Carfruto xv INFORMACION PRESUPUESTARIA TABLEROS DE COMANDO 1. Los MovELos DE GESTION {Para qué queremos analizat los presatal? $ Nuevos Conceptos de costos y gestién em- sin a alguna que surge desde la necesidad de optimizar nuestra asistencia, como analistas, a la gestién empresarial en tres aspectos clave: . Meorar técnicas y habilidades: Al ser la contabilidad de gestién o gerencial una ciencia pragmatica, trata de crear técnicas, como el tablero de comando, que permitan al decisor sacar provecho de los conocimientos en una situacién en particular con basamentos cognitivos concretos. + Mejorar los conocimientos tedricos y doctrinarios: de su estudio sobre nego- cios, industrias y funciones concretas, la contabilidad de gestin elabora conceptos te6ricos que ayudan a comprender mejor las caracteristicas del comportamiento de las variables econémicas, sus interrelaciones e impactos. + Mejorar los enfoques de gestidn: al conocer sobre procesos de sustento, la contabilidad de gestin elabora nuevos enfoques para mejorarlos. Para ello define metodologias y ilosofias de gestién, desde los enfoques de difusién de metas, organizaci6n de reuniones de definiciones estratégias de objetivos organizacio- nales, Los replanteos actitudinales permitirén agudlzar la focalizact6n y encontrar altermativas simples no visualizadas con anterloridad a estos andlisis. amiento se debe desarrollary fomentar ‘elproceso de termina generando desde la evaluacién: ‘Todo proceso de conduccién encierra en En todo proceso de plane aprendizaje. Planear, decidir y ejecutar, de lo actuado un aprendizaje constante. s{mismo un proceso de aprendizaje. icada y proactiva, se plantean en la actualidad distintos Desde la gestion planifi modelos de gestion, ie cuales se constituyen en Ja base de los desarrollos estra- tégicos en las organizaciones, & saber: « Modelos de decisidn: tene por objet esperados y determinar’ ‘dominanclas ¢ int aevaluar. tivo definir criterios, proyectar resultados diferencias en cada una de las decisionespPODMOGUILNYE G 278 Dante FARRE- MARCELO 278 DANTE e decision: 9 Caracteristicas de los modelos de dec! ccién proyectada. Analizan informa mbres y los tlesgos de cisorios. ~ Evalian las incertidur Establecen modelos dein diferencia. as relevantes. las hip6tesis asumid ieajet se utilizan para comprobar an + Modelos de aprendizaje: se util ’ en los modelos de Mecisin y para retroalimentar 10s Procesos de toma de deci- siones y conduccién. risticas de los modelos de aprendiz: ian las variables econdmic: aje o Caractel = Utilizan informacién histérica. ~ Evahian procesos repetibles histéricamente. = Analizan las dimensiones claves del negocio. ~ Plantean visiones a través de distintas perspectivas: -- De actuacién y alineamiento del recurso humano. -- Desde los modelos operativos y tecnol6gicos. -- Desde las estructuras organizativas. -- Evaluando las reacciones de la clientela. -- Monitoreando el resultado financiero. + Modelos de alineamiento: sustentan los procesos de conduccién intentando alinear la gestion de los objetivos a su eje de cumplimiento temporal y estratégico. 9 Caracteristicas de los modelos de alineamiento ~ Traducen objetivos en indicadores e interrelaciones: -- Indicadores espectficos y medibles. ~- Realizables y temporales. ~- Desarrolla informacién proyectada, 1 2 Models de factibilidad: se utilizan durante el proceso de toma de decisio- tee icamente en el Paso de identificacién de alternativas. Cuando una ‘a es planteada a nivel conceptual, se debe analizar si se puede contar on los recursos necesari esarios, en tiempo sean factibles, po y forma, para descartar aquellas que no * Modelos de sensibilidad, que se desarrollan: ° Como complemento de mod ‘vancia y comportamiento clos de aprendizaje, en el entendimiento dela de ciertas a variables controlables y no controlables. 0 mplemento necesari mai z ecesario de mod izat su deficiencia de no consideraciond ‘ Tele leterministas, a los efectos de incertidumbre y riesgo.Jos errores aceptados, estocdsticos para identificar riesgos de 9 Como complement de los m pecrenresti nodelos de factibitidad para la preparacién de 2. ELAGREGADO DE VALOR Y LOS SUJETOS QUE LO PERCIREN Desde los: albores de nuestra ciencia, todas las doctrinas econémicas centraron buena parte de sus investigaciones en explicarlas cauisas del valory alrededor de este concepto siraron la mids célebres polémicas entre las abi econémicas. Con todo, es reconocido que la Escuela Austrfaca y dentro de ella Karl Menger, establecié a fines del siglo XIX las bases de | tada casi universalmente, la moderna teoria del valor, hoy acep- Menger, precisamente en el capitulo III “Teoria del valor- de su obra “Princi- pios de economia politica’, sostiene que el valor no se fundamenta en los bienes mismos sino en las relaciones de los bienes con las necesidades e intereses de los individuos. Menger plantea que cada individuo trata de satisfacer sus necesidades en la forma mas eficiente y completa posible y que, en esa busqueda, establece jerar- quias de acuerdo con la manera que los bienes puedan satisfacer sus deseos y necesidades. Concluyendo en que “...el valor no es algo inherente a los bienes, no es una cualidad intrinseca de los mismos, ni menos atin una cosa auténo- ma, independiente, asentada en s{ misma. Es un juicio que se hacen los agentes econémicos sobre la significacién que tienen los bienes de que disponen para la conservacién de la vida y de su bienestar y, por ende, no existe fuera del ambito de su conciencia’ Esta idea sobre “el valor’, obvia tal vez hoy, fue planteada por la escuela aus- triaca en una época en que las doctrinas buscaban, afanosamente, descubrir ele- mentos que “objetivaran” el concepto de valor. En ese escenario Menger plantea su “esencia subjetiva’ Resulta muy fécil reconocer estas ideas mengerianas en los planteos de los autores de las nuevas técnicas de gestidn. Todos ellos, de algiin modo, coinciden ena concepcién de que los procesos desarrollados en la empresa -cualquiera que sea su caracteristica y funcién- deben apuntar a la “creacién de valor’ En esa nea, las tareas que no sean conducentes a ese objetivo son percibidas como innecesarias y, por ende, evitables. fr del valor implica admitir que una Sin embargo, aceptar la esencia subjetiva gestion eds er condncente ala creacidn de valor para clertos individuos (su- jetos) involucrados en el negocio, pero no para todos los sujetos. rico de “crear valor” supone la Dicho esto en otros términos, el objetivo gen’ necesidad de particularizar el sujeto que se pretende beneficiar con ese agregado de valor aspirado.ropmocutt 0G DANIEL FARRE MARC u "1 ala . Jerto que cada sujeto invollte radlo en el ne at fa een con. eda podria ton Fama apreciacidn aintea e trrepettble ¢ alo dea cosa do, podria tener ele ble dal valor de ; i p nue evr cde gst poe, seria contemplar ef objeto de anilisis, ninguna té ode ellos. objetivo de satistacer individuatmente a cada ; No obstante, si apar fe como sensato que las téenicas Feconozcan "grupos de jo obstante, si apare . ‘to de los resultados de los pracesos * que poses os afines respecto de ; pensar ae pore con eran ef concepto genérico de “valog* side productivos y que, por via conjetural, Inte para el grupo y, luego, apunten a satisfacertos. De un rapido andlisis sobre los sujetos involucrados My ‘ negocio, fon nf. tidamente reconocibles tres grupos de individuos diferenciados en cuanto a su Jocién con los resultados de los procesos productivos, a saber: we + el grupo de los “clientes” + el grupo de los “duenoss y + el grupo de los “recursos humanos? Esobvio que un dato ineludible resulta la diversidad de intereses de cada uno de estos grupos A partir de él y en linea con la teorfa subjetiva del valor, parece razonable pensar que el de “crear de valor” no es un “procedimiento genérico’ es decir, un proceso universal que satisface los intereses de todos los individuos involucrados con él Por el contrario, si se crea valor a partir del desarrollo de determinadas accio- nes de! proceso productivo, el desarrollo de acciones que apunten a crear valor para un grupo, posiblemente no ayuden a crear valor para los otros. Gundro 1s Lasdectsiones y los sujetos perceptores de valor Elfundamento de la diferencia trearse en las siguientes Pautas: * “elemento” que crea valor: * “forma que adopta la creacién de valor a través del : elemento; * “consecuencla” que produce la ¢ Teacion de valor,INFORI MACION PRESUPUESTARIA y TADL LER( Elelementortiizado para ‘vebicultza Jos “clientes” es el “producto’ es deci \ procesos productivos, los bi ‘OS DE COMANDO 281 * creacin de valor hacla el grupo de 'es 0 las servicios obtenidos de los Para el grupo de los “duenogs" 10s", de valor es la “cuota parte” o la i ne el elemento vinculante de creacion Jaempresa. que acredita la Propiedad de éstos sobre Para el grupo de los “recursos hi a, lumanos’, ti es la “imagen organizacional" 108; por tiltimo, el elemento creador de dela emy ipresa a la que pertenece, La forma que adopta la creacién de valor a través obviamente, también resulta diversa, = Para crear valor para el grupo de los “el : lientes” se aspira a que el el Cee tenga y manifieste una capacidad superior jie safer ibs ace ee le los consumidores y, ademis, que tal potencialidad sea teconocida por 's de los elementos apuntados, Para crear valor para el grupo de los “duefios; se pretende que, finalmente, el elemento “cuota parte” (0 accién) tenga un dividendo y una cotizacidn superior. Para crear valor para el grupo de los “recursos humanos” se busca que el ele- ento “imagen organizacional” se incremente a través de condiciones laborales riores para el personal. Tales condiciones superiores pueden resultar de la conjugacién de variables tales como: + Compensaciones econémicas (remuneraciones). « Posibilidades de permanencia de la firma en el tiempo. + Imagen corporativa externa o de mercado. que provocarfa la creaciOn de valor através de estas formas y elementos serfan, para cada grupo, las siguientes: Ia fidelidad hacia la marca. « para el grupo delos “dueiios; la disposicin para la reinversién tanto en los negocios conocidos como en nuevos emprendimientos dentro de a firma, 5 “recursos humanos; la motivacién de sus integrantes iso de identificacién con los objetivos de a firma, « para el grupo de los “clientes’ + para el grupo de lo: para renovar el comprom! Ia “creacidn de valor” segin el grupo Tende hacerlo fundamenta la afirmacién, ands arriba tn princplo, no se rata de un proceso que en forma pide todos los grupos deindividuos involucrados. | tema surge, claramente, que el de- oco que se analice e ei an ¢ sa aus punten a creat valor para un GFUPOr pueden colisionar rrollo de con el objetivo de creacién de valor’ para los otros grupos. Las diversas modalidades que adopta de sujetos para el que se pre! planteada, respecto de que, simulténea satisface los interes5, PODMOGUILNYE, 282 DANIEL FARRE- MARCELO G. PODM “Consecuencia de Ia creacién” Mayor capac. Waalsfacer \, Fidelidad necesidades 4 Mayores dividendos ycotizacion Reinversién Mejores condiciones laborales Cuadro 2: Los “sujetos” y las modalidades de creacién de valor Si analizaramos -por ejemplo-elimpacto sobre el agregado de valor por grupo que producirian cambios en las siguientes variables: + Volumen de negocios, « Precio de venta del producto, + Costos asociados a la calidad del producto, + Costos asociados a los RR.HH., encontrariamos que para provocar un agregado de valor en un grupo, la cuantia de la variable deberfa incrementarse, mientras que, para agregar valor para otro grupo, ésta deberfa disminuit. El siguiente cuadro pretende ilustrar lo apuntado:INFORMACION PRESUPULSTAR, aralizandol cuadro aNeHOF SIRE Hopgig yee . ello oro senacrear valor para el cliente via dininrey eI eal de producto, en prince nee alos deRos Que verian disminuir aie weet Fic cuota partes 8 benefic {elas aeciones que apun- nso increment en e costo imento dela creackin de valor '08Y, por ende, la catizacién de pr esa linea, comparando sas humanos puede verse aa 108 itereses de los due casos humans pued We, si bien resulten 108 y los de los re unineremento en el volumen de hegoct coincidentes en cuanto aque clos, prim i » prima {incremento de beneficio para los duenios y rior tina retin foal magen externa para los RRHH,); en cambio son. Contradictorios en cu javaiable costo deTos recursos humans. mpacto.en un cambio en Resulta obvio que superar las contradt ia consigna de que el objetivo es lograr simulténea, logren la creacién de valor erados en el negocio. leciones planteadas supone trabajar bajo el desarrollo de acciones que, en forma Para todos los “grupos de sujetos” involu- Para decirlo gréficamente: — aa] Desarrollo Creacién de fe eS Poets | DUENOS acciones valor > ae. Cuadro 4: Acciones y agregado de valor simultineos Ahora bien, se hace necesario, para poder continuar, analizar en qué medida las diferentes nuevas técnicas de gestién persiguen la creacién de valor para uno voto “grupo de sujetos’. Por tanto corresponde -para todas ellas- decir que 1) enel corto plazo privilegian la creacion de valor para un grupo de sujetos en detrimento de los otros grupos; tal vez sin proponérselo, también apuntan ala 2) en el mediano o largo plazo, See Tea no favorecidos inicialmente, creacién de valor para el resto de los grupos En este sentido y a simple titulo de ejemplo, : t guramiento de calidad posiblemente apunte iniclal Para el cliente, sin embargo el éxito de un plan en tal sentido generard también “a rometidos con el proyecto y, ‘gregado de valor” para los recursos humanos comp P r ademas, “agrogado sevalor” para los duenios que, al haber lgeado i ea delos cientes yla *motivacion’ desus empleados “seguramente- En dividendos tales efectos. del "BVA" ("Eco- Nomic Value Added”) que claramente privilegia ol ager plar los intereses de los fos, pero que -sin embargo- no puede dejar de comtara el Togto de su objetivo recursos humanos y, mucho menos, de los clientes ee Priotitario. digamos que un sistema de ase- mente a la creacién de valorPODMOGUILNYE 284 DANIEL FARRE - MARCILO € tras referencias en el mismo sentido podrian hacerse respecto de as diferen. nos en homenaje ala brevedad, tes técnicas de gestidn, las que obviarem vo, habré que conclulr que la superacién de las contra. cién multidimenstonal” de valor no tlene que ver cas de gestion sino, mds bien, con que las Jad de satisfacer simultaneamente las ex- ra manera, en el negocio, De aceptarse tal plante dicciones que supone la “crea tanto con ta brisqueda de nuevas téent disponibles se hagan cargo de ta necesid Was de todas los gnapos invaluctados, de una U Ot nos decir es que las modernas técnicas de gestién deberfan; rico, a la creaci6n multidimensional de valor pect Lo que querem 1. Apuntar, como abjetivo gene antes que a In ereacién de valor s6lo para un grupo de sujetos. sujetos que midan concretamente: + Grado de disposicion ala “reinversién’ de os acclonistas,y + Grado de “motivacién’ delos recursos humans dela empresa, entre otros. 3. Proyectar los negocios tratando de maximizar la dindmica de los indicado- res definidos en el horizonte temporal determinado para ellos. 2. Definir *indicadores” de creacién de valor para cada uno de los grupos de Cuadro 5: Dindmica de Indicado: res definidos en su horlzonte temporal de cumplimlento 3. Asi PECTOS BASICOS DE LA GESTIGN POR OBJETIVOS Eldes: lesarrollo de herramlentas de gestién alineadas a nizaciones se constituye en 5{ las estrategias de las orga- zilsmo en un gran desafio, de cuyo logro dependerdINFORMACION PRESUPUESTARIA Y tante ieee ABLEROS f 285 anto el presupuesto como log t ue Mvara cesarrollar y cundlros tiles para comandat la gestin, de mando que te o9 Integraran sean rnmuchas empresas, atin se conserva el esq . adecit,eLatacat 10s problemas ¢ inconvententesumiey {a “gestidn reactive’ dro de mando, como el presupuesty Integrado, vanen Ae preventan, Tanto el janificnda’ es deci la desarrolinda en funclénde levi ee estan jcamente y de los escenarios Previstos en los. alesse ener, tentando anticlparse alas situactones einconvententes pee aon Muchos de los conceptos desarrollados desde las clenclas de la administracion fectamente con | ge linean per on las propuestas reali zaclas presupuestos y cuadros de mando, a saber: Para la construccién de + Concepto de objetivo: es la expresién cualitatty fade un estad periodo determinado, Identifica la finalidad hacia la cual den dtignelo roar sosy esfuerzos para dar cumplimiento en el largo plazo ala misién dela empresa. + Concepto de meta: es la expresién cuantitativa de un objetivo en términos fisicos y monetarios, + Concepto de indicador, son las variables que se pueden controlar y medir alos efectos de poder comparar resultados obtenidos con las normalizaciones pautadas en las metas trazadas, Existen a su vez, tres niveles de planeamiento, los cuales deberdn tenerse en cuenta en el armado de los cuadros de mando y mapas estratégicos. Si bien estos temas fueron abordados en el capitulo I de este libro, se hacen, en este momento, de necesaria revision para poder enlazarlos con la tematica del desarrollo de ta~ bleros de comando alineados a los presupuestos. wllipes Un ejemplo de objetivo une era fa optimizar el uso de la ca- pacidad instalada de la planta. Un indicador que mida el cumplimiento de este objetivo podria ser establecer un cociente entre Ja cantidad de kg producidos sobre la cantidad de kg de capacidad productiva, La meta estarfa dada por el resultado que quiero obtener de este indicador propuesto. el cual atenderd objetivos, metas e indicadores de + Planeamiento tdctico: bea vos de posibles incidentes que pudieran su- fa desde eraceeeona ros. En congruencia con el ejemplo cederse dentro de las acciones de los proces' Planteado anteriormente, un objetivo tictico serfala data al erp de Paradas en planta, Un indicador asociado podria ser el coc! p 4e paradas con el tiempo total de producclén. ropondrd la realizacién de los ob- * Planeamiento operativo: en el cual se PI renend el ejemplo planteado JetWvos tacticos con la mayor eficiencla posible, Steere “nobjetivo operative en Congruencia con el anterior serfa el min! pe iT rf duracién de Jas paradas de una linea. BI inaeagae o ese + : ash . Plantear como el cociente entre el tlempo de Pars ‘otal de produccién de la linea.286 DANIEL FARRE ~ MARCELO G. PODMOGUILNYE El cuadro de mando integral, al que denominaremos con su sigla CMI, se constituye en tna herramienta de gestién que pretende establecer claramente Ia visién de una empresa en su horizonte de planeamiento, establecer sus objetivos estratégicos en funcidn de esa visién y definir su misién en funcién de la estrategia trazada, Alos efectos de clarificar estos conceptos, se ejemplifica su desarrollo para una empresa de transporte puiblico. VISION Ser la mayor empresa de transporte ptiblico del pafs con cobertura en distintas plazas de la regién OBJETIVO —_Crecer en el mercado de Buenos Aires MISION Prestar el servicio con calidad y alta frecuencia El desafio que se propone desde el desarrollo de un CMI es el de transformar la estrategia en una tarea de todos. Constituirse en un proceso de enlace de la direcci6n hacia las operaciones, que comunique la estrategia y provoque el ali- neamiento de todo el equipo de trabajo. A la vez deberta ser también un proceso de enlace de la base hacia la direccién para informar y provocar una retroalimen- tacién que establezca el ambiente adecuado para generar ajustes a la estrategia. Para ello se hard necesario mejorar la: * Comunicacién » Integracién Participacién Percepcién de valor EI CMI plantea el desarrollo de etapas en la ejecucién de la estrategia, las cuales se encuentran enlazadas entre sf: « LaMISION &Por qué existimos? « Los VALORES 4Bn qué creemos? « La VISION iQué queremos ser? + LaESTRATEGIA Nuestro plan de juego + ELCMI ‘Traducir estrategia en operacién « LaACCION Qué tenemos que hacer? « EICONOCIMIENTO 4Qué debo hacer yo? EL MAPA ESTRATEGICO ¥ LOS CUADROS DE MANDO » el cuadro de mando asiste en la repre- sentacién econdémica de los objetivos a través de: Ma; 5. eee ees Se constituyen en la base de construccién del tablero de serene Ba estos mapas se ven representadas las distintas perspectivas de vision presay de sus “stakeholders/sujetos" cle manera que permita trazar losractores criticos de éxito: los cu ados a cada re rea, Respond : en la activi Ponde a la pregunta, ya qué ee fjeha actividad al logro de los oben 2? Eplca cio cnt y rs rectores ronplementa esta hetramiena depen Comal ASHA'e eee jomogencos los mapas de actividades conloseuadins qos tetas de hacer factores criticos de éxito, 'adros de mando que alinean los Indicadores de gestidn: es la transfo a rmacién de en arabes mansurahles, Esta traduccién posbiliaelweneetae tersio e) comprensié mde bs metas y a los supervisores el control claro y: patie ae agestion. n representar tanto objetivos futuros como resultados histéricos: y debe cumplir con las caracterfsticas META (medibl acotados y dentro del alcance del seen 28, especificos, temporalmente Tableros de comando: es la representacién integrada y consistente de los in- dicadores claves de gestién, sean éstos futuros, histéricos y la interrelacién entre ambos. Por tanto la representacién econémica de objetivos implicara que las estrate- gias, metas y objetivos que conforman la cadena de medios y fines se expresen en factores criticos de éxito, los cuales se traducen y miden a través de los indicadores claves de gestiGn, integrandose en tableros de comando y sustenténdose en los sistemas integrados de informacién. Esta representacién se realizaré a través de distintas perspectivas empresa- riales y terminaré integréndose en un tablero de comando que relacionaré los indicadores de gestidn actuando sobre variables que influyen y condicionan el futuro del negocio. 5. PASOS A SEGUIR PARA LA IMPLANTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Jaherramienta se proponen Alos efectos de poder desarrollar adecuadamente los siguientes pase que se consideran bésicos en la construccién de los cuadros de mando. + Paso 1. Determinacién de las perspectivas del mapa errata 2 constituyen en las distintas visiones que tendremos de et : men see del eje temporal de monitoreo de la gestion y de a ae a y funcionales de la empresa. Existen distintos niveles de p sp 3 9 Perspectivas base: son el sostén de base delas organlzaciones se efron de Gots Is perspectiva de los recursos humanos y la de los sistem macién. 2 Perspectivas intermedtas: 808 perspectivas de enlace, se focalizan en los Procesos internos y ent los clientes.0G. PODMOGUILNYE 288 vision de los propletari © Perspectivas superiores: Henen que ver con la i Jas empresas. los efectos de ilust trarin cuadros que han si plementado el CMI. Enel cuadro 6 se pueden aprect de informaci6n (B1) y lade los recu" ‘A su ver se han delineado dos p* abastecimiento y proveedores (13) yla perspec! separado en la de: 9 Procesos internos inmediat Jados técnicamente a la obtencién estamos desarrollando es que se mos, rar los pasos que jos en empresas en Jas cuales se ha im ‘ido confecclonad ardos perspectivas de base, la delos sistemas sos humanos (B2). erspectivas intermedias, una vinculada aj tiva de los procesos internos se ha 10s (14a), la que corresponde a procesos vincu. de los resultados productivos. ‘9 Procesos internos mediatos (I4b), que engloba a actividades de soporte de los procesos productivos. En ellas se incluyen todo tipo de procesos de transfor. macién instalados en las organizaciones. En orden jerarquico se dispone a continuacién la perspectiva de los cli ies (15), para finalmente observar la perspectiva de orden superior vinculada ie finanzas (S6). 16 T4a ee Tab Internos Inmediatos Internos Mediatos Cuadro 6; ‘06: Perspectivas del mapa estratégice 0 me Paso 2 dentfiacion de seston delacaldad ser enlaempresa.en cade y las accione S CON ca stemas de costos, da perspectiva: en esta instat ice necesari el presupuesto a de encuadrarcadn ace quese deslINFORMACION PResUpUE, ARIA y TABLEROS gsto se realiza a los efectos de involuer DE COMANDO 289 ar tegrantes y responsable; ‘ a mete en qué entomo dbeusy ai le ae del mapa a la accién, ito sus ndicadores de gestign ala deben determinarsus nore te. . 8 factores erfticos en la con, La empresa que tomamos con 7 ales se ali Jemplo tiene jvidades, las cuales se alineardn ¢ el siguient rapa estratégico: nel fe esquema de ac- 0 Acciones inmediatas - Lineas de produccién C1, G3, kay p4 - Siliconas - Laboratorio ~ Abastecimiento mayoritarios ~ Abastecimiento minoritarios - Palletizado y depésito 9 Acciones mediatas Sistemas Administracién Recursos humanos Compras Depésito materiales Intendencia Gestion de la calidad Nuevos proyectos Costos Depésito produtos terminados Logistica Automatismos Programacién de la produccién Mantenimiento Desarrollo de formulas Servicios al cliente Ventas y depdsitos Buenos Aires Financiamiento ~ Gerencia general‘Actividades Involucradas en cada perspectiva del C.M.1. Cundro 7: Perspectivas y actividades + Paso 3. Determinacién de los factores criticos de éxito (FCE) por perspectiva: en este paso se consideran las siguientes determinaciones a realizar: 9 Factores criticos de éxito: desarrollados por perspectivas. 2 Eslabonamiento y diagrama de conectores; los factores criticos de éxito se conectan y ordenan en pautas de cumplimiento: - Dentro de la misma perspectiva: se establecen conexiones entre FCE dentro de una misma perspectiva, Esto implica el orden de cumplimiento en que deben darse los FCE para favorecer el desarrollo de la estrategia planteada, En este sen- tido se pueden establecer vinculaciones de dos tipos, a saber: -- Conexiones verticales: es declr, dentro de una misma perspectiva, hacia un FCE ubicado en una jerarqufa superior dentro de ella, ++ Conexiones horizontales: es conectar los FCE dentro de una misma jerar- 4ufa, pero que tienen horlzontalldad jerdrquica y el mismo plazo de cumplimiento en el eje temporal definido, ~ Hacla otras perspectivas sigutentes consecutivas en orden Jerdrquico su- perlor: una vez resueltas las conexlones dentro de la perspectiva se analizarén las conexiones con perspectivas superiores consecutivas, es decir, las que s€ xeallzan con la perspectiva inmediata superior, Gada conexién, ademis de esta- blecer pautas de cumplimiento, se va alineando con el eje temporal de consecu- ica defintdo, ¢l cual establece tiempos aproximados en el cumplimiento deINFORMACION PRESUPUESTARIA Y Tan 231 = Hacia otras perspectivas siguientes no cons, rior las conexiones descriptas en el parraforan “Teperspectivas superiores no conse ja base directamente con un BC) ‘ecutivas en orden ferdrquico supe- y terior pueden darse hacia los FOE : ee es decir, se puede conectar un FCE de H de la perspectiva superior, 0 Definicidn del eje temporal de eu ralserealiza alos efectos de establece mplimiento: el desarrollo de este efe tempo- s pra los plazos en los cuale: vO! estos, Ei Ns s deberfan cumplirse Jos objetivos propuestos, Esto favorece ala trazabilidad de la estrategia y permite mostrar alos directivos cémo acciones definidas en perspec 4 tardn en las demés perspectivas y en qué place, Perspectivas de base impac- Siguiendo con el ejemplo propuesto pata acompafar estos desarrollos, mos- tramos el mapa estratégico de la empresa en la cual se implement6 el CMI, en el cuadro 8. + Paso 4. Determinacién de los indicadores claves de gestién por FCE: para el desarrollo de este paso, se hace estrictamente necesario que la empresa, ademas de tener el mapa estratégico desarrollado, cuente con Informacié6n para poder abastecer la enunciacién y el armado de los indicadores claves de gestién. Es decir, no es posible concebir esta herramienta en una empresa sin: 9 Elplan estratégico desarrollado. 9 Unsistema de costos que siga el uso de los recursos a través de los procesos de transformacién. 9 El presupuesto integrado implantado. sé 15 x==aa Cundro 6: Mapa estratégicaDANITL FARR s de Indicadores, Por otra parte, cabe sefialar que existen al menos tres tpos d que se desarrollan y utilizan en los CME: vin umplimiento a se- © Indicadores enunciativos: son simplemente pai a by Hh caindlectas guit, Por ejemplo, en la capacitactén de personal, i su ercgata eal que establece la cantidad de estudios reglados por la empres he al de datos 9 Indicadores comparativos: éstos establecen SE eat ‘te ie homogéneos. Generalmente se desarrollan a través “ es orn t rencias de datos entre un perfodo “n” y un perfodo ante 9 Indicadores relacionales: estos indicadores se estsblcen A ie ccreien, tes entre datos a relactonar. Por ejemplo, establecer una relacién hombre presencia y las horas hombre productivas. © Indicadores formula: éstos se determinan a través de formulas, las cuales pueden ser: ~ Convencionales: que son indicadores generalmente utilizados, como por ejemplo, la ROI ola TIR. ~ Propios: desarrollados en la empresa para medir determinados rendimien- tos, Entre éstos se encuentran los indicadores de stock de seguridad alternativos, indices de ausentismos pago, entre otros. + Paso 5. Definicion de los ratios de gestidn: los ratios se establecen en fun- cidn de los indicadores. Marcan las pautas de cumplimiento que permitiran la semaforizacién de los resultados, La determinacién de los ratios se debe realizar observando detalladamente la ubicacién de los FCE en el mapa estratégico y ana- lizando sus conexiones con el resto del CMI. 6. OBJETIVOS PROPUESTOS DESDE LA CONSTRUCCION DE UN CMI Esta herramienta persigue, desde su concepcién, objetivos muy puntuales en el marco de la direccién y gestién de las organizaciones. Son los siguientes: 2 Objetivo de conocimiento: propone una estrategia que conlleva al conoci- miento de las claves del negocio, tal cual como lo haria una sola persona con una vision integral dela organizacién, sin la complejidad dada por los detalles que no resultan relevantes, Este conocimiento tendré dos instancias; ~ Exante: ya que al modelizar el negocio se esté trabajando con variables en un escenario anticipado, ~ Ex post: cuando se pueden comprobar los resultados (y las desviaciones) ue expresaron las variables consideradas en el escenario ex ante, Ycontrola los resultados a los efectos de garan- jecuctones con los objetivos que han sido determi- la gestidn se intentard: ~ Evitar que se ejecuten actividades inconsistentes, tizar el alineamlento de las e) nados. En este monitoreo de |INFORMACION PRESUPU ARIA Y TABLEROS DE COM ~ Corregir anticipadamente ent actuaci6n, las actividad 8 Incorree Incorrectas para evitar os desvios timular a los ejecut 8 ejecutores de acuen ividades fut de acuerdo con su aline igsactividades futuras, ineamlento en funcién de 0 Objetivo de difusion: s IMportante ci calmente los objetivos econdmicosdelaemenn Jos objetivosy pasara la acciény difusién deci sinculadas ala vision y la misién de los mle estardn en sintonfa con los factores eriticos cary traducle horizontal y verti- ‘Terminar con la formulacién de ellos, Para esto se trazan actividades mbros de la organtzacién, las cuales de éxito, 0 Objetivo de comando y direccié; > Obie ) in: define criterios que a la esignacion de valor econémico en un eje temporal defnido ia ies auecion a de los objetivos organizacionales en factores criticos de éxito med oa fe cadores do estén, Para ello se intentard proyectar los resultados ee ferminar lo dominante y lo indif eseradosy dete y ferente entre las distintas alterna- Légicamente que para poder confeccionar un cuadro de mando integral seré necesario sincronizar su confeccién juntamente con la rearquitectura de la base de datos, alos efectos de poder tener la informacién necesaria para calcular los indicadores de gestién determinados. Asi, por ejemplo, si abordéramos la pers- pectiva del cliente no podrfa dejar de faltar en nuestras bases de datos la siguiente informacién: 9 Altas y bajas de clientes 9 Condiciones de venta © Modificaciones en estas condiciones segiin variables especificas 9 Crecimiento y disminucién del volumen de negocios 9 Identificacién de segundas compras 9 Identificacién de compras repetidas y determinacién del ranking de per- Jormance 9 Volumen de compras por productos Grado de satisfaccién del cliente Encuestas ° Errores, reclamos y quejas de los clientes 9 Entregas en tiempo y en forma, Monttoreo jos a vendedores. © Comisiones y honorar posibles nudos decisorios (FCE) como: Esta informacién soportarla 9 Fijacién de politicas de precios © Bonificaciones © Pautas de entregaPp NYE 294 DANIEL FARRE- MARCELO G, PODMOGUIL © Condiciones de cobranza Publicidad y marketing Desarrollo de nuevos productos Anilisis de problemas en calidad Anilisis calidad-precio con los competidores Definicién de la imagen empresarial Politicas de seguimiento a clientes © Definicisn de politicas de comisiones y honorarios. Para estos FCE se podran determinar los ICE (indicadores claves de gestién) sustentados por la arquitectura de la base de datos para la perspectiva cliente que hemos descripto anteriormente. 7. CASO PRACTICO DE APLICACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A continuacién presentaremos un caso practico de aplicacién del cuadro de mando integral con el propésito de clarificar la confeccién del mapa de FCE por perspectivas y la generacin de los consecuentes ICE para efectuar el monitoreo en el cumplimiento de los objetivos trazados por la organizacién. El caso de referencia es una empresa PyME, que inicié sus actividades en Ja zona sur durante el afio 2000, Su objetivo era el suministro de catering a una importante empresa industrial. Durante dos afios suministré a esta empresa de quinientos cincuenta almuerzos diarios logrando por su buena actuacién la fi- delizacién de este cliente. Sus ingresos por ventas eran superiores a sus costos yprovocaban un margen de rentabilidad general del 40% anual, La empresa en cuestién contaba con ocho trabajadores (miembros de la familia) entre los cuales existfa fluida comunicacién, un proceso de produccién sencillo y conocido por todos, una eficiencia controlada y medida; con objetivos cumplidos adecuada- mente durante el perfodo 2000-2002. Hacia fines de 2002 y con vistas al afio 2003 se firma un contrato con otro cliente al que se debfa abastecer con cuatrocientos almuerzos diarlos ya mediados del mismo afio se incorporé un tercer cliente con dosclentos almuerzos més. Esto generé un replanteo organizacional con la clara necesidad de: 2 incorporar cinco operarios nuevos, los cuales venfan de una empresa del Tubro gastronémico pero no vinculada al servicio a empresas, © dlquiler de un local con mayor superficie y que cuente con capacidad para instalar una oficina administrativa y una heladera comercial, ° contratacién de dos empleados administrativos y un supervisor de servicios, ° compra de nuevo equipamiento para la elaboracién de las comidas.INFORMACION PRESUPUESTARIA y TABLEROS DE COMANDO 295 | nla nueva estructura, rerfodo de adaptacién de sels meses para co En a Paani la firma se encontrs con un panorama diferente y con necesidades clones concretas desde el Punto de vista de la gesti6n: 9 Definir una tinica estrategia, o Definir una cultura de trabajo concreta, 9 Comunicar esta tinica cultura a ¥ estrategia en forma clara y facilmente in- terpretable, 2 Que la estrategia sea congruente con los objetivos organizacionales. © Apuntar con estas definiciones a generar valor para los clientes, los duefios ylos recursos humanos. Para ello se sugirié la practica de un cuadro de mando integral (CMI). En el cuadro 9 se pueden apreciar los lineamientos generales utilizados en su cons- truccidn de base. PASAR DE LAVISIONALA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA Cuadro 9: Cuadro de mando integral EICMI plantea cuatro aspectos claves a tener en cuenta en su construccién: E jignifica traducirla ic rmulacién de la estrategia: esto sign visi panei aie ‘declaraciones de intenciones hacia una estrategia late ido se formulan los objetivos a través deloseslabonamientos delos FCE oe est logrando este aspecto esencialy necesario para la construccién del CMI,NYE 8 DANIEL FARRE ~ MARCELO G: popMoGuIL ca que todos los miembros dela hi frate, esto imp! ricedos y ser partépes de 18s formulaciones. nar una em ado monitor Jos recursos ¢ iniciativas © Comunicacién de la est organizacién deben estar invo «4 Planificacién: no se podria imag! y menos atin, hoy en dfa, sin un adecus plan, BICMI ayuda a definir objetivos Y conseguitlos. presa sin un plan estratégico eo de cumplimiento de ese s necesarios para -edback) necesario para evaluat el trabajo necesario y plan- estrategia formulada. armado del CMI es que se plantearan 0 Aprendizaje: (fe tear posibles modificaciones en la Comprendidos estos lineamientos de coaues Jos FCE desde cuatros perspectivas bisicas para toda organizacin: © Perspectiva de los recursos humanos (factores vinculados al trabajo): lo que otros autores denominan perspectiva del aprendizaje y la comunicacién. La pro- cién de los cinco operarios nuevos en el blematica desde esta visidn es la incorporat ) rea productiva y la creacién del érea ide ventas y supervision. Se hacfa necesario mantener un equilibrio entre los nuevos integrantes del staffy aquellos que habfan estado en los inicios de la organizaci6n y ya conocian los procesos de produccién anteriores, Para ello se consideraron cuatro FCE claves congruentes con los obje- tivos de los recursos humanos: ~ Incentivos - Formacién y capacitacién ~ Satisfaccién de los RR.HH. (Motivacién) - Mejoras en la productividad © Perspectiva de los procesos internos: en esta ; 5: perspectiva se tenfa que prestar eoecniene al impaciode Jos nuevos empleados, lo que deberia ser aetiado n de los i isi See E de la perspectiva anterior. Del andlisis se determi- ~ Utilizacién de la capacidad de produccién ~ Eficiencia en los procesos ~ Producir con calidad ~ Atencién al cliente ~ Entrega puntual ~ Logistica adecuada 2 Perspectiva de | rmonitorear anata 28 centes: ante la aparicién de nuevos clientes se decidié s se deci ticament desemperiode los FCE en fos ventas y realizar un seguimiento de ellas. El buen Ja ment Perspec a anceaauaee ie fidelicacion ein ze Proceaos desembocé irremediable- 9 i Ss por id: ‘4, l0gr0 delos objetivos prime on esta piece ce ee satisfacci6n ee Primarios con esta nueva iva cuatro FCE claves para él tisfaccién al cliente estructura operativa:INFORMACION Pp RESUPUE: ST ARIA Y TABLEROS by Ventas repetidas E COMANDO. 297 _ Nuevos clientes, h agregado de valor. Es asi que se determinaton ty de medir buenos desempetios _ Mayores ventas res FCE desde esta perspectiva: — Nuevas cuotas de mercado ~ Disminucién de costos ~ Rentabilidad Por tanto, se traduce la estrategia en obje das, intentando en un eje temporal defini alos clientes y a los recursos huminos, procesos productivos a través del us acs a ee Seen aieia es ; factores y de la eficienci las activ’ ica practicadas. Para poder monitorear esta elcid es ri establecen relaciones. causa-efecto entre los factores criticos de éxito, Esto implicaré jerarquizar las Perspectivas y luego insertar los FCE dentro de cada una de ellas entendiendo con claridad que la consecucién de un FCE determinado ser la causa para comenzar a trabajar el siguiente. Se constituye un verdadero mapa de bjetivos tal cual hemos planteado al inicio de este punto. etivos Para cuatro perspectivas defini- ‘0, mantener satisfechos a los duefios, Enel caso practico planteado, ya se habian definido los FCE y por tanto resta por construir la jerarquia de perspectivas y las relaciones causa y efecto entre los factores clave. + Jerarquia de perspectivas: ésta partiré desde la base de la organizacién, es decir los recursos humanos, atravesando la perspectiva de los procesos internos, luego la de los clientes y finalmente Ja de los duefios o accionistas, intentando de alguna manera seguir un eje temporal definido de percepcién de valor agrega- do por parte de los sujetos de la organizacién. Entre jerarquias siempre se plan- teard un FCE eslab6n intermedio el cual serd la “productividad” (entre Jos recur- sos humanos y los procesos internos), la “calidad” (entre Jos procesos internos y la perspectiva del cliente) y la “cuota de mercado” (entre los clientes y los duefios). El mapa de relaciones causa-efecto de los FCE queda ilustrado en el cuadro 10de la pagina siguiente. . n encién de los FCE de base serd el generales. El mapa establece mngecucién de un FCE implica De este mapa se puede concluir que la obt Punto de partida para el logro final de los objetivos co! uncuadro de relaciones causa-efecto en el que la anseenlin aba como consecuencia el futuro logro del FCE relaci , idad, productivdad en los trabajadores ayudard® aa weet none fect 8 atencién al cliente, la entrega puntual ¥ el uso de 's indicado1 dn lo: logro ono Los Jos encargados de medir ellog indicadores de gestion (ICG) s¢ i ' 4 Pesala n tt ba ee sonar arn moder ‘construit| eas ees necesitamos ( iembre . wuestiOn. informacién adicional acerca de la empress en238. DANIEL FARRE - MARCELO G. PODMOGUILNYE _ RENTABILIDAD FINANZAS DISMINUCION DE — WAYORES VENTAS | MAYOR, GYOTA MERCADO posros 4 NUEVOS CLIENTES VENTAS REPETIDAS CLIENTES ‘SATISFAGCION DEL CLIENTE i \ CALIDAD | PRQCESOS ATENCION | [EFiciENCIA] | ENTREGA | |LOGISTICA INTERNOS AL + PUNTUAL | |ADECUADA\ CLIENTE | |CAPACIDAD| PRODUCTIVIDAD + SATISFACCION _ TRABAJADORES 7 T Cuadro 10: Relaciones causa-efecto entre los FCE del CMI | Be | ‘TEMPORAL I DEFINIOO INCENTIVOS + FORMACIO} 9 Perspectiva de recursos humanos (FCE vinculados al aprendizaje y el cre- cimiento): ~ Se ha lanzado un plan de capacitacién de los operarios que incluye dos cursos de capacitacién a eleccién de los empleados y tres cursos de orientacién general en catering seleccionados por la empresa. ~ Envirtud de los FCE determinados se ordené el examen psicofisico a todos los empleados. ~ Lacantidad de operarios que asistieron a los cursos fueron ocho sobre un total de dieciséis en la némina. ~ Se proyecta un plan de horas extras hasta diciembre de 2004 de 30 HH men- suales por operario, _,~ Los premios pactados con los empleados en caso de lograr superar los tres mil quinientos almuerzos diarios es de $150 por mes. ~ Elsueldo por operario es de $ 700 neto, ~ Elpromedio de almuerzos por em i intici f pleado es de cuatrocientos veinticinco en tun jornal de 8 HH (de las cuales 7 HH son productivas), cuhergen jab encuesta al personal, manifestan estar stiafechos cn los realizados s mestre. Por la empresa y proyectados para el primer S¢- ~ Elsueldo de operario en empresas similares alcanza los $ 800 netos.INFORMACION Pres MANDO, 299 internos: la empresa hi; ono est perspectiva. Se han relevady oe ‘a prestado es} aten- Siguientes date Pecial aten: Brado en e} i bs almuerzos por HH. Mes inicial un Tendimiento de treinta y - Laproduccién de almuerzos diari ‘ oe cpaciad tenica pretica de cineg mi, "°8 ll cutrocientos para una ~ Losmateriales se miden en kg. ' ‘Benéricos, a ddaienti . geeficiencia. Se consumen por mes 11.809 cemee Ke simplificar el indicador efecto en existencias de 150 kg. 500 kg previstos. Con un - Las demoras en las entre; siconalde24h, as de materiales son de 72 h con una demora - Existen diez reclamos mensuales de clientes Sobre un total de ciento catorce entregas. ~ Deochenta facturas mensuales realizadas dos fueron mal confeccionadas. - Existieron treinta fallas técnicas en las entregas, ~ Sepidieron seiscientos ochenta informes de laboratorio en el mes con dos resultados desfavorables. - De sesenta y ocho mil almuerzos entregados en él mes mil cuatrocien- tos produjeron insatisfaccién en el cliente por su presentacién més que por su contenido. 9 Perspectiva de los clientes: Se obtuvieron los siguientes datos tomando en cuenta esta perspectiva: ~ La empresa tiene una cartera de siete clientes entre los cuales consumen_ los sesenta y ocho mil almuerzos mensuales. ~ Uncliente ha presentado su disconformidad con el servicio. - Laempresa contaba antes de su proceso de transformacidn con tres clientes. ~ Elprecio de venta de los almuerzos asciende a $ 4.00. ~ Las devoluciones por ventas ascendieron a $ 8.000. 9 Perspectiva de las finanzas: en vinculaci6n con los FCE definidos podemos decir que ~ Lacuota de mercado de la empresa es del 7.50%. ~ Los costos fijos ascienden a $ 58.500. ~ Elcapital fijo es de $ 325.000. ~ Elactivo total es de $ 570.000. obtener y el mapa de FCE vincula- En virtud de los datos que se pudieron ® n dicadores para seguir inteé 4s por las relaciones causa-efecto, es que se plantearon oO EM Tt $4 evolucién en alineamiento con los objetivos ores300 DANIEL FARRE- MARCELO G. PODMOGUILNYE dor se le debera asignar un “ratio de gestion” que marque el signo del resultado aleanzado. Indicadores de Ia perspectiva recursos humanos Tipologia de estudios y cursos de capacitacién ‘Miimero de cursos reglados por la empresa: es decir,aquellos que han sido pro- gramados en el plan de capacitacién, de la empresa. El ratio de cumplimiento fue establecido en dos cursos (conocido por el personal). ‘Niimero de cursos no reglados por la empresa: aquellos que fueron seleccio- nados y sugeridos por el personal. El ratio de cinco cursos no fue comunicado al personal. Igual se les indicé que la empresa estaba dispuesta a subvencionar cursos sugeridos por los empleados. Porcentaje de empleados capacitados: La formula sugerida fue: Empleados con cursos de capacitacién IEC = Total de empleados El ratio a satisfacer es por el IEC (Indicador Empleados Capacitados) es: IEC .70 Satisfaccién de los recursos humanos Porcentaje de horas extras abonadas: se sugirié el siguiente indicador a Horas extras abonadas promedio por mes . Horas totales del mes El ratio para medir el cumplimiento del FCE se midié: para un THE >= a 0.15 Programa de incentivacién al personal Porcentaje de premios abonados: utilizando la formula Premios totales abonados por mes Remuneraciones totales del mes El ratio de cumplimiento es de: IPE > 0.20 Comparativa de sueldos abonados: En ésta se compara el sueldo abonado por Ja empresa a sus operarios con los pagados por empresas del rubro en condiciones similares de trabajo. Es asf que surge la siguiente formula: __ Sueldos promedio abonados a operarios por mes Sueldos en empresas del rubro El ratio seleccionado es: CS > 0.80. Esto significa que la empresa al menos deberia abonar el 80% de los sueldos que se pagan normalmente en empresas similares.INFORMACION PI ON PRESUPUESTARIA Y TABLEROS DE COMANDO 301 productividad geha establecido un solo indicador enpieado envunidades de tiempo dete ue estd vinculado a la productividad del tminados, La formula de aplicacién es: P one Produccién total Por empleado ‘Tiempo utilizado aunidad de tiempo utilizada es el Acer " jornal diario, el cua jos refrigerios de 1 HH. El ratio establecido es; PR = cua es ues Ma menos porjornal. tay ocho almuerzos Indicadores de la perspectiva procesos internos Bficiencia en los procesos de transformacién Eficiencia de materiales: Un indicador genérico sobre el rendimiento de los materiales previstos para la actividad del mes, contra los realmente utilizados. Cantidad de material utilizado Cantidad material previsto El ratio se conformé en: RM<: eluso de los materiales. .05 el cual contempla el desvfo aceptable en Eficiencia en el trabajo: Para los niveles de produccién mensuales, analiza el rendimiento del trabajo en HH. La formula genérica es: Horas hombre reales utilizadas RHH = ——————_——____ Horas hombre previstas Elratio se establece en: RHH <=1.10. Se da un margen mayor que en el desvfo de materiales ya que se estan esperando los Jogros de los FCE dela perspectiva del trabajo. Ademas, se debe pensar este indicador como el que contempla también el desaprovechamiento del recurso humano, es decir, horas hombre contratadas pero no disponibles por la empresa, como ejemplo, se pueden sefialar los tiem- Pos de refrigerio. A los efectos de no confundir inicialmente en la construccién de este cuadro de mando es que no separamos aan el resultado en indicadores més especificos, A medida que se vaya tomando conciencia de la herramienta, se podran recomponer estos indicadores. Capacidad Capacidad en volumen: Compara elpl en.un mes, contra la capacidad prevista P romedio de almuerzos diarios logrados r4ctica disponible. ‘Almuerzos promedio diarios CV = ~Capacidad en almuerzos nari ue puedan dar pautasdenivel de La ja de maquinarias 0 equipos 4) seid oes eabiidad ine ae Tas horas hombre, nos hablltan a medir302 DANIEL FARRE- MARCELO G. PODMOGUILNYE pmo un [ndicador no convencional ccldn, c¢ produce sl ratio es: CV >= 0.80, empresas especificas. Indicador establece una comparacién entre se han provisto que pu- Jas capacidades en volumen de en taactuatidad, pero itil en algunas Rendimientos por empleado: este . Jos almuerzos que tn enrpleado logra por dfa y los que diera lograr, Producelén promedio por empleado por hora hombre RE = - = Produceidn prevista por empleado por hora hombre El ratio aceptado es: RE>=0.80, Logistica Defectos en las existencias de materiak: se mide el indice de defectos por kg de material en depdsito. Defectos en las existencias Media de existencias DE El ratio de este indicador es: DEX <=0.01. Demoras en el abastecimiento de materiales: se establece la siguiente formula: Dias demora en el abastecimiento DAB = Dfas entrega El ratio de tolerancia es; DAB = 0. Puntualidad Retrasos en las entregas a clientes: este indicador mide el impacto de las im- puntualidades en las entregas. La formula propuesta es: Entregas realizadas DENie 8 con atrasos Total de entregas atendidas El ratio de tolerancla es: DEN <= 0,10, Calidad Produccién en mal estado: se establece en funcién de los almuerzos en mal estado, La férmula planteada es: Mnp = Producelén en mal estado Produccién total mes vyeree eeuerda que en el caso propuesto la producci6nestd medida en almuer20s spacio temporal de anilisis es mensual. El ratio permitido es: MEP <=0.02. a anes de los informes de laboratorio: del total de informes del laboratorio zan la cantidad de informes negativos con el siguiente indicador:INFORMACION PRESUPUESTARIAY TABLEROS DE COMANDO _303 TL ~ Mformes negativos de laboratorio ‘Total informes Blratio de aceptacién es: IL <=0,005, Atencién al cliente Andlisis de encuestas positivas: sobre las encuestas realizadas se establece un indice de aquellas que han presentado un resultado favorabl ‘ J le respecto de la pet- cepcién de satisfaccién de necesidades por parte de los clientes. " . Cantidad de clientes satisfechos BNC): THUERE Ae ebepten gatlatectnos Total clientes Fallas en las entregas: establece el ntimero de entregas a clientes con fallas y suvinculacién al total de entregas, ne Fallas detectadas por clientes en las entregas Entregas totales Ellimite tolerado por el indicador es: FA <= 1.10. Errores en la facturacién: este indice determina la vinculacién de los errores sobre el total de facturas realizadas. Facturas mal confeccionadas MF = Total facturas Reclamos realizados por clientes: el nimero de reclamos por no entrega de los clientes, contra el total de pedidos realizados en el mes. Numero de reclamos realizados Ee PED = Total pedidos El ratio de aceptacién es: PED <= 0.05. Indicadores de la perspectiva clientes pensar que el FCE ‘Atencién al cliente” pertenece aesta perspectiva, sin embargo, debemos diferenciar con claridad el proceso in- temo de atencién al cliente respecto de la percepcién propia del cliente del valor, aunque algunos indicadores, obviamente, se compartan. Satisfaccién al cliente lizadas: indicador que marcard la significatividad de las de- del total de ventas. Aesta altura, alguien puede Devoluciones real Voluciones realizadas en funcién Numero de devoluciones ee aT REY # Ventas totalesILNYE PODMOGUIENYE 304 DANIEL PARR MARCELO. AI eptab jt Pete indicador estd re renciado a pesos vendido ratio aceptable es; DEy <= 0.01 Pvolucidn de ta cartera de clientes: es una simple evolucién de la cantidad stral con seguimier de clientes, Fintervalo de andlisis es genevalmente semestral con seguimientg mensual, es “n-1") rae 8 “n- EVG = (Nimero de clientes mes "n”) - (Ntimero de clientes m El ratio de cumplimiento es: DEV >=2 por semestre, . leiporeants en los ratios, definirlos en funcién del espacto temporal de cump! i en 7 in nuestro caso el genérico de los indicadores est previsto para un cump! a ent osemesta, pero existen indicadores que necesitarin seguimientos mensuales para verificar su evolucién. Anélisis de encuestas positivas: es el mismo indicador utilizado en la perspec- tiva de los procesos intemnos. El uso repetido de un indicador es relevante en la vinculacién de los FCE que lo contienen. Ventas repetidas establecen indicadores vinculados al numero de clientes y la cantidad de ntes que repiten. El seguimiento es individual de los dos indicadores y como ra- tio para el primer semestre se establece un incremento de dos clientes como maxi- mo y que a la vez repitan asiduamente sus ventas. Indicadores de la perspectiva finanzas Reduccién de costos Significatividad de los costos os totales: se establece un indicador que marca Ja participacién de los costos fijos totales sobre el total de costos. cee Costos fijos totales Costos totales El ratio proyectado es: RC <= 0.200, Cuota de mercado Evolucién dela cuota de mercado: marca a evolucién por semestre de la cuo- ta de mercado en clara referencia al porcentaje del penetrar con el objetivo de la empresa, ee MDOs (Cuota de mercado semestre “n*) - (Cuota de mercado semestre “n-1") #1 ratio establecido es: MDO >= 1, Mayores ventas Evolucién mensual, pave ual de los ingresos por ventas: analiza mes por mes los ingresos ING = (Ventas mes “n") - (Ventas mes “n-1")FORMACION PRESUP INI ACION PRESUPUESTARIA Y TABLEROS DE COMANDO. 305 Blratio de evolucién prevista para el pri 00 arael primer mes de anzlisis es: ING >= ie nalisis es: ING >= 180.000. para medir el tiltimo de los EC pales. © utilizan dos indices mas que convencio- Ror = Benelicto neto Activo total Beneficio neto ———. Capital fijo Los ratios previstos para el primer semestre son: ROI >= 0.08 y ROE >= 0.22. En funcién de los indicadores definidos como titiles para el inicio de la cons- truccién del cuadro de mando es que estamos en condiciones de mapear los fac- tores criticos de éxito y semaforizarlos de acuerdo con los indicadores y ratios determinados para cada uno de ellos (cuadro 11), see | | | FINANZAS | | NUEVOS CLIENTES™ VENTAS REPETIDAS |CLIERTES es SATISFACCION DEL CUIENTE | £ |prqoesos ATENCION INTERNOS. AL CLIENT| TRABAJADORES ee TEMPORAL _DeFWO Cuadro 11: Mapa delos FCE con a complementaclén ide los indicadores de gestion ervarlos resultados positivos de algunos indica- ‘mado en el drea de recursos humanos. rporaron horas extra. Los controles de Enel cuadro 11 se pueden obs x dores por decisiones que la empresa ha i Se han mejorado los incentivos y se ineaoe DANIEL FARRE - MARCELO G. PODMOGUILNYE aunque muchos ventas, calidad han sido satisfactorios y se han incrementado las ve ECE atin no han sido logrados. Este cuadro de mando sera valido durat cual se deberfan concretar los FCE. A part estard enfocado a: © Modificar los ratios de indicadores alcanzados inte el primer semestre de trabajo, en el ir de allf se realizar4 un replanteo que s si fuera necesario © Establecimiento de nuevos FCE © Incorporacién de nuevos indicadores de gestion. de gestién por actividades que ayuda en la En importante tener un esquema : ‘i {como el cuadro de mando asiste al moni- construccién del cuadro de mando, as! toreo de performance de las actividades de la empresa. ades permite ubicar facilmente a los nudos decisorios en los mapas de proceso y por tanto asiste en Ia determinaci6n de los FCE de las empresas. El cuadro de mando, por su parte, genera indicadores de gestion de esos nudos decisorios que permiten “rankear” las actividades y vincularlas al se- guimiento en el agregado de valor a diversos sujetos y en un eje temporal definido. La gestién por activid: © BiBiioGRaFia CONSULTADA FARRE, Daniel - MIYAJI, Ricardo - PODMOGUILNYE, Marcelo G., Material para el dictado del Médulo de Nuevas Tendencias del Posgrado de Especializacién en Costos y Gestién Empresarial, Instituto Argentino de Profesores Universitario de Costos, 2004. IBANEZ, Daniel - PODMOGUILNYE, Marcelo G., Sistemas integrados de informa- cién, conferencia dictada en el CPCECE 1999. KAPLAN Robert - NORTON David, “Cuadro de mando integral’, 3* ed., Ediciones Gestién 2000, Barcelona, 1999. PERALTA Jorge - VILLANO Alberto - KOHLHUBER Juan José - PLANTA Oscar, Tablero de control: Propuesta de aplicacién a un grupo empresario, “Revista Costos y Gestién’ nro. 38, pp. 131 a 159. CUESTIONARIO én qué consisten los modelos de gestién y con que propésito se desarrollan? 4En qué consisten los modelos de decisién y aprendizaje? 4Cudles son las diferencias entre los modelos de alineamiento, factibilidad y sensibilidad? 4Con cuales de los modelos de gestidn se podria identificar al cuadro de man- do integral? tas nate nos eferimos cuando expresamos la existencia de contradiccionese” fas formas de creacién de valor de las organizaciones?INFORMACION IN PRESUPUESTARIA y TABLER ROS DEC jCudles son los elementos cre; psrecursos humanos dentro de | MANDO. 7 ‘adores di 'S de valor par; al las organizactones? los clientes, los duefos y jcudles son las formas y las cong Sec ates demandantes de valor wae de la creacién de valor para los como podrian superarse las ¢ ‘ontradice! adn que toman los decisores, icclones existentes entre los cursos de ac- Tespecto del a, ‘agregado de val Guiles son las diferencias entre los concepts d Same nag ete ; 08 iE qué consistenlosdstinosniveesdeyiersye ne yoperativo? es de planeamiento, estratégico, tdctico jQué son los mapas estratégicos mando integral? y cémo se complementan con el cuadro de jAqué se entiende como factor critico de éxito? 4Cudles son los pasos a seguir para la confecci ° cién e implant de mando integral en una empresa? je Lmplantacion de un cuadiro {Cudles son las diferencias entre las perspectivas de base, intermedias y su- periores? f {Por qué motivo se considera de esencial importancia el ubicara las distintas actividades de la empresa en las perspectivas del mapa estratégico? Qué importancia tienen los conectores entre los factores criticos de éxito en eldesartollo de los mapas estratégicos? {Qué tipos de indicadores de gestidn se pueden generar para medir y moni- torear la gestion empresarial? {Por qué se considera esencial tener implantado un presupuesto integral e integrado antes del desarrollo del cuadro de mando integral? jEn qué consisten los objetivos de conocimiento, difusién, comando y direc- cin del cuadro de mando integral? ferimos cuando hablamos que el cuadro de mando ayudaa pasar gAqué nos rel dela visién a la formulacién de la estrategia empresarial? ANALISIS DE TEXTOS RELACIONADOS CON EL CAPITULO BALANCED SCORECARD Y EL PRESUPUESTO ESTRATEGICO (por Mario Héctor Vogel) El Balanced Scorecard es un Modelo de Direcci6n Estratégica cuya finalidad es transformar la estrategia en accion. olla, en us distintos niveles [os elementos basicosde un La organizacién desari Ba Balanced Scorecard con Ia intencién de lograr realizar sus agetves. stratégicos, Indicadores, Metase Iniciativas son la base Este , Mapas de, pa iy permit ‘un verdadero alineamient. estratégico. Los primeros,UILNYE 308 DANIEL FARE - MARCELO G: PODMOG tratégicos y con qué orientacién, dena de valor son est i cI anions del Mapa Estratégico. Asimismo, si edo dlerardistintos ritmos alternativos y analizar el impacto e impl le cada uno de ellos. jetit izaci6n, ésta debe intesis izar los objetivos de la organi ; En sintesis, para poder materializar f realizar actividades estratégicamente alineadas y ere ie un despliegue adecuado de recursos humanos y econdmicos necesarios pi Deesta manera, un alineamiento estratégico del presupuesto ey de etahed la clave para el éxito en la implementacién del Balanced Scorecard. Es decir, el pre. supuesto puede ser una palanca clave en la implantacién del Balanced Scorecard y, en consecuencia, en la implantacién de la Estrategia. indican qué procesos de la ca Lamentablemente, con frecuencia es un tema no tenido en cuenta. por las orga- nizaciones que utilizan el Balanced Scorecard como herramienta de gestién. £Cémo alinear estratégicamente el presupuesto? Definiremos el presupuesto Estratégico como la “visién econémica a corto plazo del camino marcado por la Estrategia’, en otras palabras, la traduccién econdmica en unidades monetarias de las actividades estratégicas realizadas por la organiza- cidn en el corto plazo, Analizando la definicién veamos sus elementos bdsicos + Traduccién econdmica en unidades monetarias: el presupuesto sélo contiene |a parte de las actividades cuya traduccién en unidades monetarias es posible bajo unos criterios objetivos tradicionales. Debemos tener en cuenta, que esta traduccién econémica en unidades moneta- vias excluye del presupuesto el valor de los elementos intangibles de la organizacién, Por ejemplo, el capital intelectual. + Actividades estratégicas: son aquellas actividades necesarias para la conse- cucién de la Estrategia definida. « En el corto plazo: si bien se suelen realizar presupuestos a més de un afi, el verdadero presupuesto que las organizaciones consideran clave es cl del primer aio. an respecto a las actividades estratégicas, podemos dividirlas en dos cate- gortas: S Ipisainee ‘rivi a priialiaas ‘son programas de accién novedosos dirigidos a alcanzar las metas ~ Actividad habitual: son las actividades bitual la organizacién diariamente, Ei atin ante del Balanced Scorecard, dado su objetivo final de alineamiento tipos de actividades” & altamente significative el alineamiento de ambos *idades previo a la reatizacién del presupueston ordinarias que realiza de forma ha-