EVEREST

Se trata de la escalada, entre un equipo multidisciplinario, del monte Everest. Cada rol tendrá sus propias
metas y desafíos individuales, las cuales deberá jerarquizar a los fines de cumplir el objetivo común de
evitar el rescate.

Aunque la regla general es que aquello que planificamos en la vida real no se cumple…
La planificación no es más que administrar recursos a lo largo del tiempo para poder llegar a un objetivo
común (coordinación). Obviamente para poder planificar lo primero que debemos hacer es interpretar y
establecer métodos de control. Queremos retroalimentar el proceso de toma de decisiones. Para ello,
debemos generar una buena línea de comunicación.

El ciclo de la comunicación

EMISOR (INPUT)
MENSAJE RECEPTOR
(PROCESO) (OUTPUT)

RUIDO
(ENTORNO)

RETROALIMENTACION

El receptor retroalimenta al emisor, pero hay entre medio cierta distorsión propia del procesamiento del
sistema y del entorno.
Hay que saber liderar y también ser liderado. Todos, en cierto punto, somos jefes, tenemos un equipo a
cargo y también somos parte de algún que otro equipo. Por eso se dice que ambas habilidades resultan igual
de importantes.

Independientemente de los objetivos individuales de cada rol, hay un objetivo grupal que deberíamos
hacer prevalecer sobre el resto. Hacemos una puesta en común de objetivos (jerarquizamos), para poder
establecer un plan, que sea el que nos conduzca a maximizar los resultados.
 Concepto de sinergia: la suma de las partes equivale a más que la suma de las partes
individualmente. Las partes colaborativamente hacen un poco más que por separado.
Recordar que el cumplimiento de los desafíos no es el objetivo general. Justamente los desafíos son
aquello que debemos superar para poder cumplir con los objetivos planteados. Por ejemplo, a los fines de
evitar el rescate (objetivo), deberíamos poder medir correctamente las cantidades de oxígeno (desafío).

Al momento de comunicarnos con otro, la transparencia y vulnerabilidad son habilidades blandas muy
valoradas. Debemos formular muchas preguntas, preguntarles a las personas cómo se sienten y pedirles su
opinión.
Hay que controlar el impulso a darle excesiva importancia a la técnica. Tener bien desarrolladas las
capacidades de liderazgo (habilidades soft) para coordinar la comunicación con el equipo y con la
expedición en general. Al momento de decidir, no menospreciar la opinión de aquellos que tengan menos
capacidad. Bajar al barro y entender que quien ejecuta la tarea termina siendo quien más la conoce
(operativos).

Efecto de la información compartida

Es aquella información que posee la mayoría de los integrantes del equipo antes del debate grupal, e influye
más sobre las opiniones del equipo que posee la minoría, independientemente de la validez de la
información. Como desconocemos aquello que nos están contando, tras no tener la información, dudamos de
que la información minoritaria sea realmente así.
No hay lugar al debate en torno a esta información. Sin embargo, debemos aprender a escuchar el
conocimiento especifico de áreas especificas. Escucha activa retroalimentada.

¿Qué alternativas no funcionan?

 Generar más debate: no sirve sumar más debate al debate.
 Hacer un análisis y decisión por separado.
 Un equipo mas grande. Ampliar el equipo no necesariamente mejora el debate, sino que muchas
veces la dispersa.
 Más información (pero la misma distribución). Lo que si sirve es sumar información que los demás
no sepan. Si no sumamos información nueva, es un circulo reforzador vicioso.
 Responsabilidad por la decisión. Si somos un equipo, todos somos responsables de todo
¿Qué alternativas si funcionan?
 Abandonar las opiniones iniciales. Estoy en visión de búsqueda de causas.
  Un responsable que de voz a cada uno de los roles. El líder del equipo administra la información.
 Minimizar las diferencias de categoría. No por ser jefe o gerente soy superior, o se me debe escuchar
más. No subestimar a ninguna persona.
 Abordar el problema como un intercambio de información, en lugar de una opinión que se espera
escuchar.

El líder del equipo perfila el funcionamiento del equipo al gestionar su proceso de trabajo. De esa manera, el
líder asume un rol directivo e inicia al equipo para que su rendimiento sea alto, pero lo hace mediante la
coordinación del proceso, en lugar de adoptar una postura con respecto a cada uno de los elementos del
trabajo del equipo. Debe lograr que cada rol comparta su información exclusiva, para tomar decisiones
integrales.
Lo importante es liderar equipos, no ser jefe de equipo. El funcionamiento del líder en el equipo
es gestionar su proceso de trabajo sin tomar decisiones. No decirle qué tiene que hacer, sino ayudarlo a
tomar la mejor decisión producto de proveerle información.

Caso Everest
Todos teníamos como objetivo común “sobrevivir al rescate”. Es la acción principal y objetivo grupal.

Líder Maratonista Fotógrafo Ambientalista Médico

Evitar rescate x3 x3 x3 x3 x3
Hacer cumbre x x x
Campamento 1 x1
Campamento 2 x1
Campamento 4 x1
Evitar congelamiento x1 x
Quedarse “x” camp x
Todos juntos C4 x
Todos juntos cumbre x
Planteamos un plan inicial, con el que entrabamos en conflicto con el fotógrafo, tras no poder este cumplir
sus objetivos individuales de permanecer dos días consecutivos en el campamento 1 y 2.
 Día 1  subimos todos al campamento 1
 Día 2  subimos todos al campamento 2
 Día 3  subimos todos al campamento 3
 Día 4  subimos todos al campamento 4
 Día 5  nos quedamos todos en el campamento 4 (líder, ambientalista y médico).
 Día 6  todos cumbre.

Sabiendo que el fotógrafo esta medio mal de salud, evaluar si arriesgar todo el rescate por ganarnos ese
punto de más entre cumplir 3 (del líder, ambientalista y medico) o 2 objetivos (del fotógrafo de permanecer
en el C1 y C2). Si mi principal objetivo es evitar el rescate, voy a hacer todo para evitarlo. Optamos por una
mayor rentabilidad (terminamos ganando 2 puntos extras a esos 3 si es que evitamos el rescate) por un
menor riesgo.

Entendiendo que debíamos hacer prevalecer el hecho de intentar evitar el rescate, armamos un plan
consensuado.
 Día 1  subimos todos al campamento 1.
 Día 2  subimos todos al campamento 2.
 Día 3  subimos todos al campamento 3.
 Día 4  descansamos en el campamento 3.
 Día 5  subimos al 4 menos el fotógrafo que baja al 2.
 Día 6  todos cumbre menos fotógrafo que se queda en el 2.

Oxigeno: cantidad de horas x 60 minutos x razón de litros/minuto x 720 litros por botella.
Siempre redondea para arriba. Aunque la persona no suba debíamos calcularle el oxígeno igual.

5 motivos para trabajar la comunicación organizacional

Formar una visión integral, establecer y reestablecer relaciones duraderas para contar historias,
comprender decisiones y ayudar a todas las áreas.
Estilos de liderazgo
Hay distintos estilos de liderazgo.
 Coercitivo: exige cumplimiento inmediato de las tareas. “Haz lo
que te digo”. El líder tiene las características de un jefe
 Afiliativo: crea armonía y construye lazos emocionales entre las personas.. Se orienta en las
personas, las relaciones y las emociones por encima de las tareas y los objetivos.
 Ejemplar: espera excelencia y autonomía en el desempeño. “Haz como yo, ahora”. El líder se pone a
sí mismo como ejemplo
 Orientativo: moviliza a las personas hacia un objetivo claro. “Ven conmigo”. El líder suele tener una
visión clara a largo plazo y con su entusiasmo es capaz de movilizar a las personas hacia esa visión.
 Democrático o participativo: crea acuerdos mediante la participación. “¿Qué piensas tú?” La
participación de los empleados en la toma de decisiones les brinda mayor motivación para llevar a
cabo sus actividades de manera colectiva, organizada y responsable

Arquetipos en simulador Everest

 Solución contraproducente: “nos quedamos para descansar” y mejorar nuestra condición porque

tenemos “tos”. Si bien en el corto plazo el síntoma mejora, en el largo plazo el descanso no va a
curar el asma. No cubro la enfermedad subyacente de ese desgaste en la condición de salud, solo
aplico una solución rápida (el descanso). Como en todo arquetipo de solución contraproducente, a
corto plazo la solución compensa y a largo plazo termina reforzando (viciosamente) el síntoma
inicial que termina por empeorar.

 Limites al crecimiento: subo, me motivo (ciclo reforzador virtuoso) por acercarme al cumplimiento
de mis objetivos, pero tengo una restricción que es mi estado de salud (o bien las malas condiciones
climáticas) que compensa a aquello que yo puedo subir. Mi estado de salud limita o compensa (o el
mal clima) el cumplimiento de mis objetivos y frena el ciclo reforzador virtuoso. Mi estado actual es
el campamento en el que estoy. Seguir subiendo causa, precisamente, ese deterioro en mi salud; que
es un elemento medible y cuantificable. La diferencia entre tu estado de salud actual y mi estado de
salud al 100% es la brecha.