Plan de Carrera y Sucesión Por Competencias

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RECURSOS HUMANOS
PLAN DE CARRERA
Y SUCESIÓN
RECURSOS HUMANOS Plan de carrera y sucesión
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•Asegurar el futuro de la organización y la

continuidad de la operación, a través de la
Planeación de Talento, identificación y desarrollo de
sucesores y cuadros de reemplazo.
•Identificar los lineamientos estratégicos para

establecer un Plan de Vida y Carrera.
•Visualizar un proceso completo de

implementación.
OBJETIVO S
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA DEL TALENTO HUMANO

Estrategia Organizacional
Planeación •Determina Objetivos Estratégicos

Estratégica del •Visión Mediano - Largo Plazo
Negocio
Planeación •Prevé las necesidades futuras de la

Estratégica de Organización
Talento •Visión Mediano – Largo plazo

¿Qué es la Planeación Estratégica de Talento?...
Es el proceso mediante el cuál…

… se realiza un diagnóstico de situación actual sobre el Capital Humano
Estratégico de la Organización, identificando fortalezas y áreas de
oportunidad.
…en función de los hallazgos, se realiza una Planeación Estratégica del

talento, identificando escenarios de Capital Humano para el corto y
mediano plazo.
… se ejecuta el plan, estableciendo esta práctica, como un proceso

habitual a ser realizado por el área de Recursos Humanos y el Staff
Directivo de la Organización.

El proceso a seguir está constituido en tres etapas:
…Instalación del proceso en la organización…

Descripción del proceso:
Marco Estratégico y Competencias Organizacionales

Inventario del Empleado: Perfil Personal–Habilidades/ Competencias
1. Relación Desempeño Potencial
Diagnóstico Categorías de Desarrollo
Diagnóstico de Situación Actual (FODA)
Mapa y Rutas de Trayectoria / Puesto
Inventario de Acciones y Herramientas para el Desarrollo
Políticas de Rotación Movilidad y Desarrollo

2.
Integración del Comité de Talento y lineamientos de operación.
Planeación
Decisiones de Staffing: Nuevas contrataciones, Promociones y
Estratégica de Cambios.
Talento Identificación de Sucesores
3. Formalización del Proceso de Planeación y Desarrollo de Talento

Ejecución del Plan Individual de Desarrollo (Incluye sesiones de retroalimentación)
Plan de Ejecución de las Decisiones de Staffing y Planes Individuales de
Desarrollo de Desarrollo
Plan de Vida y Carrera
Talento
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación y Desarrollo

Marco Estratégico y Competencias Organizacionales
Recorrido desde la Estrategia a las Competencias:
1. Definir la Visión 3. Definir y Evaluar las

Capacidades Estratégicas
de la Organización
• Visión Capacidades
2. Clarificar la Estrategia Organizacionales
• Misión del Negocio Requeridas
• Valores • GENTE
• TECNOLOGIA
• ESTRUCTURA
• PROCESOS
5. Identificar las Competencias Requeridas
Competencias
Capacidades
Trabajo Toma de Innova- Conoci- Conoci-
Organizacionales Orientación en Equipo y Decisiones ción/ Comuni- miento miento
Social Dllo. de Creativdad cación Funcional
del Negocio
Alianza
Servicio de Calidad 4 4
Relación con el Cliente 4 4
Comunicación Externa 4 4
Sentido de Propiedad 4 4 4
Velocidad / Agilidad 4 4
Segmentación del Mercado 4 4
Orientado al Mercado 4 4
Acceso a la Información 4 4

¿Qué son las Capacidades Estratégicas de la

Organización?
“SON DIFERENCIADORES QUE CREAN VENTAJAS

COMPETITIVAS SOSTENIBLES”
•Representan el ‘eslabón’ entre la estrategia y la acción.
•Son las capacidades técnicas, habilidades y conocimientos expertos

de la organización sobre lo que mejor se hace en ella.
•Constituyen la ‘ventaja competitiva y distintiva’ de la Institución

¿Qué son las Competencias?
Las competencias son el conjunto de habilidades, comportamientos y actitudes
requeridas para el desempeño del trabajo en una organización.
Habilidades Conocimientos.-
(aptitudes).- (saber )
Están relacionadas Están relacionados con
con el “saber hacer”. poseer la información y
Experiencia preparación
adquirida al haber requeridas para
puesto en práctica el desempeñar un rol de
conocimiento manera efectiva
teórico.
Actitudes.-
(querer hacer)
Disposición y comportamiento
orientados al desempeño y
logro de los resultados
esperados

Crear Valor y contribuir a la estrategia del Negocio
Función de RH Sistema de RH Comportamiento

organizacional
•Gestión de competencias en •Integrar y alinear las

ROL RH:
el proceso de selección y conductas para
Socio Estratégico
promoción medir la contribución
Modelos de del talento humano
• Planes de acción que
Management que
garanticen una cobertura •Como crear valor en
permitan desarrollar,
efectiva de los objetivos la personas y en los
medir y gestionar
estratégicos procesos
eficazmente el
capital humano. • Políticas de compensación
y rendimiento que permitan
retener y desarrollar al mejor
talento
ATRAER RETENER DESARROLLAR

Adaptado de: Alcalá Ruiz A. de M

Diagnóstico de Situación Actual - Análisis FODA de Talento en

la Organización
El Análisis FODA es una metodología para el estudio de la situación
competitiva de una organización o área con respecto a su entorno y a
las características internas de la misma, a efectos de determinar sus:
• Fortalezas
• Oportunidades
• Debilidades
O
• Amenazas
En función Las Estrategias

D F de: Organizacionales
Eje Interno
“X” (abscisas)
AEje Externo
“Y” (ordenadas)
¿Qué elementos considera el Análisis
FODA?
MACRO-ENTORNO
Aspectos:
• Demográficos • Culturales
• Económicos • Jurídicos
• Políticos • Tecnológicos
• Sociales • Ecológicos
• Legislativos
Oportunidades
y Amenazas
MICRO-ENTORNO RECURSOS
Estructura de la Grupos de interés: Tangibles: Intangibles:
industria: • Gobierno • Herramientas de • Capacitación
• Proveedores • Instituciones Trabajo • Conocimiento
• Clientes públicas • Instalaciones • Experiencia
• Canales de • Sindicatos • Material de Apoyo
distribución • Gremios
• Competidores • Accionistas Fortalezas
• Mercados • Comunidad
CAPACIDADES y debilidades
• Administrativas • Personales
• Liderazgo • Solución de
• Trabajo en Equipo Problemas
• Ejecutivas • Análisis
• Admón. del
Tiempo

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

Assessment Individual e Inventario de Talento
(Ejemplo):
PERFIL INDIVIDUAL DEL PARTICIPANTE
OFICINA / REGIÓN / LOCALIDAD: Para uso exclusivo de Capital Humano:

SD AP AD C N BD
NOMBRE:
Back Up Si No
Foto
PUESTO: Tiempo: > 6 m 6-18 m 18-24 m 24-36 m
FECHA DE INGRESO AL PUESTO ACTUAL: EDAD:

NACIONALIDAD:
NOMBRE Y PUESTO DEL JEFE DIRECTO: FECHA DE INGRESO:
DESEMPEÑO AÑO / TRIMESTRE OBSERVACIONES

1
2
3
FORTALEZAS
1
2
3
AREAS DE DESARROLLO
1
2
3
ACCIONES DE ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

Actividad Responsable De... A... Observaciones
1
2
3
Estudios conlcluídos con título / certificado

OTRO (S)
MAESTRIA
(Posgrado, Diplomado, Especialidad, Certificación)
LICENCIATURA 1
BACHILLERATO /
2
TÉCNICA
IDIOMA
Inglés Hablado % Escrito % Leído %
TRAYECTORIA LABORAL
De... A... PUESTO FUNCION EMPRESA
1
2
3
4
5

Diagnóstico Individual
Assessment
PERFIL
PERSONAL
Diagnóstico
Individual de
Habilidades y
Competencias
Evaluación de
Desempeño
y/o 360°
EJECUCIÓN

Evaluación 360°
Es la Evaluación a través de la cual, cada uno de los participantes, es evaluado

por su(s) Jefe(s), Colegas, Clientes Internos y Colaboradores; proporcionando
una visión objetiva de sus fortalezas y áreas de desarrollo, al obtener
retroalimentación desde todos los ángulos, sobre un mismo aspecto a evaluar.

Evaluación 360°
La aplicación de la Evaluación 360°, consiste en un proceso de trabajo

estructurado que contempla varias etapas:
a. Comunicación sobre el b. Aplicación del c. Resultados

proceso de Diagnóstico: Cuestionario
•Presentación a Dirección
• A los participantes (Levantamiento de Información) General / Capital Humano
• A los Evaluadores •Entrevistas individuales de

retroalimentación con el
Personal Evaluado

Evaluación 360°
Ejemplo Cuestionario
EVALUACION DE 360°
________________________________________________________________
Se le solicita que responda este cuestionario para expresar su punto de vista
sobre algunas características de un(a) compañero(a) de trabajo.
Su opinión sincera y realista será de mucha utilidad, ya que proporcionará a la

persona evaluada bases para su propio desarrollo y a usted le dará oportunidad
de manifestar, en forma profesional y productiva, su propia opinión.
Le pedimos que responda a todas las preguntas, para que su información sea
totalmente válida.
________________________________________________________________
Responda en forma anónima. Así, puede expresar libremente sus puntos de
vista. No anote su nombre. Solamente ponga los datos que se le piden al
principio de la página 2.
Este cuestionario deberá ser contestado en forma individual. Es de suma

importancia que usted tenga en cuenta lo siguiente al contestar:
• Conteste de acuerdo a lo que ha observado, no a lo que le gustaría o piensa

que debería ser.
• Sea lo más objetivo que pueda; no analice demasiado sus respuestas. sea
espontáneo.
• Este cuestionario puede contestarse en un máximo de 20 minutos.
Es muy importante que conteste todas las preguntas, marcando una cruz en el
pa réntesis.
Su respuesta comprende cinco posibilidades ante cada pregunta. Estas

posibilidades corresponden a un número del 1 al 5
1 Nunca
2 Rara vez
3 Normalmente
4 Con frecuencia
5 Siempre

Evaluación 360°
Ponga una cruz sólo en un número para cada pregunta.

Ejemplo:
1 2 3 4 5
Nunca Rara vez Normal- Con Siempre
mente frecuencia
6 Se enfoca en aquellos aspectos que contribuyen al ( ) ( ) ( ) ( X ) ( )
crecimiento continuo del negocio
En este ejemplo, al poner una cruz bajo el número 4, usted quiere decir que ha
observado que la persona evaluada pregunta con frecuencia a sus
colaboradores acerca de los resultados obtenidos.
Agradecemos su valiosa ayuda

Evaluación 360°
Plaza _____________________________ Centro de trab ajo____________________________________

Nombre del (la) evaluado(a)
_____________________________________________________________________________________
Puesto del (la) evaluado(a)
_____________________________________________________________________________________
Puesto de usted _________________________________ Fecha________________________________
1 2 3 4 5
Nunca Rara vez Normal- Con Siempre
mente frecuencia
1 1. Demuestra calidez y autenticidad. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2 2. Mantiene contacto visual cuando ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
le hablan
3 3. Responde profesionalmente a ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
cualquier pregunta recibida
4 4. Da a otros la cantidad adecuada ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
de tiempo para asimilar la
información.
5 5. Demuestra empatia cuando se ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
comunica con otros

Evaluación 360°
Ejemplo
Desarrollo y Desempeño por Competencias

Evaluación por Com petencias de Leonel Velázquez
Liderazgo
10
9.5
9
Adaptación al cam bio Com unicación
8.5
8
7.5
7
6.5
6
5.5
Visión de negocio 5 Planeación
Trabajo en Equipo Organización
Orientación a Resultados
Perfil Promedio Auto-Evaluación

Evaluación de Desempeño
Es un proceso continuo para planear el desempeño y desarrollo
del Empleado, manteniéndolo informado de sus progresos.
Un proceso que permite:
Tener un marco de medición definido,

acordado y comunicado de:
• Metas/objetivos
• Competencias
• Planes de desarrollo
Obtener mejores resultados del Personal
Monitorear, evaluar y apoyar para mejoras

continuas
Ligar desempeño a reconocimiento

Formatos sugeridos para el proceso…
Persona
l


ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

Matriz de Desempeño vs. Potencial (Ejemplo)
Corregir Desempeño Reconocer y desarrollar
A – Alto Potencial
Individuo de sólidas competencias con
posibilidades para desarrollarse como
‘expertos’ en alguna función específica
o como sucesores de alguna posición Roberto López
de mayor nivel.
Juan Vieyra Carlos Soto
Perfil congruente con retos actuales y
futuros de su área en LA
Efraín Ramírez
ORGANIZACIÓN
B – Potencial Medio Elena Lara Bertha Pineda
Potencial
María Palafox
Individuo de sólidas competencias
para desempeñarse en su posición Juan Bernal Reconocer
actual.
Perfil acorde con lo estipulado en el
Diego Arau y
perfil de su posición actual.
Mantener
C – Bajo Potencial Luis Licea

Individuo que no cubre las Oscar López Arturo Rosas Braulio Gallego
competencias de su puesto actual.
Claudia Huerta Gilda Aparicio Lucia Junquera
Perfil, que no satisface los
requerimientos del perfil de su Jaime Casas Melisa Díaz
posición actual.
3 = 79% ó - 2 = 80-100% 1 = 101% ó más

Crítico Resultados y competencias Resultados y desempeño Resultados y desempeño
inferiores a lo esperado. conforme a lo esperado extraordinarios. Supera las
Cuenta con 6 meses para expectativas de lo
corregir desempeño a partir establecido en sus
de la fecha de evaluación objetivos para el semestre
Desempeño

Categorías de Potencial de Desarrollo

SD – Sucesor de Dirección
Sucesor para ocupar una Dirección Funcional o Regional en un plazo máximo
de 3 años.
AP – Alto Potencial
Ejecutivos de buen desempeño y sólidas competencias con posibilidades para
desarrollarse como ‘expertos’ en alguna función específica o como sucesores de
alguna posición de mayor nivel.
AD – Alto Desempeño
Ejecutivos de buen desempeño y sólidas competencias para desempeñarse en
su posición actual.
C – Critico
Ejecutivos críticos para la gestión de alguna función especializada por su
conocimiento, relaciones y/o expertise.
N – Nuevo
Ejecutivo con menos de 6 meses en la organización.
BD – Bajo Desempeño
Ejecutivos de bajo desempeño y potencial.

Categorías de Potencial de Desarrollo:

Ejemplo:
Ezequiel Ramírez
SP Norma Sanchez
Lina Costas Juan Rosales

AP
Laura Salas Gerardo Lara
AD Jacinto Lugo
Genaro Vázquez
C
Luis A. Moreno
N Carlos Sauz
Verónica Lima
BD Sandro Orihuela
1 2 3
DESEMPEÑO

Perfil de Ejecutivos y Gerentes

(Ejemplo)
Antigüedad en
Edad Diplomado
Area No. la posición Maestría
Prom. (especialidad)
(promedio)
Finanzas 14 41.3 3.2 None 2
IT 4 40.5 2.5 None 1
Mercadotecnia 28 41.3 2.8 3 1
Operaciones 17 38.1 2.3 5 0
RH 4 47.5 2.0 1 3
Ventas 33 44.5 4.5 2 2
Total 100 42.2 2.9 11 9

Opciones de Desarrollo
• Crecimiento en el Puesto
• Movimientos interfuncionales y/o internacionales
• Promociones
Opciones
para el • Movimientos laterales o reajuste
Desarrollo
de Carrera • Transición
• Ruta de especialistas
• Asignaciones Especiales

Opción Como se beneficia el Colaborador Como se beneficia la Organización

 Enriquece la posición actual  Desarrolla competencias que suman un valor
incrementando y diversificando agregado al negocio
responsabilidades
 Construye fuertes sucesores en áreas críticas
 Ofrece la oportunidad de participar en
equipos de trabajo, proyectos, y  Crea un clima de reforzamiento al crecimiento
asignaciones que darán experiencia profesional
Crecimiento en
el puesto interfuncional e internacional  Presenta oportunidades de desarrollo para el
 Profundiza el conocimiento que el Colaborador cuando otro tipo de movimientos
Colaborador tenga del negocio y lo no son los deseados o no están aún
habilita para obtener nuevas habilidades disponibles
 Prepara al Colaborador para futuros  Impulsa el expertise funcional a través del

cambios y cambios coaching
 Revigoriza y retiene a los Colaboradores
Movimientos  Usa habilidades existentes en nuevas  Trae una perspectiva e ideas frescas del
Interfuncionales situaciones mientras desarrolla nuevas conocimiento del mercado
habilidades, conocimiento y experiencia
y/o  Ambiente de aprendizaje continuo
Internacionales  Gana perspectiva global del negocio  Da una perspectiva interfuncional e
internacional del negocio
 Reconoce desempeño y potencial
 Continua construyendo una fuerte banda de
 Brinda la oportunidad de maximizar el sucesores, construyendo así una fuerte
potencial estructura organizacional, asegurando la
Promociones continuidad del liderazgo
 Incrementa el contacto con el negocio y
la dirección  Comunica y refuerza los valores, los principios
y los altos estándares
 Gana y desarrolla competencias

Opción Como se beneficia el Colaborador Como se beneficia la Organización
 Ofrece la oportunidad de moverse a un
 Retiene Colaboradores que buscan bajar su nivel
área o puesto completamente
de responsabilidades o cambiar de funciones por
diferentes;
Movimientos cuestiones personales
Laterales o  Ayuda a los Colaboradores con  Brinda la oportunidad de ofrecer su experiencia en
circunstancias personales muy
Reajuste otras áreas, fomentando oportunidades de
especificas a compaginar con sus
crecimiento e incrementando las fuerzas de
funciones evitando que por ello salgan
sucesión
de la Compañía
 Da a las personas la oportunidad de  Presenta soluciones razonables cuando la
encontrar un trabajo que se ajusta a los Organización no puede ofrecer posiciones que
intereses y necesidades específicas llenen las expectativas personales y profesionales
Transición de los Colaboradores
 Le da a las personas opción, cuando la
Compañía no es capaz de identificar una  Permite a la organización el mantener la
posición apropiada. motivación y la productividad
 Permite retener capacidades únicas y críticas para
 Permite a los Colaboradores con necesidades actuales y futuras del negocio
Ruta de Habilidades Críticas, contribuir a su
carrera llevándola más allá de la  Continúa el desarrollo de habilidades
Especialistas
estructura organizacional tradicional organizacionales, empuje funcional, y expertise a
través del coaching y la formación de los demás
 Permite contar con la habilidad de mover e
 Proporciona oportunidades de
introducir Colaboradores en asignaciones y/o
aprendizaje y participación en proyectos
funciones especiales con el fin de incrementar
estratégicos y de transformación
Asignaciones capacidades que confronten necesidades actuales
Especiales  El Colaborador gana experiencia y está y futuras del negocio
mejor preparado para oportunidades
 Continua el desarrollo de capacidades
futuras donde sea requerido cierto
organizacionales mediante el incremento del
expertise
expertise en la función

Mapas y Rutas para el Desarrollo
Director
General
Director Director Director

Ventas Operaciones Mercadotecnia
Gerente Gerente de
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de
Regional de Servicio al
Distribución Manufactura Merchandising Producto
Ventas Cliente
Gerente Gerente de
Supervisor de Supervisor de Supervisor de Planeador de Planeador de
Divisional Administración
Embarques Calidad Línea Merchandising Mercadotecnia
de Ventas de Ventas
Supervisor
Inspector de Analista de
Administrativo
Calidad Producto
de ventas

Acciones y Herramientas para el Desarrollo
Cursos de
Capacitación
Formación
Cambios de (Maestría,
Función Diplomados, Inglés,
etc.)
Desarrollo
Autodesarrollo Coaching
(Lecturas, Ejecutivo
Ejercicios,
etc.) Asignaciones
Especiales
(Proyectos)

POLÍTICAS, MOVILIDAD Y DESARROLLO

Aspectos a considerar en las Políticas relacionadas con la

Rotación, el Desarrollo y la Movilidad
 Las Acciones de Desarrollo para el personal deben integrar los intereses de la
Organización y los intereses del Colaborador.
 La responsabilidad del desarrollo es del Colaborador. La empresa pone a su
disposición, el proceso, las herramientas de desarrollo. El Colaborador con la ayuda de
su Jefe y Recursos Humanos debe decidir hacia adonde quiere orientar su carrera.
 Es recomendable evitar promover a una persona o cambiarla de puesto, antes de que
haya cumplido cuando menos 18 meses en el puesto actual.
 Los Instrumentos de Assessment y Evaluaciones de Desempeño ó de competencias,
dan objetividad a la toma de decisiones en los procesos de desarrollo.
 Es importante utilizar los resultados de las evaluaciones para retroalimentar ó
reconocer al personal y poder decirle abiertamente cuáles son sus fortalezas y sus
áreas de mejora.
 Las Políticas deben describir claramente las “reglas del juego”, para comunicar al
personal, cuáles son los criterios para desarrollarse y/o enriquecer su carrera en la
organización.

Comité de Planeación de Talento

Objetivo:
 Identificar requerimientos de Capital Humano que se deriven de las

prioridades estratégicas de negocio y en función de ello, nuevas
contrataciones, promociones y movimientos de personal Ejecutivo, así
como Sucesores para las posiciones clave de la empresa.
Integrado por la Dirección General, los

Directores de las distintas áreas
funcionales y el responsable del área
de Desarrollo en Recursos Humanos.
Se realiza una reunión de Planeación

y Desarrollo, general y una por cada
área funcional.

“Es un sistema que sirve para garantizar la igualdad de

oportunidades, con base en el mérito y las competencias laborales,
con el fin de impulsar el desarrollo, para beneficio de la organización y
de la persona”
Sirve para atraer, retener, motivar y formar a las mejores mujeres y

hombres en la organización, asegurando sea un factor estratégico de
la competitividad de la empresa y satisfacción del empleado,
mejorando la calidad de vida en el ambiente laboral y personal.

Retroalimentación de
Desempeño y/o de Visión Personal
Competencias
Plan de Acción
Recabar Datos y dar Retroalimentación
 La retroalimentación motiva a las personas a emprender acciones - de

la pasividad a la actividad.
 Recabar datos a través de múltiples medios: encuestas, entrevistas,
etc.
 Formular preguntas para los resultados específicos deseados
 No ‘disfrazar’ los hechos

Llevar a cabo la retroalimentación
1. Adecuar el entorno y establecer Rapport

– Explique los propósitos y la forma en que se llevará a cabo la reunión
– Explique el proceso, incluyendo los roles y las reglas
2. Establecer el Contexto
– Desafíos de liderazgo de la persona
– Objetivos personales y profesionales
– Responsabilidades actuales
3. Revisar los resultados de la encuesta

– Bases y criterios del proceso de Diagnóstico
– Describa los propósitos del Diagnóstico
– Proporcione un resumen del informe - formato y contenido
4. Dar tiempo al colaborador para analizar la información

Llevar a cabo la retroalimentación
5. Estudiar las reacciones del colaborador

– Preguntas
– Sorpresas
– Asuntos importantes
– Implicaciones
6. Compartir su perspectiva
– Confirme las observaciones del cliente
– Ofrezca su punto de vista sobre los resultados más relevantes
– Desafíe la interpretación del colaborador
7. Desarrollar un Plan
– Problemas
– Acciones
– Medidas
– Tiempo
8. Confirmar “Pasos a seguir”

Estado Actual Actitudes Estado Deseado

Conocimientos
Habilidades
A Brecha
B
Diagnóstico Valores,
Personal PLAN DE ACCIÓN Visión Personal
¡Cambio Planeado!

Inscripción individual al plan
 Cómo hacer la invitación
 A quién dirigirla
 Cómo publicarla
 Diseño de formatos de inscripción
 Elaboración o ajuste del plan individual
 Seguimiento
 Acreditación

Dimensiones del PDP
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE VIDA
• De salud y vida
• Familiares
• Profesionales
• El crecimiento y
De carrera de trabajo Que impulsen
• Sociales desarrollo
• Intelectuales
• Económicos
• Espirituales

DIAGNOSTICO DENECESIDADES DE
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Elaboración del Plan de Desarrollo Gerencial

Bases Técnicas
Plan de Sucesión y
• Mapa de Carrera Gerencial Movilidad
• Competencias Gerenciales
Organigrama de
• Plan de Necesidades de Personal Reemplazo
• Inventario de Recursos Humanos Registro (Mapa de sucesiones)
• Análisis de Potencial Personal de Cuadro de Sucesión

Planeamiento para cada Área o
• Evaluación de Desempeño / y Desarrollo Departamento
Diagnóstico de Competencias
• Inventarios de Intereses
• Evaluación de la Movilidad Plan de Desarrollo
de Competencias
• Análisis del Mercado
Plan de
Plan de Acciones Capacitación
de Desarrollo

PLAN ORGANIZACIONAL DE PARRILLAS DE

REEMPLAZO

PLANEACION DE TALENTO - Estatus de Sucesión
Ejemplo
Dirección Dirección Dirección
Dirección Dirección Dirección Dirección
Admón. Capital Relación con
Operaciones Comercial Construcción Jurìdica
y Finanzas Humano Inversionistas
0-6 meses Juan Flores Maria Lara
Laura
7-24 meses Mario López Rosa Taracido Victor Reyes Gloria Torres
Benitez
Marisol Carolina
Miguel Arzos Raul Hdez.
Baños Rivera
+ de 24
meses
Necesidad de Atraer
Crítico Sucesores
Talento nuevo identificados

Cargo Clave Dirección

Listo
1 año
2 a 3 años
Más de 3 años
Reclutar
Inmediato Pedro S. (SI. Geología)
Gerencia Coordinación Supervisión Trainee

Listo Listo Listo Listo
1 año 1 año 1 año 1 año
2 a 3 años 2 a 3 años 2 a 3 años 2 a 3 años
Más de 3 años Más de 3 años Más de 3 años Más de 3 años
Reclutar Reclutar Reclutar Reclutar
Inmediato
Inmediato Inmediato Inmediato Inmediato


TABLA DE SUCESION
Dirección:
Nombre:
Puesto:
Nombre:
Direcciòn:
Fecha de ingreso a la posición: Regiòn:
Fecha de ingreso a la empresa:
Fecha de nacimiento:
Fecha de ingreso a la
posiciòn:
Foto
Foto Fecha de ingreso a la
Empresa:
Edad:
Listo para sucesiòn en: (fecha)
Nombre: Nombre: Nombre:

Puesto: Puesto: Puesto:
Direcciòn: Direcciòn: Direcciòn:

Regiòn: Regiòn: Regiòn:
Fecha de ingreso a la Fecha de ingreso a la Fecha de ingreso a la

posiciòn: posiciòn: posiciòn:
Fecha de ingreso a la Fecha de ingreso a la Fecha de ingreso a la
Foto Foto Foto
Empresa: Empresa: Empresa:
Edad: Edad: Edad:
Listo para sucesiòn en: (fecha) Listo para sucesiòn en: (fecha) Listo para sucesiòn en: (fecha)

DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN

Genere una Gestión de Proyecto
• Determine los pasos a seguir: El Proceso
• Ubique las prioridades
• Obtenga las autorizaciones
• Establezca su presupuesto
• Divida el Plan en Fases
• Anote quienes participarán y clarifique sus

responsabilidades
• Liste los entregables

Beneficios
• Proceso para planear nuevas contrataciones, promociones y cambios

en línea con las necesidades del negocio.
• Sucesores identificados por nivel organizacional y por área funcional.
• Plan de Desarrollo individual para sucesores y personal clave
• Identificación de talento -interno y externo- en forma preventiva.


Propósito: de acuerdo a las necesidades del negocio implementar
acciones para desarrollar al personal e Identificar sucesores
Entregables
•Estrategia
•Diagrama de estructura organizacional con transiciones
•Políticas
•Detección de Talento Reporte de Evaluación y Plan de Vida
•Plan de Capacitación
•Mapa de Plan de Carrera por área
•Comité de Plan de Vida y Carrera
RECURSOS HUMANOS Plan de carrera y sucesión 57

MÉTODOS PARA INSTRUMENTAR CON ÉXITO UN

PLAN DE CARRERA

Integra PDC y Sucesión
• Los elementos del Plan de Carrera

• Los de sucesión ocasionados por
jubilaciones
• Los de reemplazo:
– Movilidad
– Expatriación
– Adquisiciones/ fusiones
– Nuevas unidades de negocio

Instrumentación exitosa
● Plan de implementación
● Compromiso de la Dirección
● Formalización del proceso
● Comunicación y difusión del PDC*
● Sistema electrónico de acceso
● Sistema operativo manual del proceso

Los Líderes no son aquellos que crean

seguidores. Crean más Líderes.
Tom Peters... LA MEJOR FRASE DE LIDERAZGO

Bibliografía
• Alles, M. (2005), Desarrollo del Talento Humano , Argentina, Granica
• Alles, M. (2006), Dirección Estratégica de Recursos Humanos , Argentina, Granica
• Alles, M. (2003), Gestión por Competencias. El Diccionario , Argentina, Granica
• Blanchard,K. Y O´Connor, M. (1997), Administración por valores, México, Grupo

Editorial Norma
• Chiavenato I. (2002), Gestión del Talento Humano , Colombia, Mc Graw Hill

Interamericana
• Guija Espinoza, P. Estructura de la organización del sistema de recursos humanos

• García Gil, Evaluación de competencias laborales, Ed. Producciones grouppe,2009
• Siliceo A. (2004) Capacitación y desarrollo de Personal, México, Limusa
• Ulrich D. (2004) Recursos Humanos Champions, Argentina, Granica

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Planeación •Determina Objetivos Estratégicos

Planeación •Prevé las necesidades futuras de la

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¿Qué es la Planeación Estratégica de Talento?...

Es el proceso mediante el cuál…

…en función de los hallazgos, se realiza una Planeación Estratégica del

… se ejecuta el plan, estableciendo esta práctica, como un proceso

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El proceso a seguir está constituido en tres etapas:

…Instalación del proceso en la organización…

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Marco Estratégico y Competencias Organizacionales

Políticas de Rotación Movilidad y Desarrollo

3. Formalización del Proceso de Planeación y Desarrollo de Talento

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Marco Estratégico y Competencias Organizacionales

Recorrido desde la Estrategia a las Competencias:

1. Definir la Visión 3. Definir y Evaluar las

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¿Qué son las Capacidades Estratégicas de la

“SON DIFERENCIADORES QUE CREAN VENTAJAS

•Representan el ‘eslabón’ entre la estrategia y la acción.

•Son las capacidades técnicas, habilidades y conocimientos expertos

•Constituyen la ‘ventaja competitiva y distintiva’ de la Institución

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Crear Valor y contribuir a la estrategia del Negocio

Función de RH Sistema de RH Comportamiento

•Gestión de competencias en •Integrar y alinear las

ATRAER RETENER DESARROLLAR

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Diagnóstico de Situación Actual - Análisis FODA de Talento en

En función Las Estrategias

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INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

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OFICINA / REGIÓN / LOCALIDAD: Para uso exclusivo de Capital Humano:

FECHA DE INGRESO AL PUESTO ACTUAL: EDAD:

DESEMPEÑO AÑO / TRIMESTRE OBSERVACIONES

ACCIONES DE ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

Estudios conlcluídos con título / certificado

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Es la Evaluación a través de la cual, cada uno de los participantes, es evaluado

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La aplicación de la Evaluación 360°, consiste en un proceso de trabajo

a. Comunicación sobre el b. Aplicación del c. Resultados

• A los Evaluadores •Entrevistas individuales de

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Su opinión sincera y realista será de mucha utilidad, ya que proporcionará a la

Este cuestionario deberá ser contestado en forma individual. Es de suma

• Conteste de acuerdo a lo que ha observado, no a lo que le gustaría o piensa

Su respuesta comprende cinco posibilidades ante cada pregunta. Estas

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Ponga una cruz sólo en un número para cada pregunta.

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Plaza _____________________________ Centro de trab ajo____________________________________

Plaza _ Centro de trab ajo________