Management
AÑO XIV
Asegurar resultados en
tiempos de incertidumbre
Stephen R. Covey es autor del bestseller “Los 7 hábitos de la gente
altamente efectiva”. Licenciado en Administración de Empresas por
la Universidad de Utah, cursó un máster en la Universidad de Har-
vard. En la década de los noventa, fundó Covey Leadership Center,
un centro especializado en la gestión empresarial y orientado hacia
la productividad y la gestión del tiempo. Es autor también de “El
líder interior”, “El liderazgo centrado en principios”, “El 8º hábito”,
“Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva” y “Primero,
lo primero”.
125 páginas.
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Nº 356
Habrá momentos en los que su equipo o su organización
deberá enfrentarse a situaciones extremas. Es precisamen-
te en estas condiciones extremas cuando los grandes líde-
res se hacen visibles. Y es que son distintos. Se basan en
principios que siguen siendo seguros y sólidos por incierto
y cambiante que sea el entorno. Saben que el mundo es
impredecible y, sin embargo, son capaces de asegurar re-
sultados.
En estos momentos de incertidumbre, nos enfrentamos a
cuatro peligros fundamentales:
• Fallos en la ejecución;
• Crisis de confianza;
• Pérdida de concentración;
• Miedo omnipresente.
Estos peligros suelen aparecer juntos: se refuerzan mutua-
mente. La crisis de confianza genera miedo. El miedo y la
ansiedad llevan a la desconcentración. Y la desconcentra-
ción pone en peligro la ejecución de las estrategias. Para
vencer, tenemos que anticiparnos a estos peligros ejecu-
tando las prioridades con excelencia; avanzando a la ve-
locidad de la confianza; consiguiendo más con menos; y
reduciendo el miedo.
1
 1. EJECUTAR LAS PRIORIDADES CON EXCELENCIA
En los momentos difíciles, la victoria depende de que
la ejecución sea muy precisa. Para ello, todo gran
equipo debe asegurarse de que todos sepan y acepten
qué deben hacer para contribuir al objetivo y, enton-
ces, “mover la media”.
1.1 ¿Saben todos qué hay que hacer?
El entorno está cambiando, incluso puede que el pai-
saje de su sector esté cambiando tanto que práctica-
mente sea irreconocible. Quizás haya llevado sus re-
cursos al límite y piense: “Tenemos un plan. Todo el
mundo sabe qué hay que hacer”. Sin embargo, antes
de seguir adelante, debería plantearse las siguientes
preguntas: “¿Sabe todo el mundo cuál es el objetivo?
¿Lo comparten todos? ¿Saben todos qué deben hacer?
¿Lo están ejecutando con precisión?”.
En los momentos de recesión, el objetivo es claro: se-
guir vivo y seguir en primera posición. Sin embargo,
para conseguir este objetivo es preciso que todos los
miembros del equipo sepan lo que deben hacer.
En la actualidad, la ejecución es una de las cuestiones
que más preocupa a la mayoría de los líderes empre-
sariales. Lo cierto es que el consejero delegado no
puede dar por sentado que todo el personal entiende
y está al corriente de los principales objetivos estraté-
gicos de la organización. Si su organización se pare-
ce a la mayoría, sólo un pequeño porcentaje de sus
empleados participan activamente en la estrategia de
superar la etapa de montaña. El resto, ni entienden la
estrategia ni saben cómo ejecutarla justo cuando es
más importante que nunca que lo hagan.
Una investigación demuestra que las empresas que
ganan en tiempos difíciles “revisan con regularidad
objetivos claros y sencillos y controlan exhaustiva-
mente los avances, por ejemplo, midiendo los resul-
tados”. Por buena que sea la estrategia, está abocada
al fracaso si no disponemos de un buen sistema de
ejecución.
¿En qué consiste un buen sistema de ejecución? Las
personas que obtienen grandes resultados hacen cua-
tro cosas que pasan por alto quienes obtienen resulta-
dos más mediocres:
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2 Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre
a) Se centran en lo estratégicamente importante.
Plantean los objetivos con mucha más claridad y logran
que los miembros del equipo se comprometan mucho
más.
En estos tiempos turbulentos, no podemos permitirnos el
lujo de perder de vista nuestro principal objetivo. Las or-
ganizaciones no consiguen alcanzar sus objetivos estra-
tégicos cuando 1) hay demasiados objetivos, 2) no hay
objetivos definidos, o 3) se pierde de vista el objetivo.
El primer requisito de un buen sistema de ejecución es
que todo el mundo debe conocer el objetivo (u objeti-
vos) fundamental(es). La función del líder empieza por
identificar el objetivo y presentarlo de manera que todo
el mundo lo entienda. Solo debería haber uno, dos o
tres objetivos bien definidos (cuantos menos, mejor),
para poder así centrar la atención en lo que realmente
importa.
También es tarea del líder eliminar o mini-
mizar las distracciones: decir que no a las
prioridades menos importantes; eliminar
los compromisos secundarios; dar per-
miso al equipo para decir que no y
para recortar sus apretadas listas de
tareas; y facilitarles el camino hacia
la consecución de los objetivos cla-
ve.
b) Se aseguran de que todos conoz-
can las tareas específicas y necesa-
rias para lograr esos objetivos.
Además, implican al equipo a la hora
de definir cómo se alcanzarán dichos
objetivos.
c) Llevan la cuenta.
Registran los resultados que les llevarán a lo-
grar los objetivos y reconocen y recompensan a
quienes los satisfacen.
Un líder fuerte se centra en los indicadores predictivos.
Ayuda al equipo a aislar las tres o cuatro acciones clave
que el equipo puede controlar y que tienen más proba-
bilidades de llevar a los resultados deseados. En lugar
de centrarse únicamente en indicadores históricos, que
solo miran hacia atrás, hay que centrarse también en
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indicadores predictivos, que miran hacia delante.
Saber cuál es el objetivo no es lo mismo que saber qué
hay que hacer para alcanzarlo. No basta con anunciar
el objetivo y luego empezar a evaluar los resultados:
los líderes deben implicar a todo el equipo en el pro-
ceso de identificación de los objetivos necesarios para
alcanzarlo y, entonces, registrarlos sin tregua.
d) Establecen la rendición de cuentas regular.
Se reúnen con frecuencia y de manera regular con los
miembros del equipo, para que todos asuman su parte
de responsabilidad a la hora de alcanzar objetivos.
Los grandes equipos se reúnen con frecuencia y de ma-
nera regular; como mínimo una vez a la semana, si no
una vez al día, para comprobar el estado de los objeti-
vos. Se trata de reuniones muy sencillas. El equipo em-
pieza por actualizar la tabla de resultados, para ver en
qué situación se encuentran. Comentan los com-
promisos que se han adoptado y las lecciones
aprendidas. Programan las actuaciones y
adoptan nuevos compromisos.
1.2 Cómo mover “la media”
Es un hecho innegable: hay perso-
nas y equipos que rinden mucho
(un 20% del equipo), hay perso-
nas y equipos que no rinden nada
(un 20% igualmente), y luego está
la gran mayoría, entre ambos ex-
tremos (el 60%). Ahora piense en
el impacto tan extraordinario que
podría ejercer ese 60% si rindiera
como el 20% superior.
Para “mover la media” de rendimiento,
tendrá que hacer dos cosas:
a) Identificar los focos de excelencia.
¿En qué puntos de la organización hay personas
cuyo rendimiento ya es excelente? ¿Qué pueden ense-
ñar al resto de la organización?
En todas las organizaciones hay “focos de excelencia”,
personas que destacan por su rendimiento superior al
de la media. El reto consiste en convertir esos focos de
excelencia en la norma. He aquí algunas sugerencias:
• Identificar los focos: visítelos, estúdielos, hable con
ellos. Descubra qué hacen diferente y transmítalo.
• Subir el listón: establezca objetivos que igualen o se
acerquen al rendimiento medio de ese 20% superior.
• Asociar incentivos y objetivos de rendimiento.
• Designar a los mejores como mentores de sus com-
pañeros.
b) Preguntar al equipo cómo pueden mejorar su pro-
pio rendimiento.
Nadie sabe mejor que los miembros del equipo qué
Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre
podría hacerse mejor, más rápido y con menos coste.
La organización depende de los que están en el centro,
porque son ellos quienes gestionan la mayoría del tra-
bajo y quienes hablan con los clientes: conocen muy
bien el terreno. Además, la mayoría de los miembros
de organización quieren hacer aportaciones valiosas y
encontrar sentido al trabajo que hacen.
Como líder, su tarea consiste en aprovechar lo mejor
que pueda aportarle cada equipo. Los grandes equi-
pos no dejan nada al azar. Su mayor legado como líder
puede ser ese equipo potente y enfocado, definido por
un objetivo extraordinariamente importante.
2. AVANZAR A LA VELOCIDAD DE LA CONFIANZA
2.1 Crisis de confianza
La confianza afecta siempre a dos resultados cuantifi-
cables: la velocidad y los costes. Cuando la confianza
desciende, también lo hace la velocidad, al tiempo que
suben los costes. La desconfianza lo ralentiza todo.
La desconfianza ha alcanzado proporciones mundiales
y la economía se ha visto afectada por esa “crisis de
confianza”. El Foro Económico Mundial citó la “crisis
de confianza y de seguridad” como el principal reto
al que se enfrentan las organizaciones en esta década.
Las organizaciones que obtienen resultados prede-
cibles son aquellas en que pueden confiar todas las
partes interesadas. Así la confianza lo acelera todo y
reduce los costes.
2.2 Los impuestos de la desconfianza y los dividendos
de la confianza.
Los miembros de un equipo deben tomar decisiones
complejas rápidamente y llevar a cabo distintas tareas
bajo una gran presión temporal. Deben ser totalmente
dignos de confianza, porque, de otro modo, las perso-
nas empezarán a desconfiar de usted en seguida.
Está demostrado que, cuando la economía se ralentiza,
las empresas que tienen éxito se aceleran. Las empre-
sas punteras abordan las crisis construyendo confianza
de manera deliberada y proactiva y demostrando más
transparencia que nunca. Además, actúan con rapidez.
2.3 ¿Paga impuestos de desconfianza o cobra dividen-
dos de confianza?
Para saber si su equipo es digno de confianza, debe pre-
guntarse lo siguiente: “¿Mi equipo es verdaderamente
digno de confianza? ¿Confían los demás en la excelen-
cia de nuestro trabajo? ¿Saben todos los miembros del
equipo qué trabajo han de realizar? ¿Están todos los
sistemas alineados con máxima precisión para llevar
a cabo este trabajo? ¿Estamos pagando impuestos de
desconfianza o cobramos dividendos de confianza?”.
He aquí una tabla con algunos ejemplos de pago de
3
 impuestos y de cobro de dividendos: La falsa confianza adopta la forma de microgestión. Los
buenos trabajadores que cumplen con lo que prometen
Impuesto Dividendo
merecen que se confíe en ellos. Y en lo que respecta
Retención Los clientes acuden a Un elevado porcen-
de clientes otras empresas cuan- taje procede de los
a los que no, las crisis son un buen momento para in-
do pueden escoger. clientes que repiten. vitarles a que “crucen al otro lado” o a que busquen
oportunidades en otro lugar.
Contratación La rotación de perso- La gente clama por
nal es inusualmente trabajar en su empre-
elevada. sa y por quedarse una 2.5 Una personalidad digna de confianza
vez que logra entrar. Estas y otras conductas para generar confianza,
como demostrar respeto, escuchar o mejorar cons-
Rapidez de entrega Experimenta retrasos Los servicios se ofre-
prolongados a la hora cen rápidamente. El
tantemente las operaciones, son fundamentales
de proporcionar ser- desarrollo de produc- cuando uno se enfrenta a una crisis de confianza.
vicios y productos. to es fluido y puntual Sin embargo, hay un elemento que todavía resulta
y mejora día a día.
más importante a la hora de ganarse la confianza
Reuniones Confrontaciones y Las reuniones son de los demás: la propia personalidad. Es posible que
politiqueos abundan- abiertas y transpa- las capacidades fallen de vez en cuando, pero una
tes. El personal siente rentes. El personal buena personalidad no falla nunca.
la necesidad de “de- se siente seguro a la
fenderse”. hora de expresar sus
opiniones abierta- No hay líder sin seguidores, y del mismo modo que
mente. su equipo ha de poder confiar en sus capaci-
Ciclos comerciales Lento y prolongado, Fluido y sencillo:
dades, también ha de poder confiar en su
debido a las dudas, los compradores se personalidad. Si no, no le seguirán. No
las largas negocia- muestran abiertos y confiarán en usted a no ser que tenga
ciones y un legalis- confiados. también autoridad moral. Y la autori-
mo cuidadosamente
construido. dad moral se basa en dos compro-
misos: actuar con una integridad
intachable y tener intenciones ho-
2.4 Tres conductas que generan confianza norables.
Construir confianza requiere grandes dosis de fuerte
personalidad y de competencia. En momentos de cri- El público no confiará en líderes
sis, hay que poder contar con los mejores y los mejo- cuya integridad sea cuestionable
res han de poder confiar en la organización. o cuya motivación se reduzca a
“ver qué puedo sacar”.
Cuando le preguntan qué deberían hacer las empresas
para generar confianza en los momentos complicados, Quy Nguyen Huy, profesor del IN-
Stephen M. R. Covey sugiere tres conductas concretas: SEAD, afirma que “lo que [los líde-
res] deben hacer ahora es centrarse en
a) Crear transparencia. generar verdadera confianza mediante
“Consiste en decir la verdad de tal modo que los de- la transparencia y mediante la coherencia
más puedan verificarla y validarla por sí mismos. La entre las palabras y los hechos. Precisamente
transparencia es especialmente importante cuando los esta coherencia es lo que ha brillado por su au-
niveles de confianza ya son reducidos, porque la gen- sencia durante los últimos años y al final ha engen-
te no confía en lo que no puede ver. Así que hay que drado desconfianza, desprecio e ira”.
enseñárselo”.
Las empresas que obtienen buenos resultados en
b) Cumplir los compromisos. momentos difíciles demuestran una gran personali-
Cuando no se cumplen los compromisos, la confian- dad, además de grandes capacidades.
za mengua. Y muy rápido. La manera más habitual
de fracasar en el objetivo de comprometerse a algo 2.6 Una campaña deliberada de construcción de
y cumplirlo es prometer demasiado y cumplir muy confianza
poco. O llevar a cabo actividades, pero sin producir Nuestra propia investigación indica que al menos
resultados. Cuando el resultado no concuerda con la uno de cada dos equipos de trabajo tiene proble-
promesa, aparece la decepción y, luego, la descon- mas graves de confianza. Si cree que su equipo está
fianza. entre ellos, sería conveniente que emprendiera una
campaña deliberada para construir confianza. Puede
c) Extender la confianza. empezar planteándose dos preguntas:
Irónicamente, una de las mejores maneras de gene-
rar confianza es confiar en los demás. Sin embargo, • ¿Qué impuestos de desconfianza podría convertir
muchos líderes desconfían de los demás, solo porque en dividendos de confianza?
confían en sí mismos. • ¿Dónde puede ejercer el mayor impacto?

4 Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre

3. CONSEGUIR MÁS CON MENOS
En las etapas difíciles, no basta con conseguir más con
menos, hay que conseguir más de lo que importa. Hay
que plantearse muchas preguntas: “¿Qué significa ver-
daderamente “conseguir más con menos”? ¿Significa
que hay que intentar lo que ya se ha intentado antes,
pero con menos gente? Ya hace más con menos, pero
¿más de qué?”.
En situaciones de crisis, la mayoría de las organiza-
ciones reaccionan casi inmediatamente despidiendo a
trabajadores, convirtiendo activos en efectivo y cance-
lando proyectos importantes. Se enroscan como arma-
dillos, y esperan a que pase la tormenta.
Las organizaciones que tienen éxito en situaciones de
crisis hacen muchas de esas cosas, pero de un modo
más eficaz. Su actuación se caracteriza por dos ele-
mentos fundamentales:
• Las organizaciones con éxito se centran
totalmente en reforzar la lealtad de sus
clientes y de sus empleados.
• Luego, pulsan el botón de “reset”
para alinear a toda la organización
en torno a esas prioridades.
3.1 Fomentar la lealtad de los
clientes y de los empleados
Cuando se intenta conseguir más
con menos, la pregunta es: “¿Más
de qué?”. ¿No debería ser más de
lo que los clientes valoran y pagan
por obtener? ¿No debería ser más
de lo que los empleados valoran y de
lo que les motiva para quedarse en la
empresa?
En momentos de crisis, podemos tener la
tentación de centrarnos en los aspectos finan-
cieros, en detrimento de los clientes y de los emplea-
dos. Volcarse en presupuestos y en cuentas de resulta-
dos puede llevar a recortes irreflexivos, en lugar de a
una orientación focalizada en el valor.
a. Centrarse en los clientes.
Las empresas que tienen éxito en tiempos de incerti-
dumbre se centran totalmente en el valor. No se limitan
a recortar sino que simplifican los procesos complejos
que los clientes no valoran o ni siquiera entienden.
Hay una gran diferencia entre un cliente satisfecho y
un cliente leal. Los clientes que solo están satisfechos
no tienen motivos para quejarse. Por el contrario, los
clientes leales han establecido un vínculo emocional
con la empresa. Representan la mayor parte de sus
operaciones, porque son los que repiten una y otra vez.
Si usted desapareciera, le echarían de menos.
En situaciones de crisis, muchas empresas se esfuerzan
Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre
en recortar costes en sus sistemas y en sus procesos,
pero esos recortes no son necesariamente beneficio-
sos para los clientes. En momentos de crisis, hay que
ir ligero de equipaje, y las decisiones sobre con qué se
queda uno y sobre qué deja atrás deberían depender
de lo que es más valioso para los clientes.
En la mayoría de los casos, simplificar reduce la in-
certidumbre. Cuando uno se centra en ofrecer a sus
clientes productos sencillos y de gran valor para ellos,
los resultados se vuelven más predecibles.
Hay demasiadas medidas de éxito que persisten inclu-
so cuando ya han dejado de ser útiles, como tener más
productos o más puntos de venta o más canales de dis-
tribución que la competencia. Hay que hacer más de lo
que realmente importa a los clientes y menos de lo que
no. El principio básico consiste en centrarse en lo que
los clientes quieren realmente que se haga por ellos, y
eso significa necesariamente hacer más de lo que ya se
ha hecho antes.
Y la pregunta necesaria es: ¿Y qué es lo que importa
verdaderamente? La respuesta es sencilla: aquello que
los clientes valoran realmente. Responda a la pregunta:
“¿Qué quieren que hagamos por ellos?” y elimine to-
das las actividades que no formen parte de la respuesta.
Las empresas que tienen éxito abandonan todo lo que
les impide retener a sus clientes.
b. Centrarse en los empleados.
Obviamente, las empresas orientadas al cliente tienen
clientes más leales. Sin embargo, los niveles de leal-
tad entre los trabajadores también son más elevados.
Cuando las cosas se ponen difíciles, los empleados
se quedan en la empresa, pero eso no significa que
quieran hacerlo. La investigación ha demostrado que,
cuando las empresas “alinean la experiencia del clien-
te con la experiencia del empleado, obtienen emplea-
dos apasionados por lo que simboliza la empresa. La
pasión y el compromiso van de la mano”. La tarea de
un líder en momentos de crisis consiste en crear un
lugar de trabajo “centrado en la participación”.
¿Cuántas veces hemos oído a los líderes empresaria-
les decir que las personas son el activo más valioso
de cualquier organización? Y es precisamente en los
momentos de crisis cuando las personas son verda-
deramente el mejor activo de la empresa. Incentivar-
los a que ayuden a superar la crisis es una estrategia
muy inteligente. Cuando se les pregunta: “¿Qué podéis
ofrecer?”, la mayoría de ellos ofrecen respuestas con
mucho valor. Y ese es el motivo por el que acaban que-
dándose.
3.2 Pulsar el botón de “reset”: alinear la organización
con el valor para el cliente
Hacer más con menos no significa decir que sí a más
cosas. Significa decir que no a más cosas y sí única-
mente a lo más importante. Una vez que se ha deter-
5
 minado lo que hay que hacer, el paso siguiente es rea-
linear la organización y hacerlo.
Encontrar claridad en pleno caos pasa a ser más im-
portante que nunca. Sin embargo, vemos a organiza-
ciones con menos personas, con menos recursos, con
más confusión y con más ruido: se espera que la gente
haga lo mismo, si no más, que antes, pero con muchos
menos recursos.
En los momentos de crisis, “ir ligero de equipaje” sig-
nifica eliminar todo lo que no sea absolutamente fun-
damental para el ascenso. En la organización, todos y
cada uno de los equipos y de los trabajadores deben
centrarse en las prioridades básicas. Nadie puede per-
mitirse en lujo de asumir responsabilidades que no es-
tén orientadas al objetivo del equipo. Y eso significa
que toda la organización ha de estar perfectamente
coordinada y saber qué es fundamental y qué no lo es.
Una de las nuevas realidades en que vivimos es que
los trabajadores del conocimiento toman sus propias
decisiones acerca de cómo invertir su tiempo. A dife-
rencia de los trabajadores industriales del pasado, los
trabajadores del conocimiento pueden decidir en gran
medida en qué trabajar en un momento u otro. Por lo
tanto, hay que pulsar el botón de “reset” cultural y pa-
sar de “lento y pesado” a “rápido y ligero”.
PLAN PARA “CONSEGUIR MÁS CON MENOS”
Fomentar la lealtad de los clientes
• ¿Quiénes son los clientes más importantes de su
equipo?
• ¿Cuáles son los objetivos prioritarios de esos
clientes?
• ¿Para qué tareas concretas contratan a su equipo
esos clientes?
Alinear la organización con el valor para el clien-
te
• ¿Qué deberíamos empezar a hacer para ayudar
a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos priori-
tarios?
• ¿Qué deberíamos dejar de hacer, porque no
ayuda a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos
prioritarios?
Conseguir más con menos
Formule este compromiso para conseguir más con
menos: Servimos a [clientes clave] de este modo
[tarea] para ayudarles a conseguir [sus objetivos
más importantes]. Para conseguir más de nuestros
clientes, dedicaremos menos tiempo y recursos a
[sistemas, procesos o tareas que no añadan valor
para el cliente] y centraremos todo nuestro tiempo
y nuestros recursos en [sistemas, procesos y tareas
que sí añaden valor para el cliente].
6 Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre
4. REDUCIR EL MIEDO
La inseguridad laboral, la jubilación cada vez más in-
cierta, las dificultades con las hipotecas, los precios
elevados, la precariedad de la atención sanitaria, van
“sobrecargando” a la población. La recesión econó-
mica provoca una recesión psicológica debilitante.
Pagamos el precio de lo que The Economist ha llama-
do “una serie interminable de pesadillas”
4.1 ¿Cuánto le cuesta la recesión psicológica?
Los costes del miedo son muy elevados. Cuando se
vive en la incertidumbre, la desconcentración no hace
más que aumentar. Ser consciente de que vivimos en
un mundo que no es llano no ayuda demasiado cuan-
do se tiene miedo. Y, cuando los indicadores de incer-
tidumbre son elevados, el miedo no es irracional. El
resultado es una recesión psicológica que hace que
las personas dejen de prestar atención a su trabajo,
justo cuando más necesario es que se centren.
4.2 ¿Tiene el miedo completamente des-
concertada a su organización? ¿Ha pa-
ralizado la incertidumbre a todo el
mundo?
Muy bien, entonces, ¿cómo gestio-
namos el miedo? Si cuentan con
una misión clara y precisa, las
personas pueden transformar la
ansiedad en acción y productivi-
dad. ¿Qué podría hacer para re-
ducir los niveles de ansiedad?
a) Ser transparente y exponer la si-
tuación con claridad.
Aunque no estén del todo seguros so-
bre lo que deben hacer, los líderes pue-
den mitigar gran parte del miedo si co-
munican claramente cuál es la situación. En
momentos de crisis, “la comunicación es más
importante que nunca, y ha de ser aún más transpa-
rente”. Sea claro acerca de la realidad y no caiga en
la trampa de parecer más optimista de lo que debería.
b. Explique qué pasará a continuación.
Si ya cuenta con una estrategia, explíquela con clari-
dad. (Sin aún no dispone de una, dígalo y pida ayu-
da.) Describa qué debe suceder y qué papel desem-
peñará cada uno. Facilite que todos puedan exponer
sus emociones, sus preocupaciones y, sobre todo, sus
ideas.
La claridad reduce el miedo, incluso cuando lo que
se deja claro no es muy positivo. Uno de los aspectos
más importantes es que el líder hable con claridad y
escuche con empatía las preocupaciones de su equi-
po.
4.4 ¿Sabe cómo transformar toda esa ansiedad en
energía productiva?
Dar instrucciones claras puede contribuir en gran
medida a reducir el miedo. Sin embargo, las raíces
del temor siguen ahí. No basta con hacer como si no
estuviera o con decirnos que debemos olvidarlo. Un
líder efectivo lo arranca de raíz.
Para lograrlo, primero hay que entender que el miedo
es una respuesta emocional. Como líder, una de sus
responsabilidades consiste en gestionar las emocio-
nes de su equipo. Logrará arrancar de raíz el miedo
si cambia los paradigmas que dan lugar a ese miedo.
No lo logrará limitándose a exhortar a su equipo para
que lo supere o para que se lance de cabeza a la tor-
menta. Les destrozaría; puede que suceda en privado,
y quizás en silencio, pero será algo inevitable. Si real-
mente quiere ayudarles, no trabaje sobre su conducta,
sino sobre sus paradigmas.
4.5 Las raíces del miedo
El paradigma que sustenta la recesión psicológi-
ca es la creencia generalizada de que las per-
sonas carecemos de control sobre lo que
nos sucede. Las fuerzas de cambio son
tan potentes que la gente se doblega
ante ellas. Martin Seligman acuñó
el término de “indefensión apren-
dida” para describir un trastorno
psicológico que provoca que las
personas se muestren indefensas,
aun cuando, en realidad, podrían
cambiar la circunstancia desagra-
dable, o incluso perjudicial, en
que se encuentran. ¿El resultado?
La sensación de inutilidad hace
que las personas dejen de sentirse
comprometidas con su trabajo. Su
función, en tanto que líder, consiste en
ayudar a su equipo a deshacerse de esta
actitud, y la única manera de conseguirlo
es que la sustituyan por otra.
a) Trabaje en su círculo de influencia, no en su círcu-
lo de preocupación.
Normalmente, diferenciamos entre las preocupacio-
nes inmediatas y las preocupaciones remotas, pero,
cuando el mundo se torna aterradoramente impre-
visible, las preocupaciones remotas se vuelven in-
mediatas. Las instituciones en qué confiábamos se
desmoronan y nos vemos atrapados en una debacle
económica mundial.
Si con nuestra actitud centramos toda nuestra energía
en el círculo de preocupación, nos volveremos pasi-
vos, reactivos e incapaces de responder si no es como
víctimas. Sin embargo, aunque hay cosas sobre las
que tenemos un verdadero control, hay otras con las
que sí podemos hacer algo. Podríamos identificar las
preocupaciones de este segundo tipo e incluirlas en
un círculo de influencia, más reducido.
Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre
El truco consiste en cambiar de actitud y pasar del
círculo de preocupación al círculo de influencia. Así,
se volverá proactivo y se hará cargo de su futuro, uti-
lizando sus recursos y su iniciativa. En el círculo de
influencia encontrará todas las medidas que puede
adoptar para mitigar la incertidumbre. Al centrar su
tiempo y su energía en el círculo de influencia, tendrá
más posibilidades de controlar el futuro.
Por definición, no podemos controlar lo que “está ahí
fuera”. Solo podemos controlar lo que está en nuestro
interior. Por eso, la actitud proactiva consiste en cam-
biar del interior al exterior: podemos desplegar más
recursos, podemos ser más diligentes, podemos ser
más creativos y podemos cooperar más.
b) Adopte un paradigma de liderazgo de la “era del
conocimiento”.
Muchos líderes mantienen todavía el paradigma de
liderazgo de la “era industrial”, un entorno de trabajo
donde salirse de la línea marcada tiene consecuen-
cias temibles. Este entorno de trabajo genera miedo,
en lugar de tratar al ser humano como un ser creativo,
pensante y con un objetivo claro.
En cierto sentido, la era industrial se centraba en ob-
tener resultados predecibles. ¿La ironía? En su empe-
ño de eliminar la incertidumbre, los líderes acabaron
eliminando lo que resulta más imprescindible en mo-
mentos inciertos: la capacidad de adaptación. El con-
trol tan rígido que se ejerció durante la era industrial
llevó a la muerte de la iniciativa y del ingenio, tan
necesarios para la supervivencia de cualquier orga-
nización en un mundo dominado por lo extremo, lo
desconocido y lo muy improbable.
El paradigma de liderazgo de la “era del conocimien-
to” resulta mucho más útil, porque valora la contribu-
ción única que puede hacer cada persona: su capaci-
dad de aprendizaje, de adaptación, de innovación, de
aprovechar oportunidades de negocio. Las personas
han dejado de ser máquinas. Para liderar en la era del
conocimiento, hay que situarse en un paradigma que
libere, despliegue y valore la diversidad de opiniones.
La clave reside en sustituir la gestión basada en el
miedo por un liderazgo que dé libertad a las personas
para hacer su contribución personal: esto cambia la
naturaleza de la relación. El trabajador se convierte
en su propio jefe, gobernado por una conciencia que
contiene el compromiso de alcanzar los resultados
que se hayan acordado. Además, también libera las
energías creativas del trabajador, que las dirige hacia
lo que sea necesario para lograr los resultados desea-
dos, siempre en armonía con los principios correctos.
Cuando se da libertad a personas con talento, con
energía y con ingenio, para que alcancen una misión
importante, encontrarán la manera de hacerlo. Se
puede confiar en ellas. No hay de qué preocuparse.
7
5. CONCLUSIÓN
Tanto si se trata de una empresa como de una entidad
educativa o gubernamental, la organización que tie-
ne éxito es la que es capaz de asegurar resultados en
tiempos de incertidumbre. Y los principios para asegurar
resultados en tiempo de incertidumbre son siempre los
mismos:
• Ejecutar las prioridades con excelencia;
• Avanzar a la velocidad de la confianza;
• Conseguir más con menos;
• Reducir el miedo.
Los equipos que no siguen estos principios acaban des-
colgándose inevitablemente de la carrera cuando el te-
rreno se complica. Pierden de vista las prioridades es-
tratégicas. Pierden el impulso derivado de confiar en los
compañeros de equipo, en los sistemas y en los proce-
sos. Pierden la concentración de la tarea que tenían entre
manos. Y, finalmente, pierden la confianza en sí mismos.
El tiempo es, por definición, impredecible. No se puede
calcular toda la incertidumbre del futuro para convertirla
en una serie de seguridades. Sin embargo, hay algunos
principios seguros en los que puede confiar incluso en
los momentos más volátiles:
•En la montaña, podrá cargar con muy pocas cosas, así
que será mejor que sean las más importantes.
•Solo confiarán en usted en la medida en que demuestre
ser signo de confianza.
•Si los clientes realmente quieren lo que vende, encon-
trarán la manera de pagarlo.
•Lo único que es más potente que el miedo es la deter-
minación, así que refuércela.

Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management:

• “El dado de siete caras”, de Luigi Valdés (Nº 332).

• “Criterio”, de Noel M. Tichy, Warren G. Bennis (Nº 331).
• “Resiliciencia”, de Ben Scheneider (Nº 276).