EL MANEJO DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS

La Administración del Portafolio de Proyectos

Antes de hablar del portafolio de proyectos es necesario definir lo que es un proyecto, un

programa y un portafolio, para así identificar sus diferencias y comprender sus alcances.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. Si bien pueden existir elementos repetitivos dentro de un proyecto, esto no
cambia el sentido de ser único.

Por otro lado, el programa es un grupo de proyectos relacionados entre sí, gestionados de
forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran
en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo que están fuera del
alcance de los proyectos específicos del programa

Ttambién conocido en Ingles como Project Portfolio Management (PPM) es un proceso

administrativo designado a ayudar a un organización a adquirir y ver información acerca de
todos sus proyectos y programas, luego priorizar cada proyecto de acuerdo a ciertos
criterios tales como valor estratégico, impacto en recursos, costos etc.

Los objetivos son variados:

1) identificar, priorizar autorizar, administrar y controlar para lograr los estratégicos
objetivos de negocios.
2) Ser consciente de todos los proyectos listados en el portafolio
3) desarrollar una visión general y un conocimiento profundo de la colección de proyectos
como un todo.
Los portafolios pueden contener proyectos y programas. Estos proyectos y programas no
necesariamente deben estar interrelacionados o directamente relacionados. La importancia
de lograr la excelencia de una apropiada Administración del portafolio de proyectos en la
organización donde se está implementando radica en la directa comunicación de la oficina
estratégica, y la oficina de proyectos (PMO).
La clave para implementar un portafolio de proyectos efectivamente radica básicamente en
asegurar el mandato. Muchas organizaciones son culturalmente inmaduras e informales
para implementar un portafolio de proyectos. Esa inmadurez de las empresas ha hecho
aparecer comercialmente muchas herramientas de software para facilitar ese proceso.
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ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Las organizaciones basadas en proyectos ocasionalmente tienen el lujo de administrar un
proyecto a la vez. Los proyectos existen invariablemente en un ambiente de competencia
por proyectos, no solo en términos de la administración del día a día, sino también cuando
se trata de seleccionar entre oportunidades de inversión de proyectos que compiten. La
Administración del Portafolio de Proyectos (PPM) es un término que cubre varios enfoques
para lidiar con proyectos que son parte un portafolio general. La mayoría de las
herramientas y métodos PPM intentan establecer un conjunto de valores, técnicas y
tecnologías que permitan visualización y den algún grado de estandarización para que las
organizaciones administren la evolución de proyectos desde el concepto hasta la
terminación.
Epicor® soporta la Administración del Portafolio de Proyectos tanto dentro de nuestro
software así como también a través de una integración bidireccional con Microsoft Office
Enterprise Project Management (EPM) y Project Portfolio Server (PPS).

OFRECIENDO SOLUCIONES PARA ALCANZAR SUS METAS DE NEGOCIO

• Obtenga visualización de proyectos potenciales utilizando las funcionalidades de

Administración de Oportunidades
• Realice análisis y reporteo del portafolio a través del dimensionamiento de
proyectos y clasificación en línea con lineamientos PMBOK
• Utilice directivas flexibles de Administración de Procesos de Negocios para
controlar y administrar la evolución de proyectos, de acuerdo a controles internos
• Administre la asignación regular de recursos a través del portafolio de proyectos,
dentro de las unidades de la organización.

LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS TI

POR ALBERT CUBELES, PMP® Y PDTE. DEL PMI® BARCELONA
La dirección de proyectos de tecnologías de la información se ha convertido en los últimos
años en una pieza importante dentro del rompecabezas que un director de IT tiene que
resolver para desarrollar su actividad diaria.
Para responder a la actividad de las áreas del negocio y a las necesidades del mercado se
añaden, cambian o eliminan proyectos de forma continua a la lista de proyectos
tecnológicos a realizar. Este incremento en el número y variabilidad en los proyectos
excede en muchos casos la capacidad del área de IT de proveer recursos, cambiar
prioridades o adaptar la infraestructura a los cambios.
Como respuesta a esta problemática, el papel que la dirección de proyectos tiene en las
áreas de tecnologías de la información ha ido creciendo año tras año desde mediado de los
90. En un estudio de la Universidad de Bremen y el PMI® (Project Management Institute)
[1] se detalla que el uso de la dirección de proyectos se extiende al 86% de las actividades
de IT. Otra muestra de este crecimiento es el crecimiento en el número de asociados en las
asociaciones de directores de proyectos que tienen en el Project Management Institute su
máximo representante con cerca de 250.000 socios, proviniendo una gran parte de ellos de
las áreas de IT.
Sin duda, este aumento en el uso de la dirección de proyectos en IT ha mejorado
sustancialmente los resultados de los proyectos. En un informe del Standish Group [2]
donde se estudian 30.000 proyectos de IT se muestra una evolución desde el 1994 al 2003,
donde se aprecia que los desvíos en plazo han bajado del 222% en el 1994 al 63% en el
2003 y los desvíos en costes desde el 189% al 49% en el mismo periodo. Viendo estos
resultados podemos concluir que la dirección de proyectos ha hecho que el proyecto
individual y el trabajo asociado a él se haga mejor y que los desvíos disminuyan. A pesar de
ello queda todavía mucho espacio para mejorar.
A pesar de tener esta relevancia, la dirección de proyectos ha sido tradicionalmente
estudiada y puesta en práctica desde un punto de vista muchas veces operacional, siendo la
unidad de análisis el proyecto, y sus medidas de éxito restringidas a los elementos clásicos
de alcance, tiempo y costes. Además de la gestión propia del proyecto individual, los
responsables de IT se encuentran con la problemática de que para poner en marcha la
estrategia de Tecnologías de la Información no realizan un solo proyecto con recursos
dedicados, sino que tienen que gestionar un conjunto de proyectos con recursos trabajando
en entornos multitarea. Para ello se encuentran con tres dificultades: la gestión de los
recursos asignados a proyectos, la gestión de las interrelaciones entre los proyectos y la
contribución de los proyectos a la estrategia de IT.
Para resolver estas dificultades, es necesario gestionar el conjunto de proyectos que realiza
la organización como un todo. Con esta intención, en los últimos años, se está acuñando el
concepto de Dirección del Portafolio de proyectos, conocido como PPM (Project Portafolio
Management).
En una encuesta recientemente publicada [3] realizada a 130 responsables de IT en Estados
Unidos, el 25% de los consultados aplican de forma óptima las técnicas de la Dirección de
Portafolio , 45% las aplican o las están adoptando y el 78% las aplican, las están adoptando
o tienen planeado adoptarlas.
Un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos que comparten y compiten por una
serie de recursos y que son dirigidos dentro de una misma organización. Podemos
considerar la dirección de portafolio como un proceso de decisión dinámico donde el
conjunto de proyectos se evalúan, seleccionan, priorizan y revisan de acuerdo con la
contribución a la estrategia. De acuerdo con los principios del PPM, los recursos tienen que
estar asignados a los proyectos de acuerdo con la estrategia.
Este movimiento de la dirección del proyecto hacia el portafolio de proyectos llevó al
PMI® al lanzamiento de su estándar para la Dirección de Portfolio en el 2006. Este
estándar representa un compendio de las mejores prácticas en la Dirección del Portafolio de
proyectos [4].
Una organización gestiona de forma efectiva su portafolio de proyectos cuando los
proyectos que forman el portafolio cumplen tres condiciones:

• Están alineados estratégicamente.

• Maximización de valor.
• El conjunto de proyectos está balanceado.

LA GESTIÓN DE MÚLTIPLES PROYECTOS Y LA DIRECCIÓN DEL

PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Hay que hacer una distinción entre dirigir un conjunto de proyectos y dirigir un portafolio
de proyectos. En muchas organizaciones se considera que un grupo de proyectos forman un
portafolio sin tener en cuenta su contribución estratégica.
En realidad un grupo independiente de proyectos no forma un portafolio, solo es un grupo
de proyectos que consume tiempo y recursos. Podemos gestionarlos de la forma más
eficiente posible, optimizando la asignación de recursos y priorizando en función de ésta.
El portafolio de proyectos tiene un claro foco estratégico, la selección y priorización ha de
realizarse con una clara visión estratégica. Dentro del portafolio se busca la eficiencia, esto
es que todo proyecto contribuya a la estrategia de la mejor forma posible. En la tabla 1
tenemos una comparación de las diferencias entre la dirección de portafolio y la gestión de
múltiples proyectos [5].

Dirección de Portafolio Gestión de múltiples proyectos

Selección y priorización de
Propósito Asignación de recursos
proyectos
Foco Estratégico Táctico
Planificación Medio / Largo plazo Corto plazo
Responsables de proyectos y
Responsabilidad Dirección de Portafolio
recursos
Tabla 1. Comparación entre dirección de portafolio y gestión de múltiples proyectos
A menudo, la planificación a corto plazo del grupo de proyectos responde a una
incapacidad de la dirección para definir una visión y objetivos estratégicos o a una
tendencia a caer en disputas políticas u organizativas (ver figura 1).

Figura 1. Gestión de múltiples proyectos

Mediante la creación del portafolio de proyectos (ver figura 2) se establece una visión
compartida entre todos los actores respecto al gobierno de los proyectos.
Figura 2. Portafolio de proyectos

Las principales ventajas que conlleva la dirección de portafolio de proyectos son:

• Conseguimos alinear de forma dinámica los proyectos de IT con los objetivos de

negocio.
• Maximizamos el retorno de la inversión en IT.
• Damos visibilidad a toda la organización del proceso de selección y priorización de
proyectos.
• Conseguimos que la Dirección, las áreas funcionales y el área de IT hablen un
lenguaje
común, compartan la misma visión sobre el riesgo y colaboren en el proceso de
toma de decisiones.
• Consolidamos y reducimos el número de proyectos redundantes y es más fácil evitar
proyectos inadecuados.
• Redirigimos la inversión de IT de proyectos de bajo valor a proyectos de mayor
valor.
• Permitimos a los responsables de recursos a planificar su asignación de forma más
eficiente.

Los proyectos deben ser priorizados basándose en su importancia relativa y en su

contribución a la estrategia. Cada proyecto debe ser priorizado relativamente a otros
proyectos evaluados y a los proyectos que están en desarrollo. Además, a medida que el
entorno técnico y de negocio cambia, la prioridad de uno o más proyectos también debe
cambiar. Una vez definidas claramente las prioridades, los responsables de los proyectos y
los responsables de los recursos tienen que hacerse continuamente varias preguntas críticas:
(1) ¿Se están asignando los recursos a los proyectos de mayor prioridad?
(2) ¿Se está maximizando el uso de los recursos?
(3) ¿Finalizan los proyectos dentro de tiempo, bajo costes preestablecidos y cumpliendo
los estándares de calidad?

LA DIRECCIÓN DE LA CARTERA DE PROYECTOS Y LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS
En un informe del CIO Council sobre mejores prácticas [6] se enumeran una serie de
lecciones aprendidas sobre Dirección del Portafolio de IT. La primera de estas lecciones
es "Entender las diferencias y relaciones entre la Dirección del Portafolio y la Dirección
de Proyectos y gestionar cada uno de la forma adecuada"
Dentro de los proyectos e iniciativas que acomete un departamento de IT, la dirección del
portafolio de proyectos IT se centra en el nivel agregado y se focaliza en las metas y
objetivos de la organización. La dirección de proyectos se centra en una iniciativa
especifica, definiendo y alcanzando sus objetivos dentro del coste, tiempo y rendimiento
previstos.
Como podemos ver en la figura 3 la dirección de proyectos genera valor a través de la
realización eficiente de los proyectos individuales, consiguiendo los objetivos dentro del
tiempo y coste establecidos. Mientras que la dirección de proyectos genera valor a través de
la identificación, selección y priorización de los proyectos. Podríamos decir que la
dirección de proyectos se centra en el proyecto, en "hacer las cosas bien" (do things right),
mientras que la dirección de portafolio se centra en el conjunto y en hacer las cosas
correctas (do the right thing).

Figura 3. Dirección de portafolio y dirección de proyectos

La generación de valor del departamento de IT aumenta por la dirección adecuada tanto del
proyecto como del portafolio. La información del portafolio se obtiene a nivel del proyecto
y además de tener en cuenta el estado del conjunto, sus prioridades, nivel de riesgo,
consumo de recursos y compromisos entre los proyectos. También se preocupa por la salud
y el buen hacer de los proyectos individuales. En la misma dirección, la mejora en la
dirección de los proyectos siempre repercute de forma positiva en el portafolio. Dentro de
la dirección de proyectos, los elementos que más contribuyen a nivel de portafolio es la
disponibilidad de información para la toma de decisiones y la eficiencia en la dirección de
proyectos.

UN MODELO DE PROCESOS PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO

En el estándar del PMI® para la dirección de portafolio [4] podemos encontrar un modelo
de procesos muy detallado que nos lleva de la estrategia al portafolio y de éste a los
programas y proyectos. Un modelo más simple aparece en la figura 4 adaptada de Archer y
Ghasemzadeh [7]. Este esquema de procesos nos relaciona los tres niveles, estrategia,
portafolio y proyecto.

Figura 4. Modelo de procesos

El modelo empieza con la propuesta del proyecto y su análisis individual. Este análisis, que
suele ir acompañado de un Business case, pretende hacer una evaluación individual del
riesgo y recompensa asociado a la realización del proyecto donde se usan criterios
financieros tales como VAN, TIR y ROI y criterios de valoración del alineamiento
estratégico. Algunos proyectos son ya descartados en esta etapa.

Los proyectos que pasan los criterios individuales entran en el proceso de selección de
proyecto donde se comparan los proyectos entre ellos, tanto los proyectos que están en
ejecución como los proyectos recién propuestos. La selección se basa en la evaluación de
varios criterios simultáneamente mediante pesos ponderados o diagramas de burbujas.
Estos criterios, al igual que en el análisis individual de proyectos miden riesgo, beneficio y
alineamiento estratégico. En la figura 5, podemos ver un diagrama de burbuja donde
podríamos tener una representación de cuatro criterios, por ejemplo riesgo y beneficio en
los ejes y tamaño del proyecto y alineamiento en el tamaño de las burbujas y el color.
Figura 5. Diagrama de burbuja riesgo/beneficio

Con los proyectos seleccionados se realiza un balanceo y priorización de los proyectos. En

base a los recursos disponibles y a la valoración previa, los proyectos se categorizan y
priorizan y se asignan recursos a ellos. El seguimiento de los proyectos se realiza en base a
esta priorización y categorización. El resultado de este proceso supone una actualización de
los planes de proyectos individuales, ajustándolos a las nuevas prioridades (ver figura 6). A
partir de este punto el proceso se convierte en iterativo, los proyectos se van ejecutando de
acuerdo al plan actualizado y, a medida que determinadas etapas son desarrolladas, se
evalúa continuamente el proyecto de manera individual y respecto al resto del portafolio,
hasta su finalización o cancelación. En el análisis individual, la selección y el balanceo y
priorización de proyectos, se hace necesario tener una estrategia de IT definida que permita
una valoración adecuada en cada uno de los pasos.

Figura 6. Priorización del portafolio

NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA DE IT PARA LA DIRECCIÓN DEL

PORTAFOLIO
Tal como hemos visto en el esquema de procesos anterior, disponer de una estrategia de IT
para tu negocio es la única forma de balancear los proyectos dentro del portafolio. Esta
estrategia es necesaria para asegurar un balance entre el corto plazo: los proyectos cortos y
urgentes, y los proyectos a largo plazo o importantes. Si el portafolio tiene demasiados
proyectos pequeños que consumen demasiados productos, esto suele ser debido a que la
estrategia no se ha definido o no se ha operacional izado de la forma correcta.
Hemos de tener en cuenta que la estrategia se convierte en una realidad en el momento de
invertir, en el caso de IT a través de los proyectos. Por este motivo, la estrategia de IT
ayuda a asignar a los recursos a diferentes proyectos, entre proyectos a corto plazo y largo
plazo, entre alto riesgo y bajo riesgo, entre nuevas tecnologías y tecnologías existentes, etc.

LA PUESTA EN MARCHA DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS

Poner en marcha una dirección de portafolio de IT desde el principio no es una tarea fácil,
al igual que no lo es poner en marcha la dirección de proyectos cuando la organización no
está habituada a ello.
Al abordar su puesta en marcha se ha de tener en cuenta que es un proceso de mejora
continuo y es recomendable seguir un modelo de madurez, como el modelo de madurez de
Kerzner [8]. Aunque inicialmente concebido para la mejora de la dirección de proyectos, es
perfectamente aplicable en la implantación del portafolio de proyectos.
Las cinco etapas del modelo de Kerzner (figura 7) son:
1. LENGUAJE COMÚN: Reconocimiento de la importancia de gestionar el portafolio de
proyectos y la necesidad de una buena comprensión de los términos, conceptos asociados a
su gestión.
2. PROCESOS COMUNES: En esta etapa se definen los procesos básicos para la dirección
de portafolio de forma que el proceso sea repetible. Se aplican los principios y técnicas de
la dirección de portafolio.
3. METODOLOGÍA ÚNICA: El proceso y todos los criterios para la dirección del
portafolio de proyectos (selección, priorización, evaluación, etc.) son los mismos para todas
las áreas, para que así el proceso de decisión sea único y objetivo.
4. BENCHMARKING: Reconocimiento de que el proceso de dirección del portafolio
necesita mejorar y la evaluación debe ser realizada de forma continúa. Decidiremos que
área mejorar y qué mejorar.
5. MEJORA CONTINUA: Evaluación de la información de la etapa anterior y decisión de
incorporarla a la metodología existente.

Figura 7. Modelo de Madurez Kerzner

Una vez puesto en marcha nuestro portafolio de proyectos ha de responder a una serie de
características básicas para su funcionamiento:
 • Visión centralizada de los proyectos.
• Análisis financiero y análisis de riesgo.
• Interdependencias entre proyectos.
• Priorización, alineamiento y selección.
• Evaluación dinámica del portafolio.
• Restricciones: limitación de recursos, capacidades del staff, de presupuesto o de
infraestructura.

PRERREQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UNA DIRECCIÓN DE

PORTAFOLIO
Antes de empezar la implantación de un PPM en su organización se han de tener en cuenta
algunas precondiciones:

• EXISTENCIA DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y DE IT: La organización

que vaya a implantar un PPM ha de tener una estrategia de negocio y de IT definida,
y comunicada a todos los departamentos involucrados. Los objetivos del PPM se
ajustarán a esta estrategia. Las iniciativas de poner en marcha un portafolio serán
infructuosas si no existen primero una estrategia de negocio y de IT, y nos
quedaremos en una mera gestión multi-proyecto.

• INVOLUCRACIÓN DE LA DIRECCIÓN: La dirección ha de estar involucrada

para tener una visión integrada del portafolio y de sus proyectos. Sin el apoyo y el
entendimiento total de por parte de la dirección, la competición constante por los
recurso, y los cambios de prioridad nunca serán efectivos.

• HABILIDADES DEL EQUIPO: Otro aspecto relevante es la importancia de tener

un equipo de proyecto con conocimientos y habilidades relevantes financieras y
estratégicas.

SOFTWARE PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO

El aumento de interés por parte de los departamentos de IT en la Dirección del Portafolio
de proyectos ha ido acompañada por una proliferación de paquetes de software para
proyectos y portafolios.
La aparición de estos paquetes de software están ayudando al trabajo más administrativo
de recoger los datos y preparar la información para el análisis. A pesar de ello el software
para la dirección del portafolio está orientado a una visión más operativa del portafolio. Son
de gran ayuda para recoger datos que existen en la programación del proyecto y agregarlos
a nivel de portafolio, lo cual mejora de forma importante la gestión de los recursos. No
obstante, se necesita una adaptación para llegar a analizar el proyecto desde el punto de
vista más estratégico.
En esta adaptación tendremos que añadir información adicional a los proyectos que no está
en su componente de programación. La clasificación de clientes, los cálculos financieros,
las etapas dentro del portafolio, las evaluaciones de riesgo, etc. Son estos últimos, los que
nos permiten una clasificación de los proyectos según los elementos estratégicos,
maximizar el valor y balancear los proyectos y utilizar las técnicas relacionadas con la
Dirección del Portafolio.
TRACK GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS, PORTAFOLIOS Y PMO

Es una colección de proyectos o programas que son agrupados para facilitar el manejo
efectivo del trabajo orientado a conseguir metas estratégicas de un negocio.
La misión del manejo de portafolio de proyectos: es determinar cuáles son los mejores
proyectos para implementar en la organización tomando en cuenta un presupuesto y la
disponibilidad de recursos existentes y controlar que se obtenga el mayor beneficio del
portafolio de proyectos ayudando a maximizar las utilidades del negocio y en nuestro caso
del país. Su función Consiste: en el manejo de forma centralizada de uno o más portafolios
de proyectos (se los puede dividir por unidades de negocio) e incluye la identificación,
priorización, autorización, gestión y control de proyectos o programas para alcanzar las
metas estratégicas del negocio utilizando la menor cantidad de recursos posibles.

Para poder cumplir con este objetivo se requiere que la unidad de manejo de portafolio de
proyectos o la PMO (en las empresas que la tengan implementada) gestione el
cumplimiento de los siguientes requisitos:
* Alineamiento de los proyectos con la estrategia de la empresa.
* Procesos de dirección de proyectos estándar y consistentes en todas las unidades de
negocio.
* Aprobación de proyectos con base en las restricciones de recursos financieros y no
financieros de la empresa.
* Medición de cumplimiento de tiempo, plazos y costos de los proyectos seleccionados.

PROCESO Y METODOLOGÍA DEL MANEJO DE PORTAFOLIOS

Para iniciar con el desarrollo y gestión de un portafolio de proyectos se requiere la
introducción del Plan Estratégico de la empresa del cual se derivan los denominados
 “factores determinantes” del portafolio, estos son:

* Delineación de que proyectos constituyen un portafolio de proyectos.

* Definición de las características estratégicas que deben ser apoyadas por los proyectos.

* Identificar el valor del negocio y criterios de riesgos que se usarán para evaluar los
proyectos.
* Determinar la capacidad de recursos de la organización para la selección y priorización de
proyectos. Se presenta la metodología del manejo de proyectos según Chamberlain,
Makleff y Iovino:
Esta metodología involucra el trabajo de toda la PMO que pese a no ser el dueño de los
proyectos, es la responsable por su planificación, ejecución y rendimiento.

HERRAMIENTAS ÚTILES PARA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.

La gestión eficaz de proyectos implica, por una parte, la utilización de una serie de
metodologías de planificación, ejecución y control del proyecto; a esto se añaden
herramientas básicas de gestión económica y de gestión de los recursos humanos del
proyecto. En la dirección de proyectos se aplican conocimientos, aptitudes, herramientas y
técnicas a las actividades encaminadas a satisfacer las necesidades y expectativas de una
organización.
La dirección de proyectos: es una disciplina, aplica principios, conceptos, herramientas y
técnicas para mejorar la ejecución del proyecto y la efectividad de la organización; entre
algunas de las herramientas que pueden ser útiles en el manejo de proyectos se pueden
mencionar las siguientes:
· REVISION EPM LIVE: EPM Live es una solución de administración de proyectos
empresariales basada en SharePoint, diseñada para trabajar con numerosos productos de
Microsoft. A pesar de tener la capacidad de manejar equipos de cualquier tipo, es más
adecuada para los equipos que están buscando agregar herramientas avanzadas de gestión
de proyectos a las licencias de SharePoint y Outlook que ya están utilizando. Las
herramientas de gestión de proyectos ofrecidos por EPM Live pueden manejar presupuestos
complejos, costos y la priorización de proyectos, además se adapta para aquellos que
manejan varios proyectos y equipos grandes. La solución puede manejar metodologías de
gestión de proyectos formales, así como procesos personalizados. La compañía también
ofrece soluciones diseñadas específicamente para Application Portfolio Management
(APM), IT governance, desarrollo de nuevos productos, gestión de cartera y servicios
profesionales….
· REVISION CELOXIS: Celoxis es un proveedor de software de gestión de proyectos del
mercado medio que normalmente soporta cuentas de clientes con 100 a 200 usuarios en
campos como la informática, la educación, la salud y las telecomunicaciones. Esta solución
de gestión de proyectos se puede utilizar a través de una cuenta en línea o instalando el
software de forma local. Todas las cuentas de usuario en línea se ofrecen por un bajo costo
mensual por usuario, y soporta un número ilimitado de cuentas de clientes libres….
· REVISION EASY PROJECTS: Easy Projects incluye herramientas para la gestión
tradicional de proyectos manejando el lenguaje que utilizan los PMPs, con la comodidad
añadida de ser totalmente interactiva y en línea. Easy Projects puede gestionar los
proyectos, riesgos, peticiones, problemas y presupuestos. En cuanto a la colaboración en
equipo, incluye conferencias, intercambio de archivos, conversaciones y mucho más.
También proporciona un portal de cliente para mantener a los clientes y otros accionistas en
el bucle.
· REVISION GENIUS PROYECT: Desde 1997, la solución ha evolucionado hasta
convertirse en un proyecto de servicio de gestión integral que ofrece tecnologías
innovadoras que satisfagan las ideologías tradicionales de gestión de proyectos, así como la
demanda actual de herramientas para medios sociales, movilidad y escalabilidad global.
Esta solución de gestión de proyectos en línea puede ser utilizada desde la nube, on-
premise o instalada, y ofrece gran variedad de licencias de usuario, incluidas las cuentas de
los interesados y las hojas de tiempo.
· LIVEPROJECT: Es una aplicación que mejora MS Project, permitiendo que el usuario y su
equipo puedan compartir y colaborar en los planes del proyecto. Sin tener instalado MS
Project, los miembros de su equipo tienen la posibilidad de acceder a sus planes
compartidos y hacer sugerencias sobre sus trabajos. Las capacidades de filtrado y
clasificación le permiten al equipo obtener información en vivo sobre información
relevante.
· LEED: GREENLIVING SOFTWARE: Una poderosa aplicación en nube que ofrece 4
herramientas básicas para la Formación, Planificación, Gestión y Asesoramientos en el
desarrollo de proyectos con miras a obtener la certificación LEED. Pensado y diseñado para
quienes están adoptando las tendencias más actuales para la creación de vivienda ecológica
u eco-consciente (Green Living), y para hacer frente a una de las mayores dificultades para
mejorar la eficiencia y bajar los costos de una certificación LEED, esta herramienta dota a
los desarrolladores tanto de la agilidad necesaria para monitorear los avances y tener
absoluta seguridad en la gestión documental. LEED: Greenliving Software les permitirá
reducir el tiempo directo dedicado a la gestión de los proyectos y asegurar que se está
llevando cabo su desarrollo correcto. Con esto se reducirán los costos y recursos que el
LEED manager debe dedicar a cada proceso de la certificación, manteniendo el proceso
dentro del tiempo y presupuesto asignados.
Definición de Administración de Recursos
Administracion-Recursos

La actividad empresarial está sujeta

a un marco teórico y otro práctico.
La dimensión práctica consiste en
llevar a término una serie de
estrategias con un fin muy concreto:
obtener una rentabilidad empresarial.
Para que esto sea posible es
necesario que una empresa realice un
análisis detallado de todos los
ámbitos que intervienen en el
objetivo final. Dicho de otra manera,
hay un marco teórico y técnico que
sirve como referencia para la praxis
concreta.

La Administración de Recursos
consiste en el conjunto de variables
que es preciso gestionar para optimizar la diversidad de aspectos que configuran la
estructura de una entidad.

Los recursos de una entidad son de distinta naturaleza. Los que se refieren al personal que
trabaja son los recursos humanos ( se utilizan las siglas RR. HH ) y son vitales para el buen
funcionamiento. La idea fundamental que rige un departamento de RR. HH es diseñar un
procedimiento válido para elegir a las personas más adecuadas para desempeñar un puesto
de trabajo. Cada tarea específica tiene un perfil de individuo y desde este tipo de
departamentos se intenta encontrar al candidato con las mejores cualidades.

Los recursos energéticos son igualmente relevantes, ya que la energía empleada tiene un
coste que puede ser elevado y es necesario una planificación eficaz en este sentido.

El mantenimiento de las infraestructuras y lo relativo a la prevención de riesgos, es otro

aspecto que forma parte de los recursos.

El apartado contable y fiscal es, sin duda, una parte determinante en la buena marcha de
una organización, ya que la normativa relacionada con los impuestos tiene una influencia
muy notable en la rentabilidad final.
Hay otros recursos que deben administrarse: el almacenamiento de material, la tecnología
empleada, la normativa legal, el apartado presupuestario o el seguro de los bienes
empleados.

Todos estos elementos configuran la Administración de los Recursos. Cada uno de ellos
tiene que ser gestionado por un profesional especializado en cada materia.

El éxito empresarial depende de muchos factores, siendo uno de ellos el equilibrio entre la
oferta y la demanda dentro de un sector económico. Sin embargo, una correcta
organización y gestión es muy importante, para lo cual es preciso la planificación de una
Administración de Recursos. No hay que olvidar que los recursos de una entidad son
limitados y están sujetos a un cambio permanente.

... Via Definicion.mx: https://definicion.mx/administracion-de-recursos/

La administración está vinculada al rendimiento y funcionamiento de las organizaciones.

El término tiene su origen en el idioma latín: ad-ministrare (“servir”) o ad manus trahere
(“manejar” o “gestionar”). Un recurso, por otra parte, es un medio de cualquier clase que
contribuye a lograr aquello que se pretende.

La administración de recursos, por lo tanto, consiste en el manejo eficiente de estos

medios, que pueden ser tanto tangibles como intangibles. El objetivo de la administración
de recursos es que éstos permitan la satisfacción de los intereses.

Las personas, el dinero, la tecnología y hasta el tiempo pueden ser considerados, según el
contexto, como recursos susceptibles de ser administrados. La correcta asignación de
funciones de cada uno de estos recursos ayudará a que la operatoria de un conjunto sea más
eficiente.

Dentro de cualquier empresa cuando se hable de la administración de recursos se está

hablando de la correcta gestión, utilización y desarrollo de cuatro tipos de recursos de
manera fundamental:
Financieros. Al referirnos a ellos estamos haciendo mención a todos los recursos de tipo
monetario que son fundamentales para el desarrollo de la empresa en cuestión. Estos
pueden ser de dos clases: propios, como el dinero en efectivo y las acciones; o ajenos, como
los bonos, los créditos que otorgan los bancos o las diversas modalidades de préstamos.

Materiales. Bajo dicho paraguas se incluyen todos aquellos bienes, de tipo tangible, que
posee la entidad y que son los que le permiten prestar los servicios que realiza. Partiendo de
esta acepción nos encontraríamos con dos grupos de recursos claramente delimitados: los
relativos a las instalaciones (oficinas, fábricas, herramientas…) y las materias primas,
dentro de cuyo nombre también se incluirían los productos ya elaborados.

Técnicos. En este caso, son los recursos que son fundamentales para poder coordinar y
gestionar otro tipo de recursos. De esta manera, nos encontraríamos con elementos tales
como las marcas y patentes, los sistemas de producción, los mecanismos de ventas…

Humanos. A la hora de administrar este tipo de recursos, que vienen a ser el conjunto de
empleados de una empresa, las personas encargadas de esta tarea es fundamental que
tengan en cuenta muchos aspectos relativos a aquellos como pueden ser las habilidades, las
ideas, los conocimientos, las necesidades, el desarrollo, los sentimientos, la experiencia, las
cargas…

Administración de recursos humanos ¿Cómo funciona?

La administración de recursos humanos y su funcionamiento son fundamentales para las

organizaciones, en este documento se hace una descripción teórica del departamento de
recursos humanos de una empresa típica, sus objetivos, su ubicación dentro de la estructura
organizacional y su aporte a la administración general de la misma, también se definen y
describen las principales funciones de las áreas que componen dicho
departamento: Reclutamiento de Personal, Selección, Diseño, Descripción y análisis de
cargos, Evaluación del desempeño humano, Compensación, Beneficios Sociales, Higiene y
seguridad en el trabajo, Entrenamiento y desarrollo del personal, Relaciones Laborales,
Desarrollo Organizacional, Base de datos y Sistemas de información y Auditoría.
Asimismo, se hace una aplicación práctica analizando el departamento de recursos
humanos de una empresa.

Introducción

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,

desarrollo y coordinación, así como también en el control de técnicas capaces de promover
el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el

máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organización.
En la actualidad las técnicas de selección del personal tienen que ser más subjetivas y más
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las
fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la
potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo,
utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y
los exámenes médicos.

Funciones del Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían

dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a
sus gerentes , tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que
debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre
éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos
personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una
organización de alto rendimiento de: Margaret Butteris, el papel y la función de Recursos
Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

• Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el

negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o
adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de
monitorizar el progreso de desarrollo.
• Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de
los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la
organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los
objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de
sucesiones.
 • Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y
desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y
sostener este principio.
• Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos
Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el
juicio y la evaluación de los empleados.
• Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y
la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.

Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos

Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy

Descentralizado; miembro de los
Rol Político, centralizado
equipos directivos de cada división
Predice requisitos futuros de personal
Captación y Pone anuncios, dirige y capacidades que respalden el plan
selección de entrevistas y chequea estratégico. Desarrolla programas para
personal referencias ser un lugar atractivo en el que
trabajar.
Transaccional y centrado
Diseña planes de actuación equitativos
administrativamente. Prácticas
Retribución que vinculan la retribución con la
incoherentes dentro de la
actuación divisional de la empresa.
empresa
Identificación de competencias
Desarrollo
Informal y depende de cada organizacionales e individuales clave
ejecutivo e
directivo que respalden la empresa; planes para
individual
contratarlas
Planes de comunicación y acción:
Empleado Errático e Incoherente
visión, valores planes
Líneas guía ligadas a tendencias
Políticas y Rígidas, pero se rompen
empresariales y cuestiones
procedimientos muchas reglas
emergentes.

Objetivos del Departamento de Recursos Humanos

Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de
una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las
metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o
distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la

organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y
social.
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una
organización de alto rendimiento de Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos
es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.

Otros objetivos son:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y

motivación para realizar los objetivos de la organización.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena
de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y
reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer
sobre la organización.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión,
retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:

1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales

El Departamento de Recursos Humanos es de línea o staff

¿Por qué? Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o
servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización,
estos son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Recursos Humanos es
un órgano de Staff.

El papel de la Dirección de Línea

Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección en línea
desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatización
de herramientas y procesos de RH.

Se espera que los directivos de línea:

• Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto

del personal de RH.
 • Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso,
comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de
cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.
• Manejen sistemas de gestión por resultado
• Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en
marcha.
• Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la
eficacia de una estrategia en la empresa.
• Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y
empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos
los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.

La Administración de Recursos Humanos para cada uno de sus jefes tiene una
responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff.
Esta función esta dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan
recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo
producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que
los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones;
por esta razón el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.

Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el percance
de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su
departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea comprendan
que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y prestarles servicios de
recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas
que en este se presenten.

Ubicación del departamento de Recursos Humanos

En la gráfica anterior podemos ubicar la posición del departamento de personal en una
empresa que tiene plenamente planteada la función de la Administración de Recursos
Humanos.

Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va

especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean
subdepartamentos que funcionarán de diferentes manera en la organización funciones
altamente definidas y especializadas.

Composición del Departamento de Recursos Humanos

El DRH está compuesto por las siguientes áreas:

1. Reclutamiento de Personal
2. Selección
3. Diseño, Descripción y análisis de cargos
4. Evaluación del desempeño humano
5. Compensación
6. Beneficios Sociales
7. Higiene y seguridad en el trabajo
8. Entrenamiento y desarrollo del personal
9. Relaciones Laborales
10. Desarrollo Organizacional
11. Base de datos y Sistemas de información
12. Auditoría de RH

Definición y funciones de las principales áreas que componen el

Departamento de Recursos Humanos

1. Reclutamiento de Personal

Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de

ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

“Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una
organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los
requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de
reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos
candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas.” Es así como las
fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre
los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.
El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige
información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la
decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una
decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos
de personal.

La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad que

tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la
organización.

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y

futuras de los Recursos Humanos de la organización.

2. Selección

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los

candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse.

El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un mismo

proceso.

La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que
tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo
adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes
en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.

La selección intenta solucionar dos problemas básicos:

a. La adecuación del hombre al cargo

b. La eficiencia del hombre al cargo

3. Diseño, descripción y análisis de cargos

La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y
por qué lo hace.

Un cargo, anotan Chruden y Sherman, “puede definirse como una unidad de organización
que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de
los otros cargos.

Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la

naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la
organización.
La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo
que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o
tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).

El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones

relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y
de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

4. Evaluación de Desempeño

Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y

generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una
cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el
cargo.

Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona.

Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

5. Compensación

Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio
prestado) en valor monetario, al empleado.

6. Beneficios Sociales

“Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus
empleados”. Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa.

Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de

moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus
empleados.

7. Higiene y Seguridad

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar

condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud
de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la
salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de
enfermedad.

Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades

ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de
trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de
enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa,
relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.

8. Entrenamiento y Desarrollo

Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la
empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que
enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la
empresa.

Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de
productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el
desarrollo de determinado cargo o trabajo.

9. Relaciones Laborales

Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como

representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es
resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política inteligente.

10. Desarrollo Organizacional

“EL DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la

organización como sistema total.” Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo
plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones.

11. Base de datos y sistemas de Información

“El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología

informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de
programas específicos para procesar datos e información”. Su función es recolectar,
almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar
decisiones, y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados.

12. Auditoria

“La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una
empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para
mejorar. Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando prácticas y
condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o
prácticas y condiciones que deben incrementarse.”

Aporte de los Departamentos de Recursos Humanos a las empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha
organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar:

• Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de

operaciones y financieras.
• Influye sobre el cuidado y alimentación del personal.
• Influye sobre la defensa del empleado.
• Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH.
• En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.

Cada uno de estos aportes dependerán del objetivo de la empresa y de que visión o misión
esta tenga.

Encuesta para el Departamento de Recursos Humanos en una

empresa de la República Dominicana

Funciones:

La función principal del Departamento de Recursos Humanos de la Compañía EGE

HAINA es apoyar a los demás departamentos, ayudarlos a captar y mantenerlos en todas
las funciones del departamento.

Objetivos:

• Selecciona y recluta a los empleados

• Mantiene al personal mostrándoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el
puesto, cuando son elegidos.
• Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado.
• Realiza nóminas.
• La comunicación es uno de los puntos más importantes, ya que interactúan con los
empleados para mantenerlos en un buen clima laboral.
• También se realiza evaluación de desempeño el cual lo hacen anualmente y es para
detectar la necesidad de capacidad del personal.
• Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para
satisfacción de la empresa y de sí mismo.
• Evaluación de competencia

¿Es de Línea o Staff? ¿Por qué?

De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las
tareas de los demás departamentos, es decir, están bien capacitados y tiene un lema en la
empresa “si comienzas algo termínalo”.

Ubicación del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa

Composición del Organigrama del Departamento de Recursos Humanos de EGE
HAINA

Definición y funciones de las principales áreas que componen el DRH de EGE HAINA

• Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metálicos y beneficios y

compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar
al personal, asegurar sus necesidades básicas.
• Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que
ver con estadísticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido,
vacaciones del personal.
• Reclutamiento y Selección: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en
sites que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exámenes son
de inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas
 personales, el intercambio y ver así como la persona se desenvuelve en dicha
entrevista.
• Capacitación y Nómina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se
mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas técnicas y aplicaciones que
pueda tener el área en la cual este se desempeña. Ellos tienen un plan el cual tiene
por nombre “Plan de Sucesión”, el cual se basa en monitorear el desarrollo o
capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitiéndole a este
poder escalar a nuevas posiciones.
• Comunicación y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vías de
comunicación que existe entre los empleados y sus superiores, básicamente se
encarga de mantener al personal al día con relación a las diferentes informaciones y
hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los
objetivos que quiere alcanzar la empresa, la misión de esta, los valores en los cuales
se avala para el buen funcionamiento interno y externo.

Beneficio que brinda este departamento a la empresa

Proporciona una organización y estructuración de personal, establece las funciones de cada

área y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicación eficiente
entre las diferentes áreas en cuanto al tipo de empresa.

Conclusión

La Administración de Recursos Humanos busca compenetrar el recurso humano con el

proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado
de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio
de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del
proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos
para hacer más valederos sus conocimientos.

El Departamento de Recursos Humanos de una empresa busca que las estrategias y

políticas que usa cada departamento sean las más adecuadas, y en todo caso funge como
asesoría y consultoría de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera
más eficiente los Recursos Humanos.

Recomendaciones

EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que

combina varias áreas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola.

Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta

compañía a organizar su departamento en funcion de crecimiento estructural y funcional.

Dividir cada una de las áreas que componen un departamento de esta categoría, dando su
funcion esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las áreas que les hacen
falta como, capacitación, compensación, beneficios sociales; y separar aquellas que están
unidas como reclutamiento y selección.

Aunque sus áreas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su espacio
ya que sus funciones varían.

Bibliografía

• Administración de Personal y Recursos Humanos Autores: William B. Werther Jr.,

Keith davis Edición: 5ta Traducido y printeado en México Año: 2000 Total de
Páginas: 577
• Administración de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato Edición:
1era Año: 1993 Editora: Mc Graw-Hill de México Total de Páginas: 578 Páginas
utilizadas: 173,174,201
• Administración de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato Edición:
5ta Editora: Lily Solano A. Total de Páginas: 699
• Administración de Recursos Humanos Autores: George Bohlander, Scot Snell,
Arthur Sherman Edición: 12ava Año: 1993 Total de Páginas: 707 Año:
2001 Traducido y printeado en México
• Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización
de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteriss Edición: 2000 Editora: EDIPE Total
Páginas: 360 Páginas Utilizadas: 56, 58, 75, 138, 145
• El Futuro de la Dirección de Recursos Humanos Autor: Dave Ulrich, Michael R.
Losey, Gerry Lake Edición: 2000 Editora EDIPE Total Páginas 390 Páginas
utilizadas: 30
• La Gestión de los Recursos Humanos Autor: Simón Dolan, Randall S. Schuler y
Ramón Valle Edición: 1999 Editora: Mc Graw-Hill / Interamericana de
España Total Páginas: 455 Páginas Utilizadas: 86
• Administración de personal Autor: Gary Dessler Edición: 6ta Editora: Prentice –
Hall Hispanoamericana Total Páginas: 715
• www.monografìas.com Link 1 – Como motivar a los empleados Link 2 – Proceso
de Contratación de Personal
• www.rincondelvago.com Link – Concepto de Administración de Recursos
Humanos
• www.depi.itchihuhua.edu.mx Link – Información sobre la Administración de
Recursos Humanos

Notas

i. Administración de Personal y Recursos HumanosAutor: Davis Werther, Pàg. 18

ii. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización
de alto rendimiento Autor: Margaret Butteriss, Pàg. 56
iii. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización
de alto rendimiento Autor: Margaret Butteriss, Pàg. 58
 iv. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización
de alto rendimiento Autor: Margaret Butteris, Pàg. 145
v. Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización
de alto rendimiento Autor: Margaret Butteriss
vi. Administración de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato, Pág. 139
vii. Administración de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato, Edición: 1era,
Pág.. 173
viii. La Gestión de Recursos Humanos Autores: Simòn Dolan, Randall S. Schuler,
Ramòn Valle, Pàg. 86
ix. Administración de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición
x. Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición,
Pág. 586
xi. Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición,
Pág. 631
xii. Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición,
Pág.. 631
xiii. Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición,
Pág.. 652
xiv. Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición
ADMINISTRACION DE RECURSOS MATERIALES

CONCEPTO DEADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES.

Es la forma como se administran la materia prima, bienes en proceso o bienes terminados

(no el dinero): cuanto necesito de ese bien, cuando lo voy a utilizar, en qué cantidades se va
a usar, en qué cantidades lo debo comprar, donde lo voy a almacenar, quien lo va a suplir, a
qué precios, cuánto debo tener en stock, cuáles son las cantidades mínimas y máximas que
debo tener etc.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS MATERIALES.

El objetivo de la administración de los recursos materiales es abastecer, en cantidad y

calidad, los recursos que el sistema productivo requiere, lo más pronto posible y con el
menor costo.

FUNCIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES.

Sus funciones son planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades relacionadas con la
administración de los recursos materiales, así como la prestación de los servicios generales
de la institución conforme a las normas y lineamientos establecidos por dicha institución.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN LOS RECURSOS MATERIALES.

Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles,
las materias primas, etc.

ALMACÉN.

El almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una empresa

comercial o industrial, con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos.

NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES.

La obtención del máximo beneficio con el mínimo de costo, es decir, a través de aplicar el
proceso administrativo (la planeación, la organización, la dirección y el control) de los
recursos materiales se podrá tener mejores opciones para el logro del objetivo fundamental
de la administración de cualquier negocio.

RESPONSABILIDADES DEL ALMACENISTA.

Custodiar las mercancías, llevar registro de sus movimientos, que no se deteriore la

mercancía, tener siempre la mercancía que se necesita (ya sea para su venta o consumo del
propio negocio),reducir los costos de almacenaje, así como el inventario de la misma.
ZONAS BÁSICAS DEL ALMACÉN.
Existen tres zonas básicas:

• Recepción.

• Almacenamiento.

• Entrega.
L. A. FERNANDO BAJONERO BAILÓN. Página 1

ACOMODO DE MATERIALES
El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los
materiales. Estos pueden exigir una simple estantería hasta sistemas complicados, que
involucran grandes inversiones y complejas tecnologías. La elección del sistema de
almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores:

1. Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales.

2. Tipos de materiales que serán almacenados.
3. Numero de artículos guardados.
4. Velocidad de atención necesaria.
5. Tipo de embalaje.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE COMPRAS

Modelo centralizado: unidad básica de compras. Se encarga de todas las asignaciones.
Modelo descentralizado: unidad independiente en cada departamento.

COMPRAS, OJETIVOS DEL SISTEMA DE COMPRAS

Apoyar a la secretaria administrativa en la adquisición, entrega oportuna y adecuada de las
requisiciones de material, mobiliario y equipo a las diferentes áreas que conforman la
dependencia.

FUNCIONES DEL SISTEMA DE COMPRAS

Planear y programar las adquisiciones de bienes y servicios, de acuerdo a las necesidades y
asignación presupuestal del centro.

 Elaborar un catálogo de proveedores, previa investigado, análisis y evaluación de las

características y comportamiento de los proveedores en el mercado, en cuanto a la calidad,
precio y oportunidad de los bienes y servicios.
 Implantar un sistema de control, en el almacén de útiles de trabajo, mobiliario y equipo,
desde la recepción de los materiales, su registro, y la elaboración de informes mensuales
hasta la entrega al usuario, que permita conocer con oportunidades las existencias.
 Apoyar a la dirección en la cotización y adquisición del equipo de computo
 Establecer los mecanismos necesarios para proteger, conservar y manejar adecuadamente
los bienes.  Establecer políticas y procedimientos para el control del activo fijo.
L. A. FERNANDO BAJONERO BAILÓN. Página 2

Supervisar y controlar el uso de los bienes de activo fijo de la dependencia en coordinación

con los responsables de los mismos.
 Regularizar los bienes que no hayan sido adquiridos a través de la d.g.p.
 Tramitar las bajas del activo fijo originadas por extravió, obsolescencia, destrucción,
donación, venta o permuta de los bienes inventaríales de la dependencia.
 Informar al secretario administrativo sobre los movimientos de bienes de activo fijo de la
dependencia.
 Implementar un sistema de control del activo fijo.
 Obtener de la secretaria administrativa la autorización presupuestal, previa a la
adquisición de bienes y servicios.
 Controlar las entradas y salidas dl equipo.-presentar a la secretaria administrativa el
anteproyecto de operación anual del departamento, con objetivos y metas, así como el costo
programado.
 Acordar e informar periódicamente a la secretaria administrativa sobre los avances en el
cumplimiento de los programas establecidos para este departamento.

TIPOS DE COMPRAS
Las compras tienen su origen en las necesidades y éstas pueden ser:

COMPRAS ESPECIALES.
Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de uso (ordenador,
máquina, mobiliario, vehículos…); es decir, no compramos materiales para transformar o
artículos para la venta.
La característica general de estas compras es que la inversión es grande y la decisión de
compra es consultada con los usuarios del bien.

COMPRAS ANTICIPADAS.
Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que tendrá lugar a medio o largo
plazo.
La compra anticipada es una estrategia que se puede aplicar en artículos básicos o con
algunos tipos de mercancía. También podemos anticipar la compra cuando se anuncia la
subida del precio de un producto.

COMPRAS ESTACIONALES.
Son compras que se hacen para productos de temporada; su finalidad es atender la demanda
estacional de ciertos artículos. La previsión de estas compras se hace partiendo de las
ventas realizadas en el mismo periodo del año anterior.
COMPRAS RUTINARIAS.
Son las compras que se hacen en pequeñas cantidades, con entrega diaria de mercancía. Su
característica es atender las necesidades del “día a día” con una inversión de bajo riesgo.
Compras oportunidad. La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la ocasión
de comprar a precios de “ganga”; la inversión supone un riesgo, que si el resultado es
positivo dará un beneficio extra.
L. A. FERNANDO BAJONERO BAILÓN. Página 3

COMPRAS DE URGENCIA.
Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente se realizan para cubrir
necesidades urgentes. Otras veces, la compra de urgencia es una solución estratégica para
satisfacer la demanda de los clientes, cuando la empresa tiene que mantenerse al ritmo de
los cambios rápidos en la moda. Generalmente, el proceso de estas compras se hace de
forma rápida, no se dispone de tiempo para comparar presupuestos.

PROCESO DE COMPRAS
El proceso de compras consta de las siguientes fases:

1. PLANIFICACIÓN DE LAS COMPRAS. Consiste en hacer un estudio anticipado de las

necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad.

2. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES. El departamento de compras recibe los boletines

de solicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones para tramitar su gestión.

3. SOLICITUD DE OFERTAS Y PRESUPUESTO. Es un paso obligado para evitar tomar

decisiones que puedan afectar a la economía de la empresa.

4. EVALUACIÓN DE LAS OFERTAS RECIBIDAS. Una vez recibidas las ofertas hay
que estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas.

SELECCIÓN DEL PROVEEDOR. Los factores que se comparan durante la fase de

selección son el precio, la calidad, las condiciones y las garantías personales de la empresa
que suministrará el producto.

6. NEGOCIACIÓN DE LAS CONDICIONES. Durante esta fase se comentan y especifican

algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables.

7. SOLICITUD DEL PEDIDO. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo

deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes (contrato de compraventa
o pedido en firme).

8. SEGUIMIENTO DEL PEDIDO Y LOS ACUERDOS. Se hace para verificar que hemos
recibido todo el material solicitado, que se corresponde a las características detalladas en el
pedido y que se han suministrado a tiempo.
L. A. FERNANDO BAJONERO BAILÓN. Página 4

El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal.

La empresa industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para elaborar el
producto.

La empresa comercial, por su parte, busca conseguir el producto a un precio competitivo.

La empresa de servicios la variable principal es satisfacer las necesidades del cliente.

Algunas veces el proceso de compras es largo y complejo debido a que para tomar una
decisión final se necesita información o respuesta de otras empresas.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE COMPRAS. El CDP es un modelo

de comportamiento de consumidor que descompone los procesos de decisión en los miles
de elementos que afectan a las decisiones de ahí su importancia: desde las actitudes del
consumidor hasta los precios competitivos, desde los mensajes publicitarios hasta las
tácticas del vendedor, y desde las emociones del consumidor hasta las características del
producto. Además, utiliza datos de cientos de decisiones para medir el impacto de
determinado elemento en la decisión final de compra. Un método de investigación eficaz
debe generar la información que necesita la empresa sobre los consumidores para diseñar
su estrategia
OBJETIVOS DEL SISTEMA DE COMPRAS. La función del sistema de Compras tiene
como objetivos:
• Reducir el nivel de inventario
• Combinar lotes pequeños en compra de lotes grandes
• Implantar control de calidad en las compras• Establecer políticas de adquisición y
licitación
• Mantener registro de los productos
L. A. FERNANDO BAJONERO BAILÓN. Página 5

Inventario Es la lista detallada de los equipos y materiales propios de la empresa,

necesarios para brindar un bien o un servicio. Es un registro o esquema donde se consignan
los equipos y materiales teniendo en cuenta la cantidad, el estado, las características y el
costo de cada equipo

Objetivos de inventario
 Descartar los equipos y materiales en mal estado, con finalidad de repararlos o llevarlos a
mantenimiento
 Controlar la existencia previa de equipos y materiales en los servicios.
 Utilizar al máximo los recursos materiales existentes en la institución de salud o servicio
de enfermería
 Controlar el estado y el uso de los equipos y materiales

Importancia del inventario Permite determinar el diagnostico situacional de materiales y

suministros.
 Permite poder planificar o elaborar el plan de suministros y dotación acorde con las
necesidades.
 Permite brindar una atención oportuna y rápida al usuario
Para elaborar el inventario se requiere:
 Planificar la elaboración o confrontación de los inventario ( cuando, donde y quienes)
 La Elaboración o confrontación debe realizarse en forma cuidadosa para evitar errores.
Debe ser supervisado, se debe verificar o constatar.

Errores comunes:Contar dobleOmitir algunos equipos y materialesNo constatar el

estado o funcionamiento de los equipos

Procedimiento sugerido para realizar el inventario: Realizarse en equipo de dos o tres

personas Una persona realiza el conteo y descripción de los equipos y materiales La otra
registra los equipos sus características y estado Otra que verifique y constate