Breve historia de la ARH

1. La ARH es una especialidad que surgió debido al crecimiento y a la complejidad de las

tareas organizacionales.

2. Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte
impacto de la Revolución Industrial; surgió con el nombre de Relaciones Industriales como
una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar
el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las
personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables. Era como si
las personas y las organizaciones, a pesar de estar estrechamente interrelacionadas,
vivieran separadas, necesitando un interlocutor ajeno a ambas para entenderse.

3. Ese interlocutor era un área que buscaba articular capital y trabajo.

4. Alrededor de la década de 1950, se le llamó administración de personal. Ya no se trataba

sólo de mediar en las desavenencias y de aminorar los conflictos, sino, principalmente, de
administrar personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y administrar los
conflictos que surgían continuamente.

5. Poco después, alrededor de la década de 1960, el concepto sufrió una nueva

transformación. Las personas fueron consideradas como los recursos fundamentales para
el éxito organizacional; como los únicos recursos vivos e inteligentes de que disponen las
organizaciones para hacer frente a los desafíos.

6. Así, a partir de la década de 1970, surgió el concepto de administración de recursos

humanos (ARH), aunque todavía sufría de la vieja miopía de ver a las personas como
recursos productivos cuyas actividades deben ser planeadas y controladas a partir de las
necesidades de la organización.

7. A pesar de que la ARH abarcaba todos los procesos de administración de personal que se
conocen ahora, partía del principio de que las personas debían ser administradas por la
organización o por un área central de ARH.

8. Sin embargo, con las nuevas características del tercer milenio (globalización de la
economía, fuerte competitividad en el mundo de los negocios, cambios rápidos e
imprevisibles y el dinamismo del ambiente), las organizaciones que tienen éxito ya que
tratan a las personas como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y
creatividad, de iniciativa y decisión, de habilidades y competencias, y no sólo de
capacidades manuales, físicas o artesanales.

9. Las personas no son recursos que la organización consume y utiliza, y que producen
costos. Al contrario, las personas constituyen un poderoso activo que impulsa la
creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnología.

10.Así, nos parece que es mejor hablar de administración de personas para resaltar la
administración con las personas, como socios; y no de las personas, como recursos.
 11.Las personas son diferentes entre sí, están dotadas de una personalidad propia, tienen
una historia personal particular y diferenciada.

12.son poseedoras de habilidades y conocimientos, destrezas y competencias indispensables

para la adecuada administración de los recursos organizacionales.

13.Las diferencias individuales deben ser resaltadas y no eliminadas o estandarizadas ni

homogeneizadas. Esto es, considerar a las personas como seres dotados de inteligencia y
creatividad, de iniciativa y decisión, de habilidades y competencias, y no como meros
recursos de la organización.

14.Las personas son los elementos vivos y los impulsores de la organización, capaces de
dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su constante
renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos.

15.Las personas poseen un increíble don de crecimiento y de desarrollo personal; por lo

tanto, deben ser vistas como fuente de impulso propio y no como agentes inertes o
estáticos.

16.Las personas son socios de la organización y los únicos capaces de conducirla a la

excelencia y al éxito. Como socios, las personas hacen inversiones en la organización (en
forma de esfuerzo, dedicación, responsabilidad y compromiso) esperando obtener
ganancias de estas inversiones (en forma de salarios, incentivos, crecimiento profesional,
carrera, etc.). Una inversión sólo se justifica si produce una ganancia interesante. A
medida que la ganancia es mejor y sustentable, la inversión tenderá a aumentar. En esto
reside el carácter de reciprocidad en la interacción. Personas como socios de la
organización y no como meros sujetos pasivos dentro de la organización.

Chiavenato Idalberto (2007) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El capital

humano de las organizaciones. McGraw-Hill. 8va edición

17.En realidad, las tareas de la ARH cambiaron con el tiempo. En las organizaciones actuales
las desempeñan dos grupos de ejecutivos: los especialistas en ARH, que actúan como
consultores internos, y los gerentes de línea (gerentes, supervisores, etc.), involucrados
directamente en las actividades de ARH al ser responsables de la utilización eficaz de sus
subordinados.

18.Los gerentes emplean un tiempo considerable en la administración de personas, en

reuniones, en conversaciones individuales o grupales, llamadas telefónicas, correos
electrónicos, solución de problemas y definición de planes futuros.

19.El gerente de igual manera, también se debe encargar personalmente de la formación, el

desempeño y la satisfacción de los subordinados.

Chiavenato Idalberto (2009) Gestión del talento humano. McGraw-Hill. 3era edición
 20.Cuando surgió la legislación sindical en 1930, se le añadió al área la responsabilidad de
“proteger a la empresa en su interacción con los sindicatos”

Gary Dessler (2009) Administración De Recursos Humanos. Pearson Educación

Pearson Educación. 11era edición

1. La administración de recursos humanos (RH) es un campo muy sensible para la

mentalidad predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las
situaciones en razón de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada
organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la tecnología que utiliza, los procesos internos, el
estilo de administración utilizado y de infinidad de otras variables importantes.

2. La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas

necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los
recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones
y la evaluación del desempeño.

3. La ARH es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la

evaluación y la remuneración de los empleados. Todos los administradores son, en cierto
sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan en actividades como el
reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación.

4. La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que

influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones.

5. La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer capacitación, desarrollo y

motivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservación de éstos.

6. La administración de recursos humanos es el conjunto integral de actividades de

especialistas y administradores —como integrar, organizar, recompensar, desarrollar,
retener y evaluar a las personas— que tiene por objeto proporcionar habilidades y
competitividad a la organización.

7. La administración de recursos humanos es el área que construye talentos por medio de un

conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones,
dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.

Chiavenato Idalberto (2009) Gestión del talento humano. McGraw-Hill. 3era edición

¿Qué es la administración de recursos humanos?

La mayoría de los expertos coinciden en que hay cinco funciones básicas que todos los gerentes
desempeñan: la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control. En conjunto,
estas funciones representan el proceso de administración. Algunas de las actividades
específicas de cada función son:
Planeación. Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos; desarrollar planes y
pronósticos.

Organización. Asignar una tarea específica a cada subordinado; establecer departamentos;

delegar funciones en los subordinados; determinar canales de autoridad y comunicación;
coordinar el trabajo de los subordinados.

Integración. Determinar qué tipo de personal se debe contratar, reclutar a posibles empleados,
seleccionarlos, establecer normas de desempeño para ellos, remunerarlos, evaluar su
desempeño, asesorarlos, capacitarlos y hacer que se desarrollen.

Dirección. Encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener un buen estado de ánimo y
motivar a los subordinados.

Control. Establecer normas como cuotas de ventas y estándares de calidad con niveles de
producción; comparar el desempeño real con esos estándares, y tomar las medidas correctivas
necesarias.

Gary Dessler (2009) Administración De Recursos Humanos. Pearson Educación

Pearson Educación. 11era edición

No hay organización sin personas; sin embargo, las organizaciones no existen sólo para tener
personas. Es decir, tener personas no constituye un objetivo de las organizaciones. Las personas
son medios, recursos para que las organizaciones logren sus objetivos. Por otro lado, las
personas no son los únicos recursos, como ya vimos anteriormente. Sin embargo, sí son los
únicos recursos vivos capaces de procesar los demás recursos inermes e inertes. Además,
constituyen los recursos más complejos de los que dispone una organización: los recursos
humanos. De esta manera, todos los demás recursos exigen la presencia de los recursos
humanos para poder ser procesados. Esto significa que los ejecutivos de la administración de la
producción, administración financiera, administración mercadológica e incluso de la
administración de recursos humanos necesitan de personas para procesar sus recursos básicos.

De acuerdo con este concepto, administrar personas es una tarea común a todas las áreas y
niveles de la organización. Administrar personas no es una tarea exclusiva del profesional de
ARH, sino una responsabilidad presente en todas las áreas y niveles de la organización. Cada uno
de los directores, gerentes o jefes, además de sus responsabilidades específicas, administra
personas que le están subordinadas directa e indirectamente

Chiavenato Idalberto (2007) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El capital

humano de las organizaciones. McGraw-Hill. 8va edición

Capital humano: es el capital de gente, de talentos y de competencias. La competencia de una

persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles
como intangibles. No es suficiente tener personas. Es necesaria una plataforma que sirva de
base y un clima que impulse a las personas y utilice los talentos existentes. De este modo, el
capital humano está constituido básicamente por los talentos y competencias de las personas.
Su utilización plena requiere una estructura organizacional adecuada y una cultura democrática
e impulsora.

El capital humano está constituido por las personas que forman parte de una organización.
Capital humano significa talentos que necesitan ser conservados y desarrollados. Más aún, el
capital humano significa capital intelectual. Un capital invisible compuesto de activos intangibles.
La contabilidad tradicional que sólo se preocupaba por los activos tangibles y físicos tiene que
hacer frente a un fenómeno insospechado: el valor de mercado de las organizaciones ya no sólo
depende de su valor patrimonial físico sino sobre todo de su capital intelectual.

Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organización. Este capital

puede valer más o menos en la medida en que contenga talentos y competencias capaces de
agregar valor a la organización, además hacerla más ágil y competitiva. Por lo tanto, ese capital
vale más en la medida que tenga influencia en las acciones y destinos de la organización. Para
ello, la organización debe utilizar intensamente cuatro detonadores indispensables.

1. Autoridad: conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones independientes
sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada líder reparte y delega autoridad a las personas
para que puedan trabajar de acuerdo con lo que aprenden y dominan. Esto es, dar autonomía a
las personas es lo que se conoce como delegación de autoridad (empowerment).

2. Información: fomentar el acceso a la información a lo largo de todas las fronteras. Crear

condiciones para difundir la información, además hacerla útil y productiva para las personas en
el sentido de facilitar la toma de decisiones y la búsqueda de caminos nuevos y diferentes.

3. Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promuevan los objetivos

organizacionales. Uno de los motivadores más poderosos es la recompensa por el trabajo bien
hecho. La recompensa funciona como un refuerzo positivo y como un indicador del
comportamiento que la organización espera de sus participantes.

4. Competencias: ayudar a las personas a desarrollar habilidades y competencias para utilizar

ampliamente la información y ejercer su autonomía. Así es como se crean talentos en la
organización: al definir las competencias que ella necesita para alcanzar sus objetivos, así como
al crear condiciones internas para que las personas adquieran y desarrollen tales competencias
de la mejor manera posible.

Chiavenato Idalberto (2007) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El capital

humano de las organizaciones. McGraw-Hill. 8va edición

El capital humano es el lugar donde se inician todas las ideas: la fuente de las innovaciones.
El dinero habla, pero no piensa. Las máquinas trabajan, muchas veces mucho mejor de lo que
cualquier ser humano podría trabajar, pero no crean. Mientras tanto, pensar y crear son los
activos fi jos de los que dependen las empresas del conocimiento. El trabajo rutinario y mal
calificado, aun cuando se haga manualmente, no genera ni emplea capital humano para la
organización

Chiavenato Idalberto (2009) Gestión del talento humano. McGraw-Hill. 3era edición

Capital humano Los conocimientos, la educación, la capacitación, las habilidades y la pericia de

los trabajadores de una compañía.

Gary Dessler (2009) Administración De Recursos Humanos. Pearson Educación

Pearson Educación. 11era edición

La antigua administración de recursos humanos (ARH) cede su lugar a un nuevo enfoque: la

gestión del talento humano (GTH). Con esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples
recursos (humanos) organizacionales y son consideradas seres con inteligencia, personalidad,
conocimientos, habilidades, competencias, aspiraciones y percepciones singulares.

Son los nuevos asociados de la organización. La cultura organizacional recibe un fuerte impacto
del mundo exterior, y ahora privilegia al cambio y la innovación enfocados al futuro y al destino
de la organización. Los cambios se vuelven rápidos, sin continuidad con el pasado, y producen
un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.
Las personas deben estar preparadas para enfrentar los nuevos desafíos y para ayudar a la
organización a superarlos.

En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano, que sustituyen a
los departamentos de recursos humanos. Las prácticas de RH se delegan a los gerentes de línea
de toda la organización y ellos se convierten en administradores de recursos humanos, mientras
que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de
subcontratación (outsourcing). Los equipos de gestión de talento humano se libran de las
actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las
actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino de la organización
y de sus miembros. Las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administra, y se
convierten en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la
organización. El viraje es enorme. A las personas ahora se les considera asociados de la
organización que toman decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados
previamente negociados y que sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y
expectativas. La fi gura 2.5 muestra los cambios y las transformaciones del área de RH.

En la era del conocimiento, lidiar con las personas dejó de ser un problema y se convirtió en una
solución para las organizaciones. Dejó de ser un desafío y se convirtió en una ventaja
competitiva para las organizaciones con éxito.

Pero ¿qué sucede con la ARH? En realidad, la ARH se adapta rápidamente a los nuevos tiempos.
¿Cómo? De una manera amplia e irreversible; deja de ser ARH para transformarse en gestión del
talento humano. Ha dejado de ser el área cerrada, hermética, monopólica y centralizadora que la
caracterizó en el pasado y se convierte en un área abierta, amigable, compartidora, transparente
y descentralizadora.

Talento humano
Administrar el talento humano se convierte cada día en algo indispensable para el éxito de las
organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener talentos. ¿Cuál es la diferencia
entre personas y talentos?

Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento. Para
ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que la valore. Hoy en día el
talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:

1. Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma

continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo xxi.

2. Habilidad. Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para
resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habilidad es la
transformación del conocimiento en resultado.

3. Juicio. Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber obtener datos e
información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades.

4. Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y
superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la
excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la
autorrealización de su potencial.

Chiavenato Idalberto (2009) Gestión del talento humano. McGraw-Hill. 3era edición