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Alineación de proyectos con la estrategia de la organización

por Juan Miguel Hernández Escobar

Las organizaciones encuentran en su actuar limitantes al intentar poner en marcha la

planeación estratégica que han desarrollado, esto es, convertir los objetivos estratégicos en
actividades o proyectos, es aquí, donde la gestión de proyectos ha cobrado relevancia dentro
de las organizaciones, dando la posibilidad de precisar sus intenciones estratégicas, a través
de portafolios, programas, proyectos y operaciones, esto, podemos describirlo en el siguiente
diagrama:

Figura 1. Interacción de portafolio de proyectos con objetivos estratégicos

La alineación de proyectos es el aseguramiento de que el proyecto, programa o

portafolio de proyectos generen valor o beneficios que ayuden al cumplimiento de la
estrategia de la organización, en términos operativos, es la elección de los proyectos en los
que conviene invertir o impulsar, esto es una decisión estratégica que debe tomarse con base
en los objetivos estratégicos.

©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio,
método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la
autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.
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En el ámbito de proyectos, encontrarás organizaciones donde la fuente de inversión provenga

de realizar proyectos para clientes (externo), aquí es sencillo priorizar cuáles son los que hay
que poner en ejecución o darles mayor prioridad, ya que bastará con elegir los de mayor
rentabilidad o incluso, poner en marcha todos los proyectos que se tengan, si es que se
dispone de recursos suficientes.

Hay otras situaciones a las que te enfrentarás, por ejemplo, el hecho de que participes en
proyectos internos de una organización, en estas situaciones, es preciso que tengas
conciencia de que no todos los proyectos generan un valor tangible como activos monetarios,
habrá proyectos que generen elementos intangibles, como prestigio o transformación de la
empresa, en estos casos su valor que aporta a la organización es menos evidente y, con
frecuencia, más subjetivo de prever. Bajo esta perspectiva, no significa que sus efectos no
vayan a ser reales, aquí los beneficios son difíciles de predecir y que las decisiones de invertir
pueden estar basadas en percepciones y cuando tienes distintas ideas o proyectos en la mesa
de los directivos el reto es ¿cuál de todos impulsamos o damos mayor prioridad pensando en
que genere mayor valor?

• La principal dificultad que presenta la priorización de proyectos es el factor humano.

Una persona que se encuentre impulsando una iniciativa tendrá una fuerte motivación
para dar cifras positivas que demuestren que su idea es rentable, pero en todo caso,
es esencial validar sus cifras a través de algún proceso de homogeneización y
objetivación. De tal suerte que cada área o persona impulsora de alguna idea o proyecto
tiene una visión limitada a su área de competencia y asegurará que su proyecto es de
mayor importancia, defendiendo fuertemente sin considerar la visión de conjunto. Por
ejemplo:
o El gerente de producción siempre estará solicitando mayor capacidad
productiva, inventario de materia prima, ampliación de capacidades y todo lo
relacionado con la producción del día a día. Cualquier proyecto relacionado con
su área le parecerá el de mayor trascendencia.
o El gerente de marketing busca tener un presupuesto mayor para sus campañas
de colocación de productos, desde su “trinchera” impulsará y dará mayor
prioridad a un proyecto relacionado con su área.

Cuando se trata de generar beneficios o valor para la organización, no siempre es posible

aplicar un criterio puramente tangible como un criterio financiero, por lo anterior, se debe
considerar que la aportación de valor o beneficios de un proyecto al plan estratégico puede
ser más amplio que la rentabilidad para la organización.

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Por ejemplo, un proyecto de automatización de un proceso puede arrojar unos ahorros

modestos, pero influir positivamente en otros aspectos, como la percepción de calidad en los
clientes ¿qué da mayor valor? ¿ahorrar modestamente en costos o aumentar la percepción
de satisfacción en los clientes? Todo depende de la prioridad de objetivo estratégico.

En el mismo sentido, cuando tenemos distintas iniciativas de proyectos, no deben

considerarse éstas de forma aislada, lo correcto es visualizar todas de maneja sistémica y así
analizar cómo impactan a los beneficios de la organización, pues el resultado de varios
proyectos en conjunto puede ser mayor a la suma de las partes. Es común que el resultado
de unos proyectos habilite a otros, y su conjunto ofrezca mayor valor estratégico. Este es el
motivo por el que la gestión de programas y de portafolio excede a la gestión de proyectos.

¿Cómo alinear proyectos con la estrategia?

Administrar estratégicamente proyectos, programas y portafolios, es una actividad facilitada

por la oficina de proyectos (PMO) en la medida en que sus objetivos y su nivel de competencia,
sean la maximización de valor y no únicamente la coordinación transversal. Así pues, el
enfoque de la planificación estratégica de la composición de la cartera de proyectos debe
considerar dos elementos principales, con los que realizaremos una priorización de iniciativas
que las ordenará de mayor a menor valor, generando una lista ordenada de proyectos
aprobados (backlog de portafolio):

• Un plan estratégico que exponga los objetivos de la organización

• Una lista de propuestas de proyectos (ideas/iniciativas)

Iniciativas / Evaluación Backlog Portafolio /

Demanda • Análisis • Aceptación Proyectos
• Peticiones de • Alineamiento • Priorizacipon • Inicio
cambio • Selección • Planificación
• Incidencias • Ejecución
• Propuestas • Monitoreo
innovadoras • Cierre

Figura 2. Proceso de gestión estratégica de portafolio de proyectos.

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Supongamos que eres un director de proyectos que administra una oficina de proyectos para
una compañía dedicada al transporte de personal, te encuentras en una reunión con el
personal directivo de la organización donde presentan los siguientes objetivos estratégicos a
mediano plazo:

• Aumentar los ingresos en un 25%.

• Ser reconocido como una empresa que oferta del mejor servicio de atención al cliente
en la región.
• Agregar 40 autobuses de pasajeros a su flota.
• Adoptar el 100% de las recomendaciones y regulaciones por parte de la autoridad en
la región.

En la reunión, comienza una serie de propuestas por parte de los diferentes directivos,
comienzan a generar diferentes ideas que proponen se conviertan en proyectos viables, pero
¿cuáles deben desarrollarse? ó ¿cuál es el objetivo de mayor peso o de mayor importancia?

Un típico error que las organizaciones cometen es que la selección de los

proyectos se hace de manera informal, sin dar una prioridad.

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Tú que eres Ingeniero de Gestión de proyectos, tomas el liderazgo y propones dar una
prioridad a cada uno de los objetivos estratégicos, para ello desarrollarás el: Proceso
Analítico Jerárquico (Analytic Hierarchy Process, AHP).

Proceso Analítico Jerárquico (Analytic Hierarchy Process, AHP). Es un

método que selecciona alternativas en función de una serie de criterios o
variables, normalmente jerarquizados, los cuales suelen entrar en conflicto. En
esta estructura jerárquica, el objetivo final se encuentra en el nivel más elevado,
y los criterios y subcriterios en los niveles inferiores.

Lo primero que vamos a considerar para realizar en proceso de análisis jerárquico es utilizar
una escala fundamental del 1 al 9 que ha sido satisfactoria en comprobaciones empíricas
realizadas en situaciones reales muy diversas. A continuación, se presenta esta escala:

Solicitas a los directivos que en conjunto comparen de par en par cada uno de los criterios y
asignen un valor de acuerdo al valor de importancia (tabla). Veamos el siguiente ejemplo
donde se compara el criterio 1 (Aumentar los ingresos en un 25%) con el criterio 2 (Ser
reconocido como una empresa que oferta del mejor servicio de atención al cliente en la región):

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Cuando se compara algún criterio consigo mismo, se asigna un valor de 1/1:

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Después de que todo el equipo directivo realizó todas las comparaciones, se obtuvo la
siguiente tabla:

A continuación, dividimos y obtenemos la suma de cada columna:

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Ahora vamos a dividir cada valor de las celdas entre la suma de su respectiva columna, tal
como se muestra a continuación:

A continuación, obtenemos el promedio de cada una de las columnas:

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Ya que tenemos los promedios, bastará con multiplicar cada uno de ellos por 100, ahora
tenemos una ponderación en porcentaje para cada uno de los objetivos estratégicos, en
nuestro ejercicio realizado con los directivos de la empresa de transporte, has ayudado a
determinar que el objetivo de Aumentar los ingresos en un 25% es el que tiene mayor
importancia para la organización.

Ahora es más fácil encaminar las ideas o iniciativas para que se conviertan en proyectos
viables, asegurando que la aprobación o rechazo de proyectos se realiza de manera objetiva.

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Referencias

Bravo, B.(p); Dzul, L.; Gracia, S. Portafolio,

programa y proyectos: su interrelación. 12th
International Conference on Project Engineering.

ITMPlatform (2019). Alineamiento estratégico:

selección de proyectos de mayor valor. Recuperado
el 01 de julio de 2021 en
https://www.itmplatform.com/es/blog/alineamiento-
estrategico-seleccionar-de-proyectos-de-mayor-
valor/

Raymond, B. (2012). Aligning Projects with

Strategic Drivers. Recuperado el 01 de julio de 2021
en https://go.microsoft.com/fwlink/?LinkId=259663.

Project Management Institute (2017). El

Estándar para la dirección de programas, cuarta
edición. PMI.

Project Management Institute (2017). Guía de

los fundamentos para la Gestión de Proyectos
(PMBOK Guide) versión 6. PMI.

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