¿Qué Mueve tu Escalera?

De Samuel R. Chand.

Curso: Liderazgo Premium

Perteneciente: López Ayala Juan Manuel.

Escuela: Arturo Arias.

DNI: 40436034

Lima-Perú

2016

¿Qué Mueve tu Escalera?

Capítulo 1: Enfoque.
Encontrar enfoque no es difícil, lo difícil es mantenerlo. El
enfoque es el mayor reto que enfrentan los líderes en cada
nivel del liderazgo. El enemigo tratara de contaminar cada
proyecto y en caso no pueda hacerlo tendrá que diluirlo. El
crecimiento multiplica nuestras distracciones.
Las señales de estar distraído incluyen:

 Marginalización.
 Desviaciones.
 Ataques.
 Seducciones.
La oración muestra el verdadero significado del enfoque.
Se debe asignar un enfoque a cada persona que contrates
y se debe recordar que aunque la capacidad para la
multitarea pueda verse bien sobre el papel, con frecuencia
es la culpable de una perdida de enfoque.
Se debe ser un líder que delega y evita la tentación de
hacer los trabajos de los demás por ellos. Si todos hacen
una sola tarea, puedes pedir y esperar niveles más altos de
responsabilidad y desempeño.
Cuando definimos quienes somos, podemos identificar el
que de nuestro enfoque. El que tiene que surgir de nuestro
quien. Nuestro enfoque cambiara durante el curso de
nuestra vida. El enfoque de una organización debe ser
comunicado clara y continuamente.

Capítulo 2: Lanzar la visión.

Cuando se lance la visión se debe buscar ser estratégico.
Cuando se diseñe el mensaje se debe organizar a la
audiencia en 5 categorías:

 Acogedores entusiastas.
 Acogedores iniciales.
 Intermedios.
 Acogedores tardíos.
 Nunca acogedores.
Se debe recordar que lo más importante no es la reunión
sino lo que ocurre antes y después de la reunión. La visión
debe ser lanzada desde el líder más alto, hacia el más
abajo en la organización. Cuando la visión se desvié, se
debe asumir la responsabilidad, corrigiendo la situación
lentamente.
Capítulo 3: La Comunicación.
Los líderes deben comunicar su visión de tal manera que
todos puedan oírla y entenderla. Esto significa que deben
compartir lo abstracto y lo concreto al mismo tiempo.
Se debe evitar estos malos hábitos de comunicación:

 Comunicar solamente cuando se necesita algo.

 No dar seguimiento.
 No devolver llamadas telefónicas o correos
electrónicos
 No practicar la cortesía común.
Escuchar es más importante que hablar. Asegúrate de
escuchar activamente. Observando el lenguaje corporal de
los demás y siendo consciente del propio.
Capítulo 4: Toma de decisiones.
Quienes toman decisiones por principios basan sus
decisiones en su comprensión de lo correcto y lo incorrecto,
prestando atención a futuras consecuencias. Las
decisiones se toman mediante una serie de cuatro pasos
principales:

 Recopilar datos: información importante.

 Seleccionar información relevante.
 Combinar información relevante y datos anteriores.
 Tomar la decisión.
La toma de decisiones es una oportunidad para comunicar.

Capítulo 5: Escoger al equipo.

No pidas voluntarios para hacer un trabajo, se debe reclutar
personas que tengan las calificaciones necesarias. Al
contratar a personas se debe recordar buscar un balance
de ADC (actitud, destreza y conocimiento).
Un líder debe llegar a conocer a las personas que están en
el equipo observando y entendiendo sus:

 Actitudes.
 Afinidades.
 Ansiedades.
 Animosidades.
Los miembros de tu equipo saben quién se está
desempeñando bien.
Capítulo 6: Desarrollo de liderazgo.

Los líderes se hacen mediante el desarrollo intencional. Todo el

mundo posee los ingredientes crudos necesarios para llegar a ser
líder. Existen 3 factores que determinan el desarrollo del liderazgo:

 Los recursos personales del individuo.

 El contexto en el cual la persona se desarrolla.
 La persona que realiza el desarrollo.

Para crecer, debemos rodearnos de personas que sean mejores

que nosotros. Nunca se debe tener miedo de pedir ayuda. Un líder
debe desarrollarse el mismo primero, antes de querer desarrollar a
otros.

Una marca de tu progreso en desarrollar a un líder es cuando él o

ella comienzan a usar sus dones para desarrollar las capacidades
de liderazgo de otro. Cuando dejamos vacante una posición de
liderazgo, debemos asegurarnos de que el techo sea más elevado
de lo que era cuando llegamos.

Capítulo 7: Cambio vs Transición.

El cambio es el resultado de una decisión, la transición incluye el

procesamiento emocional, relacional, financiero y psicológico del
cambio.

Los líderes son responsables de anticipar los problemas

transicionales y desarrollar una estrategia para abordarlos cuando
realizan cambios en su organización. Un plan transicional debe
tomar en cuenta todas las contingencias y debe ser escrito.

Todo plan transicional debería incluir acciones que hay que tomar
en cada persona involucrada. Una transición exitosa no es
responsabilidad de las personas que pasan por el cambio. La
responsabilidad de la transición pertenece al líder que realiza el
cambio.
Capítulo 8: Conflicto.

La ausencia de conflicto no indica que existe progreso. No existe

una zona libre de conflicto. El conflicto nos ofrece la oportunidad de:

 Explorar un problema totalmente.

 Considera profundamente una decisión.
 Cimentar el compromiso con la decisión final.

Nunca seremos capaces de agradar a todo el mundo. Nuestra salud

como líderes determina nuestra respuesta al conflicto. Nuestra meta
al abordar el conflicto no es terminar en acuerdo o desacuerdo.
Nuestra meta es la salud continuada de la relación.

Necesitamos evaluar sinceramente nuestra propia salud y evitar

cualquier fuente potencial de conflicto cuando no estamos sanos.
Podemos ayudar a otros a estar sanos solamente cuando nosotros
mismo estemos sanos.

Dios nos ha puesto en la ubicación que Él quiere. Necesitamos

estar seguros ahí. Al intentar resolver un conflicto debemos
concentrarnos en el que. Prueba siempre el paso redentor primero.

Capítulo 9: congruencia organizacional.

Una organización debe estar en línea con la visión y los valores del
líder. La congruencia organizacional se logra cuando el grupo se
sitúa en línea con la visión y los valores fundamentales del líder. Se
puede promover congruencia organizacional mediante el uso de la
planificación estratégica.

Las personas deben tener prioridad sobre la estructura. Los líderes

con frecuencia prefieren cambiar la estructura formal porque es más
fácil que cambiar a las personas.