IPADE INSTITUTO PANAMERICANO DE ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESA
UNIVERSIDAD pANAMERICANA
Este caso preparado por el
profesor Whang m con la
colaboración de Hule
Saito, Steve Van Horne,
Casey Koshijima y
Taka/umi Veda, de The
Graduare School o/
Business, Stanford
University, ha sido
traducido íntegramente,
por los profesores del Área
de Dirección de
Operaciones del Instituto
Panamericano de Alta
Dirección de Empresa,
México, D. F. Los
traductores son los únicos
responsables de la
exactitud de la traducción.
P-541
R - Junio, 1999
SEVEN-ELEVENJAPÓN
1. Antecedentes de la compañía.
¿Creerá Ud. que en Japón, existe una cadena de tiendas de
autoservicio que vende más que McDonald's en comida rápida?
¿Y que esa misma cadena de venta al menudeo es la número 2 en
ventas de libros de bolsillo y número 1 en medias para dama y
venta de baterías? Esta cadena de venta al menudeo es Seven
Eleven Japón (SEJ). SEJ ha revolucionado y dominado el sector
por su habilidad en el uso de la información en el punto de venta
POS 1 , su logística y su mercadeo.
Con más de 15,500 tiendas alrededor del mundo, Seven-Eleven es
la cadena de tiendas de conveniencia más grande del mundo en el
sector. En Japón, Seven-Eleven Japón Co., Ltd. (SEJ) opera o
franquicia aproximadamente 6,900 tiendas Seven-Eleven, las
tiendas restantes están localizadas en Norteamérica.
SEJ se estableció en noviembre de 1973 bajo un acuerdo de
concesión regional entr� Ito-Yokado Co., Ltd., el supermercado
líder en Japón, y la Corporación Southland que opera las tiendas
Seven-Eleven en los Estados Unidos. Bajo el poderoso liderazgo
del Sr. Suzuki, presidente y director ejecutivo, SEJ se ha manteni­
do en el primer lugar en tiendas de conveniencia en Japón durante
veinte años desde que abrió su primera tienda en el centro de Tokyo
en mayo de 1974.
En 1997, las ventas totales de SEJ, incluyendo franquicias, fueron
de 1,609 billones de yenes (alrededor de 16 billones de dólares)
1 Point of SaJes.
Copyright O 1997 by the Board of Trustees of Stanford Univesnity.
Impreso en EDAC, S.A. de C.V.• Caico N" 29, 02080 México, D. F.
Autoriwdo pam uso exclusivo del IPADE. El contenido de este documento no puede ser
reproducido, todo o en porte, por cualesquier medios -incluidos los clec1rónicos-- sin
penniso escrito por porte del titular de los derechos.
IPADE
con ganancias netas récord de 55.3 billones de
yenes (550 millones de dólares), convirtiéndola
en la mayor cadena de tiendas al menudeo en
Japón (véase Anexo 1 ). SEJ también ha tenido
las ventas promedio más altas por tienda por día
entre las tres cadenas de tiendas de autoservicio
líderes (por ejemplo, SEJ, Sistemas de Autoser­
vicio Daiei y Family-Mart). Con 4,000-5,000
tiendas cada una, Daiei y Family-Mart obtuvie­
ron 465,000 y 513,000 yenes, respectivamente,
comparado con 689,000 yenes para SEJ. Si­
guiendo en la misma línea, las ventas anuales por
metro cuadrado son de 23,360 yenes en SEJ, y de
16,810 yenes en las tres cadenas competidoras,
y de 10,980 yenes entre los cinco principales
supermercados japoneses en 1996. El promedio
de rotación de inventarios de SEJ es 55 por año
(comparado con 6.7 en Wal-Mart). El precio de
las acciones de SEJ (después de ajustar la distri­
bución de acciones gratuitas y reparticiones)
comenzó en 100 yenes en 1980, alcanzó 2,300
yenes en 1987 y cerca de 8,000 yenes en 1997.
El liderazgo de SEJ en el mercado y su desempe­
ño se ha debido al concepto innovador y de
avanzada al racionalizar el sector de autoservicio
de venta al menudeo en Japón.
Corporación Southland
El concepto de tienda de conveniencia en Japón
lo introdujo inicialmente la Corporación
Southland, proporcionado a SEJ el conocimien­
to necesario para dar comienzo. Sin embargo, las
innovaciones realizadas por SEJ en la adminis­
tración de la cadena de abastecimiento pronto la
condujo a superar por mucho a Southland tanto
en rentabilidad como en tecnología.
Southland actualmente es dueño o tiene fran­
quicias de más de 5,400 tiendas Seven-Eleven
en los EVA y Canadá. En 1991, Southland se
encontraba al borde de la bancarrota cuando
la empresa principal del Consorcio IYG, una
subsidiaria cuya propiedad es enteramente de
Ito-Yokado y SEJ, adquirió el control por el
64.3% de Southland. Desde entonces, SEJ ha
transferido a su ex pariente sus sistemas ope­
rativos, de desarrollo de productos y de logís­
tica, permitiendo alcanzar ganancias netas de 5.5
2 -
P-541
millones de dólares en el año que terminó el 31
de marzo de 1996.
2. Estrategia de menudeo -
Frescura, Tarea #1.
Clientes y disponibilidad de productos
El 48% de los clientes de SEJ viven a 500 metros
de distancia de las tiendas y 63% a un kilómetro.
Un cliente promedio acude a la tienda 13.4 veces
al mes, dedicando en cada ocasión 5 a 6 minutos
a la adquisición de 600 a 700 yenes en promedio.
El 64% de los clientes son hombres y 57% se
encuentran entre las edades de 10 y 29 años. Las
ventas (a partir de 1997) se clasifican de la siguiente
manera: (1) alimentos procesados, tales como be­
bidas, fideos, pan y golosinas (32.5%), (2) comidas
rápidas, tales como onigiri (bola de arroz), bento y
hamburguesas (31.7%), (3) alimentos frescos, ta­
les como leche y productos lácteos (12.5%), y (4)
artículos no-alimenticios tales como revistas, me­
dias para damas y artículos de papelería (24.3%).
Área dominante
SEJ tiene su método propio para seleccionar
nuevas localidades denominado el "Área domi­
nante". SEJ concentra sus tiendas en áreas espe­
cíficas para crear masa crítica en esas áreas. La
zona de ventas para cada tienda se encuentra
dentro de un radio de 500 metros (0.6 millas)
desde la tienda. La meta final es que esas zonas
de ventas cubran toda el área específica con un
mínimo de traslape2 • El propósito principal de la
estrategia de Área dominante es maximizar la
eficiencia de la distribución y minimizar la com­
petencia. La distancia y el tiempo que recorren
los camiones se puede minimizar concentrando
múltiples tiendas en una área geográfica limita­
da. Esto reduce tanto el tiempo de entrega como
el número de camiones necesarios para dar ser­
vicio a un conjunto determinado de tiendas. Esta
política también aumenta el reconocimiento del
2
Por ejemplo, existen casi 3,000 tiendas en el área metropolitana
(Tokio, Yokohama, Chiba y Saitama) mientras que no hay
tiendas en lo absoluto en Osaka y Kobe.
P-541
cliente a través de una área específica. Como
resultado, las tiendas SEJ están concentradas en
25 de 1as 47 prefecturas de Japón.
Frescura 1
SEJ presta especial atención a la frescura del
producto. Bento3 es el caso en cuestión. Dado
que muchos trabajadores y estudiantes japone­
ses compran bento en tiendas de autoservicio
para almorzar, SEJ considera el bento como el
producto estratégico más importante. El bento
no sólo genera grandes ingresos, sino que tam­
bién crea lealtad entre los clientes e imagen de
producto; por ejemplo, las personas acuden al
SEJ por el bento. El beato es distribuido tres
veces al día, y está codificado por co1or de acuerdo
a la hora de entrega (etiquetas rojas y verdes). En
general, SEJ conserva los productos con caduci­
dad en los anaqueles alrededor de la mitad del
tiempo que las tiendas comunes. De todos los
productos con caducidad manejados en SEJ, el
café tiene el periodo de vida más corto en anaquel
-una hora-. Después de eso, el café es desechado.
Frescura 2
La frescura de SEJ se ex.tiende para incluir el
oportuno servicio de cambiar según las necesi­
dades y los gustos de los clientes. Para asegurar­
se de que los clientes no se cansen de los mismos
productos, constantemente se retiran los artícu­
los viejos, dando así espacio en anaquel a nuevos
productos. De 2,800 SKU's4 disponibles en cada
tienda, alrededor de la mitad de ellos son reem­
plazados cada año. SEJ tiende a retirar los pro­
ductos tan pronto y notan un declive en ventas,
generalmente antes que en otras tiendas. La
estrategia de mantener la frescura es apoyada por
los sistemas de infonnación.
Frescura y productos disponibles
Usando su maestría en frescura, SEJ domina las
ventas de comida rápida -arroz (suchi, bento,
3 Seleccióndecomidajaponesa.
' Stock Keeping Unit.
-3 -
IPADE
bola de arroz), pollo frito, papas cocidas, oden
(salchicha de pescado), frankfurters, café, hela­
do y malteadas-. Gracias a su reputación por su
frescura, su margen de ganancias (30%) es más
elevado que el de sus competidores. Se aplica un
concepto similar de frescura a las revistas -una
línea de productos que también tiene un alto grado
de caducidad-, pero también un margen elevado
(27%). Al controlar cuidadosamente los ingresos y
egresos, SEJ ha logrado gozar de una participación
del 10% en ventas de revistas en Japón.
Distribución de la tienda
La distribución de la tienda es predeterminada
hasta el nivel de categoría de producto. Cada
columna de anaqueles se denomina "góndola".
Cada góndola está dedicada a una categoría o catego­
rías espe.cíficas. Por ejemplo, los fideos instantáneos y
los refrescos siempre se encuentran lo más alejados ele
la entrada. Sin embargo, la mezcla de productos en la
góndola está cambiando constantemente.
3. Sistema de Información.
Importancia del sistema de información
Mientras que los grandes supennercados tienen
a la venta más de 100,000 SKU's, la tienda típica
SEJ solo puede costear 3,000 SKU's debido al
área promedio de 1,200 pies cuadrados. Por lo
tanto, ha sido extremadamente importante deci­
dir qué productos deben ser colocados en los
anaqueles, cuándo deben ser colocados y cuánto
de cada artículo debe ser pedido para evitar un
exceso o escasez de productos. Con el fin de
optimizar las ganancias considerando estas res­
tricciones de espacio, SEJ se concentra en obte­
ner productos de alto volumen y descontinuar
los artículos de menor venta.
La filosofía básica de SEJ ha sido que el sistema
de infonnación es crítico para la administración
de todos sus SKU' s considerando su limitado
espacio en anaqueles. De esta manera, a pesar
de que es costoso establecer y mantener este
sistema, cada etapa de la cadena de abastecimiento
-desde su sistema POS hasta el desarrollo de
nuevos productos- ha sido implementada dentro
IPADE
del sistema de infonnación. De hecho, este sistema
ha distinguido a SEJ de otras cadenas de tiendas de
autoservicio y menudeo a través del sector.
Evolución de los sistemas de información
En 1979, SEJ introdujo un sistema de pedido en
línea, lo cual hizo posible que los gerentes de
tienda hicieran pedidos desde sus terminales
dentro de la tienda, las cuales están conectadas a
la computadora principal en el Centro de Opera­
ciones. Este sistema hizo posible que SEJ moder­
nizara su proceso de pedidos, pero aún no era
suficiente como para usarse como un factor que
lo distinguiera en el mercado. El siguiente paso
de SEJ fue introducir su sistema POS en 1982, el
cual revolucionó la administración de cada
SKU. Sin embargo, la comunicación era unila­
teral -vínculos ascendentes sin un vínculo
descendente-. La comunicación bilateral inte­
ractiva se logró por medio del uso de la Red
Digital de Servicios Integrados (ISDN) en
1991. La comunicación bilateral permite que
las franquicias obtengan acceso directo a la
computadora principal y a la base de datos
central que contiene los datos de cada punto de
venta y su análisis.
Configuración de sistemas de
información actual
El sistema de información actual se muestra en el
Anexo 2. La pieza central es la computadora de
la tienda (SC5), a la cual se encuentran conecta­
dos el registro del punto de venta (POS), la
Gráfica PC ( GOT6, Terminal Gráfica de Pedi­
dos), Sistema Electrónico de Pedidos (EOS7) y el
vínculo ISDN. Cada tienda tienen dos registra­
doras y una subregistradora. La registradora
principal contiene toda la información sobre
precios en su interior, de modo que la infonna­
ción de precios se consigue fácilmente cuando
un escáner lee el código de barras. Aun en el caso
de que haya una falJa en el sistema de la SC, la
tienda puede operar por medio de la registradora
' StorcCompuler.
6
Graphic OrderTcnninal.
7
Electronic Order System.
- 4 -
P-541
principal. Si la registradora principal tiene una
falla, la subregistradora será conectada a la SC.
El registro tiene teclas especiales que identifican
los artículos sin el código de barras (por ejemplo,
algunas comidas rápidas y refrescos). Se permi­
ten hasta 120 de dichos productos. La GPC
ofrece una c()lección de información agregada
en la forma de gráficas y tablas.
Recopilación de información
y retroalimentación
La información acerca de las ventas de produc­
tos se capta en la registradora y se pasa a las
oficinas centrales de SEJ por medio del ISDN.
Además, el empleado está tecleando el sexo y la
edad (aproximada) del cliente en un teclado
separado para complementar los datos sobre
ventas. En promedio, 1,000 clientes acuden a cada
tienda diariamente, proporcionando así más de 6
millones de datos puntuales sobre clientes cada día.
Los datos por punto de venta (POS) recopilados
en cada tienda son procesados por el sistema de
la SC. La SC hace posible que el gerente de tienda
y las oficinas centrales (HQ) puedan actualizar y
analizar los datos POS simultáneamente. Los
gerentes de tienda pueden obtener infonnación
actualizada a través de la PC gráfica ubicada en
la tienda, permitiendo así que el gerente analice
los siguientes datos:
• Tendencia de ventas por hora por produc­
to. Esta información se puede evaluar ya sea
cada hora, día o mes, permitiendo así que el
gerente optimice los itinerarios de entrega y
minimice los niveles de sobrantes.
Por ejemplo, suponga que los datos POS
mostraron que 10 sándwichs de queso entre­
gados a las 7 AM se agotaron para las 10 AM.
Dado que el siguiente camión de entrega
llegará al mediodía, la tienda perderá todas
las ventas potenciales de sándwichs de queso
hasta el mediodía. Por lo tanto, en el futuro,
el gerente de tienda puede aumentar la can­
tidad del pedido para las 7 AM. Otro ejemplo
involucra un análisis sofisticado de los datos
P-541
de ventas sobre el cliente. Los datos POS
muestran que el onigiri de ciruela (bolas de
arroz) comenzó a venderse hasta después de
que el onigiri de atún entregado a la misma
hora ya se había agotado. Por medio de esta
información, el gerente de la tienda puede
apreciar que el onigiri de ciruela sólo se está
vendiendo como sustituto. La próxima vez,
el gerente de la tienda aumentará el pedido de
onigiri de atún y reducirá el pedido de onigiri
de ciruela.
• Análisis de la tendencia de los sobrantes. El
análisis de la tendencia de los sobrantes por
producto es importante no sólo debido a los
costos asociados con los sobrantes, sino tam­
bién por el costo de oportunidad del espacio
en anaqueles. Al monitorear qué artículos
permanecen en anaqueles demasiado tiem­
po, el gerente de la tienda puede realizar un
mejor abastecimiento de la tienda usando
productos de venta rápida.
• Análisis de la tendencia del nivel de abaste­
cimiento por artículo. Esto se puede usar
junto con lo anterior para optimizar las estra­
tegias de pedido.
• Clasificación de faltantes por artículos. Esta
información es especialmente importante para
poder administrar los productos de comida
rápida que requieren de frescura y una entre­
ga puntual.
• Tendencias de ventas para nuevos produc­
tos. Esta información constituye el funda­
mento para tomar decisiones en relación al
mercadeo y el desarrollo de productos nuevos.
• Tendencia de ventas por hora de acuerdo
al perfil del cliente. Esta información le es
útil para los fabricantes, quienes la usan con
propósitos de mercadeo. Esta información le
es proporcionada a aquéllos de mayor jerar­
quía para su análisis.
Los datos de POS y de pedido son enviados a las
oficinas centrales a través de una red ISD en
tiempo real. Las oficinas centrales procesan los
-5 -
IPADE
datos POS y envían información sobre el pedido
a los fabricantes, vendedores al mayoreo y distri­
buidores. Entonces, los datos POS procesados
son proporcionados de regreso a los fabricantes
y a más de 900 asesores de campo de operación
(OFC 8) quienes tienen la responsabilidad de
proporcionar asesoría a cada tienda (véase la
parte inferior para obtener detalles). De esta
manera, la cadena de abastecimiento de SEJ
forma un circuito de retroalimentación actua­
lizada -la información fluye desde las tiendas
hacia las oficinas centrales y los fabricantes, y
el material fluye desde los fabricantes hasta las
tiendas.
El análisis detallado ayuda a SEJ a refinar su
proceso de toma de decisiones con respecto al
control de inventario, cambio de distribución de
la tienda, mercadeo, y nuevo desarrollo de
productos. Por ejemplo, los datos POS pueden
revelar la siguiente información acerca de pro­
ductos lácteos.
- Entre las 7:00-8:30 AM, recipientes de 350
mi son comprados por personas en camino
hacia el trabajo (30% ).
- Entre las 11 :30 AM y la 1 :00 PM, recipientes
de 500 ml son comprados por estudiantes de
preparatoria, junto con sándwichs (45%).
- Durante las horas vespertinas, recipientes de 1
litro son comprados por amas de casa (15%).
Usando esta información, los gerentes de tienda
realizan una solicitud de entrega para el día que
minimice el costo total de productos escasos y
excedentes. También reorganizan los productos
en el refrigerador varias veces al día con el fin de
que los clientes puedan conseguir fácilmente su
producto favorito. Algunos productos pueden ser
colocados cerca de la puerta durante cierto periodo
de tiempo durante el día. El desempeño de nuevos
y emocionantes productos constituye el funda­
mento para el reemplazo de mercancía y desarrollo
de decisiones acerca de nuevos productos.
1
Operation Fíeld Counselors.
IPADE
Mercadeo
SEJ se mantiene al tanto de la tendencia de ventas
para cada producto y decide si debe conservarlo
o eliminarlo. Un nuevo producto llega a su máxi­
mo punto en una semana o dos y luego declina.
Cuando la venta por tienda declina hasta cierto
nivel, el producto es eliminado de la lista de
recomendaciones. El ciclo de vida de un producto
se reduce con el tiempo, y se introducen y eliminan
nuevos productos a un índice cada vez más
acelerado. Esto se aplica al bento, y más recien­
temente, inclusive a la cerveza. Quizá las gene­
raciones más jóvenes sean más impacientes y se
aburren más fácilmente, dice un director de SEJ.
Desarrollo de nuevos productos
SEJ ha desarrollado una pericia considerable en
el análisis de datos POS para ayudar a los fabri­
cantes en el desarrollo de un nuevo producto.
Esto incluye la habilidad de pronosticar las ten­
dencias futuras y exigir información para hacer
planes con base en las necesidades futuras del
consumidor. Muchos fabricantes ahora recurren
a SEJ para obtener información acerca del desa­
rrollo de nuevos productos y trabajan en colabo­
ración con SEJ antes del lanzamiento del produc­
to. SEJ también proporciona propuestas para
nuevos productos a los fabricantes basándose en
sus datos POS. Por ejemplo, a comienzos de la
década de lo noventa, las ventas de fideos fres­
cos y semipreparados estaba ascendiendo a ex­
pensas del ramen seco (fideos delgados y com­
primidos). Al unirse desde temprano a la tendencia
de fideos frescos, SEJ desarrolló una nueva
categoría de fideos frescos en colaboración con
el fabricante Nisshin.
4. Flujos de información.
Ciclo semanal
Cada lunes, el Sr. Suzuki preside una reunión
empresarial semanal, a la cual asisten más de 100
gerentes corporativos. Durante la mañana, repa­
san el desempeño de las tiendas durante la sema­
na previa, y en la tarde, desarrollan estrategias
para la semana actual.
- 6 -
P-541
Por ejemplo, este lunes, el enfoque fue sobre el
desempeño mediocre de las tiendas durante las
vacaciones de septiembre 10 al 12. A pesar del
buen clima, los resultados de ventas no cumplie­
ron con las expectativas. El análisis revela que
más clientes de edad mediana salen de día de
campo durante los días festivos de otoño (en
contraste con los clientes más jóvenes que salen
de día de campo durante el verano). Por lo tanto,
debieron haberse abastecido de alimentos como
las bolas de arroz de chabacano y salmón. Esto
se tomará en cuenta para los días festivos de
otoño del siguiente año.
Las conclusiones de la junta le son informadas el
martes a los consejeros de campo de operaciones
(OFCs), quienes vuelan a las oficinas corporati­
vas centrales en Tokyo. El martes en la tarde, se
llevan a cabo juntas regionales, en las cuales se
desarroUan tácticas. Los factores locales tales
como el clima, la temperatura, la eficacia de
los comerciales de televisión, eventos (por
ejemplo, deportes escolares y construcción de
caminos) y las tendencias en los gustos del
consumidor son capturados en el análisis y el
desarrollo de tácticas. De noche, vuelan de re­
greso a sus regiones.
Asesor de campo de operaciones
Los asesores de campo de operaciones (OFCs)
juegan un papel crítico como enlace con el
círculo de retroalímentación de información. A
cargo de alrededor de ocho tiendas, cada OFC
visita sus tiendas cuando menos dos veces a la
semana para transmitir los mensajes desarrolla­
dos en la oficina corporativa central y ayudar a
implementar las tácticas recomendadas para la
semana. El OFC también recopila información
en las tiendas y prepara un reporte semanal para
el gerente de distrito, quien lo divulga en la
reunión de gerentes el martes. Un gerente de
distrito tiene alrededor de 1 O OFCs que se repor­
tan ante él/ella, y siete u ocho gerentes de distrito
se reportan a un gerente de zona.
Hubo una discusión sobre si SEJ puede usar
tecnología de teleconferencia en lugar de volar a
los OFCs hasta Tokyo cada semana. La respuesta
P-541
fue negativa, dado que SEJ no puede darse el lujo
de perder las sutilezas y la profundidad de la
interacción humana. Ellos creen que con el esta­
do actual de la tecnología, se vería limitado al
procesamiento de tipos genéricos de informa­
ción. La amplitud de banda para el tipo telecon­
ferencia que se encuentra actualmente disponi­
ble no es suficiente para manejar la enorme
demanda de flujo de información dentro de SEJ.
A comienzos de 1998, SEJ planea introducir una
quinta generación de sistema de información
usando la comunicaciones de satélite Internet/
Intranet.
5. Sistema de pedido.
Proceso de pedido
SEJ adoptó un Sistema Electrónico de Pedidos
(EOS9) desde temprano para agilizar el proce­
so de pedidos. EL EOS es una computadora
manual de baterías que pesa 280 gramos. El
gerente de ventas podría caminar alrededor de
las góndolas e ingresar los números para orde­
nar artículos. Los gerentes pueden revisar los
niveles de abasto y tendencias de ventas en la
misma pantalla al mismo tiempo que hacen sus
pedidos. Entonces, el operador conectaría el
EOS a la computadora de la tienda (SC) y trans­
feriría los datos. El proceso entero de pedidos
generalmente tomaría 1.5 a 2 horas. Las órdenes
son transferidas a las oficinas centrales a través
del ISDN y son agregadas y procesadas por la
computadora principal. Los datos sobre pedidos
procesados en las oficinas centrales entonces
son transferidos a los fabricantes, vendedores al
mayoreo y centros de distribución para su uso en
planteamiento y logística. Los pedidos de comi­
da rápida y de alimentos frescos se realizan de
dos a tres veces al día, de revistas una vez al día,
y de alimentos procesados tres veces a la sema­
na. En el caso del bento, el pedido le llegaría al
vendedor en 2 6 3 horas, con los datos reorgani­
zados en facturas de pedido, rutas de envío,
cantidades de producción, etc.
9
Electronic Order System.
-7 -
IPADE
Cuando los productos son entregados a las tien­
das, son escaneados por las terminales de escá­
ner (ST) que están conectadas a la SC. De esta
manera, el control de inventario se puede llevar
a cabo a nivel de se.
Cada gerente de tienda hace pedidos basado en
la lista de pedidos que contiene artículos reco­
mendados por oficinas centrales. SEJ usa los
datos POS y su conocimiento acumulado para
decidir qué artículos debe incluir en sus reco­
mendaciones. Los gerentes de tienda entonces
seleccionan artículos de esta lista preaprobada y
los ordenan a través de oficinas centrales.
Conocimiento para hacer pedidos
Los datos POS constituyen la base para ordenar.
Sin embargo, lo que diferencia al SEJ de otros
vendedores al menudeo es su conocimiento acu­
mulado acerca de hacer el mejor uso de estos datos
POS. Cada gerente de tienda hace pedidos basado
en muchos factores, incluyendo el clima, los even­
tos en escuelas y oficinas vecinas, y la apertura de
nuevos apartamentos o negocios. Por ejemplo, si el
pronóstico del clima para mañana cambia de
nublado a caliente y húmedo, el gerente de la
tienda ahora puede aumentar la cantidad de su
pedido de fideos fríos y bento de unagi (anguila)
que serán entregados mañana. La familiariza­
ción con el cambio de comportamiento del clien­
te se transmite por los OFCs a través de sus visitas
dos veces a la semana a cada tienda.
6. Logística.
Centro de distribución de proveedores
En un sistema de distribución japonés conven­
cional, cada fabricante generalmente tiene sus
propios mayoristas designados (a veces una sub­
sidiaria) que distribuyen exclusivamente sus pro­
ductos. Este sistema tiene muchas desventajas
para SEJ. Primero, requeriría que demasiados
camiones acudieran a la tienda diariamente y
consumiría demasiado tiempo para cargar y des­
cargar sus productos. Segundo, cada camión a
menudo llegaría con media carga, reduciendo
así la eficiencia del sistema de transportación.
IPADE
Finalmente, cada camión tendría que hacer en­
tregas a diferentes tiendas a lo largo de una ruta
dispersa, causando de esta manera que el sistema
de ..entrega puntual" fuera imposible.
SEJ también necesitaba de lotes pequeños (por
ejemplo, 5 paquetes de pasta o I O paquetes de
leche), debido al espacio limitado para almace­
namiento en sus tiendas. Pero los fabricantes
japoneses y mayoristas estaban acostumbrados a
las entregas grandes. Por lo tanto, la cadena de
distribución tradicional necesitaba un cambio
con el fin de modernizar las operaciones de
entrega de SEJ.
SEJ primero comenzó un programa de entrega y
un programa de entrega conjunta con artículos
de comida rápida como bento y onigiri io en
1976. SEJ comenzó por designar un mayorista11
que entregaría un solo grupo de productos hacia
el área geográfica específica, la cual normalmen­
te cubre un radio de 30 km (19 millas) desde el
centro de distribución de los proveedores
(SDC12). Todos los fabricantes y mayoristas rela­
cionados con ese producto entregarían sus pro­
ductos al SDC designado. Los productos de ese
mismo grupo entonces serían entregados por un
solo camión. Este sistema redujo el número
promedio de entregas para cada tienda de 70 a 40
por día.
A principios de la década de los ochenta, SEJ
también desarrolló un sistema conjunto de entre­
gas basado en la temperatura. En este sistema, los
grupos de productos que requerían la misma
zona de temperatura 13 serían manejados por un
0
• Bemo, onigiri, hamburguesas y sándwichs son distribuidos
a la tienda tres veces al día ( tres veces a1 día cuando comenzó
el programa de entrega conjunta}, porque entre más frescos
estén, más se venden.
11 SEJ designó a los mayoristas existentes en lugar de establecer
o usar empresas de logística independientes porque los
mayoristas y distribuidores eran muy poderosos en Japón.
1 z Suppliers Distribution Center.
1
> Las zonas de temperatura se clasifican de la siguiente manera:
(1} alimentos congelados= 20ºC o -4ºF, (2) Alimentos fríos
(leche, productos lácteos y jamón)= 5ºC o 4l ºF, (3) arroz
- 8 -
P-541
solo SDC en el área específica y distribuidos en
un solo camión. Este sistema finalmente redujo
el número promedio de entregas a cada tienda de
40 por día a 12 por día en 1990, y luego a 1 O por
día hasta la fecha actual. Los costos de entrega
fueron reducidos por dos tercios y el periodo de
recuperación para la inversión fue de seis meses.
Operaciones de entrega
SEJ y sus proveedores a menudo utilizan los
servicios de una tercera empresa de entregas. He
aquí un ejemplo: Una compañía de transporte
tiene 20 camiones con caja refrigerada. Operan
24 horas al día en dos turnos. Un tumo opera con
1 O camiones y cada uno hace entregas a 45
tiendas SEJ aproximadamente. El otro tumo hace
alrededor de 27 entregas nocturnas. Las entregas
durante el día a menudo toman más tiempo
debido al tráfico más pesado. Los conductores
diurnos se presentan en la compañía a las 8:40
AM. Después de que revisan sus facturas, se
dirigen al SDC a las 9:30 AM. Comienzan a
clasificar los artículos. Las cajas vacías son colo­
cadas en el suelo según el orden de los camiones
que abandonan el SDC. Cada caja tiene una
etiqueta que muestra el nombre de la tienda
destino. Juntos, los conductores y trabajadores
de medio tiempo colocan sus productos dentro
de las cajas, mientras que otros revisan por segunda
vez los productos contenidos dentro de las cajas.
Finalmente, los conductores colocan sus cajas en
los camiones y se marchan cuando llega su tumo.
La entrega se programa cuidadosamente en cuan­
to a ruta y hora. Este itinerario se sigue estricta­
mente únicamente con un margen de error de 1O
minutos. El tiempo promedio que pasan los
conductores en una tienda es de minuto y medio.
Abandonan las tiendas antes de que el gerente de
la tienda revise el contenido de la caja. Los
recibos son recogidos por los siguientes conduc­
tores. Ellos pueden hacer esto porque los con-
{bento y onigiri) = 20"C o 68ºF, (4) alimentos procesados
(refrescos y pasta}= temperatura ambiente y (5) artículos no
alimentidos= temperatura ambiente.
P-541
ductores rara vez cometen errores en las entre­
gas. "Seguir el itinerario" significa no llegar a la
tienda ni más tarde ni más temprano de lo progra­
mado. Si los camiones llegan demasiado tempra­
no, se esperan afuera hasta la hora correcta. La
compañía de transporte mantiene comunicación
por radio con los conductores. Las oficinas cen­
trales mantienen una bitácora acerca de todas las
actividades de entrega. Esta bitácora registra a
qué hora llegó el conductor a la tienda, cuántas
cajas se llevó y cuántas trajo de regreso, etc.
También reporta los errores de entrega y las
entregas retrasadas. Este reporte de desempeño
es entregado en las oficinas centrales de SEJ.
Cuando la entrega se retrasa por más de treinta
minutos, la compañía de transporte le paga a la
tienda una multa equivalente al margen bruto del
producto entregado. Cuando surge una emergen­
cia, los conductores de los camiones, el gerente de
la tienda y las oficinas centrales de SEJ se comuni­
can entre sí para aplicar medidas especiales.
Modo de transportación
diversificado
Para lidiar con las incertidumbres de situaciones
de tráfico en Japón, SEJ diversificó su sistema de
transportación para que incluyera motocicletas,
barcos y helicópteros en su gama de transporte.
Esta agilidad tuvo su mejor aplicación el día del
terremoto en Kobe. Ese día, SEJ pudo enviar
64,000 bolas de arroz a Kobe para las 11 :00 AM,
usando siete helicópteros y 125 motocicletas,
mientras que la velocidad promedio sobre la
carretera de Kobe era de 2 millas por hora. De
hecho, SEJ no tiene tiendas en el área de Kobe,
y estas bolas de arroz fueron donativos.
-9 -
IPADE
7. Epílogo.
SEJ ha tenido éxito en el desarrollo y la imple­
mentación de racionalización a través de su
cadena de abastecimiento. Su tamaño y éx:ito le
han otorgado una influencia considerable con
los prove�dores y distribuidores, y le ha perrni•
tido minimizar costos dentro de la cadena de
abastecimiento. Sus sistemas POS y SC han
hecho posible que se hagan considerables mejo­
rías en el control de inventario, tanto a nivel de
tienda como a nivel de distribución. Todo esto se
logró al mismo tiempo que se mejoraba la efi•
ciencia del servicio y se reducían los casos de
artículos agotados y costos de oportunidad. Re­
cientemente, SEJ se adentró en el negocio de
servicios de transacciones electrónicas, tales
como el pago de cuentas de servicios a través de
la línea ISDN. En 1996, su número de transaccio­
nes financieras de consumidores llegó a 24.5
millones con 42 instituciones.
Aunque SEJ ha tenido éxito hasta el momento,
muchas de sus técnicas administrativas hacia la
cadena de abastecimiento han sido copiadas e
igualadas por sus principales competidores, Daiei
y Farnily-Mart. Además, SEJ sólo ha tenido un
éxito marginal con respecto a la implementación
de sus estrategias de cadena de abastecimiento en
los EUA y la Corporación Southland. Esto puede
deberse a las diferencias geográficas entre ambos
países o a las diferencias en tendencias del consu­
midor y redes de distribución. Con el fin de que SEJ
siga siendo la principal cadena de tiendas de auto­
servicio, deberá continuar innovando y mejorando
sus servicios de cadena de abastecimiento, y en­
contrar al mismo tiempo nuevos mercados, posi­
blemente en China y el Sudeste de Asia.
IPADE P-541

ANEXO 1

SEVEN-ELEVEN, JAPÓN

Estado financiero
(� en millones,$ en millones)

Año finalizado en febrero 1995 Año finalizado en febrero 1994

Ventas
Ventas totales de las
franquicias � 1,365,027 $ 14,123 � 1,257,854 $ 12,040
Ventas totales de otras
tiendas 27,285 282 2413n 233
Ventas totales 1,392,31 14,405 1,281,931 12,273

Ingresos
Ingresos de las
franquicias � 185,828 $ 1,923 "!!I 169,239 $ 1,620
Ventas de otras
tiendas 27,972 289 25,679 246
Otros ingresos 759 8 749 7
Ingresos totales 214,559 2,220 195,667 1,873

Costos y Gastos
Costo de lo vendido 20,n1 215 19,217 184
Gastos de operación 106,089 1,098 93,980 900
Gastos totales 126,860 1,313 113,197 1,084

Ingresos de caja 3,908 40 4,916 47

Otros ingresos 1,130 12 626 6
Ingresos totales antes
de Impuestos 92,737 959 88,012 842

Impuestos 43,312 447 41,455 397

Utilidades netas v. 49,425 $ 512 v. 46,557 $ 445

Dividendo � 143.89 $ 1.49 v. 143.89 $ 1.49

- 10 -
 ANEXO 2
SEVEN-ELEVEN JAPÓN
Sistema de información

Contador Parte Trasera

Lector de
Código de
barras
H Registradora �
...... Computadora
r---.. de la tienda
(SC)
Terminal
Lectora 1 Sistema
(ST) Computadora
Personal Electrónico
Terminal Gráfica -
de Pedidos

de Pedidos(GOT)

Red de Servicios Digitales

Oficinas Centrales - Integrados (ISDN)
Tienda Computadora Principal

Computadora Computadora
Tienda Personal Personal

ST: Scanner Terminal

GOT: Graphic Order Terminal Orden
Fabricante
se: Store Computar Orden
Distribuidor
O�oo
EOS: Electric Order System
ISDN: lntegrated Service Digital Network 1 Centro de Distribución 1'------------"'
IPADE P-541

ANEXO 3

SEVEN-ELEVEN, JAPÓN

Equipo de información en el Punto de Venta (POS)

Re:ic:h-tn Control Sys1em

Storc Tc:np. Con1rol
Slore Lishting Control
Scc:urity Al:irm S ystem

Storc Computcr
POS Register

- 12 -
 IPADE

ANEXO 4

SEVEN-ELEVEN, JAPÓN

Sistema Electrónico de Pedidos (EOS)

Connc:ct0r lo TC

On•Off Switc�

LC Displ:iy

Spc:llcr

Kcy P::id

Ball.:ry P::ick

-13 -
 IPADE INSTITUTO PANAMERICANO DE ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESA
UNIVERSIDAD PANAMERlCANA
(P)PN-241
R - Enero, 1999

SEVEN-ELEVEN JAPÓN
SUPLEMENTO

Nota téc11ica elaborada por

el profesor Miguel León
Gana del Área de Direcció11
de Operacio11es del Instituto
Panamericano de Alta
Dirección de Empresa, para
sen'Ír de base de discusión y
110 como ilustració11 de la
gestión adecuada o
inadecuada de 1111a
situación deten11inada.

Derechos Reservados C 1999 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C

(Instituto Panamericano de Aha Dirección de Empresa. IPADE).
Impreso en EDAC, S A. de C.V.• Cniro Nº 29, 02080 México, D.F.
El contenido de este documento no puede ser reproducido, todo o en parte, por cualesquier
medios -incluidos los electrónicos- sin permiso escrito por parte del titular de los derechos
Para solicitar copias de cs1e documento comunicarse a:
Cd. de México: 5 354-18-00 Fax: 5 354-18-00.
Guadalajara: (3)627-15-50 Fox: (3)627-15-61,
Monterrey: (8)335-80-20 Fax: (8)335-80-15.
IPADE (P)PN-241

7-Eleven en los Estados Unidos y Japón

Desarrollo Histórico Estados Unidos Japón

Papel de la tienda de Proveer una mejor opción Incrementar la productividad

conveniencia de supermercado. de las tiendas de barrio,
ofreciendo a la vez un alto
grado de conveniencia.

Tipo de Tienda Combinación de Alto énfasis sobre las tiendas

tlenda-franqulcla administrada franquiciadas, que son tiendas
directamente. Las nuevas pequeñas ya existentes y
franquicias son nuevos administrad as p or sus propios
Inmuebles. dueños.

Áreas residenciales. Zonas urbanas,

Ubicación de las tiendas especialmente áreas típicas
de compra (shotengai).

Competencia Principal Supennercados, gasolineras. Tiendas de barrio, máquinas

despachadoras.

Relación con el Prov eedor Momentánea y d e corto plazo. De largo plazo mediada por el
me rcado.
Tecnología de la Inform ación Poca Inver sión, sin continuidad. Gran inversión y es
actualizada frecuentemente.

Proceso de Distr ibución Confianza en los productores Emplea a los distribuidores

(entrega directa a las tiendas) existentes, reorganizando sus
combinada con integración actividades mejorando la
vertical (con sus centros de eficiencia.
dist ribución).

Situación Actual Southland Seven Eleven Japón

Ventas por tienda(USOS millones) $6,684 $15,337

Utilidad Neta (USOS m illones) $92 $556
Número de Tiendas 5,630 5,952
Tiendas Franquiciadas(%) 53 96
Área de cada tienda (m2 ) 224 101
Número de empleados 30,417 2,364

Fuente: la parte superior de la tabla está basada en Nobuo Kawabe, Sebun-lrebun no Keieishi (Tokyo: Yuhikaku,
1994), tab la 15. La información de la parte inferior proviene de los estados anuales de Sauthland (año fiscal que
terminó en Diciembre 1994) y de Seven-Eleven Japón (año fiscal que terminó en Febrero d e 1995).

- 2 -
 Las 1 O grandes cadenas de
tiendas de conveniencia en
Estados Unidos y Canadá

1981 1987 1993

Grupo Franquiciario Tiendas Grupo Franqulciario Tienda Grupo Franquciario Tienda
'""' Soulhland e 7,002 Soulhland e 8,200 Southland e 6,167
Circle K e 1,194 C ircle K e 3,500 Circle K G 2,575
Cumberland Farms e 1,105 CT Food Mart e 1,400 Amoco G 1,892
Munford e 1,080 Dairy Mart Convenience e 1.207 Texaco G 1,720
C onvenient Food Mart e 1,039 Cumberland Farms e 1,205 Shell G 1,625
UtoteM e 936 Silcorp e 1,042 Mobile G 1,221
National Convenience Stores e 832 National Co nvenience Stores e 950 Chevron G 1,180
Lawson e 701 Texaco G 900 BPOil G 1,105
Mac's Co nvenience Stores e 701 Dillon Comparnes e 853 Dairy Mart Convenience e 1,079
A tlanti: Ri:hfield G 685 Mobil G 800 Marathon Oil G 1,07 7

Nota: C indica tienda de conveniencia, G indica tienda-g (compañía de gasolina)

Fuente: Convenience Store News Annua/ Reporl, 1981, 1987, and 1993
 Composición de las ventas en Southland y
Seven- Eleven Japón, 1993
7% 8%

23%,

10%

Southland Seven-Eleven Japón

El Gasolina 11 Alcoholfíabaco
• Refrescos o Botanas
D Deli, Dairy, Lunch Box, y Pasteles D Revistas y Periódicos
D Alimentos procesados y otros

Fuente: Seven-Eleven Japón