SEVEN-ELEVEN JAPAN

1. Historia de la compañía

¿Puede creer que en Japó n hay una cadena de tiendas de conveniencia que vende má s comida rá pida que McDonald's? ¿Y
que esta misma cadena minorista también es la nú mero 2 en ventas de libros de bolsillo y nú mero 1 en ventas de medias para
señ ora, así como de pilas? Esta cadena minorista es Seven-Eleven Japan. La cadena ha revolucionado y dominado el sector gracias a
su saber hacer en el uso de datos, logística y «merchandising» en el punto de venta.

Con má s de 15.000 establecimientos en todo el mundo, Seven-Eleven es la mayor cadena de tiendas de conveniencia del
mundo. En Japó n, Seven-Eleven Japan Co., Ltd. gestiona directamente, o en franquicia, unos 6.900 establecimientos Seven-Eleven.
La mayoría de las tiendas restantes se encuentran en Norteamérica.

Seven-Eleven Japan se fundó en noviembre de 1973 en virtud de un acuerdo de licencia de á rea entre Ito-Yokado Co., Ltd.,
la principal cadena de supermercados de Japó n, y The Southland Corporation, que gestionaba Seven-Eleven en Estados Unidos.
Bajo el só lido liderazgo del Sr. Suzuki, presidente y consejero delegado de Seven-Eleven Japan, la cadena se ha mantenido en el
primer puesto de las tiendas de conveniencia en Japó n durante veinte añ os (desde que inauguró su primer establecimiento en el
centro de Tokio en mayo de 1974).

En 1997, las ventas totales de Se ven-Eleven Japan, incluyendo las tiendas franquiciadas, ascendieron a 1,609 billones de
yenes (unos 16.000 millones de dó lares), con un beneficio neto récord de 55.300 millones de yenes (550 millones de dó lares).
Todo ello la convirtió en la mayor cadena minorista de Japó n (véase Anexo 1). Seven-Eleven Japan también tenía la venta media
por establecimiento y día má s elevada de las tres principales cadenas de tiendas de conveniencia (es decir, Seven-Eleven Japan,
Daiei Convenience Systems y Family-Mart). Con 4.000 ó 5.000 tiendas cada una, el promedio de ventas diarias por establecimiento
de Daiei y de Family-Mart era de 465.000 y 513.000 yenes, respectivamente, frente a los 689.000 yenes de Seven-Eleven Japan. Del
mismo modo en Seven-Eleven Japan las ventas anuales por metro cuadrado de espacio comercial fueron, en 1996, de 2.336 yenes.
El mismo ratio fue de 1.681 yenes en las cadenas competidoras y de 1.098 yenes entre los cinco principales supermercados
japoneses. La rotació n media de inventarios de Seven-Eleven Japan era de 55 al añ o (comparado con 6,7 en Wal-Mart). La
cotizació n de las acciones de Seven-Eleven Japan (después del ajuste de distribució n y fraccionamiento de las acciones) empezó en
100 yenes en 1980, alcanzó 2.300 yenes en 1987, y en 1997 se acercó a 8.000 yenes. La posició n dominante de Seven-Eleven Japan
en el mercado, y sus buenos resultados, se deben en gran medida a que ha sido pionera en la racionalizació n del sector minorista
de tiendas de conveniencia en Japó n.

The Southland Corporation

The Southland Corporation introdujo el concepto de tienda de conveniencia en Japó n y suministró a Seven-Eleven Japan el
«know-how» necesario para ponerse en marcha. Sin embargo, las innovaciones de Seven-Eleven Japan en la gestion de la cadena
de suministros enseguida la situaron muy por delante de Southland, tanto en rentabilidad como en tecnología de procesos de
negocio.

En la actualidad, Southland es propietaria o tiene en franquicia má s de 5.400 Seven- Eleven y otras tiendas de
conveniencia en Estados Unidos y Canadá . En 1991, Southland estaba al borde de la quiebra cuando IYG Holding Company, una
filial de propiedad total de Ito-Yokado y Seven-Eleven Japan, compró una participació n del 64,3% para salvar la empresa. Desde
ese momento, Seven-Eleven Japan transfirió sus sistemas operativos, de desarrollo de producto y logísticos, a su antigua casa
matriz, permitiendo así que Southland consiguiera unos beneficios netos de 5,5 millones de dó lares en el ejercicio cerrado a 31 de
marzo de 1996.

2. Estrategia minorista.

Objetivo n° 1: alimentos frescos Clientes y gama de productos.

El 48% de los clientes de Seven-Eleven Japan viven en un radio de 500 metros de los establecimientos y el 63% a menos de
1.000 metros. El cliente medio va a la tienda 13,4 veces al mes, y en cada ocasió n pasa de 5 a 6 minutos efectuando compras por un
promedio de 600 a 700 yenes. El 64% de los clientes son hombres, y el 57% tiene edades comprendidas entre los 10 y los 29 añ os.
Las ventas (en 1997) se clasifican como sigue: 1) alimentos elaborados, como bebidas, tallarines, pan y aperitivos (32,5%); 2)
comida rá pida, como «onigiri»'(bolas de arroz), «bento» (recipiente con varios compartimentos para distintos tipos de alimentos)
y hamburguesas (31,7%); 3) alimentos frescos, como leche y productos lá cteos (12,5%), y 4) artículos no alimentarios, tales como
revistas, calcetines de media de señ ora y material de papelería (24,3%).

Apertura dominante

Seven-Eleven Japan tiene su propio método, llamado «apertura dominante», para seleccionar nuevos enclaves. Seven-
Eleven Japan concentra sus tiendas en á reas concretas para crear masa crítica en esas zonas. El á rea de ventas de cada
establecimiento está dentro de un radio de 500 metros de la tienda. El objetivo final es que esas zonas de venta cubran toda un
á rea concreta con el mínimo solapamiento1. El propó sito principal de esta estrategia de apertura dominante es maximizar la
eficiencia de la distribució n física y minimizar la competencia. La distancia y el tiempo que los camiones emplean en sus trayectos
pueden minimizarse al existir un elevado nú mero de establecimientos en un á rea geográ fica reducida. Esto disminuye tanto el
tiempo de entrega como el nú mero de camiones necesarios para atender a un conjunto determinado de tiendas. Esta política
también permite conocer mejor las preferencias de los consumidores de una zona concreta. Como consecuencia de todo ello, los
establecimientos Seven-Eleven Japan tan só lo se concentran en 25 de las 47 prefecturas del país.

1 Por ejemplo, hay casi 3.000 tiendas en el á rea metropolitana (Tokio, Yokohama, Chiba y Saitama), mientras que no hay ninguna tienda en Osaka y Kobe.
Frescura 1

Seven-Eleven Japan presta especial atenció n a la frescura del producto. Es el caso de los «bento». Puesto que muchos
trabajadores y estudiantes compran «bento» en establecimientos minoristas para la hora de comer, Seven-Eleven Japan lo
considera su producto estratégico má s importante. El «bento» no só lo genera importantes ingresos, sino que también proporciona
fidelidad del cliente y construye imagen de marca; es decir, muchas personas entran en Seven-Eleven Japan para comprar «bento».
Los «bento» se entregan tres veces al día y llevan un có digo de color que indica la hora de llegada a la tienda (etiquetas rojas y
verdes). En general, Seven-Eleven Japan mantiene los productos perecederos la mitad de tiempo que las tiendas normales. Utiliza
etiquetas y tablas para asegurarse de que las franquicias mantienen la frescura de todos los productos. De los productos
perecederos ofrecidos en Seven-Eleven Japan, el café es el que tiene el ciclo de vida má s breve en estanterías: una hora. Pasado ese
tiempo, el café se tira.

Frescura 2

El concepto de Seven-Eleven Japan abarca incluso la adaptació n puntual a los cambios en las necesidades y los gustos de
los clientes. Para garantizar que los clientes no se cansen de la misma oferta, los artículos antiguos se retiran constantemente para
dejar espacio a los nuevos. Cada añ o se sustituye aproximadamente la mitad de las 2.800 referencias que ofrece un
establecimiento. Seven-Eleven Japan suele retirar los artículos antes que otros establecimientos, tan pronto como observa un
declive de las ventas. La estrategia para mantener la frescura está respaldada por sistemas de informació n.

Frescura y oferta de productos

Utilizando su experiencia en la frescura, Seven-Eleven Japan domina las ventas de comida rá pida: arroz («sushi», «bento»,
bolas de arroz), pollo frito, patatas cocidas, «oden» (salchicha de pescado), frankfurts, café, helado y batidos. Gracias a su
reputació n de ofrecer alimentos frescos, su margen (30%) es má s elevado que el de sus competidores. Un concepto similar de
«frescura» se aplica a las revistas (otra línea de producto muy perecedera pero con elevados má rgenes: (27%). Gracias al
cuidadoso control que Seven-Eleven Japan ejerce sobre el aprovisionamiento y las ventas de revistas, la compañ ía se ha hecho con
un 10% del mercado japonés.

Disposición de los establecimientos

La disposició n del establecimiento está predeterminada hasta el nivel de categoría de producto. Cada «gó ndola» (columna
de estanterías) se dedica a una categoría o categorías específicas. Por ejemplo, los tallarines instantá neos y los refrescos está n
siempre en la gó ndola má s lejana de la entrada. Sin embargo, la combinació n de productos de la gó ndola cambia constantemente.

3. Sistema de información

Importancia del sistema de información

Mientras que los grandes hipermercados ofrecen má s de 100.000 referencias, la típica tienda de Seven-Eleven Japan (con
una superficie media de 120 metros cuadrados) só lo puede permitirse 3.000. Por tanto, es muy importante decidir qué artículos
deben colocarse en las estanterías, cuá ndo deben colocarse y qué cantidad de cada uno debe pedirse para evitar roturas o excesos
de existencias. Para poder optimizar los beneficios dadas estas restricciones de espacio, Seven-Eleven Japan se centra en ofrecer
productos de mucha rotació n y suprimir los que no se venden bien.
La filosofía bá sica de Seven-Eleven Japan se basa en su sistema de informació n que es clave para gestionar sus referencias,
dado el poco espacio disponible de estantería. Gracias a las fuertes inversiones realizadas en la instalació n y el mantenimiento del
sistema, Seven- Eleven Japan ha logrado que cada anillo de su cadena de suministros, desde el punto de venta hasta el desarrollo
de nuevos productos, disponga de soluciones informá ticas y de comunicació n perfectamente adecuadas. De hecho, este sistema ha
diferenciado a Seven- Eleven Japan de otras cadenas de tiendas de conveniencia y otros minoristas del sector.
Evolució n de los sistemas de informació n
En 1979, Seven-Eleven Japan introdujo un sistema de pedido electró nico que permitía a los gerentes de establecimiento
efectuar pedidos desde terminales conectados al ordenador de la central. Este sistema permitió a Seven-Eleven Japan racionalizar
su proceso de gestió n de pedidos, pero no logró transformarse en un elemento diferenciador en el mercado. Posteriormente, en
1982, Seven-Eleven Japan puso a punto su sistema POS (Electró nica en el Punto de Venta) y revolucionó la gestió n de cada
referencia. Sin embargo, la comunicació n se movía en un solo sentido; los enlaces eran ascendentes, no descendentes. La
comunicació n interactiva bidireccional llegó con la implantació n de la red digital de servicios integrados (RDS1) en 1991. La
comunicació n bidireccional permite que las franquicias accedan directamente al ordenador central y a la base de datos que
contiene tanto los datos del punto de venta como sus aná lisis.

Configuración de los sistemas de información actuales

El sistema de informació n actual se muestra en los Anexos 2, 3 4 y 5. El elemento central del sistema de informació n de la
tienda es el ordenador del establecimiento o controlador del terminal, al que se conectan la caja del punto de venta, el ordenador
grá fico (o terminal de pedido grá fico), el sistema de pedido electró nico y el enlace RDSI. Cada tienda tiene dos cajas registradoras,
una principal y una subregistradora. La caja registradora principal tiene toda la informació n de precios almacenada en su interior;
por tanto, la informació n de precios se recupera rá pidamente cuando el escá ner lee el có digo de barras. Aunque el ordenador del
establecimiento falle, la tienda puede funcionar con la caja registradora principal. Si ésta sufre una avería, la subregistradora se
conectará al ordenador del establecimiento. La caja registradora tiene teclas especiales que identifican artículos sin có digos de
barras (por ejemplo, algunos artículos de comida rá pida y algunos refrescos). Admite, como má ximo, 120 de estos artículos. El
ordenador grá fico ofrece informació n adicional en forma de grá ficos y tablas (Anexos 5 y 6).
Recogida de la información y bucle de retroalimentación

La informació n sobre ventas de productos recogida en la caja registradora se transmite a la central de Seven-Eleven Japan
a través de la línea RDSI. Es importante resaltar que, a la hora de cobrar, el dependiente teclea unos có digos que indican la edad y
género de cada cliente de la venta. Como, en promedio, cada establecimiento recibe la visita de unos 1.000 clientes al día, la
compañ ía recibe así má s de seis millones de datos de clientes al día.

Los datos sobre el punto de venta recogidos en cada establecimiento se procesan mediante el sistema informá tico de la propia
tienda. Esto permite que el gerente de establecimiento y la central de Seven-Eleven Japan actualicen y analicen datos del punto de
venta simultá neamente. Los gerentes de establecimiento pueden obtener informació n en tiempo real a través del ordenador
grá fico de la tienda, con lo que pueden analizar los datos siguientes:

- Tendencia de ventas por hora y por artículo. Esta informació n puede revisarse por franjas de horas, días o
semanas, y permite al gerente optimizar las planificaciones de entrega y minimizar los niveles de desperdicio. Por
ejemplo, supongamos que los datos del punto de ventas muestran que los 10 sá ndwiches de queso entregados a las
siete de la mañ ana se habían vendido a las 10 de mañ ana. Puesto que el siguiente camió n de reparto no llegará hasta
mediodía, el establecimiento perderá todas las posibles ventas de sá ndwiches hasta entonces. Así, el gerente de
establecimiento puede aumentar la cantidad del pró ximo pedido que deberá entregarse a las 7 de la mañ ana. Otro
ejemplo implica un aná lisis má s sofisticado de datos de venta por cliente. Los datos del punto de venta muestran que
los «onigiri» (bolas de arroz) de ciruela se empezaron a vender cuando se agotaron los «onigiri» de atú n que habían
entrado a la misma hora. A partir de esta informació n, el gerente de tienda puede ver que los «onigiri» de ciruela se
vendían como sustitutos. La pró xima vez, el gerente de establecimiento aumentará el pedido de «onigiri» de atú n y
reducirá el de «onigiri» de ciruela.
- Análisis de evolución de desperdicio. El aná lisis de desperdicio de cada uno de los artículos no só lo es importante
por los costes que conlleva, sino también por los costes de oportunidad de espacio en las estanterías. Al controlar qué
artículos permanecen demasiado tièmpo sin venderse, el gerente de establecimiento puede abastecer mejor la tienda
con productos de alta rotació n.
- Análisis de la evolución de los niveles de existencias de artículos individuales. Puede utilizarse conjuntamente
con el anterior para optimizar estrategias de pedido.
- Clasificación de roturas de existencias por artículo. Esta informació n es especialmente importante para gestionar
artículos de comida rá pida que requieren frescura y entrega puntual.
- Evolución de ventas de nuevos productos. Esta informació n constituye la base para las decisiones de
«merchandising» y desarrollo de nuevos productos.
- Evolución de ventas por hora y perfil de cliente. Esta informació n es ú til para actividades de marketing de los
fabricantes. Esta informació n se transmite en sentido ascendente («upstream») para su aná lisis.

Toda la informació n recogida en el punto de venta, así como los pedidos se envían en tiempo real a la central a través de
una línea RDSI. La central procesa los datos y, en un primer momento, envía la informació n del pedido a los fabricantes, los
mayoristas y los distribuidores. Los datos sobre las ventas también son procesados y se comparten con los fabricantes y con los
má s de 900 asesores de operaciones que trabajan para Seven-Eleven asesorando a las tiendas (má s adelante se explica su funció n
con mayor detalle). Por tanto, la cadena de suministros de Seven-Eleven Japan forma un bucle cerrado que se retroalimenta en
tiempo real: la informació n fluye desde los establecimientos hasta la central y los fabricantes, y el material fluye desde los
fabricantes hasta las tiendas.

El aná lisis detallado de la informació n ayuda a Seven-Eleven Japan a perfeccionar su toma de decisiones en cuanto a
control de inventarios, cambios en la disposició n de los establecimientos, «merchandising» y desarrollo de nuevos productos. Por
ejemplo, los datos del punto de venta pueden revelar la siguiente informació n sobre el consumo de leche:

Entre las 7 y las 8:30 de la mañ ana, los clientes, camino al trabajo, compran envases de 350 mi (30%).
Entre las 11:30 de la mañ ana y la 1 de la tarde, los alumnos de los institutos compran envases de 500 ml y sá ndwiches
(45%).
- En el horario de tarde, las amas de casa compran envases de 1 litro (15%).

Con esta informació n, los gerentes de establecimiento generan una solicitud de plan de entrega para todo el día, a fin de
minimizar los costes asociados con la falta o el exceso de stocks. Ademá s, reorganizan los productos lá cteos en las neveras
cambiando su disposició n varias veces al día, para que los clientes puedan acceder fá cilmente a sus artículos favoritos a ciertas
horas del día, algunos productos se trasladan cerca de la entrada. El aná lisis del comportamiento de los productos también se
utiliza para la toma de decisiones de substitució n de referencias o para apoyar el desarrollo de nuevos productos.

«Merchandising»

Seven-Eleven Japan lleva a cabo un seguimiento de las tendencias de ventas de cada alimento y decide si mantenerlo o
retirarlo. Un nuevo producto alcanza su punto má ximo de ventas en una semana o dos, y luego entra en declive. Cuando las ventas
por establecimiento caen por debajo de un determinado nivel, el producto se suprime de la lista de recomendaciones. Con los añ os
se ha observado que el ciclo de vida de los productos se acorta y que los nuevos productos se introducen y suprimen a un ritmo
má s rá pido. Esto es especialmente cierto con el «bento» y, má s recientemente, incluso con la cerveza. Quizá las generaciones má s
jó venes son má s impacientes y se aburren con má s facilidad, segú n un directivo de Seven-Eleven Japan.
Desarrollo de nuevos productos

Seven-Eleven Japan ha desarrollado una gran competencia en analizar los datos conseguidos en el punto de venta y ayudar
a los fabricantes en el desarrollo de nuevos productos. Esto incluye la capacidad de pronosticar tendencias de futuro y prever
futuras necesidades de los consumidores. En la actualidad, muchos fabricantes confían en la informació n de Seven-Eleven Japan
para el desarrollo de nuevos productos y trabajan con la organizació n antes del lanzamiento de sus nuevos productos. Asimismo,
Seven-Eleven Japan proporciona a los fabricantes propuestas de nuevos productos basadas en los datos recogidos en el punto de
venta. Por ejemplo, a comienzos de los añ os noventa, las ventas de tallarines semipreparados ascendían en detrimento de las de
«ramen» seco (espirales de tallarines finos). En cuanto detectó esta tendencia, Seven-Eleven Japan desarrolló una nueva categoría
de tallarines frescos conjuntamente con un fabricante, Nisshin.

4. Flujos de información Ciclo semanal

Cada lunes, el Sr. Suzuki preside una reunió n a la que asisten cien directivos de la organizació n. Por la mañ ana, revisan los
resultados obtenidos por los establecimientos durante la semana anterior y, por la tarde, desarrollan estrategias para esa semana.
Por ejemplo, este lunes la atenció n se ha centrado en los poco brillantes resultados del puente del 10 al 12 de septiembre. A pesar
del buen tiempo, los resultados de ventas fueron inferiores a lo esperado. Los aná lisis revelan que, en otoñ o, salen de excursió n
má s clientes de mediana edad (en cambio, en verano salen má s los clientes jó venes). Por tanto, deberían haber ofrecido diferentes
tipos de comida, como bolas de arroz de albaricoque y de salmó n. Esta circunstancia se tendrá en cuenta para el puente de otoñ o
del pró ximo añ o.

El martes, las conclusiones de la reunió n se transmiten a los asesores de operaciones que se desplazan en avió n a la central
de Tokio. Por la tarde, se mantienen reuniones en las que se desarrollan tá cticas regionales. En el aná lisis y el desarrollo de tá cticas
se tienen en cuenta factores locales como el clima, la temperatura, la eficacia de los anuncios en televisió n, acontecimientos locales
(por ejemplo, competiciones deportivas escolares construcció n de carreteras) y tendencias en los gustos de los consumidores. Por
la noche todos regresan en avió n a sus regiones.

Asesores de operaciones

Los asesores de operaciones desempeñ an un papel muy importante como enlace con el bucle de retroalimentació n de la
informació n de Seven-Eleven Japan. Cada uno de ellos se ocupa de unos ocho establecimientos que visita como mínimo dos veces
por semana. Su tarea es transmitir las conclusiones alcanzadas en la central y ayudar a implantar las tá cticas recomendadas para
esa semana. El asesor de operaciones recoge, ademá s, informació n en las tiendas y prepara un informe semanal para el gerente de
distrito (que lo da a conocer en la reunió n de gerentes de los martes). Un gerente de distrito tiene unos diez asesores de
operaciones a su cargo; siete u ocho gerentes de distrito dependen de un gerente de zona.

En el pasado se debatió si Seven-Eleven Japan debía utilizar videoconferencias en lugar de hacer que los asesores de
operaciones volaran a Tokio cada semana. Al final la propuesta se descartó : se consideró que Seven-Eleven Japan no se puede
permitir perder la sutilidad y la riqueza de la interacció n humana. Se llegó a la conclusió n que, con las condiciones tecnoló gicas
actuales, las tecnologías de la informació n se limitará n al procesamiento de tipos genéricos de informació n. El ancho de banda
disponible de las tecnologías de la informació n actuales es insuficiente para manejar la enorme demanda de flujos de informació n
en Seven-Eleven Japan. A comienzos de 1998, Seven-Eleven Japan piensa introducir la quinta generació n del sistema de
informació n, utilizando Internet, una intranet y comunicaciones vía satélite.

5. El sistema de pedido Proceso de pedido

Seven-Eleven Japan adoptó desde buen principio un sistema electró nico de pedido para agilizar el proceso logistico. El
sistema consiste en un ordenador de mano que pesa 280 gramos y que funciona con pilas. El gerente del establecimiento pasa por
las gó ndolas y va introduciendo los datos para solicitar los artículos. Mientras efectú an pedidos, los gerentes pueden comprobar
los niveles de existencias y las tendencias de ventas en la misma pantalla. A continuació n, el operador conecta el sistema
electró nico de pedido al ordenador del establecimiento y transfiere los datos. El proceso completo de pedido suele durar de hora y
media a dos horas. Los pedidos se transfieren a través de la línea RDS1 a la central, donde el ordenador principal los agrupa y los
procesa. Los datos de los pedidos procesados en la central se transfieren a continuació n a los fabricantes, los mayoristas y los
centros de distribució n, para utilizarlos en planificació n y logística. Los pedidos de artículos de comida rá pida y de alimentos
frescos se efectú an tres veces al día; las revistas, una vez al día, y los artículos de alimentos elaborados, tres veces a la semana. En
el caso del «bento», el pedido llega al proveedor en un plazo de 2 a 3 horas, con los datos reorganizados en albaranes, rutas de
entrega, cantidades de producció n, etc.

Cuando los productos se entregan en las tiendas, se pasan por terminales de escaneado conectados al ordenador del
establecimiento. Así, el control de inventarios puede realizarse desde dicho ordenador.

Cada gerente de establecimiento efectú a pedidos a partir de una lista de pedidos recomendados que suministra la central.
Seven-Eleven Japan utiliza los datos del punto de venta y su «know-how» acumulado para decidir qué artículos incluirá en sus
recomendaciones. Después, los gerentes, con su paseo entre las gó ndolas, confirman o modifican la lista sugerida por la central.

«Know-how» de pedido

Los datos del punto de venta constituyen la base del pedido. Sin embargo, lo que diferencia a Seven-Eleven Japan de otros
minoristas es su «know-how» acumulado a la hora de sacar el má ximo partido de estos datos del punto de venta. Cada gerente de
tienda efectú a pedidos basá ndose en muchos factores, como el clima, los acontecimientos que tengan lugar en escuelas y oficinas
del vecindario, o la inauguració n de nuevos edificios de viviendas o despachos. Por ejemplo, si la previsió n meteoroló gica para
mañ ana cambia de nublado a cá lido y hú medo, el gerente del establecimiento puede aumentar la cantidad del pedido de tallarines
fríos y «bento» de anguila que recibirá mañ ana. Los asesores de operaciones transmiten esta informació n de los cambios en la
conducta del consumidor en sus dos visitas semanales a cada tienda.

6. Logística

Programa de entrega conjunta desde el centro de distribución del proveedor

En el sistema de distribució n convencional japonés, cada fabricante suele tener sus propios mayoristas (a veces, una filial)
que distribuyen en exclusiva sus productos. Este sistema planteaba muchos inconvenientes a Seven-Eleven Japan. En primer lugar,
requería que, a diario, un gran nú mero de camiones pasaran por cada establecimiento, lo que se traducía en una importante
pérdida de tiempo en las fases de carga y se empleaba demasiado tiempo en la descarga de los productos. En segundo lugar, a
menudo los camiones no llegaban a transportar una carga completa, con lo que se reducía la eficiencia del sistema de transporte.
Por ú ltimo, cada camió n tenía que efectuar entregas a numerosas tiendas en diferentes rutas, con lo que el sistema de «entrega
puntual» era impracticable.

Seven-Eleven Japan necesitaba, ademá s, recibir lotes pequeñ os (por ejemplo, cinco paquetes de «tofu» o diez paquetes de
leche) debido al reducido espacio de almacenamiento de los establecimientos. Sin embargo, los fabricantes y los mayoristas
japoneses estaban acostumbrados a realizar grandes entregas. Por tanto, la cadena de distribució n tradicional necesitaba,
cambiarse de raíz si debían racionalizarse las operaciones de entrega de Seven-Eleven Japan.

En 1976, Seven-Eleven Japan comenzó por implantar un programa de entrega conjunta y por á rea de artículos de comida
rá pida, como «bento» y «onigiri»2. Empezó por designar a un mayorista3 para que entregara un solo grupo de producto en un á rea
geográ fica concreta, que normalmente cubría un radio de 30 km desde el centro de distribució n de los proveedores. Todos los
fabricantes y los mayoristas que trabajaban con ese grupo de productos entregaban sus artículos en el centro de distribució n del
mayorista escogido. Después, los productos de un mismo grupo se entregaban en un solo camió n. Este sistema redujo el nú mero
medio de entregas a cada establecimiento de 70 a 40 al día.

A comienzos de los añ os ochenta, Seven-Eleven Japan también puso en marcha un sistema de entrega conjunta basado en la
temperatura a la que debían mantenerse los alimentos. En este sistema, los grupos de productos que requerían una misma franja
de temperatura4 serían manipulados por un ú nico centro de distribució n en una zona concreta y se distribuirían mediante un solo
camió n. Este sistema redujo el promedio de entregas en cada tienda de 40 a 12 al día, en 1990, y a 10 al día en la actualidad. Los
costes de entrega disminuyeron dos tercios, y el período de recuperació n de la inversió n pasó a ser de seis meses.

Operaciones de entrega

Seven-Eleven Japan y los proveedores suelen utilizar los servicios de otras empresas para las entregas. He aquí un ejemplo:
una empresa de transportes tiene 20 camiones isotermos. Trabajan 24 horas al día en dos turnos. Un turno trabaja con 10
camiones, cada uno de los cuales efectú a entregas a unos 45 establecimientos de Seven-Eleven Japan. El otro turno efectú a
entregas durante el día a unas 27 tiendas. Las entregas diurnas son má s lentas, debido a que hay má s trá fico. Los conductores del
turno de día se presentan en la empresa a las 8:40 de la mañ ana. Tras comprobar los albaranes, se dirigen al centro de distribució n
de los proveedores a las 9:30 de la mañ ana. Empiezan a clasificar los artículos. Colocan cajas vacías en el suelo, siguiendo el orden
de los camiones que abandonan el centro de distribució n de los proveedores. Cada caja lleva una etiqueta con el nombre del
establecimiento de destino. Juntos, los conductores y los trabajadores a tiempo parcial colocan los productos en las cajas, mientras
que otros comprueban de nuevo los productos que está n dentro de las cajas. Finalmente, los conductores caigan las cajas en los
camiones y salen cuando llega su turno.

La entrega se planifica cuidadosamente en cuanto a la ruta que se tomará y a la hora. Este horario se sigue estrictamente, con
errores de só lo 10 minutos. El tiempo medio que los conductores pasan en una tienda es de un minuto y medio. Salen antes de que
el gerente de establecimiento verifique el contenido de la caja. Los conductores que lleguen a continuació n recogerá n los recibos.
Esto es posible porque los conductores rara vez cometen errores en las entregas. «Seguir el horario» significa llegar al
establecimiento ni antes ni después de lo programado. Si llegan con demasiada antelació n, los camiones esperan fuera a que sea la
hora. La empresa de transportes se comunica por radio con los conductores. La central mantiene un archivo con todas las
actividades de entrega. El archivo registra a qué hora llegó el conductor a la tienda, cuá ntas cajas trajo y llevó , etc. También
registra errores de entrega y demoras. Este informe se presenta a la alta direcció n de Seven-Eleven Japan.

Cuando la entrega se retrasa má s de treinta minutos, la empresa de transportes paga a la tienda una multa equivalente al
margen bruto del producto entregado. Cuando se plantea esta situació n, el conductor del camió n, el gerente de la tienda y la
central de Seven-Eleven Japan se ponen en contacto unos con otros para adoptar medidas especiales.

Modalidad de transporte diversificada

Para abordar las incertidumbres de las condiciones del trá fico en Japó n, Seven- Eleven Japan diversificó su transporte hasta
incluir motocicletas, barcos y helicó pteros en su flota de vehículos. Esta agilidad se aprovechó al má ximo tras el terremoto de
Kobe. A las 11 de la mañ ana de ese día, Seven-Eleven Japan había logrado entregar 64.000 bolas de arroz en distintos puntos de la
ciudad. Para ello se utilizaron siete helicó pteros y 125 motocicletas, ya que la velocidad media en la autopista de Kobe apenas
sobrepasaba los 3 km por hora. Es importante resaltar que, Seven-Eleven Japan no tenía tiendas en la zona de Kobe y que esas
bolas de arroz se entregaron gratuitamente.

2 El «bento», los «onigiri», las hamburguesas y los sá ndwiches se distribuyen tres veces al día a las tiendas, pues cuanto má s frescos son, má s se venden.
4 Las franjas de temperatura se clasifican del modo siguiente: 1) alimentos congelados = -20°C; 2) alimentos refrigerados (leche, productos lácteos y jamó n cocido) = 5°C; 3) arroz («bento» y «onigiri») = 20°C;
4 productos elaborados (refrescos y pasta) = temperatura ambiente, y 5) artículos no alimentarias = temperatura ambiente.
7. Epílogo

Seven-Eleven Japan ha conseguido desarrollar e implantar con éxito la racionalizació n en toda su cadena de suministros. Su
tamañ o y su éxito le han permitido ejercer una gran influencia entre proveedores y distribuidores y minimizar costes dentro de la
cadena de suministros. Sus sistemas en el punto de venta y los ordenadores de establecimiento le han permitido importantes
mejoras en el control de inventarios, tanto en el á mbito del establecimiento como en la distribució n. Todo esto se ha conseguido al
tiempo que se mejoraba la eficiencia de servicio y se reducía la falta de existencias y los costes de sustitució n. Recientemente,
Seven-Eleven Japan ha entrado en el negocio de los servicios de transacciones electró nicas, como pago de facturas de servicios
pú blicos a través de la línea RDSI. En 1996, los clientes realizaron 24,5 millones de transacciones financieras con 42 instituciones.

Aunque hasta la fecha Seven-Eleven Japan ha tenido éxito, muchas de sus técnicas de gestió n de la cadena de suministros ya
han sido copiadas por sus principales competidores: Daiei y Family Mart. Por otro lado, la implantació n de las estrategias de
cadena de suministros de Seven-Eleven Japan só lo ha tenido un éxito modesto en Estados Unidos y en The Southland Corporation.
Esto puede deberse a diferencias geográ ficas entre ambos países o a diferencias en las tendencias de consumo y las redes de
distribució n. Para que Seven- Eleven Japan siga siendo la primera cadena de tiendas de conveniencia, deberá seguir innovando y
mejorando su cadena de suministros al tiempo que encuentra nuevos mercados, posiblemente en China y el sudeste asiá tico.
 Anexo 1 SEVEN-ELEVEN JAPAN
Estados financieros de Seven-Eleven Japan
(En millones de yenes y en millones de dó lares)
Ejercicio Ejercicio cerrado a
cerrado a febrero de 1994
febrero de Yenes Dó lares
1995 Yenes
Dó lares

Ventas: 1.365.027 14.123 27.285 282

Total de ventas de las tiendas en franquicia Total de ventas de 1.257. 12.
las tiendas de formació n 554 040
24.377 233

Total de ventas 1.392.31 14.406 1.281.931 12.27

2 3
Ingresos: 185.828 1.923 289 169.239 1.620
Ingresos de las tiendas en franquicia 27.972 8 25.679 749 246 7
Ingresos de las tiendas de formació n Otros 759
ingresos
Ingresos totales 214.559 2.220 195.667 1.873
Costes y gastos: 20.771 215 1.098 19.217 184
Coste de los artículos vendidos 106.089 93.980 900
Gastos de explotació n, de ventas y
administrativos
Total costes y gastos 126.860 1.313 113.197 1.084
Ingresos por intereses, netos Otros ingresos 3.908 40 12 4.916 626 47 / 6
1.130
Beneficios antes de impuestos 92.737 960 88.01^ 843

Impuestos 43.212 447 41.455 397

Beneficio neto 49.525 512 46.557 446

Beneficio neto por acció n ordinaria 143,89 1,49 143,89 1,49
Anexo 2 SEVEN-ELEVEN JAPAN Sistema de información de Seven-Eleven Japan

Tienda
Anexo 3 SEVEN-ELEVEN JAPAN Equipo del sistema en el punto de venta

i Sistema de control de
entradas Control de
temperatura de la tienda
Control de iluminació n de
la tienda L Sistema de
alarma de seguridad

B
Ordenador del
establecimiento Caja
registradora
del punto de
venta
 1 602
Anexo 4 SEVEN- 5 JAPAN Terminal - de pedido
ELEVEN grá fico
027
P-
103
5

Compartimento de las pilas

Anexo 5 SEVEN-ELEVEN JAPAN Ordenador personal
 1 602
Anexo 6 SEVEN- 7 JAPAN Pantallas - ordenador personal
ELEVEN del
3 Seven-Eleven Japan designó a los mayoristas ya 02 existentes en lugar de crear o utilizar otras empresas de
logística, pues los mayoristas y los distribuidores eran 7 poderosos en Japó n.
muy P-
I03
5