Elementos de la planeación

estratégica

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 Módulo I

Elementos de planeación
estratégica

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 Introducción

La competitividad mundial, la internacionalización dela economía y los avances

tecnológicos han logrado que las organizaciones cada día sean más
competitivas y logren satisfacer mejor a los clientes, en este proceso aparece
una herramienta para definir los futuros llamada Planeación estratégica. La
planeación y Ia estrategia han estado presentes a través de Ia historia de la
humanidad de diferentes maneras, sin establecer un carácter propio o
perteneciente a una disciplina. Sólo a partir de unos cuantos años atrás, estos
dos conceptos se han unido, para integrarse y conformar una definición en eI
ámbito administrativo.
Es a partir de este momento, en la que la planeación estratégica se convierte
en una de las herramientas administrativas más eficaces en el ámbito
empresarial, Ia cual fue evolucionando paulatinamente y adquiriendo
confiabilidad entre las diversas empresas en el mundo. La planeación
estratégica, además que permite ver la situación actual de Ia compañía, es una
herramienta que permite “predecir un futuro”, o por Io menos, centrar a Ia
empresa y tener una perspectiva de posibles escenarios futuros en los cuales
podría estar inmersa, y de esta manera estar preparada para los cambios que el
medio externo o interno Ia obliguen a tomar.

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 Desarrollo
1. Definición de Planeación estratégica
La planeación estratégica generalmente es la asignatura de máximo nivel en
los cursos de MBA. Por lo tanto, resulta Útil analizar de qué se tratan los cursos
básicos y cómo encaja en ellos la planificación estratégica. (Véase la tabla
1).

Figura 1: Disciplinas dentro de una organización

organizacional

Planeación
Economía
estratégica

Gestión de
proyectos
Marketing

Contabilidad Finanzas

* Comportamiento organizacional. Entiende qué motiva a las personas y cómo

interacTÚan dentro del marco organizacional, no se tendrán probabilidades de
obtener un buen desempeño de las personas a quienes se está dirigiendo. El
cambio organizacional no pasa en sí solo y no será posible controlar lo que
suceda si no se comprende en detalle la cultura organizacional, si no se
incentiva e influencia a los empleados y si no se cuenta con las herramientas
necesarias para diseñar un sistema de recompensa adecuado y puestos de
trabajo.
* Economía: Todo lo que sucede en el mundo de los negocios está
relacionado con las influencias económicas, y estas operan en tres niveles. En
el nivel superior, es necesario tener alguna idea de cómo opera la economía.

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Todas las empresas se ven afectadas por el ciclo económico, la tasa de interés,
el tipo de cambio y las políticas económicas del Estado. El próximo nivel se
ocupa de cómo operan los mercados y de cómo se determinan los precios.
¿Qué tipos de fuerzas competitivas prevalecen en la industria? ¿El producto
nuevo presenta alguna característica monopolística que permite obtener
utilidades bastante altas o ingresa a un mercado competitivo demasiado alto,
donde tendrá pocas probabilidades de generar utilidades más altas que el
costo de oportunidad de capital?. El tercer nivel se refiere a las ideas acerca
de la eficiencia, basadas primordialmente en el análisis marginal. La toma
racional de decisiones se basa en un entendimiento de los costos y utilidades.

*Marketing: El marketing es el proceso complejo que resulta de relacionar las

características de los productos con la demanda del mercado e intentar ganar
una ventaja competitiva en un entorno competitivo dinámico.
*Finanzas: es posible que la gestión de la empresa sea eficaz y las ventas sean
adecuadas; pero los gerentes siempre deben tener en cuenta que, tal vez,
existe una opción diferente más rentable que el lanzamiento del producto
nuevo.
*Contabilidad: las técnicas financieras facilitan la toma de decisiones. Sin
embargo, la decisión final depende de los datos contables disponibles. Para las
empresas que producen más de un producto, no será fácil aislar los costos
relevantes.
*Gestión de proyectos: aunque, tal vez, parezca una buena idea emprender el
lanzamiento de un producto nuevo a partir de una investigación de marketing
y una estimación de costos, existe una gran probabilidad de que la actividad
no tenga éxito si no comprende cómo lanzar un proyecto. El éxito del
lanzamiento dependerá del cumplimiento de ciertos criterios relacionados con
tiempo, costo y calidad, ya que el producto tendrá que estar en el mercado
para una fecha determinada.
* Planificación estratégica: es fácil definir las áreas cubiertas por las seis
disciplinas básicas y es evidente que todas desempeñan una función
determinan- te en la administración de una empresa. La planificación
estratégica no es tan fácil de definir, y su contenido y función son el tema del
resto de este curso.

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El desconocimiento de las disciplinas de negocios se traduce en el

desconocimiento del mundo que nos rodea. Por ejemplo, es posible tomar
el caso de Madonna, la cantante y actriz. Madonna es un fenómeno de
entretenimiento: es reconocida mundialmente por ser la artista mejor paga.
Sin embargo, su voz no se compara con la de otra cantante mejor
entrenada, su ritmo no parece ser mejor que el de los bailarines que la
acompañan, sus películas no fueron tan exitosas debido a que su nivel de
actuación no es excelente y además, no toca ningÚn instrumento musical.
Desde esta perspectiva, faltaría algÚn dato porque no está a la vista cuál es
la ventaja competitiva de Madonna, para seguir en la cima durante más de
dos décadas. No se trata simplemente de haber tenido éxito, sino de haber
perdurado y alcanzado este lugar envidiable: la ventaja competitiva
sostenible. Una forma para lograrla es considerar a Madonna como una
empresa y no como un individuo que acTÚa en el escenario o la pantalla. El
objetivo global de la empresa de Madonna consistía en alcanzar el
estrellato, por eso, utilizaron todos los recursos para lograrlo. Las disciplinas
básicas se pueden identificar de la siguiente manera.

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Ahora sí es más fácil comprender a qué se debe el éxito a largo plazo de

Madonna: se dedicó, en particular, a mejorar sus habilidades empresariales,
en lugar de sus habilidades artísticas.
Durante muchos años, los ejecutivos experimentados, que asisten a
programas de gestión, debían responder a la pregunta: “¿qué se entiende
por estrategia?” Sus respuestas siempre son muy variadas, entre ellas:
1. Saber a dónde va uno y cómo va a llegar allí.
2. Establecer un conjunto de objetivos claros y movilizar recursos para
lograrlos.
3. Pensar a largo plazo en lugar de a corto plazo.
4. Descubrir cómo lograr un mejor efecto que los competidores en el
mercado.
5. Diseñar y seleccionar un curso de acción.

Ahora bien, que se conoce como planeación estratégica. Antes de emitir

cualquier concepto sobre Planeación Estratégica, se hará una definición
separada de los dos términos que Ia componen, tal como se muestra en la
siguiente figura.

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Figura 2. Planeación estratégica

La planeación es la etapa que forma parte del proceso administrativo

mediante Ia cual se establecen directrices, se definen estrategias y se
seleccionan alternativas y cursos de acción, en función de objetivos y metas
generales económicas, sociales y políticas; tomando en consideración la
disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un
marco de referencia necesario para concretar programas y acciones
específicas en tiempo y espacio, logrando una predicción lo más probable
del futuro para generar planes que puedan garantizar el éxito.

A continuación se presentan dos definiciones de la planeación:

a) Munch y García: es la determinación de los objetivos y la elección de los

cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración
de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
b) Reyes Ponce: la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, Ia
secuencia de operaciones para realizarlo, y Ia determinación de tiempos y
nÚmeros necesarios para su realización.

La importancia de planear radica en: +Es la primera función administrativa

que obliga a los demás. +Diseñar un ambiente adecuado.+ Para un
desempeño más eficaz de las personas. Para hacer un uso más racional de
los recursos existentes o potenciales. +Para solucionar problemas. +Para la
consecución de los objetivos y metas organizacionales.
+Para afrontar adecuadamente los cambios. +Para disminuir Ia
incertidumbre en Ia toma de decisiones gerenciales.

En lo que respecta a la estrategia, existen diversas conceptualizaciones.

Los ejecutivos experimentados, que asisten a programas de gestión, debían
responder a la pregunta: “¿qué se entiende por estrategia?” Sus respuestas
siempre son muy variadas, entre ellas:
1. Saber a dónde va uno y cómo va a llegar allí.

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2. Establecer un conjunto de objetivos claros y movilizar recursos para

lograrlos.
3. Pensar a largo plazo en lugar de a corto plazo.
4. Descubrir cómo lograr un mejor efecto que los competidores en el
mercado.
5. Diseñar y seleccionar un curso de acción.
Estas definiciones tienen varios aspectos en coMÚn, pero individualmente
podrían conducir a diferentes cursos de acción. Por ejemplo, la definición 2
centra su atención en los objetivos, pero no distingue entre el corto y el largo
plazo como lo hace la definición 3; la 4 es la Única que se ocupa
explícitamente de los mercados y la 5 es la Única que tiene en cuenta una
elección.

Elementos de la competencia

La evaluación de donde estamos. Comprensión de Ia situación de la

competencia a Ia que se enfrenta la organización Esto implica recopilación
e interpretación de información acerca dela organización y del medio
ambiente: sus mercados y competidores, la naturaleza de su industria,
gobierno, economía e influencias sociales. También implica Ia recolección
e interpretación de Ia información sobre Ia organización interna del medio
ambiente, como su capacidad para entregar bienes y servicios valorados,
y su posición en el mercado y las relaciones con los clientes; sus sistemas,
procesos y estructuras, su liderazgo y la cultura.
Comprensión de quiénes somos y dónde queremos ir. Los líderes estratégicos
son los administradores de la organización. Acá está incluida la visión, misión
y valores. Estos factores representan un elemento clave a través del cual los
diferentes aspectos dela situación dela competencia se filtran y las
principales prioridades dela organización son establecidas.

Aprender a llegar. Uno de los más importantes desafíos de este elemento es

la identificación de conductores estratégicos claves, es decir, los factores
determinantes de éxito a largo plazo para una determinada organización
en un determinado sector.
La cultura de la organización. Los líderes tienen que comprender y formar
parte dela cultura de su organización.
Comprobación progreso. Evaluar la eficacia de la organización. Esto supone
el estudio de indicadores de los resultados actuales en relación con el
desempeño esperado y juzgar si las inversiones son adecuadas y que se
realizan para garantizar

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Derivado de lo anterior podemos considerar a la planeación estratégica de

acuerdo con Rojas López (2011) es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. La planeación estratégica
es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en
el tiempo.
Por lo tanto, los gerentes son los responsables de la salud de sus empresas,
tanto en el presente como en el futuro. La gestión estratégica es la parte de
su trabajo que se relaciona con el futuro; ellos tratan de tomar medidas
ahora, para obtener beneficios en el futuro, el cual regularmente es incierto.

El objetivo de la gestión estratégica es preparar a la empresa para futuros

éxitos; por tanto, la perspectiva del gerente debe tener tres características:
1. Quitar la preocupación y la resistencia al cambio de los administradores
de la empresa, en un momento particular.
2. Necesitan tener una idea de lo que será el futuro.
3. Tienen que tomar acciones.
El proceso de planeación estratégica es el siguiente

Análisis externo Análisis interno

Oportunidades Puntos fuertes y

y amenazas débiles

Elecciones estratégicas

Políticas funcionales
Producción
Marketing
I+D
Finanzas
Recursos Humanos

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Formulación de Implementación Evaluación de la

la estrategia de la estrategia estrategia

Análisis Estratégico
Este análisis, implica al estratega realizar un trabajo deI entendimiento de la
organización de la actual posición estratégica. Este proceso
fundamentalmente tiene como objetivo responder los siguientes
interrogantes:

- ¿Dónde queremos ir? Horizonte.

- ¿Dónde estamos hoy? Diagnóstico
- ¿Dónde queremos estar? Direccionamiento

- ¿Cómo llegaremos? Proyección estratégica

- ¿Cómo estamos llegando? Evaluación - Monitoría estrategica.
EI proceso de análisis en general incluye dos auditorías, interna y externa, las
cuales se realizan algunas veces por medio de un análisis de fortalezas,
debilidades, oportunidades, y amenazas (Matriz EFE, MATRIZ EFI,
MATRIZDOFA), para poder identificar el grado en que una estrategia actual
de la organización es capaz de hacer frente a cambios en el entorno
empresarial.
Matriz EFE. Presenta los factores críticos de éxito relacionados con el entorno
(oportunidades y amenazas) y por otro lado, los valores asignados a cada
uno de estos factores.

Matriz EFI. Presenta los factores críticos de éxito con los recursos y
capacidades de la empresa o negocio (fortalezas y debilidades) y, por otra,
los valores a asignar a cada uno de los factores de acuerdo con su
contribución.
MATRIZ DOFA. Surge como consecuencia de la aplicación del análisis DAFO
(Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). La combinación de los
cuatro aspectos se recogen en un cuadro o matriz que agrupa las
estrategias en: FO (Fortalezas/ oportunidades), DO (Debilidades/

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oportunidades) FA (fortalezas/ amenazas) y DA (debilidades / amenazas)

(Véase el complemento - Excel).
Valores Compartidos

Los líderes estratégicos son los administradores de la organización, misión,

valores y planes hacia el futuro. Estos factores representan un elemento
clave, a través del cual los diferentes aspectos de la situación de la
competencia se filtran y las prioridades de la organización se establecen. En
la dirección estratégica, los valores compartidos son una herramienta para
promover y legitimar el cambio organizacional y lograr la efectividad en la
implantación, lo cual contribuirá a elevar su eficiencia y eficacia. Para lograr
que los valores compartidos sean una herramienta estratégica de dirección,
se diseñó Ia Matriz de Evaluación de Valores Compartidos, para lo cual se
debe:
-Realizar diagnóstico de las creencias básicas de la organización. Para lo
cual se emplean encuestas. Una vez obtenida la información se procede a
listar los valores existentes en la empresa.
- Definir la escala de valores y creencias básicas necesarias, o ambas, para
lograr la implementación de la dirección estratégica y el pensamiento
estratégico.
- Definir los valores instrumentales para conseguir los valores compartidos
necesarios. Para que toda la organización esté preparada para enfrentar y
atenuar las amenazas, aprovechar las oportunidades, disminuirlas

Valores finales de la organización

Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo
hacia dónde va Ia organización a largo plazo y hacen referencia al tipo de
empresa que se quiere lograr, Ia dimensión a alcanzar y Ia diferenciación
que se pretende conseguir. La conformación de los valores finales se realiza
respondiendo a las siguientes interrogantes:

¿Quiénes somos y para qué existe la organización? Misión

¿Hacia dónde se dirige la organización? Visión
¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? Objetivos estratégicos
¿Cómo lograr los objetivos declarados? Estrategias
¿Qué buscan los clientes. Factores claves de éxito
¿Cómo lograr los factores claves de éxito? Áreas de resultados claves

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Misión. La misión describe el concepto de la empresa, la naturaleza del

negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los
principios y valores bajo los que pretende funcionar [5]. La misión debe tener
cinco elementos: la historia de la misma, las referencias actuales dela
administración y de los propietarios, el entorno del mercado, los recursos con
los que cuenta la administración y las competencias distintivas.

Visión Es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia

de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y
da dirección. Es una representación de como creemos que deba ser el futuro
para nuestra empresa. Son los sueños de la organización que se piensan
concretar en un período determinado. La visión se plantea para inspirar y
motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro dela empresa.

Formulación y alineación de las estrategias

La estrategia se formula en tres niveles organizacionales. Sin embargo, los

niveles están en dependencia de la cantidad de actividades o negocios
que tenga la organización Es decir, una organización que tenga una sola
actividad o negocio, tendrá solo un nivel de estrategia: estrategias
genéricas o de negocios, que tratarán de buscar: el desarrollo cuidadoso
de recursos, las capacidades distintivas, las ventajas competitivas, la sinergia
y las estrategias funcionales
En una empresa diversificada habrá entonces tres niveles de estrategias:
- Nivel corporativo: ¿En qué actividad o negocio debemos operar? Esta
estrategia se formula en empresas diversificadas, en las cuales hay varios
negocios u actividades.
- Nivel de estrategias genéricas: ¿Cómo se debe competir en la actividad o
negocio escogido?
- Nivel funcional: ¿Cómo garantizar el cumplimiento de las estrategias
genéricas y maestras? Los tres niveles no deben observarse de manera
aislada, sino complementados unos con otros y cohesionados

Formulación del presupuesto estratégico

Se determina el presupuesto para las inversiones inteligentes a largo plazo.
Para ello se tienen en cuenta los estudios de factibilidad y de retorno de
inversión. Para esto se debe:
- Analizar las necesidades de recursos.
- Valorar la disponibilidad de recursos necesarios.
- Asignar de los recursos de acuerdo con las necesidades y la disponibilidad.

Formulación de las políticas

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Las políticas son enunciados o acuerdos generales sobreentendidos que

canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones, además de
establecer los límites o rangos mediante los cuales hay que tomar una
decisión. Para lograr una correcta formulación de políticas se debe:

- Realizar un análisis de los aspectos estratégicos y los factores claves de

éxito. Valorar los objetivos estratégicos y las estrategias.
- Valorar las normas, procedimientos y regulaciones relacionadas con la
actividad dela organización.
- Definir y aprobar las políticas.

Implantación de la estrategia

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y

personas de la empresa, pero al líder estratégico le corresponde evaluar y
liderar tres elementos esenciales: la formulación, la implantación y el control
y lograr el cambio estratégico, es decir, la estructura formal e informal y que
la cultura se alinee en función dela efectividad dela ejecución.
Por esto se considera que el liderazgo es decisivo en esta etapa de la
planeación estratégica, debido a que en ésta se resumirá todo el trabajo
realizado en las etapas anteriores y de ello dependerá el éxito de las
estrategias formuladas.

Por lo cual se deberá:

- Ajustar la cultura a la estrategia formulada, la cultura puede definirse como

el conjunto de valores y creencias compartidas que se van desarrollando en
una empresa a lo largo del tiempo. La cultura dela organización puede
afectar o favorecer la implementación dela estrategia, al influir en la
conducta de sus trabajadores y/o al motivarlos o no a lograr objetivos
organizativos o a sobrepasarlos

-Ajustar la estructura a la estrategia formulada. Al poner en funcionamiento

una estrategia se deben observar ambas estructuras, la formal y la informal,
por tres razones. En primer lugar, la estructura actual de la empresa puede
ayudar o no, o incluso impedir la ejecución eficaz. En segundo lugar, la
ejecución demanda la asignación de tareas a los distintos niveles dela
organización y al personal dela misma; en tercer lugar, la organización
informal puede convertirse en una herramienta valiosa que facilite una
ejecución exitosa, ya que puede emplearse la red informal de
comunicación para estimular la rápida implementación dela estrategia.

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- Estructura: ¿Cuán compatible es la estructura con la estrategia formulada?

¿Requiere de cambios? ¿Cuán complejos son los cambios?
- Cultura: ¿Cuán compatible es la cultura con la estrategia formulada?
¿Requiere de cambios? ¿Cuán complejos son los cambios?

- Liderazgo: ¿El liderazgo actual inhibe o impulsa el cambio.7 ¿Existe

liderazgo? ¿Existe pensamiento estratégico? ¿Existe actitud estratégica?
¿Cómo está la intención estratégica? - Políticas: ¿Las políticas actuales
apoyan u obstaculizan la implantación y/o ejecución dela estrategia?

-Ejecución de las políticas para la ejecución efectiva, Se pone en práctica

las políticas definidas en la etapa de formulación, para apoyar las decisiones
estratégicas adoptadas y lograr la cohesión y armonía de todo el proceso,
las políticas se encargan de la articulación de todo el modelo, con lo que
evitan las contradicciones entre las diferentes funciones y trazan los rangos
para la toma de decisiones en relación con las contingencias que puedan
ocurrir. De esta forma evitan la incompatibilidad con las estrategias ya
implementadas y garantizan la proactividad y la consecutividad del
proceso.

-Ejecución del plan de acciones para la implantación, se pone en práctica

por etapas y tareas, los objetivos y las estrategias, de acuerdo con el grado
de consecución de las actividades planificadas.

-Control estratégico proactivo, consiste en determinar si las estrategias

trazadas están contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos dela
organización.

Referencias
-Maestro, D., & Scott, C. A. Planificación Estratégica.

 Rojas López, M. D. (2011). Planeación estratégica: fundamentos y

casos. Bogotá, Colombia: Ediciones de la U. Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/bibliotecauv/70197?page=12.

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Módulo II

Liderazgo empresarial

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Introducción

El liderazgo es un elemento esencial en estos días. Los líderes nacen o se

construyen a lo largo de su vida. En la historia de toda empresa se han
conocido y estudiado a personas que han logrado inspirar a otras y lograr
los objetivos de las organizaciones; como ejemplo pueden ser citados Lee
Ia cocca (de Chrysler), Emilio Azcárraga Milmo (de Televisa), Ignacio López
de ArrioR (el “Súper López” de la industria automotriz), Carlos Slim (de
Grupo Carso); entre muchos otros. Lo importante del análisis es conocer la
esencia de elemento dirección, que hace posible tomar decisiones
importantes para la planeación de las organizaciones a largo plazo, y que
logra una fuerza mayor a la que obtendría cada una de las unidades de
negocio por separado. En esta unidad se describe claramente cómo se
presenta el liderazgo en sus diferentes modalidades y cómo aplicarlo en el
desarrollo de estrategias a largo plazo, que contribuyan al crecimiento, éxito
y trascendencia de las diferentes unidades socioeconómicas durante varias
generaciones.

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1.- Definición y estilos de liderazgo

Existen diversas conceptualizaciones sobre el liderazgo, como las siguientes:

 D. Katz y R. Kahn (1967) afirmaron que el liderazgo es “el incremento
en influencia sobre, y por encima, del cumplimiento mecánico de los
mandatos rutinarios de la organización.”
 H. Koontz, C. O‟Donnell (1975) “El liderazgo consiste en influir en las
personas que cooperen con el fin de alcanzar un objetivo com Ún”.

 SegÚn H. Koontz (1987): "El liderazgo es la influencia, arte o proceso de

influir sobre las personas para que se esfuercen en forma
voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo"

Como se puede apreciar estas definiciones tiene algo en coMÚn la

INFLUENCIA SOBRE LOS DEMÁS. Estudios recientes hablan sobre el liderazgo
empresarial considerándolo como aquel que busca transformar una
organización a través de su visión y valores, cultura y clima laboral, estructura
y sistemas, así como a través de su estrategia. De este modo, los directivos y
gerentes pueden tener una mayor claridad, hacer conexiones más fuertes
ampliar su liderazgo y contribuir al bienestar de su empresa.

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Encontraron que el liderazgo estratégico requiere habilidades y perspectivas

como:

Ser de amplio alcance. El líder estratégico ve a la organización como

interdependiente e interconectada, por lo que las acciones y decisiones
que se toman en una parte de la organización impactan en otras partes.
Tener un futuro enfocado. El líder estratégico opera con un programa de
largo plazo, integrando resultados de corto plazo y un enfoque a futuro.
Estar orientado al cambio. El líder estratégico es a menudo quien dirige los
cambios en la organización. El impacto de sus decisiones y trabajo se
expanden en toda la organización.
Cuando los CEOs y altos ejecutivos entienden el qué, quién, y cómo del
liderazgo estratégico, y comparten ese conocimiento con los demás,
contribuyen a las posibilidades de que el éxito de la organización sea
duradero. Hughes y Beatty ofrecen perspectivas e ideas sobre la BÚSqueda
efectiva de cada uno de esos elementos.
Los líderes se clasifican en cuanto a la estructura en líder formal y líder
informal. -Líder formal: es la persona que tiene el poder legítimo o autoridad
de un cargo que le permite influir en los subordinados. -Líder informal: es la
persona que influye a través de sus capacidades, habilidades,
conocimientos, características de personalidad logrando que se cumplan
los objetivos y las metas del grupo. Estos tipos de líderes desarrollan diversos
estilos de liderazgo siendo los siguientes:

Estilos de liderazgo tradicionales

a) Líder autocrático: Siempre ordena y espera el cumplimiento, es inflexible
y a la vez positivo. Dirige por medio de las retenciones o de las recompensas
y castigos.
b) Líder democrático o participativo. Consulta las acciones y decisiones con
los subordinados, lo que fomenta su participación. Este tipo de líder abarca
desde la persona que no inicia ninguna acción sin la presencia de los
subordinados, hasta quien se decide por algo, pero consulta con los
subordinados antes de hacerlo.
c) El líder liberal. Utiliza algo de su poder, dando gran independencia a los
subordinados en sus operaciones. Los líderes que se ajustan a esta

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clasificación logran los objetivos dependiendo, en su mayoría, de los

subordinados para establecer sus metas y las formas para alcanzarlas. Estos
líderes emplean a sus subordinados como elementos que ayudan a las
operaciones de los seguidores; son estos miembros cercanos al líder quienes
proporcionan información y acTÚan como intermediarios con el entorno del
grupo.
Nuevas teorías del liderazgo

a) El liderazgo transformacional es una relación de mutua estimulación entre

el líder y los seguidores de tal manera que se produce una transformación y
una elevación de la moral interna en procura de lograr resultados
importantes para la organización. Bass et al. (2003) definen el liderazgo
transformacional como aquel que motiva a los seguidores a hacer más de
lo que originalmente se esperaba de ellos. En definitiva el liderazgo
transformacional amplía y cambia los intereses de los seguidores, y genera
una visión, propósitos y una misión compartida para el grupo. De este modo,
los seguidores van más allá de sus propios intereses y trabajan para el interés
grupal, es decir, el hecho de lograr resultados superiores es posible
transformando a los seguidores, sus valores, sus actitudes, sus motivaciones y
madurez. El liderazgo transformacional está positivamente relacionado con
la cantidad de esfuerzo que los seguidores están dispuestos a realizar, con
la satisfacción que consigue el líder entre sus seguidores, con la percepción
de justicia y equidad y con el desempeño individual y colectivo.

b) El líder transaccional es quien guía o motiva a sus seguidores en la

dirección de metas establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas
para el cumplimiento de estas metas. Los factores fundamentales que
configuran el liderazgo transaccional se asocian con el diseño de una
recompensa contingente a los resultados, la administración por excepción
(Bass et al., 2003). En relación con la recompensa contingente a los
resultados, el líder provee recompensas a sus seguidores si éstos logran los
resultados deseados o realizan el esfuerzo necesario para alcanzar dichas
metas. Por su parte, en la administración por excepción el líder permite que
se mantengan las viejas prácticas de trabajo en la medida que los
trabajadores logren los resultados. En cualquier caso, el estilo de liderazgo.

c) Liderazgo carismático: líderes carismáticos pueden tener ciertas

características, como la confianza en sí mismos, tener convicciones fuertes,
articular una visión, ser capaces de iniciar el cambio, comunicar altas
expectativas, tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos,
demostrar entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad.

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d) Liderazgo situacional o de contingencia: Conforme la desilusión con los

enfoques del “gran hombre” y los rasgos para comprender el liderazgo
crecían, la atención se volvió al estudio de las situaciones y la creencia de
que los líderes son el producto de situaciones dadas. Se han realizado un
gran nÚmero de estudios bajo la premisa de que el liderazgo se ve afectado
por la situación de la que surge el líder y en la que él o ella operan.

Flujo de influencia con los estilos de liderazgo tradicional

2.- ¿Dónde están los mejores líderes de América Latina?

SegÚn un estudio conducido por Hewitt Associates sobre las mejores

empresas para líderes globales en 2007, la mejor compañía en América
Latina es Natura Cosmetics, de Brasil; Bancolombia; Cargill; Copa Holdings
de Panamá y Wal-Mart México. El estudio también reveló que en América
Latina las empresas ya han instituido las prácticas y procesos de desarrollo
de liderazgo como parte de sus procesos, lo cual les da ventajas
competitivas.
Las cinco áreas fundamentales que distinguen a las mejores compañías de
líderes globales son: enfoque en el crecimiento y la globalización,
dedicación al desarrollo de un banco de talento global, estrategia de
negocios vinculada al desarrollo de líderes y el perfil que deben tener.

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Ver también: https://www.elfinanciero.com.mx/suplementos/los-10-ceos-

mas-sobresalientes-de-mexico

3.- Liderazgo e inteligencia emocional

La inteligencia emocional consiste en la habilidad para manejarnos de
forma adecuada con nosotros mismos y con los demás. A raíz del
conocimiento de este concepto es universalmente aceptado que el coMÚn
denominador de los líderes efectivos es tener un alto grado de inteligencia
emocional; existen estudios sobre la relación existente entre la inteligencia
emocional y un desarrollo efectivo, especialmente en los líderes. Las
características fundamentales de la inteligencia emocional son que
produce automotivación, crea perseverancia en el desempeño de
cualquier labor a pesar de frustraciones, controla los impulsos, difiere las
gratificaciones, es reguladora de los estados de ánimo, evita que la angustia
interfiera con la razón y crea la capacidad empatizar y confiar en los demás.
Como parte de la inteligencia emocional pueden ser considerados cinco
componentes:
+ El autoconocimiento (el conocimiento de uno mismo).

La autoconciencia es la habilidad para reconocer un sentimiento mientras

ocurre y de comprender nuestras emociones, reconocer la manera en que
nuestras emociones se relacionan con nuestro pensamiento (lo afectan o se
ven afectadas por éste) y la manera en que influyen en nuestras relaciones
interpersonales.
El líder debe estar soportado por una autoestima positiva y confianza en sí
mismo. Se define como estima a la consideración o aprecio que se hace de
una persona O cosa por su calidad o circunstancia.
+ El autocontrol (el manejo de sí mismo).
El autocontrol implica la capacidad para dirigir nuestros pensamientos para
poder desempeñar un papel ejecutivo en nuestras emociones, poder
serenarnos, liberarnos de irritabilidad, ansiedad o melancolía excesivas y
saber aprovechar los sentimientos.
Una persona con autocontrol debe caracterizarse por ser adaptable, y su
trabajo siempre debe estar orientado a buscar resultados. Tomar la iniciativa
es fundamental, en especial cuando se toma un riesgo en beneficio de
otros.

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+ La motivación.

Se define como motivación a la voluntad de un individuo que estimula a

hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar determinadas metas. La
motivación extrínseca está ligada a la necesidad de obtener satisfactores
básicos, imprescindibles para tener una vida segura.

+ La empatía (conocimiento de los demás).

La empatía es una habilidad que tiene como base la autoconciencia

emocional. Radica en entender y sintonizarse con las emociones de los otros,
tener la capacidad de querer ver el mundo desde su perspectiva e
interesarse por sus preocupaciones; tomar la decisión de ponerse en los
zapatos de otros y no juzgarlos desde nuestra perspectiva o con base en
nuestras experiencias.
La característica fundamental de los líderes es el amor y el servicio. Al hablar
de amor nos referimos al amor como un ágape, es decir, paciencia,
afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez y
compromiso. Si este amor y servicio se basan en la empatía, en la
comprensión del otro, en hacer al otro significativo e importante, podremos
ganar su lealtad y confianza.

+ Las habilidades sociales (manejo de los demás).

Se fundamentan en la habilidad para leer la organización de la vida actual,
crear patrones de decisiones y navegar en la política de su entorno;
mantener un liderazgo visionario, con la influencia necesaria para lograr las
metas; ayudar en el desarrollo de los demás y mantener un alto grado de
comunicación con todos.
El líder con inteligencia emocional impulsa a sus seguidores hacia el éxito, les
ayuda a conseguir sus metas. Es paciente y tiene un gran respeto por las
personas que difieren de su punto de vista. Regula sus emociones y controla
sus impulsos, y evita situaciones de estrés que puedan interferir con su
capacidad para pensar adecuadamente. Es empático y confiable.
Cuando las habilidades del liderazgo se desarrollan con inteligencia
emocional se logra el éxito en cualquier aspecto de la vida.

El coeficiente intelectual (IQ, por sus siglas en inglés) es el resultado de

pruebas estandarizadas para medir la inteligencia de una persona.

18
x

Se considera que una inteligencia media tiene una puntuación de 100 (35%),
por debajo de 100 se considera un coeficiente intelectual bajo (+45%), por
arriba de 100 puntos la inteligencia es alta (13%) y por arriba de 130 se
considera una inteligencia superior (2%).
+ El coeficiente emocional está constituido por el conjunto de destrezas y
características que llevan a desarrollar actitudes de liderazgo, como
monitorear las emociones personales y de otros.
+ Permite discriminar entre diferentes emociones y etiquetarlas
correctamente.

+ Se utiliza la información emocional para guiar el pensamiento, el

comportamiento y la motivación.
+ Se debe tener la habilidad para procesar la información emocional y
utilizarla para navegar en el medio social.

La actitud de toda persona está determinada por la combinación de su

coeficiente intelectual y su nivel de inteligencia emocional. Puede haber
personas con un Coeficiente intelectual muy elevado, incluso genios, pero
con muy pobre o nula inteligencia emocional; en este caso, su éxito y sus
relaciones sociales seguramente serán muy pobres. Por otro lado, puede
haber personas con un coeficiente intelectual normal y con un grado
elevado de inteligencia emocional. Se ha investigado la relación entre
inteligencia emocional y desarrollo efectivo, especialmente en líderes, y se
ha encontrado que cuanto mayor es el grado de inteligencia emocional es
mejor su desarrollo.
4. El poder y el liderazgo en la estrategia
El término poder se puede utilizar para describir la facultad, capacidad o
libertad para llevar a cabo una determinada acción. También se describe
como la habilidad de una persona o grupo para ejercer influencia sobre el
comportamiento de otros.
Dentro de las organizaciones, las dimensiones que tiene el poder pueden ser
de dos tipos:
1. Estructural: se basa en la posición, el cargo o el rol de poder, formas de
elección, sustitución o sucesión. Dentro de las empresas u organizaciones
tenemos el organigrama o la estructura de cómo está compuesta la
empresa, así como los reglamentos, normas o estatutos. Este poder
estructural permite definir y hacer las revisiones o cambios que se requieren
a las formas de elección o sucesión de los diferentes cargos o posiciones, y
a la capacidad para redefinirla más eficientemente.

19
x

2. Personal: la forma en que es ejercido el poder. Esta dimensión del poder

personal es la manera en que una persona ejerce el poder, esto es, por las
circunstancias que se generan.

o De autoridad: suma aptitudes personales a las facultades y alcances

del diseño del rol de poder, como conocimientos, habilidades y actitudes.
Estos roles dependen de las circunstancias o situaciones que requiriéramos
para ejercer el poder dentro de la empresa, también dependen de nuestras
creencias, formación, etc.
o Burocrático: utiliza solamente las reglas de la organización.
o Delegado: este poder se basa en las facultades o competencias
que le confiere el superior inmediato.
o Liderazgo: posee la capacidad de influir sobre el equipo de
personas, para que se logren los objetivos y metas del grupo. Es aquella
persona que sabe “cómo llegarle a la gente”.

Ejercicio sobre liderazgo:

Perfiles de dos visionarios: Bill Gates y Steve Jobs24
Dos hombres que entregaron cuerpo y alma para desarrollar sus visiones,
han dirigido la revolución de la computadora personal. Sin embargo, la
forma como cada uno de estos hombres siguieron su BÚSqueda ha sido
diferente. Steve Jobs y Bill Gates cambiaron la forma como el mundo hace
negocios, pero la historia de sus estilos de liderazgo es aÚn más atractiva que
el éxito y la innovación provocados por Apple y Microsoft.

Bill Gates versus Steve Jobs: los primeros años

Bill Gates empezó a desarrollar sus habilidades de cómputo con Paul Allen,
su amigo de la infancia en la Escuela Lakeside de Seattle. A los 14 años, los
dos habían formado su primera compañía de computadoras. Al terminar la
preparatoria, Allen y Gates salieron de Seattle para ir a Boston. Gates se fue
a Harvard y Allen empezó a trabajar para Honeywell.
Después de sólo dos años en Harvard, Gates y Allen salieron de Boston hacia
Alburquerque para desarrollar un lenguaje de computadora para la nueva
PC Altair 8080. Este lenguaje de computadora se convertiría en BASIC y la
fundación de Microsoft, que fue creada como una sociedad en 1975.

20
x

Después de cinco años en Nuevo México, Microsoft se reubicó en Bellevue,

Washington, en 1980 con BASIC y dos lenguajes de computadora (COBOL y
FORTRAN) en su arsenal. Más tarde ese año, IBM empezó a desarrollar su
primera PC y necesitaba un sistema operativo. Microsoft desarrolló el sistema
operativo de disco Microsoft (MS-DOS) para IBM, mientras otras dos
compañías creaban sistemas de competencia. La determinación de Gates
y la presión de otras empresas de software de desarrollar programas para
MS-DOS, lo convirtieron en la plataforma de norma para IBM.
Conforme Microsoft se volvía más exitosa, Gates comprendió que
necesitaba ayuda para administrar la compañía.
Su entusiasmo, visión y trabajo duro eran la fuerza impulsora detrás del
crecimiento de la compañía, pero reconoció la necesidad de ayuda
profesional. Gates llamó a uno de sus amigos de Harvard, Steve Ballmer.
Ballmer había trabajado para Procter & Gamble después de graduarse en
Harvard y buscaba obtener su MBA en Stanford. Gates convenció a Ballmer
de dejar la escuela y unirse a Microsoft. Con los años, Ballmer se ha
convertido en un activo indispensable para Gates y Microsoft. En 1983, Gates
siguió mostrando su brillo al contratar a Jon Shriley, quien trajo orden a
Microsoft y adelgazó la estructura de la organización, mientras Ballmer servía
como asesor y tabla de resonancia para Gates. Microsoftcreció y prosperó
en el decenio de 1990, dominando el mercado de sistemas operativos con
su Windows y el mercado del software de la suite de oficina con Microsoft
Office.
Gates reconoció que su rol era ser el visionario de la compañía y que
necesitaba gerentes profesionales para administrar a Microsoft. Combinó su
inamovible determinación y pasión con un bien estructurado equipo
administrativo para hacer de Microsoft el gigante que es hoy en día.
Steve Jobs, el otro visionario y su amigo Steve Wozniak empezaron Apple
Computer en la cochera de Jobs en Los Altos, California, en 1976. En
contraste con Bill Gates, Jobs y Wozniak eran expertos en hardware y
empezaron con la visión de una computadora personal de precio accesible
y fácil de utilizar. Cuando Microsoft ofreció BASIC a Apple, Jobs de inmediato
descartó la idea sobre la base de que él y Wozniak podían crear su propia
versión de BASIC en un fin de semana. Éste era el Jobs típico: decisivo y casi
maniaco en ocasiones. Eventualmente, Jobs aceptó tomar el BASIC de
Microsoft bajo licencia mientras seguía su propia visión de desarrollar una
interfase más utilizable y amable para la PC.
Muchos ven a Jobs como el antiGates. Le gusta abrir brecha y es un creador,
en oposición a Gates, que es más un generador o desarrollador de los
estándares de la industria. La meta de Jobs era cambiar al mundo con sus
computadoras.
También demasiado exigente con sus empleados. Jobs era diferente a
Gates, Allen y Wozniak. No se consideraba un programador de
computadoras de hueso colorado. Era la persona que vendía la idea de la

21
x

PC al PÚblico. Jobs tomó la decisión de cambiar la dirección de Apple al

desarrollar la Macintosh (Mac), utilizando una nueva interfase gráfica para
el usuario que introdujo al mundo al mouse e iconos en pantalla. Jobs obligó
a las personas a escoger entre el sistema operativo Microsoft-IBM y su sistema
operativo Mac. Al principio, Jobs fue el visionario que cambió el mundo de
las computadoras y Apple opacó a Microsoft. Con todo este éxito, un
problema importante se cocinaba en Apple: Steve Jobs se confió
demasiado y no veía a Gates y Microsoft como una amenaza seria para
Apple.
Poco después del lanzamiento de la computadora Macintosh, Jobs pidió a
Microsoft que desarrollara un software para el sistema operativo Mac. Gates
aceptó y procedió a lanzar un proyecto copiando y mejorando la interfase
del usuario de Apple. El resultado de esa aventura fue Microsoft Windows.
Esta actitud presuntuosa y carencia de habilidades administrativas
convirtieron a Jobs en una amenaza para el éxito de Apple. Nunca se
molestó en elaborar presupuestos y su relación con sus empleados era
criticada. Wozniak salió de Apple después del lanzamiento de la Mac por
diferencias con Jobs. En 1985, John Scully, CEO de PepsiCo, reemplazó a
Steve Jobs como presidente y CEO de Apple Computer.

Microsoft y Apple a principios del siglo:

un gigante de la industria y un líder revitalizado
Con el éxito de Windows, la suite de aplicación Office y la Internet Explorer,
Microsoft se ha convertido en un término de uso coMÚn en el hogar y Bill
Gates ha sido pregonado como un genio de los negocios. El hecho de que
los competidores de Microsoft, la prensa y el Departamento de Justicia de
Estados Unidos han llamado a Microsoft un monopolio, refuerza la
determinación de Gates de salir adelante. Muchas personas cuestionan si
Microsoft podría sobrevivir a la decisión del Departamento de Justicia. Sin
embargo, Bill Gates ha mostrado que es el maestro de la adaptación a las
cambiantes condiciones de mercado y la tecnología.
Apple fue en dirección contraria en el decenio de 1990. El anticuado sistema
operativo y una disminuida participación de mercado eventualmente
llevaron a una reducción en el desarrollo del software para la Mac. Era
necesario hacer algo. En 1998, Steve Jobs regresó a Apple como CEO
“interino”. Su visión, de nuevo, resultó en la innovadora iMac. El diseño es
clásico de Jobs. En el decenio de 1980, creó la Mac fácil de operar para
atraer a personas que usaban PC de IBM y sus clones. Ahora ha desarrollado
una computadora sencilla, de estilo y amable con internet para agregar la
muy necesaria emoción al mercado de la computación. Jobs también
había cambiado como gerente y como líder. Ha madurado y acudía a su
personal profesional en busca de asesoría e ideas. Aun cuando es CEO
interino, Jobs vendió todas, menos una de sus acciones de Apple. Larry

22
x

Ellison, CEO de Oracle y miembro del consejo de Apple, atribuye la

habilidad de Jobs para dirigir a Apple a este hecho: “Sólo tiene un título
de las acciones de Apple, pero obviamente es dueño del producto y la
idea detrás de la compañía. La Mac es una expresión de su creatividad y
Apple, como un todo, es
una expresión de Steve. Es por eso que, a pesar del ‘interino’ en su título,
se quedará en Apple un largo rato”.25 Muchas personas creen que esto
llevará a un éxito continuado para Apple y una renovada batalla entre
Gates y Jobs.
Preguntas
1. ¿En qué diferían Bill Gates y Steve Jobs en su estilo de liderazgo?
2. Compare y contraste las prácticas gerenciales de Gates y Jobs.

Referencias
 Koontz, H., & Weihrich, H. (2008). Administración: una perspectiva
global (No. 658/K82mE/11a. ed.).
 Pedraja-Rejas, L., Rodríguez-Ponce, E., & Rodríguez-Ponce, J. (2006).
Liderazgo y decisiones estratégicas: Una perspectiva
integradora. Interciencia, 31(8), 577-582.
 Ruiz Speare, O. (2017). Liderazgo. Ciudad de México, Editorial Alfil, S.
A. de
 C. V. Recuperado
de
https://elibro.net/es/ereader/bibliotecauv/117658?page=142.
 VILLAR, C. D. J. B. (2012). Liderazgo empresarial. TLalnepplantla: Red
Tercer Milenio.

23
x

Módulo III

Negociación Harvard

24
 Introducción
x

El mundo de la negociación es fascinante. El tema de la negociación desde la

nueva óptica no es más que un nuevo estilo de vida. De todas formas es un
tema supremamente viejo. La negociación es llamada por algunos como la
profesión más antigua. No obstante, la antigüedad del tema, éste había sido
siempre tratado en una forma muy intuitiva y con una carencia considerable
de metodología. Puede decirse que hasta los años setenta, existía el empirismo en
la enseñanza de la negociación. Ésta normalmente se basaba en comentar
experiencias reales o simuladas denegociación, pero sin un análisis que permitiera
generar unas teorías sólidas de aplicación más extensas.
El objetivo de este documento es la presentación y análisis del método de
negociación que ha sido impulsado por la Universidad de Harvard,
especialmente por la Escuela de Leyes. Este libro debe verse como una
ayuda para entender mejor las teorías de negociación de Harvard.

25
x

Negociación (Método Harvard y estilos de Negociación).

Las ideas de estos pioneros de la negociación, la mayoría de ellos procedentes

de la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard, fueron mostradas en una
forma más completa a través del llamado PON o Program On Negotiation y cuyas
oficinas están ubicadas en el Pound Hall, la sede de la Escuela de Leyes. En 1980
el profesor Roger Fisher reunió a las personas interesadas en desarrollar las ideas y
teorías de la negociación, tratando de formar un grupo de diferentes disciplinas
complementarias para enriquecer el trabajo. La Fundación Hewlett Packard
consideró que tal esfuerzo era merecedor de su apoyo financiero y en 1983 dio
sus dos primeras grandes contribuciones a través de los sistemas de «grants»
(especie de becas para soportar las investigaciones).
En la presentación del PON para el público, se dice que este es un centro de
investigación cuyos objetivos básicos son el mejorar la teoría y la práctica de la
negociación y de la resolución de los conflictos. Puede verse esto como un intento
para cambiar la forma cómo las personas, entidades y naciones resuelven sus
disputas. Este cambio puede verse como el dejar la tradicional tendencia a
negociar basados en posiciones y resolver los conflictos en una forma creativa y
constructiva.
Derivado de ello, es que la negociación desde esta perspectiva Harvard, puede
considerarse como: Buscar resolver un conflicto de intereses mediante un
acuerdo.
Entonces podríamos considerar que la negociación surge por una solución o
respuesta a una situación donde se presenta un conflicto de intereses entre dos o
más partes.
Esto nos lleva a pensar, con base en la metodología Harvard que se pude
entender por un conflicto de intereses. El cual, se puede definir como el que se
presenta cuando dos seres humanos quieren algo en el mismo tiempo.
Desde la perspectiva de método Harvard los siguientes elementos son
fundamentales para realizar una negociación:
Intereses: implica conocer la motivación oculta de los demás participantes en la
negociación.
Acuerdo: solución derivada de una negociación donde ambas partes acceden
a una serie de decisiones.
Posibilidad de conceder: Implica tanto dar como recibir en el proceso de

26
x

negociación.

Estilos de Negociación

Dentro del estilo de negociación por posiciones existen dos vertientes, las
cuales son la negociación suave y la negociación dura, cada una de
ellas colocada en extremos diferentes.
La más tradicional es la línea dura en la cual se quiere ver al otro como el
adversario. Durante mucho tiempo se ha usado esta línea que busca la
victoria a cualquier costo y considera que golpear al otro es la clave para
lograrla. Las críticas a esta línea hacen que surja entonces como respuesta
la línea suave en la que se trata de ver al otro como un amigo y por quien
el negociador estaría dispuesto a sacrificarse si esto fuera preciso.

En la mayoría de los casos ninguna de las dos líneas produce resultados positivos
en el largo plazo. La negociación dura puede ser estable en situaciones en las
cuales los poderes de las partes son demasiado diferentes y en realidad no se
lleva a cabo una negociación sino más bien una imposición.

Un caso, muy poco ortodoxo por cierto, en el que la línea dura puede ser
efectiva y estable, es la relación entre un marido masoquista y una mujer sádica.
Esta es una pareja que es feliz por definición. Siempre estarán satisfechos de su
relación. Ella quiere pegarle con un látigo y él dice que quiere más castigo
aún 8. Están condenados a ser felices.

En la industria latinoamericana, sobre todo antes de iniciar los procesos de

apertura, cuando no existía la posibilidad de importar con facilidad, algunos
productores nacionales trataron muy duro a sus clientes, obligándolos a consumir
todo lo que se producía sin tener en cuenta los requerimientos del cliente, ni su
calidad, ni precio, etc. Como nada dura toda la vida, ahora quienes están
sufriendo son los verdugos de ayer.

Los esposos enamorados

Tratarlos suave no es tampoco la solución, pues basta
recordar la famosa historia de O. Henry acerca de la
pareja que estaba perdidamente enamorada y que
además era supremamente pobre9. El marido quería
darle a su mujer de regalo una peineta de oro para su
27
x

hermosísimo cabello. Para ello tuvo que vender su reloj

de bolsillo, recuerdo de su bisabuelo.
Simultáneamente su mujer, para comprarle una
cadena para el reloj de su marido, decidió vender su
cabello. Al final del día se entregaron cada uno sus
regalos y la decepción fue enorme. Cada uno quiso
complacer al otro mediante el sacrificio personal y los
resultados fueron desastrosos.

El método suave o de sacrificio por los demás no es eficiente en la

negociación. No se debe buscar el sacrificio sino más bien buscar la
justicia. La palabra sacrificio no debe existir en el tema de la negociación
efectiva. En mis seminarios los asistentes me dicen que en realidad muchas
veces tienen que sacrificarse para poder obtener algo más después.
Usando este mismo argumento, podemos decir que no es un sacrificio
real sino más bien una inversión, pues se está pensando en un negocio
posterior unido al actual. El negociador, con toda seguridad, hará un
balance de ambos negocios y el resultado neto deberá ser bueno. El
negociador reconoció que el “pastel” de la negociación podría crecer y
era preferible dejarlo crecer, para partirlo luego, quepartirlo antes de que
creciera.

El método suave no sólo se usa cuando hay sacrificio por la otra persona;
también se registra cuando una de las personas se siente lo
suficientemente débil comparativamente con el otro y piensa que lo
mejor es entregarse.

Comparación detallada

Fisher presenta una tabla comparativa entre las líneas de negociación

suave, dura y por intereses. En esta tabla se puede ver con claridad la
diferencia de aproximaciones:

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x

CRITERIO SUAVE DURA INTERESES

Participantes amigos adversarios solucionador

es
Meta acuerdo victoria buen
acuerdo
Concesiones hacen demandan hacen/deman
dan
Relación cultivan condicionan cultivan
Con el suaves duros duros
problema
Con la gente suaves duros suaves
Con los otros confían desconfían neutrales

Posición muy flexible muy rígida intereses

Avance hacen hacen exploran
ofertas amenazas intereses
Límites los muestran los esconden evitan
tenerlos
Unilateralidad aceptan demandan mutua
pérdidas ganancias ganancia
Insistencia acuerdo posición criterios
Lucha de la evita la promueven neutrales
voluntad
Presión ceden aplican no aceptan

Los estilos suave y duro son dos posiciones extremas, cada una de ellas situada en
un punto equivocado. Por ejemplo, no se puede pensar que por definición los
participantes son amigos, ni tampoco que son adversarios.
Sin embargo, el Método Harvard propuesto en el libro «Getting To Yes» tiene una
orientación central más hacia las personas que racionalmente entienden que
es mejor negociar y tratar de encontrar las soluciones que produzcan resultados
benéficos mutuamente para ambas partes.
En este sentido, la Negociación Harvard busca encontrar que manera puedo
hacer crecer esta torta. Donde ambos salgamos ganando con el resultado de
la negociación e incluso salgamos ganando más. Por lo cual, se trata de
una NEGOCIACIÓN COLABORATIVA, no competitiva ni egoísta, busca el
diálogo.

29
x

Es importante considerar que los acuerdos de calidad cumplen con ser:

Para realizar las negociaciones estilos Harvard, es relevante considerar las

características que debemos de poseer:
 Se sale del molde
 Se prepara - estudia el negocio la contraparte
 Educado- caballeroso
 Colabora con ideas – Solutivo
 Firme y objetivo
 Busca el ganar ganar

Reglas de Oro del Método Harvard

30
x

 Separar a las personas del problema. Conflicto de intereses resolverlos

entre ambos.
 Explorar el Iceberg, centrarse en los intereses no en las posiciones. Zonas
de intereses comunes.
 No existe solución única a un conflicto de intereses.
 Toda solución tiene que buscar en apoyarse en un criterio externo.

Bibliografía

 Tobón, J. I., & Ignacio, J. (2002). Método Harvard de negociación:

cómo negociar con inteligencia. Medellín: Divegráficas.

31
x

Módulo IV

Estrategias del Océano Azul

32
x

Introducción
La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la
competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el
futuro, ampliando los horizontes del mercado y generan do valor a través de
la innovación. Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos
situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los
océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las
industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las
ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos
y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son
conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los
rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen más
competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los
productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta.
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de
mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan
oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay
océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales,
aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los
negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los
océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego
están esperando a ser fijadas. Tomemos el ejemplo del mundial- mente
famoso Cirque du Soleil. Creado en Canadá en 1984 por un grupo deactores,
sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de
personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos
considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el
mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está de
capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más
interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.
Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces
algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos
estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía
atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién
conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes
aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la
demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido
33
x

para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni

como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de
la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente
la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos
tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto
con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación
tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta
especialmente para la ocasión, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un

público de todas las edades (no solo a niños acompañados de sus
padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho
aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos,
con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros
(superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido
crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo
innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y
teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía
compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado
mediante la diversificación del público al que se dirige. Existen muchos libros
acerca de cómo luchar en los océanos rojos, pero pocos son los que se
preocupan por los azules. Este libro constituye una valiosa aportación para
cubrir este hueco. A lo largo de los siguientes apartados se va presentando
un método para establecer una estrategia de océanos azules y la manera
de conseguir implantarla con éxito

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x

Desarrollo
Principios para desarrollar una estrategia de océano azul

1- Crear nuevos espacios de consumo

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar

predecir las tendencias de una industria o sector a través de un
ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar
las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el
método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una
estrategia de estas características es establecer un proceso
estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se
concibe hoy en día. Para conseguirlo, los autores del libro proponen
los siguientes cinco caminos.

En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competido-

res de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que
comercializan productos o servicios alternativos. Consideremos el caso
de los restaurantes y los cines. La función que cumple un restaurante es
bien distinta a la de un cine: frente a una buena conversación y disfrute
gastronómico, está la experiencia visual que proporciona ir al cine. A
pesar de las diferencias físicas y sus distintas funciones, cines y
restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr el disfrute de una
salida nocturna.
Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector
y emplearse a fondo para ser los mejores. Sin embargo, para poder
crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores
hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar
ofrecerles algo totalmente nuevo. Este es el primer camino para
generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras
posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las
industrias alter- nativas a la nuestra.

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x

2 - Centrarse en la idea global, no en los números

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano
azul, el siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra
propia empresa para urdir una auténtica estrategia transformadora. No
nos encontramos ante un reto baladí. En la mayoría de las empresas, la
planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados
actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado,
cómo reducir continuamente los costes, ... En la elaboración de
cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo
haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse
cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento,
esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros
movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero
que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni
innovadora.
Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la
elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que
concentrarse en la globalidad, no en los números. Los autores del libro
proponen una alternativa al proceso tradicional de planificación
estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más
recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara
posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este -en
apariencia- sencillo ejercicio no significa que no haya que hacer
números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso
será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se
tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la
competencia.
Volviendo al ejemplo del Cirque du Soleil, veamos cómo sería el lienzo
estratégico de este caso. Si observamos la Figura 1, el eje horizontal nos
muestra los factores competitivos que conforman este sector en
cuestión: el precio, las estrellas que participan en las representaciones,
los espectáculos de animales, los descuentos sobre el precio de las
taquillas, los elementos artísticos y musicales, etc. Tanto el Cirque du
Soleil como los circos tradicionales dan una importancia relativa distinta

36
x

a cada uno de estos factores. Por eso, en el lienzo visual que representa
la Figura 1, cada punto denota mayor o menor importancia según sea
la estrategia adoptada.

Uniendo cada uno de esos puntos tendríamos nuestro cuadro

estratégico. Trazar este cuadro estratégico presenta dos grandes
obstáculos. En primer lugar, es complejo identificar los factores que
realmente determinan la competencia entre las empresas. Por otra
parte, ponderar cómo afectan a la propia empresa y a los
competidores cada uno de esos elementos dista mucho de ser algo
apreciable a primera vista. A estas dificultades se añade el hecho de
que una sola persona no puede determinar cuáles son esos factores,
pues la especialización funcional de las empresas permite tener un
conocimiento exhaustivo de una parte del negocio, pero no de su
globalidad.
Para elaborar un lienzo estratégico coherente, los autores del libro han
desarrollado un método iterativo que ha sido utilizado con éxito en
muchas empresas. El método consta de cuatro pasos, y en la tarea
tienen que participar todas aquellas personas que posean un
conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa y del sector

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x

3 - Ir más allá de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para
encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos
maximizar el tamaño del mercado que estamos creando? Esta pregunta
conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos
azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este
objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas
convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las
necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación
excesiva de los mercados.
Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el
intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El
inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las
preferencias de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se
corre el riesgo de crear mercados- objetivos demasiado pequeños. Para
maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de
38
x

concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes;
y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben
potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.
A pesar de que el universo de no- clientes normalmente ofrece grandes
oportunidades para instituir océanos azules, son escasas las empresas que se
preocupan por conocer sus características con el fin de tratar de atraerlos y
convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse que existen dos
niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia
relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro mercado actual.

4 - Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano

azul que estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina aquí: es el
momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar
su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña
la implantación de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la
viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las
siguientes cuestiones:

- ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de

negocio?

- ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran
masa de posibles clientes?

- ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el

objetivo de precios que nos hemos marcado?

- ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

Referencias

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2004). La estrategia del océano

azul. Harvard Business Review, 82(10), 2004
39
x

40