(cmo se debe decidir, pero no que decidir).

 La teora de la decisin es prescriptiva porque

obliga al TD a proceder de una determinada
manera si quiere ser coherente con las premisas
definidas.
La teora de la decisin es subjetiva porque, al
prescribir, tiene en cuenta las preferencias, las
valoraciones, las vivencias y la visin del TD.
La teora de decisiones se ocupa de decisiones
relacionadas con los estados de la naturaleza.
Esta fase se refiere a una situacin donde el resultado
(rendimiento) de una decisin individual depende
de la accin de otro agente (naturaleza) sobre el
cual no se tiene control. Es importante observar
que en este modelo los rendimientos afectan
nicamente a quien toma la decisin. A la

El proceso decisorio corresponde a

todas
aquellas
actividades
estructuradas en pasos para llegar a
la decisin.

 El decisor (TD): Es el encargado de realizar la

seleccin de alternativas de la mejor manera, en
funcin de sus objetivos
Las alternativas o cursos de accin: son las
diferentes formas de actuar posibles: el TD deber
seleccionar una de ellas. Es importante tener en
cuenta
que
estas
alternativas deben
ser
excluyentes entre s.
Los estados de la naturaleza: son las variables
no controlables por el TD. Son eventos futuros que
influyen en el proceso de decisin, pero que no
pueden ser controladas ni previstas, en su
comportamiento, por el TD.
Los resultados: es lo que se obtiene ante la
seleccin
(la
opcin)
de
una
alternativa

 La matriz de pagos (o tablas de decisin):

sirven para tratar muchos problemas de decisin y
poseen los siguiente elementos:
Las distintas alternativas o cursos de accin, entre
los cuales el TD deber seleccionar uno a j (a1, a2,
, am).
Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2, ,
sn).
Los resultados Uij que surgen de la eleccin de la
alternativa ai cuando se presenta el estado sj
El criterio de decisin: es la especificacin de un
procedimiento para identificar la mejor alternativa
en un problema de decisin.
La descripcin de los diferentes criterios de decisin

1. El TD debe identificar la existencia de un

problema y poder definirlo.
2. El TD debe elaborar un modelo que describa el
problema.
3. El TD debe determinar el criterio de decisin
que optimice la situacin.
4. El TD debe recopilar ms informacin acerca
del problema.
5. El TD debe poder especificar los objetivos. La
decisin se basa en seleccionar la mejor
alternativa en funcin de ciertos objetivos.
5. El TD debe generar soluciones alternativas al
problema y evaluarlas en funcin de sus
preferencias (anlisis cualitativo y anlisis

7. El TD debe predecir las consecuencias de cada

actuacin.
8. El TD debe establecer un sistema de
preferencias. Tiene que realizar una valoracin
de las consecuencias de acuerdo con una escala
de bondad o deseabilidad.
9. El TD debe elegir entre las soluciones
alternativas. Es necesario que seleccione un
curso de accin. Esta eleccin debe darse
mediante un criterio de decisin adecuado.
10.El TD debe poner en prctica la solucin
seleccionada y evaluar los resultados. Lo que
modifica el universo, es la accin derivada de la
decisin.

Existen cuatro maneras bsicas para tratar un

problema:
Absolver un problema consiste en ignorarlo y esperar a que
desaparezca o se desenrede solo.
Resolver el problema consiste en tomar alguna accin
razonablemente buena, que genere satisfaccin. Quienes
resuelven problemas los enfocan de manera clnica y se apoyan
principalmente en la experiencia, experimentacin, juicios
cualitativos y sentido comn. Tratan de identificar la causa del
problema, eliminarla y retornar al estado precedente.
Solucionar un problema consiste en tomar la mejor accin
posible, la que optimiza. Quienes solucionan problemas los
enfocan cientficamente, se apoyan en especial en la
experimentacin y en el anlisis cuantitativo.
Disolver un problema es eliminarlo rediseando el sistema
que lo incluye. Quienes disuelven problemas tratan de idealizar,
esto es, aproximarse a un sistema ideal y, de ese modo,

2.5. Formulacin del problema

El primer paso en el anlisis de decisiones es la formulacin del

problema , que comienza con la declaracin verbal del mismo; luego

se identifican:
las alternativas de decisin,
los eventos fortuitos y
las consecuencias asociadas con los resultados de cada alternativa

y cada evento fortuito.

La Pittsburgh Development Corporatin PDC, adquiere terrenos para

un complejo de condominios de lujo, las unidades individuales tendrn

un precio de 300 000 a 1 200 000 $ dependiendo del piso en el cual
est localizada la unidad, su superficie y caractersticas opcionales. La
empresa desarrollo planos para tres tamaos de proyecto. 6 pisos con
30 unidades, 12 pisos con 60 unidades y 18 pisos con 90 unidades. El
xito financiero del proyecto depender de la decisin que tome PDC
en relacin con el tamao del proyecto de los condominios.

2.5. Formulacin del problema

Dado

el planteamiento del problema la decisin es

seleccionar el mejor tamao para el proyecto, se tiene las
siguientes alternativas de decisin (factor clave: juicio de la
administracin):
d1 = complejo pequeo con 30 condominios,
d2 = complejo mediano con 60 condominios, y
d3= complejo grande con 90 condominios.
Un factor en la seleccin de la mejor alternativa es la
incertidumbre asociada con la demanda para los
condominios , en el ej. Se seleccion dos (demanda fuerte
y demanda dbil).
Los eventos futuros no controlables que afectan el
resultado asociado con una alternativa de decisin recibe el
nombre de estado de la naturaleza los mismos que se
definen de modo que pueda ocurrir uno y solo uno de todos
los posibles (s1 = demanda fuerte y s2 = demanda dbil).

2.5.1.Diagrama de influencia
Herramienta

grafica que muestra las

relaciones entre las decisiones, los eventos
fortuitos y las consecuencias para un
problema de decisin.
Los nodos se usan para representar las
decisiones, los eventos fortuitos y las
consecuencias.
Se emplean cuadrados o rectngulos para
describir los nodos de decisin, crculos u
valos para describir los nodos fortuitos y
rombos para describir los nodos de
consecuencia.
Las lneas que conectan los nodos se llaman
arcos, muestran la direccin de la influencia
que tienen los nodos entre si.

2.5.1. Diagrama de influencia

Demanda

Tamao del
complejo
Alternativas de
decisin

Ganancia

Consecuencias

Estados de
la
Naturaleza

2.5.2. Tablas de Resultados

Dadas las alternativas de decisin y los

estados de la naturaleza
se requiere
conocer las consecuencias asociadas
a
cada alternativa de decisin y cada estado
de la naturaleza.
En el anlisis de decisiones nos referimos
a la consecuencia resultante
de una
combinacin especifica de una alternativa
de decisin y un estado de la naturaleza
como resultado o consecuencia
La tabla que muestra los resultados de
todas las combinaciones de las alternativas
de decisin y los estados de la naturaleza
es una tabla de resultados

2.5.2. Tabla de Resultados

Alternativas
de Decisin

Estado de la Naturaleza
Demanda
Demanda
fuerte S1
dbil S2

Complejo
Pequeo, d1

Complejo
Mediano, d2

14

Complejo
Grande, d3

20

-9

2.5. Formulacin del problema

La panadera Leonards prepara todos los da su

famoso pan. Este se vende todos los das a $ 1.00

la unidad cuando esta recin hecho y cuesta $0.50
prepararlo. El pan que no se vende se lleva a la
mesa de descuento, en donde se vende a $ 0.50 la
unidad, aun a ese precio, la mitad del pan de la
mesa de descuento no se vende y hay que tirarlo.
El problema de Leonards es decidir cuantas piezas
preparar en un da tpico. La historia dice que la
demanda de pan ha sido la siguiente:
Demanda de
3
4
5
6
Docenas
Probabilidad

0.10

0.40

0.40

0.10

2.5.2. Tabla de resultados

Estados de la naturaleza
Alternativas de
decision

P(S1) = 0.10 P(S2) = 0.40 P(S3) = 0.40

P(S4) = 0.10

S1 = D 3 doc. S2 = D 4 doc. S3 = D 5 doc. S4 = D 6 doc.

prod. 3 doc

18

18

18

18

a2

Prod. 4 doc.

15

24

24

24

a3

prod. 5 doc.

12

21

30

30

18

27

36

a1

a4 Prod. 6 doc.

2.5. Formulacin del problema

Suponga que Ud. es el propietario de un almacn de artculos para tenis y

debe decidir cuntas pantalonetas de tenis para hombre debe pedir para la
estacin de verano. Para un tipo particular de pantaloneta, Ud. debe pedir
lotes de 100. Si pide 100 pantalonetas , su costo es de $ 10 por unidad. Si
pide 200 su costo es de $ 9 por unidad y si pide 300 o ms su costo es de $
8,50. su precio de venta es de $ 12, pero si algunas se quedan sin vender al
final del verano, stas deben venderse a mitad de precio. Por sencillez, Ud.
cree que la demanda de esta pantaloneta es 100, 150 200. Es claro, que
Ud. no puede vender ms de lo que almacena. Sin embargo si se queda corto
hay una prdida de buen nombre de $ 0,50 por cada pantaloneta que una
persona desee comprar pero que no pueda hacerlo por no tenerla en el
almacn. Adems, Ud. debe colocar el pedido ahora, para la estacin de
verano venidera; y no puede esperar a observar cmo vara la demanda de
esta pantaloneta antes de pedir, ni se pueden colocar varios pedidos.
a) Construya una matriz de pagos
b) Si Ud. no sabe absolutamente nada de las probabilidades de los tres
estados e la naturaleza, Cul es la decisin recomendada utilizando los
enfoques optimista, conservador y de arrepentimiento?
c) Suponga que Ud. ha obtenido las siguientes estimaciones de probabilidad
de la demanda : P(100) = 0.5, P(150) = 0.3 y P(200) = 0.2, Utilice el enfoque
de valor esperado para determinar la decisin optima.
d) Cul ser al valor esperado de la informacin perfecta?

2.5.3. rboles de decisin

Proporciona una herramienta grafica para el

proceso de toma de decisiones.

Muestra la progresin natural o lgica que
ocurrir en el transcurso del tiempo.
El numero de cada punto extremo del rbol
indica los pagos asociados con una
frecuencia particular.
Muestra grficamente las consecuencias de
las alternativas de decisin y los estados de
la naturaleza que proporcionan los resultados
posibles.

2.5.3. rboles de decisin

Los cuadrados se usan para describir los nodos

de decisin
y los crculos se usan para
describir los nodos fortuitos o nodos de
estados de la naturaleza.
Las ramas que conectan los nodos, que salen
del nodo de decisin corresponden a las
alternativas de decisin. Las ramas que salen
de cada nodo fortuito corresponden a los
estados de la naturaleza, los resultados se
muestran al final de las tramas del estado de la
naturaleza.
La identificacin de las alternativas de decisin,
de los estados de la naturaleza y de los pagos
asociados a cada combinacin de alternativas
de decisin y estados de la naturaleza son los 3
primeros pasos en el proceso de anlisis de
decisiones.

2.5.3. rboles de decisin

S1

d
1

2
S2
S1

d2

7
14

3
S2
S1

d
3

5
20

4
S2

-9

2.7. Tipos de ambientes en el

proceso
de
toma
de
Los tipos de decisiones que la gente toma
decisiones
dependen
de cuanto sepan o cuanta informacin
tengan acerca de la situacin.
Existen cuatro tipos de ambientes
Toma de decisiones bajo certidumbre: Decisiones
Estructuradas Quien toma la decisin conoce con
certeza la consecuencia de cada una de las alternativas.
Toma de decisiones bajo incertidumbre: Decisiones
No Estructuradas, quien toma la decisin no conoce las
probabilidades de los diferentes estados de la naturaleza,
no se tiene conocimiento de las probabilidades de los
eventos futuros,

2.7. TIPOS DE AMBIENTES EN EL

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Toma de decisiones bajo riesgo: Decisiones Poco
Estructuradas La consecuencia de una accin dada
depende de algn evento probabilista; en este proceso
hay varios resultados posibles para cada alternativa y
quien toma las decisiones conoce la probabilidad de cada
uno de los estados de la naturaleza.
Toma de decisiones bajo conflicto: se consideran
aquellos casos de toma de decisiones bajo incertidumbre
en los que hay un oponente, esto es que las
probabilidades de los eventos no solo se desconocen,
sino que estn influenciadas por un oponente cuya meta
es vencer.

2.7.1. TOMA DE DEC. BAJO

INCERTIDUMBRE
No

requieren el conocimiento de las

probabilidades de los estados de la
naturaleza.
Es apropiado en situaciones en las cuales
quien toma las decisiones tiene poca
confianza en su capacidad de juzgar las
probabilidades de los diversos estados de la
naturaleza.
Dependen del juicio de quien va a tomar las
decisiones.
Varios enfoques

2.7.1. TOMA DE DEC. BAJO

INCERTIDUMBRE

Enfoque optimista: Hurwicz

MAXIMAX:
evala cada alternativa de decisin en funcin
del mejor resultado que pueda ocurrir.
Se recomienda la alternativa que proporciona el
mejor resultado posible.
Elegimos la decisin que tiene el mayor valor
nico en la tabla de pagos.

Alternativa
seleccionad
a

Mximo
Alternativa
Pago
d1
8
d2

14

d3

20

Valor
mximo de
los
resultados
mximos

2.7.1. TOMA DE DEC. BAJO

INCERTIDUMBRE
Enfoque conservador: Wald MAXIMIN:
evala cada alternativa de decisin en
funcin del peor pago que pudiera ocurrir.
Se recomienda la alternativa que
proporciona el mejor de los peores
resultados posibles.
Alternativa Mnimo
pago
Alternativa
seleccionada

d1

d2

d3

-9

Valor
mximo de
los
resultados
mnimos

2.7.1. TOMA DE DEC. BAJO

INCERTIDUMBRE
Enfoque
de arrepentimiento:

SAVAGE
MINIMAX: que no es ni totalmente optimista ni
totalmente
conservador,
perdida
de
oportunidad, Quien toma la decisin podra
arrepentirse despus de haber tomado la decisin
y de que se haya producido el estado de la
naturaleza por
quede quisiera
haber escogido una
Estados
la
naturaleza
estrategia completamente
diferente.
Mxima
Alternativa

Perdida de
oportunidad

Demanda
fuerte

Demanda
dbil

d1

12

12

d2

16

16

d3

0
Alternativa
seleccionada

Valor mnimo
del
arrepentimie
nto mximo

2.7.1. TOMA DE DEC. BAJO

INCERTIDUMBRE
Igual
Posibilidad:
Laplace

igual
probabilidad: todos los estados de la naturaleza
tiene igual posibilidad de ocurrencia.

Probabilidad

0.5

0.5

Estados de la naturaleza
Alternativa

Demanda
fuerte

Demanda
dbil

Promedio
ponderado
de los
pagos

d1

7,5

d2

14

9,5

d3

20
Alternativa
seleccionada

-9

5,5

Valor mximo
de los pagos
promedios

2.7.2. TOMA DE DECISIONES BAJO

RIESGO
Situacin en la cual podran presentarse
varios posibles estados de la naturaleza y se
conocen las probabilidades de todos ellos.
Mtodo del valor esperado
Consideramos uno de los mtodos mas
populares para desarrollar el proceso de toma
de decisiones bajo riesgo: La seleccin de la
alternativa con el valor monetario esperado
mas alto.
Tambin se utilizan las probabilidades con la
tabla de perdida de oportunidad a fin de
minimizar
la
perdida
de
oportunidad
esperada.

2.7.2. TOMA DE DECISIONES BAJO

RIESGO
Criterio de realismo: llamado tambin promedio
ponderado, es un compromiso entre una decisin
optimista y una pesimista, se selecciona un
coeficiente de realismo, , el cual mide el grado
de optimismo de quien toma las decisiones
Coeficiente
de realismo

0.8

0.2

Estados de la naturaleza

Promedio
ponderado
de los
pagos

Alternativa

Demanda
fuerte

Demanda
dbil

d1

7,8

d2

14

12,2

-9

14,2

d3

20
Alternativa
seleccionada

Valor mximo
de los pagos
promedios

Valor monetario esperado.

Es un a determinada tabla de decisin con valores

condicionales (pagos) que son valores monetarios y

evaluaciones de probabilidad de todos los estados de
la naturaleza.
Es posible determinar el valor monetario esperado
(VME) de cada una de las alternativas .
El valor esperado o valor medio es el valor promedio a
largo plazo de esa decisin.
El VME de una alternativa es simplemente la suma de
los posibles pagos que ella ofrece, cada uno
ponderado por las probabilidades que el pago ocurra.
Se elige la alternativa con el mayor VME.

Valor monetario esperado.

N = numero de estados de la naturaleza

P(Sj) = La probabilidad del estado de la naturaleza Sj

Debido a que puede ocurrir uno y solo uno de los N estados de la

naturaleza, las probabilidades deben de satisface dos condiciones:

P(Sj) 0 para todos los estados de la naturaleza

P S P S PS
N

j 1

... P S N 1

El valor esperado (VE) de la de la alternativa de decisin d i , se define

como: VME d
i

P( S
j 1

)U ij

El VME de una alternativa de decisin es igual a la sumatoria de los

resultados ponderados para la alternativa de decisin.

El peso para un resultado es la probabilidad del estado de la
naturaleza asociado y por consiguiente la probabilidad de que ocurrir
el resultado.

Valor monetario esperado.

Probabilidad

Valor
Monetario de
la Alternativa

0.8

0.2

Estados de la naturaleza

VALOR
MONETRIO
ESPERADO

Demanda
fuerte

Demanda
dbil

VME(d1)

0,8(8)

0,2(7)

7,8

VME(d2)

0,8(14)

0,2(5)

12.2

VME(d3)

0,8(20)

0,2(-9)

14,2

Alternativa
recomendada

Mximo
valor
monetario
esperado

Valor monetario esperado.

Fuerte (S1)
Pequeo (d1)

P(S1) = 0,8

VE (d1) = 0,8 (8) +0,2 (7) = $ 7,8

Dbil (S2)
P(S2) = 0,2
Fuerte (S1)

Mediano (d2)

Grande (d3)

P(S1) = 0,8
Dbil (S2)
P(S2) = 0,2
Fuerte (S1)
P(S1) = 0,8

7
14
VE (d2) = 0,8 (14) +0,2 (5) = $ 12,2

5
20
VE (d3) = 0,8 (20) +0,2 (-9) = $ 14,2

Dbil (S2)
P(S2) = 0,2

-9

Valor Esperado de la Informacin

Perfecta
(IP)
Con frecuencia
existe informacin que puede mejorar las
estimaciones de probabilidad para los Estados de la
naturaleza.
A fin de determinar el valor potencial de esta informacin,
comenzamos suponiendo que un estudio de mercado
podra brinda informacin perfecta, respecto de los EN.
Se puede determinar con certeza cual EN va a ocurrir.
Se desarrolla una estrategia de decisin a seguir una vez
que se sepa que EN ocurrir.
Si el costo en que se incurre al obtener la informacin
proveniente del estudio supera a su valor no debe
llevarse a cabo.
El valor esperado de la informacin perfecta (VMEdIP) es
el aumento en la ganancia esperada que resultara si uno
saba con certeza qu estado de naturaleza se producira.
Al calcular el VMEdIP la estrategia de decisin es una
regla que especifica que alternativa de decisin se debe
seguir dado cada EN.

Valor Esperado de la Informacin

Perfecta
(IP)esperado con informacin perfecta
Valor monetario
(VMEcIP)

VMEcIP = .8(20 mil) + .2(7 mil) = $17.4 mil

Valor Monetario esperado sin informacin perfecta

(VMEsIP)

VMEsIP = .8(20 mil) + .2(-9 mil) = $14.2 mil

Valor Monetario esperado de la informacin

EMVdIP = |VEcIP VEsIP|

EMVdIP = |VEcIP VEsIP|

perfecta (EMVdIP
= |17.4 14.2| = $3.2 mil

Perdida de Oportunidad Esperada

Es una metodologa alternativa para maximizar el

VME.
Consiste en minimizar la perdida de oportunidad
esperada (POE)
Procedimiento:
* Construir una tabla de perdida de oportunidad.
* Calcular la POE de cada alternativa , multiplicando
la perdida
de oportunidad por la probabilidad y
luego sumar.
* Se utiliza la mnima POE como criterio de decisin
Es importante notar que la POE mnima siempre
dar como resultado la misma decisin que
representa el VME mximo, y que el VMEdIP
siempre igualara a la POE mnima.

Perdida de Oportunidad Esperada

Probabilida
d

0.8

0.2

Estados de la naturaleza
Valor
Monetario de
la Alternativa

Alternativa
recomendada

PERDIDA
DE
OPORTUNI
DAD
ESPERADA

Demanda
fuerte

Demanda
dbil

VME(d1)

0,8(12)

0,2(0)

9,6

VME(d2)

0,8(6)

0,2(2)

5,2

VME(d3)

0,8(0)

0,2(16)

3,2
Mnima
perdida de
oportunidad
Esperada

2.8. Anlisis de riesgo y anlisis

de
sensibilidad
Anlisis
de riesgo ayuda a la toma

de

decisiones a reconocer la diferencia entre:

El valor esperado de una alternativa de decisin y
La recompensa que se produzca efectivamente

El perfil de riesgo para una alternativa de

decisin muestra los posibles beneficios para la

decisin
alternativa
junto
con
sus
probabilidades asociadas.
La revisin del perfil de riesgo asociado con
una alternativa de decisin optima puede
causar que el tomador de decisiones elija otra
alternativa de decisin
aunque el valor
esperado de la otra alternativa de decisin no
sea tan bueno.

2.8.1. Anlisis de riesgo

Probabilidad

1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
1
0

1
0

Utilidades (Millones de $

2
0

2.8.2. Anlisis de sensibilidad

Puede usarse para determinar como: Los

cambios en las estimaciones de probabilidad

para los estados de la naturaleza (EN) o Los
cambios en los resultados afectan o alteran
la alternativa de decisin que se recomienda.
El anlisis de sensibilidad investiga de que
manera puede cambiar la decisin cuando se
presentan cambios en los datos del problema.
Podemos
considerar
diferentes
probabilidades para los estados de la
naturaleza y despus volver a calcular el VME
de cada alternativa de decisin.
Nos ayuda entender cuales de las entradas
son criticas para la eleccin de la mejor
alternativa de decisin.

2.8.2. Anlisis de sensibilidad

Si un cambio pequeo en el valor de una

de las entradas causa un cambio en la

alternativa de decisin recomendada, la
solucin para el problema de anlisis de
decisin
es sensible a esta entrada
particular.
Debe hacerse un esfuerzo y tener un
cuidado adicional para asegurar que el
valor de entrada sea tan preciso como sea
posible.
Si un cambio de modesto a grande en el
valor de una de las entradas no suscita un
cambio en la alternativa recomendada, la
solucin no es sensible a esa entrada
particular.

2.8.2. Anlisis de sensibilidad

Un enfoque para el anlisis de sensibilidad es

seleccionar
diferentes
valores
para
las
probabilidades de los EN y los resultados y luego
resolver el problema de anlisis de decisiones.
Si la alternativa de decisin recomendada cambia,
sabemos que la solucin es sensible a los cambios
hechos.
Coeficiente de
realismo

Alternativa
recomenda
da

0.2

0.8

Estados de la naturaleza

VALOR
MONETRIO
ESPERADO

Valor
Monetario de
la Alternativa

Demanda
fuerte

Demanda
dbil

VME(d1)

0,2(8)

0,8(7)

7,2

VME(d2)

0,2(14)

0,8(5)

6,8

VME(d3)

0,2(20)

0,8(-9)

-3,2

Mximo
valor
monetario
esperado

2.8.2. Anlisis de sensibilidad

Para dos EN puede usarse el procedimiento

grafico
P(S1) = p ;

P(S2) = 1 P(S1)

= 1p

Usando la ecuacin de valor monetario

esperado, podemos determinar el VME para

laVME
alternativa
d P S 8 P Sde
7 decisin d 1
1

VME (d1 ) p 8 1 p 7

VME (d1 ) 8 p 7 7 p p 7

Repetimos los clculos de valor esperado

para las alternativas de decisin d 2 y d3

VME (d 2 ) 9 p 5

VME d 3 29 p 9

2.8.2. Anlisis de sensibilidad

Hemos desarrollados tres ecuaciones que muestran el

VME de las tres alternativas de decisin como una

funcin de probabilidad del estado de la naturaleza
S1 .
Continuamos elaborando una grafica con los valores de

p en el eje horizontal y los VME asociados en el eje

vertical, para el caso de PDC la grafica de cada
ecuacin es una lnea recta.
Para cada ecuacin podemos obtener la meta al
identificar dos puntos que satisfagan la ecuacin y
trazar una lnea que pase por ellos, as:
Para el VME(d1); si p = 0 el VMEd1 = 7; si p = 1 el VMEd 1= 8;
Para el VME(d2 ); si p = 0 el VMEd2 = 5; si p = 1 el VMEd2 =

14
Para el VME(d3 ); si p = 0 el VMEd3 = -9; si p = 1 el VMEd3 =
20

2.8.2. Anlisis de sensibilidad

Valor Monetario Esperado

(VME)

20

d1
proporciona
el VME mas
alto

d2
proporciona
el VME mas
alto

15

10

d3
proporciona
el VME mas
alto d 3)
(
E
VM
)
VME(d 2
VME(d1)

5
0

-5
-10

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

2.8.2. Anlisis de sensibilidad

El valor de p para el cual los VME de d1 y d2 son iguales

es el correspondiente a la interseccin de las lneas

VME(d1) y VME(d2) . Para determinar este valor,
igualamos ambos VME y resolvemos para el valor de p .
Cuando p es igual a 0,25 las alternativas de decisin d 1
y d2 proporcionan el mismo valor esperado.
d1 proporciona el mayor VME para p 0,25
d2 proporciona el mayor VME para 0,25 p 0,70
d3 proporciona el mayor VME para p 0,70

Los clculos pueden hacerse para los valores de los

resultados; los VME para las tres alternativas de

decisin son: VME(d1) = 7,8 ; VME(d2) = 12,2 VMEd3=
14,2
D3 seguir siendo optima , en tanto que VMEd 3 12,2

2.8.2. Anlisis de sensibilidad

Sea:
S = d3 cuando la demanda es fuerte.
W = d3 cuando la demanda es dbil.
El VME(d3 ) = 0,8 S + 0,2 W
Suponiendo que d3 permanece en su valor original de -9 cuando

la demanda es dbil, la alternativa de decisin del complejo

grande seguir siendo optima mientras que:
VME(d3 ) = 0,8 S + 0,2 (-9) 12,2
y S = 17,5
d3 permanecer siendo optima mientras el resultado para d 3 ,

cuando la demanda es fuerte sea al menos $ 17,5 millones.

VME(d3 ) = 0,8 (20) + 0,2 (W) 12,2
y W = -19
d3 permanecer siendo optima mientras el resultado para d 3 ,

cuando la demanda es dbil sea al menos $ = -19 millones.

Conclusin:
los
resultados
para
d3
podran
variar
considerablemente
y d3 seguir siendo la alternativa
recomendada. La solucin optima no es sensible a los pagos
para la decisin de complejo grande (d 3).

Uso del Excel QM para resolver

problemas

2.9. ANLISIS DE DECISIONES CON

INFORMACIN MUESTRAL
Los

decisores tienen estimaciones preliminares o de

probabilidad previa de los EN.
A fin de adoptar la mejor decisin es posible obtener
informacin adicional sobre los EN. Esta nueva informacin
puede emplearse para revisar o actualizar las probabilidades
previas
de modo que la decisin final se base en
probabilidades mas precisas.
La informacin adicional se obtiene mediante experimentos
diseados para dar informacin muestral a cerca de los EN.
Estas probabilidades revisadas se llaman probabilidades
posteriores.
Nueva informacin = indicador o informacin muestral
Reportes favorables y reportes desfavorables
Probabilidades
previas

Informacin nueva
proveniente de la
Investigacin
o experimentacin

Probabilidades
modificadas

2.9.1. Diagrama de influencia

Estudio de
Investigacin

Resultado
del estudio de
investigacin

Demanda

Tamao del
Complejo

Ganancia

2.9.2. rbol de decisin

Presenta una secuencia lgica para las decisiones y

los eventos fortuitos (EN)

Primero se debe decidir si se realiza o no una
investigacin de mercado, si se hace, la
administracin debe estar preparada para tomar
una decisin a ceca del tamao del proyecto si el
informe es favorable o desfavorable.
En cada nodo de decisin, la rama del rbol que se
toma se basa en la decisin adoptada.
En cada nodo fortuito la rama del rbol que se toma
se basa en la probabilidad o el azar.
El anlisis del rbol de decisin y la eleccin de una
estrategia optima implica que se conozca la
probabilidad de las ramas correspondientes a todos
los nodos fortuitos.

2.9.2. rbol de decisin PDC

El anlisis del rbol de decisin y la eleccin de una

estrategas optima requiere que conozcamos las

probabilidades de las ramas correspondientes a todos los
nodos fortuitos. PDC ha elaborado las siguientes
probabilidades de rama.
Si se realiza un estudio de Investigacin de mercado:
P (Informe favorable) = 0,77
P (Informe desfavorable) = 0,23
Si el informe de Investigacin es favorable
P (Demanda fuerte dado un informe favorable) = 0,94
P (Demanda dbil dado un informe favorable) = 0,06
Si el Informe de investigacin de mercado es desfavorable
P (Demanda fuerte dado un informe desfavorable) = 0,35
P ( Demanda dbil dado un informe desfavorable) = 0,65
Las probabilidades previas son aplicables si no se realiza el
informe de investigacin de mercado:
P (Demanda fuerte) = 0,8
P (Demanda dbil) = 0,2
Las probabilidades de rama se muestran en el rbol de
decisin

rbol de decisin de PDC

con probabilidades de
rama

Condominio
Pequeo (d1 )

Informe
favorable
Estudio de
investigaci
n de
mercados

Condominio
Mediano
(d2 )
Condominio
Grande (d3)

2
Condominio
Pequeo (d1 )
Informe
desfavorable

Condominio
Mediano
(d2 )
Condominio
Grande (d3)

Sin estudio
de
investigaci
n de
mercados

Condominio
Pequeo (d1 )

Condominio
Mediano
(d2 )
Condominio
Grande (d3)

Fuerte (S1 )

Dbil (S2 )
Fuerte (S1 )

Dbil (S2 )
Fuerte (S1 )

Dbil (S2 )
Fuerte (S1 )

9
10

Dbil (S2 )
Fuerte (S1 )
Dbil (S2 )
Fuerte (S1 )

11
12
13

7
14
5
20
-9
8
7
14
5
20

Dbil (S2 )
Fuerte (S1 )

-9

Dbil (S2 )
Fuerte (S1 )

7
14

Dbil (S2 )
Fuerte (S1 )

14

Dbil (S2 )

5
20
.9

2.9.3. Estrategia de Decisin

Una estrategia es una regla que el decisor debe seguir.
Es una secuencia de decisiones
y consecuencias

causales donde las decisiones elegidas dependen de

los resultados por determinar de los eventos fortuitos.
El enfoque usado para determinar la estrategia de
decisin ptima se basa en una marcha en sentido
inverso por el rbol de decisin.
La secuencia es:
1) en los nodos fortuitos calcule el VME multiplicando
el resultado final de cada rama por las probabilidades
de rama correspondiente.
2) En los nodos de decisin seleccione la rama que
conduzca al mejor VME. Este valor esperado se vuelve
el VME en el nodo de decisin.

rbol de decisin de PDC

con probabilidades de
rama
Informe
favorable
0,77
Estudio de
investigaci
n de
mercados

Condominio
Pequeo (d1 )

Condominio
Mediano
(d2 )
Condominio
Grande (d3)

2
Condominio
Pequeo (d1 )
Informe
desfavorable
0,23

Condominio
Mediano
(d2 )
Condominio
Grande (d3)

Condominio
Pequeo (d1 )
Sin estudio
de
investigaci
n de
mercados

Condominio
Mediano
(d2 )
Condominio
Grande (d3)

Fuerte (S1 )
0.94

6
7
8

Dbil (S2 ) 0,06

Fuerte (S1 )
0,94
Dbil (S2 )
0,06
Fuerte (S1 )
0,94

8
7
14
5
20

Dbil (S2 )
0,06
Fuerte
(S )

-9

0,35

9
10

Dbil (S2 )
0,65
Fuerte
(S1 )
0,35
Dbil (S2 )
0,65
Fuerte
(S )
1

11
12
13

14
5

0,35
Dbil (S2 )
0,65
Fuerte (S1 ) 0.8

20

Dbil (S2 ) 0,2

Fuerte (S1 ) 0,8

7
14

Dbil (S2 ) 0,2

Fuerte (S1 ) 0,8

14

Dbil (S2 ) 0,2

-9
8

5
20
.9

2.9.3. Estrategia de Decisin

Iniciar los clculos de manera inversa encontrando

los VME en los nodos fortuitos 6 al 14

VME
VME
VME
VME
VME
VME
VME
VME
VME

nodo
nodo
nodo
nodo
nodo
nodo
nodo
nodo
nodo

6
7
8
9
10
11
12
13
14

=
=
=
=
=
=
=
=
=

0.94( 8)
0.94(14)
0.94(20)
0.35( 8)
0.35(14)
0.35(20)
0.80( 8)
0.80(14)
0.80(20)

+
+
+
+
+
+
+
+
+

0.06 ( 7) = 7.94
0.06( 5) = 13.46
0.06(-9) = 18.26
0.65 ( 7) = 7.35
0.65( 5) = 8.15
0.65( -9) = 1.15
0.20( 7) = 7.80
0.20( 5) =12.20
0.20( -9) =14.20

rbol de decisin de PDC

despus de calcular los
valores esperados en los
nodos fortuitos
Informe
favorable
0,77
Estudio de
investigaci
n de
mercados

Condominio
Pequeo (d1 )

Condominio
Mediano
(d2 )
Condominio
Grande (d3)

2
Condominio
Pequeo (d1 )
Informe
desfavorable
0,23

Condominio
Mediano
(d2 )
Condominio
Grande (d3)

Condominio
Pequeo (d1 )
Sin estudio
de
investigaci
n de
mercados

Condominio
Mediano
(d2 )
Condominio
Grande (d3)

VME = 7.94

VME = 13,46

VME = 18,26

VME = 7,35

10

VME = 8,15

11

VME = 1,15

12

VME = 7.80

13

VME = 12,20

14

VME = 14,20

2.9.3. Estrategia de Decisin

Luego pasamos a los nodos 3, 4 y 5 seleccionando

la rama de la alternativa de decisin que conduce

al mejor VME.

rbol de decisin de PDC despus de elegir las mejores decisiones

en los nodos 3,4 y 5
Informe
favorable
0,77

Estudio de
investigaci
n de
mercados

Informe
desfavorable
0,23

VME = 18,26

VME = 8,15

VME = 14,20

Sin estudio
de
investigaci
n de
mercados

2.9.3.Estrategia de Decisin
El VME en el nodo fortuito 2 puede calcularse ahora como:

VME nodo 2 = 0.77(18.26) + 0.23(8.15) = 15.93

Por ltimo puede tomarse la decisin en el nodo de decisin 1 seleccionando
el mejor valor esperado de los nodos 2 y 5
Esta accin conduce a la alternativa de decisin de realizar el estudio de
investigacin de mercado .
La decisin optima de PDC es realizar la investigacin de mercados y luego
implementar la siguiente estrategia de decisin:
Si la investigacin de mercados es favorable , construir el complejo de
condominios grande ; si la investigacin de mercado es desfavorable,
construir el construir el complejo de condominio mediano
rbol de decisin de PDC reducido a dos ramas de decisin
Estudio de
investigaci
n de
mercados

VE =
15,93

1
Sin estudio de
investigacin de
mercados

VE =
14,20

2.9.4. Perfil de riesgo

Al poner en prctica la estrategia de decisin optima, PDC
obtendr uno de los cuatro resultados que se muestran en las
ramas terminales del rbol de decisin.
rbol de decisin de PDC que muestra solo las ramas
asociadas con la estrategia de decisin
3
Informe
favorable
0,77
Estudio de
investigaci
n de
mercados
1

Condomini
o Grande
(d3)

Fuerte
(S1)
0,94
Dbil
(S2)
Fuerte
0,06
(S )
1

Informe
desfavorab
le
0,23

Condomini
o Mediano
(d2 )

10

0,35
Dbil (S2)
0,65

20

-9
14
5

2.9.4. Perfil de riesgo

los resultados posibles con sus probabilidades
asociadas.
Se requiere calcular las probabilidades para cada uno de los
resultados asociados con la estrategia de decisin ptima.
Cada resultado es producto de una secuencia de ramas que
conducen del nodo 1 al resultado.
La probabilidad de seguir la secuencia de ramas puede
encontrarse multiplicando las probabilidades
para las ramas
1,0
de los nodos fortuitos en la secuencia.
Probabilidad

Muestra

0,8

20
-9
14
5

0.77
0,77
0,23
0,23

(0,94)
(0,06)
(0,35)
(0,65)

=
=
=
=

0,72
0,05
0,08
0,15

0,6

0,4
0,2

-10

1
20
0
Ganancia (mill. $)

2.9.4. Valor esperado de la

informacin
muestral
La investigacin de mercados es la

informacin
muestral usada para determinar la decisin optima.
El valor esperado asociado con el estudio es de
15,93. El mejor valor esperado si no se lleva a cabo
la investigacin es de 14, 20.
Podemos concluir que la diferencia ente $ 15,93 - $
14,20 = 1,73 es el valor esperado de la informacin
muestral.
Realizar la investigacin de mercados agrega $
1,73 millones al VME de PDC.
En general el valor esperado de la informacin
muestral es: VMEdIM = VMEcIM - VMEsIM

2.9.5. Eficiencia de la informacin

muestral

Se puede usar una medida de eficiencia para expresar el

valor de la informacin de la investigacin.
Con la informacin perfecta teniendo una estimacin de
eficiencia del 100 %, la estimacin de eficiencia E para la
informacin muestral se calcula:

1.73
VMEdIM
E 54.06
E

100
E
x100
3 .2
VMEdIP
Para PDC la eficiencia es igual a 54.06 % , lo que quiere

decir que la informacin del estudio de investigacin de

mercados es 54. 1 % mas eficiente como la informacin
perfecta.
Las estimaciones de eficiencia bajas para la informacin
muestral podran conducir a buscar otros tipos de
informacin, sin embargo, las estimaciones de eficiencia
altas indican que la informacin muestral casi es tan
buena como la informacin perfecta y que fuentes
adicionales de informacin no produciran resultados
significativamente mejores.

2.10. CALCULO DE LAS

PROBABILIDADES DE LAS
RAMAS
Opuede
ALTERNATIVAS
Se muestra
como
usarse el teorema

de Bayes
para calcular las probabilidades de rama para los arboles
de decisin .
Consideremos el problema e PDC :
F = informe de investigacin de mercados favorable,
U = informe de investigacin de mercados desfavorable,
S1 = demanda fuerte (estados de la naturaleza 1), y
S2 = demanda dbil (estado de la naturaleza 2)
Se

utiliza un anlisis de rbol de decisin para

determinar la estrategia decisoria optima.
Calculo de probabilidades por rama: determinar la forma
en que se utilizan las estimaciones dadas las
probabilidades previas
y las estimaciones de
probabilidad condicionales.

2.10.1. Desarrollo de una Estrategia

de
Decisin
P(I ) = P(I S ) + P(I S )
1

La ley de probabilidad de la multiplicacin proporciona las

siguientes formulas para P(I1 S 1) + P(I

S2):

P(I1 S1) = P(I1/S1 )P(S1 )

P(I1 S2) = P(I1 /S2 ) P(S2)

Sustituyendo las anteriores expresiones para P(I1 S1) y P(I1 S2)

se obtiene: P(I1) = P(I1 /S1 )P(S1 ) + P(I1 /S2 ) P(S2)

Generalizando la expresin anterior para cualquier rama

indicadora P(Ik) y N estados de la naturaleza , S 1 , S2 , ., SN, se

tiene:
P(Ik) = P(Ik/ Sj)P(Sj)

Luego se inicia el proceso bayesiano que permite calcular las

probabilidades modificadas o posteriores de las ramas o EN P(S j/Ik)

P(S1/I1) = P(I1 S1)/P(I1) , generalizando se tiene:

P(Sj/Ik) = P(Ik/Sj)P(Sj) / P(Ik)

2.10.2 Calculo de las

probabilidades de las
En el nodo 2, necesitamos conocer las probabilidades de rama
ramas o alternativas
P(F) y P(U).
En los nodos 6 , 7 y 8 necesitamos conocer las probabilidades de

rama P(S1/F) y P(S2/F), a ello le denominamos probabilidades

posteriores debido a que son probabilidades condicionales
basadas en los resultados de la informacin muestral.
En los nodos 9, 10 y 11 necesitamos conocer las probabilidades de
rama P(S1/U) y P(S2/U)
Probabilidades de los dos estados de la naturaleza , dado el
informe de investigacin de mercados (favorable y no favorable)
En los nodos 12, 13 y 14 , necesitamos las probabilidades de los
estados de la naturaleza: P(S 1) y P(S2).
Por tanto necesitamos conocer las probabilidades para los dos
estados de la naturaleza, P(S 1) y P(S2) o previas; adems de las
probabilidades condicionales de los resultados de la investigacin
de mercados dado cada estado de la naturaleza .
Asumimos que las siguientes evaluaciones estn disponibles para
estas probabilidades condicionales.

CALCULO E LAS PROBABILIDADES DE

LAS RAMAS O ALTERNATIVAS
INVESTIGACION DE MERCADOS
Estados de la
naturaleza
Demanda fuerte , S1

Favorable, F
P(F/S1) = 0,90

Desfavorable, U
P(U/S1) = 0,10

Observe que las evaluaciones

de probabilidad
P(F/S2) = 0,25
P(U/Sprecedentes
2) = 0,75
Demanda Dbil, S2
proporcionan un grado razonable de confianza en el estudio
de investigacin de mercados.
Si el estado de la naturaleza verdadero es S 1, la
probabilidad de un informe de investigacin favorable es
0,90 y la probabilidad de un informe desfavorable es 0,10;
igualmente si el estado de la naturaleza verdadero es S 2, la
probabilidad de un informe de investigacin de mercados
favorable es 0,25 y la probabilidad de un informe
desfavorable es 0,75
Se presenta un enfoque tabular para los clculos de
probabilidad.

rbol de decisin de
PDC

Condominio
Pequeo (d1 )

Informe
favorable
P(F)
Estudio de
investigaci
n de
mercados

Condominio
Mediano
(d2 )
Condominio
Grande (d3)

Condominio
Pequeo (d1 )
Informe
desfavorable
P(U)

Condominio
Mediano
(d2 )
Condominio
Grande (d3)

Condominio
Pequeo (d1 )
Sin estudio
de
investigaci
n de
mercados

Fuerte (S1 ) :
P(S1/F)
6

10

Dbil (S2 ) :
P(S2/F)
Fuerte (S1 ):
P(S1/F)
Dbil (S2 ):
P(S2/F)
Fuerte (S1 ):
P(S1/F)
Dbil (S2 ):
P(S /F)
Fuerte2 (S1 ) :
P(S1/U)
Dbil (S2 ):
P(S2/U)
Fuerte
(S1 ):
P(S1/U)
Dbil (S2 ):
P(S2/U)
Fuerte
(S ):
1

11

12

Condominio
Mediano
(d2 )

13

Condominio
Grande (d3)

14

P(S1/U)
Dbil (S2 )
:P(S /U)
Fuerte2 (S1 ) :
P(S1)
Dbil (S2 ):
P(S )
Fuerte 2(S1 ):
P(S1)
Dbil (S2 ): P(S2)
Fuerte (S1 ):
P(S1)
Dbil (S2 ):
P(S2)

8
7
14
5
20
-9
8
7
14
5
20
-9
8
7
14
5
20
-9

CALCULO E LAS PROBABILIDADES DE

LAS RAMAS O ALTERNATIVAS
Los clculos basados en un informe favorable son:
Estados de la
naturaleza
Sj

Probabilidade
s Previas
P(Sj)

Probabilidad
es
condicionale
s
P(F/Sj)

Probabilidade
s Conjuntas
P(F Sj)

Probabilidade
s posteriores
P(Sj/ F)

S1

0,8

0,90

0,72

0,94

S2

0,2

0,25

0,05

0,06

1,0
P(F) 0,77
1,00 son:
Los clculos basados
en un informe
desfavorable
Estados de la
naturaleza
Sj

Probabilidade
s Previas
P(Sj)

Probabilidad
es
condicionale
s
P(F/Sj)

Probabilidade
s Conjuntas
P(F Sj)

Probabilidade
s posteriores
P(Sj/ F)

S1

0,8

0,10

0,08

0,35

S2

0,2

0,75

0,15

0,65

P(F) 0,23

1,00

1,0

2.11. TEORIA DE LA UTILIDAD

Hasta ahora pagos en trminos de valor monetario.
Recomendacin: alternativa de decisin con el mejor valor

monetario esperado.
En muchas ocasiones las personas toman decisiones que
podran aparentar ser incongruentes con el criterio de VME
Las decisiones basadas en el VME no siempre es la mas
deseable.
Mas deseable: aquella que prefiere el decisor, considera
no solo el valor monetario sino tambin otros factores
como la posibilidad de tener una utilidad muy grande y/o
incurrir en una perdida muy cuantiosa.
Cuando las personas compran seguros, la cantidad de la
prima es mayor que el pago que esperan recibir, porque la
prima incluye el pago esperado, el costo directo y la
utilidad de la Ca. aseguradora; una persona involucrada
en una demanda legal, podra escoger arreglar las cosas
fuera de la corte en lugar de ir a juicio, incluso si el VME de
esta ltima accin es mayor que la que podra obtener
mediante el arreglo; alguien compra un boleto de lotera
incluso si el rendimiento esperado es negativo.

TEORIA DE LA UTILIDAD
Una persona de negocios podra descartar una

decisin potencial por que podra llevar a su empresa

a la bancarrota si las cosas salieran mal, incluso si el
rendimiento esperado de esta decisin es mucho
mayor que cualquier otra de las alternativas.
Por qu las personas toman decisiones que no
maximizan su VME?, lo hacen por que el VME no
siempre es el verdadero indicador del valor general
de los resultados de la decisin.
El valor general de un resultado particular se conoce
como utilidad y las personas racionales toman
decisiones que maximizan la utilidad esperada.
Expresar el valor de un resultado en funcin de su
utilidad permitir que el uso de la utilidad esperada
sea la que identifique la decisin mas deseable.

Significado de utilidad
Es la medida de valor total de un resultado en particular.
Refleja la actitud del decisor hacia un conjunto de

factores como utilidad, perdida y riesgo.

Cuando los valores monetarios esperados quedan en
rango razonable, para el decisor, la seleccin de la
alternativa de decisin con el mejor valor monetario
esperado por lo general lleva a la seleccin de la
decisin mas preferida.
Las personas tiene distintos sentimientos a cerca de
buscar o evitar el riesgo. Utilizar nicamente criterios de
VME no es siempre una buena forma de tomar este tipo
de decisiones.
Cuando los pagos se hacen extremos los decisores no
quedan satisfechos con la decisin que tan solo
proporciona el mejor el mejor valor monetario esperado.
Una manera de conocer nuestras propias actitudes hacia
el riesgo es a travs de la teora de la utilidad.

Caso Swofford
Firma de inversiones en bienes races, relativamente
pequea, Tiene dos oportunidades de inversin que
requiere mas o menos el mismo desembolso de
efectivo. Los requerimientos de efectivo necesarios
impiden a Swofford hacer mas de una inversin en esta
ocasin. Pueden considerarse tres alternativas de
inversin posibles, d1= n invertir en A, d2 = invertir en
B y d3 = no invertir.
Los resultados
monetarios asociados
con las
oportunidades de inversin dependen de la decisin de
inversin del comportamiento del mercado de bienes
races durante los siguientes seis meses, puede ser que
los precios de los bienes races aumentes, permanezcan
estables o disminuyan, por lo tanto los estados de la
naturaleza son: S1 = Precios aumentan, S 2 = Precios
estables y S3 = Precios disminuyen.
La mejor estimacin de probabilidad de que los precios
aumenten es 0,30, de que permanezcan estables es de
0,50 y de que disminuyan 0,20

Caso Swofford
Swofford ha estimado las ganancias o resultaos
asociados con cada combinacin de alternativa de
decisin y estado de la naturaleza
Estados de la naturaleza
Alternativa de
decisin

Aumentan los
precios
S1

Precios estables
S2

Disminuyen los
precios
S3

d1= invertir en
A

$ 30,000

d2 = invertir en
B

$ 50 000 - $ 20 000 - $ 30 000

d3 = no invertir

$ 20 000 - $ 50 000
0

Caso Swofford
los valores esperados para las tres alternativas de

decisin son:

VE (d1) = 0,3 (30000) + 0,5 (20000) + 0,2 (-50000) = 9 000

VE (d2) = 0,3 (50000) + 0,5(-20000) + 0,2 (-30000) = -1000
VE (d3) = 0,3 (0)
+ 0,5 (0)
+ 0,2 (0)
=0

Usando el enfoque de valor esperado la alternativa de

decisin es seleccionar A con un VME de $ 9000.

Pero puede suceder que los precios disminuyan
Swofford debe absorber una prdida de $50000.
Considerar otros factores: posicin financiera dbil, tiene

capacidad solo para realizar una inversin, se cree que si

se produce una perdida el futuro de la empresa est en
peligro.
La forma de resolver el problema
es determinar la
utilidad de Swofford para los diversos pagos monetarios.

Caso Swofford
La utilidad de cualquier resultado es el valor

total de ese resultado tomando en cuenta

todos los riesgos y consecuencias implicados.
Si
las
utilidades
para
las
diversas
consecuencias se evalan correctamente, la
alternativa de decisin con la mayor utilidad
esperada es la alternativa preferida, la mejor.
Asignar un valor de utilidad al mejor y peor
pago posibles.
Cualquier valor es valido siempre que la utilidad

asignada al mejor pago sea superior a la utilidad

asignada al peor pago.
Utilidad de - $50 000 = U(-50 000) = 0
Utilidad de $ 50 000 = U(50 000) = 10

Utilidades para pagos monetarios

Determinar las utilidades asociadas con los dems pagos

El decisor debe expresar su preferencia entre un pago

garantizado y la oportunidad de entrar en la siguiente
lotera o apuesta.
Lotera: pago garantizado de $50000 con una
probabilidad p
y pago de -$50000 con una probabilidad de (1 p)
Si p es muy cercano a 1, el decisor preferir la lotera a
un resultado garantizado de $ 30000 debido a que la
firma casi asegurara un resultado de $ 50000, pero si p
es muy cercano a 0 el decisor preferir el pago
garantizado de $ 30000.
En cualquier evento, ya que p cambia en forma continua
de 0 a 1, la preferencia por un pago garantizado de $
30000 cambiara en algn punto a una preferencia por la
lotera.

Utilidades para pagos monetarios

En este valor de p, el decisor no tendr mayor preferencia por el

resultado garantizado de $ 30000 que por la lotera. Por ejemplo

supongamos que p = 0.95, el decisor es indiferente entre un
pago garantizado de $ 30000 y la lotera, para este valor de p,
podemos calcular la utilidad de un resultado de $ 30000 como
sigue:
U(30000) = pU(50000) +(1 p)U 50000
= 0,95(10) + 0,05(0)
= 9,5
Si hubiramos comenzado con una asignacin de utilidades
diferente para un resultado de $ 50000 y $ -50000, el resultado
habra sido una utilidad diferente para $ 30000. por ejemplo, si
hubiramos comenzado con una asignacin de 100 para $ 50000
y 10 para $ -50000, la utilidad de un pago de $ 30000 seria:
U(30000) = pU(50000) +(1 p)U 50000
= 0,95(100) + 0,05(10)
= 95,5

Utilidades para pagos monetarios

La utilidad asignada a cada pago no es nica, depende de la

eleccin inicial de utilidades para los mejores y peores pagos.

Consideremos el significado de que el decisor asigne una
utilidad de 9,5 aun resultado de $ 30000, es claro que cuando
p = 0,95 el valor esperado de la lotera es:

VE (lotera) = 0,95($50000) + 0,05(-$50000)

= $ 45000
Aunque el VME de la lotera cuando p = 0,95 es $ 45000, el
decisor habra tomado con igual prontitud un pago
garantizado de $ 30000. Por tanto, el decisor esta tomando un
punto de vista conservador, es decir que evita riesgos.
Un tomador de decisiones que elegira un resultado
garantizado sobre una lotera con un mejor resultado
esperado es un evasor de riesgos.

Utilidades para pagos monetarios

En nuestro caso el decisor, preferira $ 30000 seguros que

arriesgar algo mas que el 5 % de probabilidad de incurrir

en una perdida de $ 50000. En otras palabras, la diferencia
entre el VE de $ 45000 y el resultado garantizado de $
30000 es la prima de riesgo que el decisor estara
dispuesto a pagar para evitar la probabilidad de 5 % de
perder $ 50000.
Para calcular la utilidad asociada con un resultado de $20000, debemos pedir al decisor que establezca una
preferencia entre un resultado garantizado de -$20000y
una oportunidad de participar de nuevo en la siguiente
lotera.
Lotera: pago garantizado de $50000 con una probabilidad
p
y pago de -$50000 con una probabilidad de (1 p)
Esta lotera es exactamente la misma, de hecho usamos
esta lotera para establecer la utilidad para cualquier valor
monetario en la tabla de resultados de Swofford.

Utilidades para pagos monetarios

Necesitamos determinar el valor de p para todos los pagos

que hara al decisor indiferente, por ejemplo, entre un

resultado garantizado de -$20000 y la lotera, podramos
comenzar por pedir a Swofford que elija entre una perdida
segura de -$20000 y la lotera con una garanta de $ 50000
con probabilidad p= 0,90 y una perdida de $ 50000 con
una probabilidad de (1p) = 0,10, de seguro Swofford
elegira la lotera, a continuacin podramos preguntar si p
= 0,85 dara como resultado indiferencia entre la perdida
segura de $ 20000 y la lotera, de nuevo Swofford preferira
la lotera. Suponga que continuamos hasta p=0,55 punto
en que Swofford es indiferente entre el resultado de $20000 y la lotera, esto es que para cualquier valor de p
menor que 0,55 Swofford tomara una perdida segura de $
20000, en lugar de arriesgar una perdida potencial de $
50000 con la lotera; y para cualquier valor de p mayor a
0,55 Swofford elegira la lotera

Utilidades para pagos monetarios

La utilidad asignada a un pago de -$20000 es

U(-$20000) = pU($50000) +(1 p)U $50000

= 0,55(10) + 0,45(0)
= 5,5
Comparemos el resultado de esta asignacin para el
enfoque de valor esperado. Cuando p = 0,55 el
valor esperado de la loteria es:
VE(loteria) = 0,55($50000) + 0,45(-$50000)

= $ 27500 - $22500

= $5000

Utilidades para pagos monetarios

Por tanto Swofford estara dispuesto a absorber una

perdida segura de $20000 como a tomar la lotera, aun

cuando el valor esperado de la lotera es de $50000.
Una vez mas esta preferencia demuestra el punto de
vista conservador o de evasor de riesgos de Swofford.
As podemos determinar la utilidad para cualquier pago
monetario M. Primero, debemos encontrar la
probabilidad p para la que, el tomador de decisiones le
es indiferente aceptar un pago garantizado de M o una
lotera que puede tener ganancia de $ 50000 con una
probabilidad p o una perdida de $ 50000 con una
probabilidad (1-p), la utilidad se calcula como sigue:

U(M) = pU($50000) +(1-p)U(-$50000)

= p(10) + (1-p)0

= 10p

Utilidades para pagos monetarios

Usando este procedimiento encontramos los valores de

utilidad que representa el resto de resultados para el problema

de Swofford, estos resultados son:
Utilidad de los resultados
monetarios

Tabla de utilidades

Valor
monetari
o

Valor de
indiferen
cia de p

$ 50000

No aplica

10,0

30000

0,95

9,5

20000

0,90

9,0

0,75

7,5

-20000

0,55

5.5

-30000

0,40

4,0

-50000

No aplica

Valor de
utilidad

Alternativas

Estados de la Naturaleza
S1

S2

S3

d1

9,5

9,0

d2

10,0

5,5

4,0

d3

7,5

7,5

7,5

Enfoque de utilidad esperada

Se aplica los clculos de VME a las utilidades de la tabla anterior a fin

de seleccionar la alternativa optima para Swofford.

el analista deber calcular la utilidad esperada (UE) para cada
alternativa de decisin y seleccionar la alternativa que produzca la
mayor utilidad esperada.
N

UE ( d i ) P ( S j )U ij
j 1

Utilidad esperada

Valor
monetario
esperado

Alternativas
de decisin

P(Sj)Uij

P(Sj)Uij

UE(d1)

0,3(9,5) + 0,5(9,0) + 0,2(0)

7,35

9000

UE(d2)

0,3(10) + 0,5(5,5) +
0,2(4,0)

6,55

-1000

UE(d )

0,3(7,5) + 0,5(7,5) +
0,2(7,5)

La decisin3 optima usando el enfoque de Utilidad

7,50 esperada 0es d 3 , no

invertir.

Pasos para determinacin de la utilidad

del dinero
Pasos involucrados:

1. Desarrolle una tabla o matriz de pagos utilizando valores

monetarios.
2. Identificar los valores de mejor y peor pago y asignar a cada uno
de ellos un valor de utilidad U.
3. Para cualquiera de los dems valores monetarios de M de la tabla
de pagos original, hacer:
a) Definir la lotera: mejor resultado se obtiene con prob. p y el peor
con (1-p)
b) Determinar el valor de p de forma que quien toma la decisin
resulte indiferente ante un resultado garantizado igual a M y la
lotera.
c) Calcule la utilidad de M
U(M) = pU (resultado mejor) +(1-p) U (resultado peor)
4. Convertir la tabla de pagos de valores monetarios a valores de
utilidad.
5. Aplicar el procedimiento de utilidad esperada a la tabla de utilidad

Evasores de riesgos frente a tomadores

de riesgos
Swofford evalu las oportunidades de inversin

desde un punto de vista

conservador, tratando de evitar riesgos. Si la firma tuviera un excedente de
efectivo y un futuro estable, Swofford podra haber estado buscando
alternativas de inversin que contuvieran un potencial para una ganancia
considerable. Este tipo de comportamiento habra hecho a Swofford un
tomador de riesgos.
Un tomador de riesgos es un tomador de decisiones que elegira una
loteria sobre un mejor resultado garantizado.
Para el problema de decisin de Swofford y usando el procedimiento general
para calcular utilidades, un tomador de riesgos podra expresar la utilidad
para los diversos resultados de la siguiente manera:
Utilidad de los resultados monetarios
Valor de
indiferencia
de p

Valor
monetario

Valor de
utilidad

Tabla de utilidades

Alternativas

Estados de la Naturaleza
S1

S2

S3

$ 50000

No aplica

10,0

30000

0,50

5,0

d1

5.0

4,0

20000

0,40

4,0

d2

1,0

1,5

5,0

0,25

2,5

-20000

0,15

1,5

d3

2,5

2,5

2,5

-30000

0,10

1,0

-50000

No aplica

Evasores de riesgos frente a tomadores de

riesgos
Ntese la diferencia en el comportamiento de Swofford, es

decir, al determinar el valor de p en el que Swofford es

indiferente entre un resultado garantizado de M y una loteria.
El tomador de riesgos esta dispuesto a aceptar un riesgo
mayor de incurrir en una perdida de $50000 a fin de obtener la
oportunidad de lograr una ganancia de $ 50000
La tabla de utilidad para el tomador de riesgos seria:
UE(d1) = 0,3(5,0) + 0,5(4,0) + 0,2(0) = 3,50
UE(d2) = 0,3(10) + 0,5(1,5) + 0,2(1,0) = 3,95
UE(d3) = 0,3(2,5) + 0,5(2,5) + 0,2(2,5) = 2,50
La decisin que se recomienda es d2 con un VME de -1000 ,

Swofford es ahora un tomador de riesgos por preferir la

inversin a su potencial de ganancia de $50000

Evasores de riesgos frente a tomadores de

riesgos
Al comparar el anlisis de utilidad para un tomador de riesgos

con las preferencias mas conservadoras de Swofford, vemos

que, diferentes actitudes hacia el riesgo pueden conducir a
diferentes decisiones recomendadas. Ntese que ambas
decisiones difieren de la mejor decisin de VME.
Podemos obtener otra perspectiva de la diferencia entre un
evasor de riesgos y un tomador de riesgos al elaborar una
grafica que describa la relacin entre el valor monetario y la
utilidad.
Usamos el eje horizontal para representar valores monetarios
y el eje vertical para representar la utilidad asociada con cada
valor monetario (tabla de resultados monetarios), la curva
resultante es la funcin de utilidad del dinero
para
Swofford y reflejan su naturaleza conservadora o adversa a los
riesgos (funcin de utilidad para un evasor de riesgos).

Preferencia por riesgo

Utilidad

d
r
so
a
Ev

os
g
ie
r
e

t
n
e
er
f
i
Ind

l
a
e

o
g
s
ri e

a
m
To

rd
o
d

Resultado monetario

o
g
s
r ie

Evasores de riesgos frente a tomadores de

riesgos
Para un evasor de riesgos, la funcin de utilidad del dinero

muestra una disminucin en el rendimiento marginal para el

dinero, por ejemplo el incremento en la utilidad que va de $30000 a $ 0 es 7,5 4,0 = 3,5 , mientras el incremento en la
utilidad que va de $0 a $30000 solo es de 9,5 7,5 = 2,0;
Para un tomador de riesgos, la funcin es contraria a la
anterior, pues muestra un incremento en el rendimiento
marginal para el dinero, por ejemplo, el incremento en la
utilidad que va de -$30000 a 0 es 2,5 1,0 = 1,5, mientras el
incremento en la utilidad que va de $0 a $30000 es 5,0 2,5 =
2,5, note que la funcin de utilidad siempre esta en aumento.
Cuando el rendimiento marginal del dinero ni disminuye ni
aumenta sino que permanece constante, la funcin de utilidad
describe el comportamiento de un tomador de decisiones que
es neutral respecto al riesgo.

VME vs. UE
En muchos problemas el VME y la UE conducen a recomendaciones

idnticas. Este resultado siempre ser verdadero si el tomador de

decisiones es neutral respecto al riesgo.
En general si el tomador de decisiones es casi neutral respecto al
riesgo a lo largo del rango de resultados (del menor al mayor) para un
problema particular, la alternativa de decisin con el mejor VME
conduce a la seleccin de la alternativa de decisin preferida. El hecho
esta en saber reconocer el rango de valores monetarios sobre el cual
la funcin de utilidad de un tomador de decisiones es neutral respecto
al riesgo.
En general cuando los resultados caen en un rango razonable, el
mejor no es demasiado bueno y el peor no es demasiado malo, los
tomadores de decisiones tienden a expresar preferencias de acuerdo
con el enfoque del VME
Se sugiere pedir al tomador de decisiones que considere el mejor y el
peor de los resultados posibles. Si el tomador de decisiones cree que
estn en un rango razonable, puede usarse la alternativa de decisin
con el mejor VME , pero si los resultados parecen irracionalmente
grandes o pequeos y si el tomador de decisiones cree que los valores
monetarios no reflejan sus preferencias debe considerar se el analisis
de utilidad.