1CAL24 Sesión 6

MAESTRÍA
Gerencia de Proyectos
y Calidad
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GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS
SESIÓN N°6 Gestión Estratégica del Portafolio

EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE
N°6 (sesión)
EVIDENCIA DE APRENDIZAJE:
Preselección de componentes
Nivel de alineamiento estratégico
Crear modelo de priorización AHP (Analytic Hierarchy Process)
Descriptores del Portafolio
TEMARIO:
🗹 Planeamiento Estratégico
🗹 Alineamiento Estratégico
🗹 Objetivos de la Estrategia de Portafolio
🗹 Metas y Objetivos Estratégicos
🗹 Iniciativas Estratégicas
🗹 ¿Qué es valor?
🗹 Gestión de beneficios
🗹 Entregables de la gestión de beneficios / Artefactos clave

SABERES
PREVIOS
IDENTIFICANDO NUESTROS SABERES PREVIOS
Participamos
• ¿Qué entendemos por preselección de componentes?
• ¿Qué entendemos por modelo de priorización?

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Gestión Estratégica del Portafolio
• Se compone por un conjunto de planes, políticas, acciones que dan dirección y enfoque a la
organización.
• Describe cómo las fortalezas y competencias claves de la organización serán empleadas para:
• Gestionar los recursos efectivamente.
• Gestionar el valor para los stakeholders.
• Capitalizar oportunidades.
• Minimizar el impacto de las amenazas.
• Responder a los cambios (mercado, legal, regulatorio).
• Enfocarse en las actividades operativas críticas
• Las Estrategias, nos señalan los caminos para alcanzar el Futuro Deseado. Nos dice el qué hacer.
• Por tanto, para alcanzar ese Futuro… No puede haber Estrategia sin Liderazgo y viceversa.
Liderazgo Ejecución Estrategias

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
https://lc.cx/XixYtx
Visión
Misión
Presente Futuro
Valores
Empresa Código Ética
Visión
MUNDO
Proceso
Objetivos de
Estratégico
Continente Largo Plazo
A. Interno (OLPs)
País A. Externo Estrategias

Región/Estad https://lc.cx/1y9J6t
o A. Competidores
Objetivos de Corto
Plazo (OCPs)
Sector /
A. Recursos /
Industria Estruct. Org. /
Med. Amb. / RSE
/Gest. Cambio
https://lc.cx/wYG1X
d

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
Prioridades • Su foco es decidir cuánto invertir

Estratégicas Tema
30% Estratégico 1
Tema
50% Estratégico 2
Organización Tema
20% Estratégico 3
Iniciativa 1
Tema Iniciativa 2
Estratégico # Iniciativa 3
Portafolio Iniciativa 4
Tendrá como restricción
principal la cantidad de
fondos asignados

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
Encaje • Su foco es determinar cuáles iniciativas seleccionar.

Estratégico
Estrategia #1 Estrategia #2 Estrategia #3
Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 5

Iniciativa 1
Iniciativa 2 Iniciativa 3
Iniciativa 3
Iniciativa 3 Iniciativa 6
Iniciativa 4
Iniciativa 5
Iniciativa 6
Emplea como principal herramienta, La Matriz de Alineamiento Estratégico

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
Contribución • Las estrategias se descomponen en variables junto con sus objetivos, luego y por
Estratégica iniciativa, se determinar el nivel de aporte a cada variable y, por ende, a la estrategia.
Variable A Objetivo: US$ 30 MM
Estrategia ## Variable B Objetivo: 500 Nuevos Clientes
Variable C Objetivo: Reducción 15%
Estrategia #1 Estrategia #2 Estrategia #3

Iniciativa 1 Var A: US$ 5M Var D: US$ 2M Var F: 0%
Var B: 0 Var E: 0
Var C: 2%
Iniciativa N

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
Gestión Estratégica del Portafolio A – Alto: 5 puntos, M – Medio: 3 puntos , B – Bajo: 1 punto
Colocar en las celdas el nivel de aporte estratégico del componente: A - Alto, M - Medio, B - Bajo y sustentar el motivo del nivel de aporte indicado.
Los componentes con mayor puntaje conformarán el Portafolio Preliminar.

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO – PRE-SELECCIÓN DE COMPONENTES
Se revisa el Inventario de Trabajo se filtran aquellos componentes que cumplen alguno de estos
escenarios:
a) Redundancia o duplicación.
b) Capacidad de poder ser integrado a otro componente.
c) Presentan un bajo desempeño.
d) Presentan desalineamiento o bajo/nulo aporte estratégico.
Inventario de
Trabajo • Agrupan iniciativas
• Elimina lo redundante
• Componentes Activos • Remueve Bajo Valor / Bajo Aporte Estratégico
• Iniciativas Propuestas
• Iniciativas Nuevas

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO – MODELOS DE PRIORIZACIÓN
⚫ Es la preferencia de algo con respecto a otro

Priorización
elemento considerando el tiempo o el orden.
Matriz de Eisenhower
Diseñada durante la Segunda Guerra Mundial, la matriz

de D. Eisenhower (Jefe del Estado Mayor del Ejército de
EE.UU., y su 34° Presidente), es considerada como una
de las herramientas clásicas para la priorización de
acciones considerando dos criterios: Importancia y
Urgencia.

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO – MODELOS DE PRIORIZACIÓN
Priorización ⚫ Permite al Cuerpo de Gobierno del Portafolio

(CGP) identificar aquellas iniciativas que generan
mayor entrega de valor a la Organización
Para su ejercicio, será requerido diseñar un Modelo que permita objetivamente

determinar aquellos componentes con mayor prioridad.
Criterios de
Priorización
Peso por criterio
Ranking por
Criterio
Priorización de
Iniciativas

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO – MODELOS AHP (Analytical Hierarchy Process)
Se empleará la siguiente escala: 1 – 3 – 5 – 7 – 9, siendo 1 la representación de igualdad de comparación y 9

preferencia extrema.
Representación Número Recíproco
Preferencia Extrema 9 1/9
Preferencia Muy Fuerte 7 1/7
Preferencia Fuerte 5 1/5
Preferencia Moderada 3 1/3
Igualdad de Preferencia 1 1
Seguidamente se comparan los criterios de priorización

Comparación entre criterios
Criterio 1 Criterio 2
Criterio 1 1 Número
Criterio 2 Recíproco 1

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
Para obtener los pesos, primero se obtendrá la suma vertical de cada criterio, se normalizará y finalmente se obtendrán los promedios
Comparación entre criterios

Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4
Criterio 1 1 1/5 1/9 1
Criterio 2 5 1 1 5
Criterio 3 9 1 1 5
Criterio 4 1 1/5 1/5 1
SUMA 16.00 2.40 2.31 12.00
Normalización Promedio
Criterio 1 1/16 = 0.063 0.083 0.048 0.083 0.0693 (6.93%)
Criterio 2 5/16 = 0.313 0.417 0.433 0.417 0.3946 (39.46%)
Criterio 3 9/16 = 0.563 0.417 0.433 0.417 0.4571 (45.71%)
Criterio 4 1/16 = 0.063 0.083 0.087 0.083 0.0789 (7.89%)

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
Obtenidos los pesos por cada criterio, se procederá a evaluar a las iniciativas considerando la información presentada en
sus respectivos casos de negocio (se deberá determinar el rango de valores a asignar por cada criterio a evaluar)
Se asignarán valores por cada criterio, los cuales luego serán multiplicados por el peso respectivo. Se sumarán los mismo y
la prioridad se determinará según el puntaje obtenido
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Ponderación

(6.93%) (39.46%) (45.71%) (7.89%)
Iniciativa A 10 20 10 10 13.95
Iniciativa B 8 15 8 8 10.76
Iniciativa C 6 40 6 6 19.42
Iniciativa D 5 15 5 5 8.95
Iniciativa E 5 8 5 5 6.18
Iniciativa A = 6.93 * 10 + 39.46 * 20 + 45.71 *10 + 7.89 *10 = 1,394.5 => 1,394.5 / 100 = 13.95

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO – CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
• Se recomienda que los criterios de priorización deriven de los objetivos estratégicos. Ejm:
✓ Objetivo Estratégico: Reducir el costo operativo en 30% en dos años.
✓ Criterio: Nivel de reducción del costo operativo.
• Se sugiere que el modelo de priorización cuente entre 4 a 6 criterios.
• Los criterios deberían estar asociados a las siguientes categorias:

✓ Atractivo: Beneficio financiero y/o cualitativo.
✓ Accesible: Que se pueda realizar, asociado a la capacidad de recursos.
✓ Alcanzable: Que se pueda lograr considerando un nivel de riesgo aceptable.

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
Ejemplos de Criterios por Categorías
Atractivo Accesible Alcanzable
• Alineamiento Estratégico. • Capacidad del Personal. Nivel de Probabilidad de Éxito.

• VPN, TIR, Payback, Ratio • Complejidad Técnica. Urgencia (Timing)
Costo Beneficio. • Inversión Económica.
• Desarrollo Ventaja Competitiva.
• Importancia (Impacto).
• Contribución/Cumplimiento
Legal Regulatorio

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
Criterios de Priorización - Ejemplo
• Expandirse en nuevos mercados y segmentos

• Mejorar la experiencia del cliente
• Incrementar la cartera de clientes
• Reducción de gastos (Eficiencia Operativa)
• Reducción de reclamos
• Mejorar el clima laboral
• Calificaciones de riesgo
• Desarrollar las competencias internas

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
• Peso por Criterio Representación Número Recíproco

Preferencia Extrema 9 1/9
Preferencia Muy Fuerte 7 1/7
Preferencia Fuerte 5 1/5
Preferencia Moderada 3 1/3
Igualdad de Preferencia 1 1

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
• Ranking por Criterio

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
• Priorización de Iniciativas

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO – TÉCNICAS DE PUNTUACIÓN Y RANKING

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE PORTAFOLIO
Es la gestión de iniciativas
previstas emergentes que
son usualmente
identificadas a un alto nivel
de ejecución y proveen la
estructura de la misma
bajo la cual se ejecuta la
gestión del portafolio.
Palabra Clave: Alineamiento Estratégico

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
1. Lograr la excelencia en la ejecución estratégica

2. Asegurar la inversión en que los componentes de portafolio estén alineados con la estrategia de
la organización y las prácticas de gobierno
3. Balance del valor del portafolio y control el riesgo general
4. Fomentar una cultura que abrace el cambio y el riesgo
5. Navegar por la complejidad para activar el éxito de los objetivos
6. Gestión del Cambio Organizacional
7. Pensamiento Sistémico
Palabra Clave: Alineamiento Estratégico

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
Proceso de Planificación
Estratégica del Portafolio
#1 #2 #3
Desarrolla un plan Explica los El plan estratégico del
estratégico del portafolio componentes clave del portafolio es usado para
y alinea la gestión ciclo de vida de la el alineamiento
estratégica del portafolio gestión del portafolio. organizacional y
con los objetivos Describe las decisiones estructura financiera con
estratégicos de la claves iniciales, criterio prioridades, misión y
organización de planificación, objetivos.
gobierno, y
consideraciones de
optimización y ejecución
de elementos

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
Proceso de Planificación
Estratégica del Portafolio
#4 #5 #6
El plan estratégico de El plan estratégico de El plan estratégico del
portafolio incluye: portafolio incluye portafolio podría
- Un enunciado de indicadores de identificar factores
misión y visión desempeño y métricas externos que podrían
etiquetadas para afectar el logro de las
- Una descripción de permitir la evaluación
las metas y objetivos metas y objetivos
del alineamiento definidos
del portafolio estratégico y
- Como la organización seguimiento del
planea alcanzar estas progreso para alcanzar
metas y objetivos. los objetivos

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
Desarrollo de los Objetivos Estratégicos del Portafolio
Acciones en corto plazo Enunciados de Visión y Misión

1 2
Metas Estratégicas
Metas / Objetivos
3 N Objetivos Estratégicos
Resultados de la Visión
Iniciativas Estratégicas
5 N

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
METAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Metas Estratégicas
1. Capturar una mayor cuota del mercado

2. Entrar a un nuevo mercado
Understable
Metas Estratégicas
Suitable
3. Completar requerimientos regulatorios
4. Mejorar la rentabilidad
5. Incrementar la Eficiencia
6. Proveer un mejor servicio al cliente
Acceptable
7. Mejorar la capacitación al personal
8. Mejorar la satisfacción al cliente
Flexible

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
METAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Objetivos Estratégicos
1. Rentabilidad 7. Productividad
Objetivos Estratégicos
2. Conformidad 8. Recursos Físicos

3. Recursos Financieros 9. Recursos Humanos
4. Posición de Mercado 10. Responsabilidad Social
5. Conformidad Legal/Regulatoria 11. Creación del Valor
6. Innovación 12. Satisfacción del Cliente

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Iniciativas Estratégicas 1. Nuevos Productos o Servicios

2. Nuevos Modelos de Negocio
3. Nuevas Capacidades
4. Nuevos canales del mercado
5. Nuevas oportunidades de creación de valor
6. Plataformas Innovadoras

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
¿QUÉ ES VALOR?
El valor de define como el resultado neto de los

beneficios realizados menos el costo de lograr
estos beneficios. El valor puede ser tangible o
intangible.
Fuente: Project Management Institute. (2019). The Standard for Benefits Realization Management. Project Management Institute. https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/practice-guides/benefits-realization

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
¿QUÉ ES VALOR?
El valor del Negocio es un concepto que es único en cada

organización y se define como la suma total de todos sus
elementos tangibles e intangibles.
Tangibles: Intangibles:
- Activos Monetarios - Reconocimiento de Marca
- Activos Fijos
Valor del - Beneficio Público
- Patrimonio de los accionistas - “Good will”
- Utilidades Negocio - Marcas Comerciales
Fuente: Project Management Institute. (2019). The Standard for Benefits Realization Management. Project Management Institute. https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/practice-guides/benefits-realization

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
¿QUÉ ES VALOR?
Gestión de Beneficios
Los objetivos generales que guían la
dirección de la organización.
Estrategia
El resultado neto de los
beneficios menos el costo de
lograr los beneficios. El valor El proceso de descomponer los
puede ser tangible o intangible. Valor Objetivos objetivos estratégicos en
iniciativas estratégicas.
Beneficios Iniciativas
Los portafolios, programas y
proyectos creados para lograr un
objetivo estratégico.
Los resultados obtenidos Logros Salidas

mediante el uso de productos
del portafolio, programa y El entregable esperado de un
proyecto portafolio, programa o proyecto

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
¿QUÉ ES VALOR?
Gestión de Beneficios
Competitividad
Ventaja Operaciones Control de costo
mejorada de
competitiva Efectivas mejorado
mercado
Rendimiento de
Incremento de
entrega
Productividad
predecible
Alineación de
Comunicaciones
estrategia y
mejoradas
ejecución
Incrementar la Beneficios Toma de

satisfacción del decisiones
cliente eficiente

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
GESTIÓN DE BENEFICIOS
Valor del Ayuda a identificar y
Negocio planear beneficios
Crecimiento de Mayor margen Eficiencia de Expectativas

ingresos operativo activos mejoradas
Reducción del
Mejor
Más Volumen Bajo Opex Capital de
Reputación
Trabajo
Bajo Costo de los

Mejor rotación Externalidades
Mejores Precios Bienes Vendidos
(COGS) de inventario más favorables
Eficiencia
Tasas Bajas Propiedad, Planta y
Equipo (PP&E)

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
ENTREGABLES DE LA GESTIÓN DE BENEFICIOS
Perfiles del Beneficio
Caso de Negocio
Plan de Realización
de Beneficios
Registro de
Beneficios
Estrategia
BRM
Matriz de
Trazabilidad de
Beneficios

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
ARTEFACTOS CLAVE
Acta de Constitución de Portafolio

Se define la estructura del portafolio
(Portfolio Charter)
compuesta por sus componentes,
incluyendo su jerarquía, duración, metas y
su alineamiento al Plan Estratégico del
Portafolio.
Autoriza y formaliza el Portafolio. Define al

Gerente de Portafolios y le otorga su nivel
de autoridad para aplicar los recursos a los
componentes del portafolio
Inputs: Plan Estratégico del Portafolio, Activos de Procesos del

Portafolio y Factores Ambientales

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
ARTEFACTOS CLAVE
1. Objetivos del Portafolio
Acta de Constitución de Portafolio 2. Alcance a Alto Nivel
(Portfolio Charter) 3. Justificación cualitativa y cuantitativa
4. Criterios de Éxito y Beneficios
5. Recursos
6. Hitos de Entrega por parte del Portafolio.
7. Sponsor del Portafolio
8. Roles y Responsabilidades por la G. Portafolio
9. Stakeholders identificados
10. Requerimientos de comunicación
Inputs: Plan Estratégico del Portafolio, Activos de Procesos del

Portafolio y Factores Ambientales

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
ARTEFACTOS CLAVE
Portfolio Roadmap
La hoja de ruta es un artefacto visual de alto nivel

que detalla cómo el portafolio(s) y sus componentes
relevantes están vinculados a los objetivos
estratégicos de la organización.
El roadmap debe ser actualizado por lo menos en

cada reoptimización del portafolio y periodo de
aprobación y/o cuando se realizan cambios en el
portafolio.
Inputs: Plan Estratégico del Portafolio, Acta de Constitución del

Portafolio y el Portafolio

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
ARTEFACTOS CLAVE
Portfolio Roadmap
La hoja de ruta es un artefacto visual de alto nivel

que detalla cómo el portafolio(s) y sus componentes
relevantes están vinculados a los objetivos
estratégicos de la organización.
El roadmap debe ser actualizado por lo menos en

cada reoptimización del portafolio y periodo de
aprobación y/o cuando se realizan cambios en el
portafolio.
Permite identificar la posibilidad de ‘Change Overload’ Organizacional, el

cual se enfoca en 2 aspectos: Entrega y Recepción.

CONOCIMIENTO
CONSTRUCCIÓN
DESCRIPTORES DEL PORTAFOLIO
1. Tipo: Proyecto, Tarea 8. Regulatorio: Si, No
2. Área: Área a la que pertenece el componente 9. Metodología: PMI, Ágil

Descriptores
10. Enfoque: Predictivo (Tradicional), Adaptativo

3. Complejidad: Alto, Medio, Bajo
(Ágil), Híbrido
4. Presupuesto: Monto designado al componente 11. Estrategia Corporativa: Corresponde a una de las
estrategias de la empresa
5. Proveedor: Responsable que ejecuta el componente 12. Impacto al Cliente: Si, No
6. ROI: Retorno de la inversión para medir el Stakeholders Impactados: Áreas de la empresa que
rendimiento son impactadas por la ejecución del componente.
7. Duración: Tiempo en que se ejecutará el componente.

TRANSFERENCIA
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE N° 2
CONOCIMIENTO
Sesión 6 – Preselección de componentes, nivel de alineamiento
estratégico, modelo de priorización AHP y descriptores del portafolio
INDICACIONES:
• Nos reunimos con nuestro equipo de trabajo para repasar lo trabajado en la sesión anterior
• En base a la lista final se medirá el nivel de alineamiento estratégico de cada componente del portafolio y se priorizará utilizando
el modelo AHP
• Complementamos nuestro inventario de trabajo con los respectivos descriptores del portafolio acorde a la plantilla proporcionada
por la docente

GUÍA DE EVIDENCIA DE APRENDIZAJE N° 2
DEL PRODUCTO
EVALUACIÓN
Sesión 6 – Preselección de componentes, nivel de alineamiento
estratégico, modelo de priorización AHP y descriptores del portafolio
PUNTAJE
N° CRITERIOS DE EVALUACIÓN MÁXIMO
1. Se cubre todos los puntos descritos en la sección de indicaciones del trabajo 5
2. La propuesta es coherente y se presenta en un orden lógico 5
La estructura general resume todo lo trabajado en clase utilizando la terminología

3. 5
adecuada
4. Calidad de la presentación del avance 5
PUNTAJE TOTAL 20

CONCLUSIONES
Conclusión 1
Es importante gestionar el alineamiento estratégico ya que permite a los portfolio managers responder a los cambios
en la estrategia organizacional y mejora la habilidad de aceptar y actuar en el cambio estratégico significativo que
impacta en la planificación del portafolio y la gestión
Conclusión 2
La gestión estratégica no tendría valor sin un cuerpo de gobierno del portafolio claramente establecido y que sea
responsable de la toma de decisiones estratégica cuidando los intereses y recursos de la empresa.

RETROSPECTIVA DE LA SESIÓN
COMPARTIMOS
RETROSPECTIVA

(511) 626-2260
(511) 626-7600
Campus PUCP (Av. Universitaria 1801, San Miguel)

quality@pucp.edu.pe
www.calidad.pucp.edu.pe
50

1CAL24 Sesión 6

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SESIÓN N°6 Gestión Estratégica del Portafolio

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🗹 Objetivos de la Estrategia de Portafolio

🗹 Metas y Objetivos Estratégicos

🗹 Entregables de la gestión de beneficios / Artefactos clave

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• ¿Qué entendemos por preselección de componentes?

• ¿Qué entendemos por modelo de priorización?

®Instituto para la Calidad-PUCP-Todos los derechos reservados . 4

Liderazgo Ejecución Estrategias

®Instituto para la Calidad-PUCP-Todos los derechos reservados . 5

País A. Externo Estrategias

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Prioridades • Su foco es decidir cuánto invertir

®Instituto para la Calidad-PUCP-Todos los derechos reservados . 7

Encaje • Su foco es determinar cuáles iniciativas seleccionar.

Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 5

Emplea como principal herramienta, La Matriz de Alineamiento Estratégico

®Instituto para la Calidad-PUCP-Todos los derechos reservados . 8

Variable A Objetivo: US$ 30 MM

Estrategia ## Variable B Objetivo: 500 Nuevos Clientes

Variable C Objetivo: Reducción 15%

Estrategia #1 Estrategia #2 Estrategia #3

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®Instituto para la Calidad-PUCP-Todos los derechos reservados . 10

®Instituto para la Calidad-PUCP-Todos los derechos reservados . 11

®Instituto para la Calidad-PUCP-Todos los derechos reservados . 12

⚫ Es la preferencia de algo con respecto a otro

Diseñada durante la Segunda Guerra Mundial, la matriz

®Instituto para la Calidad-PUCP-Todos los derechos reservados . 13

Priorización ⚫ Permite al Cuerpo de Gobierno del Portafolio

Para su ejercicio, será requerido diseñar un Modelo que permita objetivamente

®Instituto para la Calidad-PUCP-Todos los derechos reservados . 14

Se empleará la siguiente escala: 1 – 3 – 5 – 7 – 9, siendo 1 la representación de igualdad de comparación y 9

Preferencia Extrema 9 1/9

Preferencia Muy Fuerte 7 1/7

Preferencia Fuerte 5 1/5

Preferencia Moderada 3 1/3

Seguidamente se comparan los criterios de priorización

®Instituto para la Calidad-PUCP-Todos los derechos reservados . 15

Comparación entre criterios

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Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Ponderación

®Instituto para la Calidad-PUCP-Todos los derechos reservados . 17

• Se sugiere que el modelo de priorización cuente entre 4 a 6 criterios.

• Los criterios deberían estar asociados a las siguientes categorias:

®Instituto para la Calidad-PUCP-Todos los derechos reservados . 18

Ejemplos de Criterios por Categorías

Atractivo Accesible Alcanzable

• Alineamiento Estratégico. • Capacidad del Personal. Nivel de Probabilidad de Éxito.

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Criterios de Priorización - Ejemplo

• Expandirse en nuevos mercados y segmentos

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• Peso por Criterio Representación Número Recíproco

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• Ranking por Criterio

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