Wuolah-free-Manual Gestion Produccion.

Desde un punto de vista didáctico, “Introducción a la Dirección de Operaciones
táctico-operativa. Un enfoque práctico” representa un soporte completo

y detallado para cursos de introducción a la problemática de esta área
INTRODUCCIÓN A LA
empresarial en el medio y corto plazo. Será una herramienta especialmente
DIRECCIÓN DE OPERACIONES TÁCTICO-OPERATIVA
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES TÁCTICO-OPERATIVA. Un enfoque práctico

útil para quienes sigan cursos de este tipo (también para los docentes), aunque
Rafaela Alfalla Luque • M.a Rosa García Sánchez • Pedro Garrido Vega • M.a del Mar González Zamora • Macarena Sacristán Díaz
resultará igualmente válido para todos aquéllos que deseen acercarse a la
problemática de la Dirección de Operaciones táctico-operativa. En esta obra Un enfoque práctico
encontrará una explicación rigurosa, detallada y clara sobre técnicas sencillas
Rafaela Alfalla Luque • M.a Rosa García Sánchez • Pedro Garrido Vega
pero habituales en la resolución de problemas del área productiva.
M.a del Mar González Zamora • Macarena Sacristán Díaz
El libro está estructurado en seis capítulos: gestión clásica de inventarios,
planificación agregada, programación maestra, planificación de materiales,
planificación de operaciones a muy corto plazo y gestión de proyectos. Todos
ellos comienzan con una introducción teórica que expone el proceso de
resolución de los problemas que contienen; a continuación incluyen diversos
problemas cuyas soluciones se explican detalladamente; siguen con una sección
de problemas propuestos; y se cierran proporcionando la solución final de los
mismos. Una estructura, atractiva y didáctica a la vez, que sin duda facilitará el
aprendizaje de aquéllos que lo consulten.
Los autores son Doctores en Admi-
nistración y Dirección de Empresas.
Actualmente, son Profesores Titu-
lares de Universidad, adscritos al
Departamento de Economía Finan-
ciera y Dirección de Operaciones
de la Universidad de Sevilla. Como
docentes, llevan entre doce y quince
años dedicados a la enseñanza de
Dirección de Operaciones (D.O.)
en primer, segundo y tercer ciclo,
así como en diferentes cursos orientados a profesionales y empresas. Como investiga-
dores, han participado en numerosos proyectos europeos, nacionales y regionales en
el seno del grupo de investigación G.I.D.E.A.O. Sus intereses fundamentales se centran
en la Gestión de la Cadena de Suministros, la D.O. en Servicios, la Gestión de la Ca-
lidad, la Formación en D.O., la Medición del Rendimiento, las Tecnologías Avanzadas
de Fabricación y la D.O. Internacionales. Sus trabajos han sido difundidos en revistas
académicas, congresos y jornadas, tanto de ámbito internacional como nacional.
Dirección de contacto: http://www.aloj.us.es/defdo
ISBN 978-84-96477-69-8
c/ Luarca, 11
28230 Las Rozas de Madrid
Madrid Tel. 91 637 16 88
www.deltapublicaciones.com
origportada_direccionesoperativas.indd 1 22/8/07 20:44:19

INTRODUCCIÓN A LA
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
TÁCTICO-OPERATIVA
Un enfoque práctico
INTRODUCCIÓN A LA
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
TÁCTICO-OPERATIVA
Rafaela Alfalla Luque

M.ª Rosa García Sánchez
Pedro Garrido Vega
M.ª del Mar González Zamora
Macarena Sacristán Díaz
Departamento de Economía Financiera
y Dirección de Operaciones
UNIVERSIDAD DE SEVILLA
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES TÁCTICO-OPERATIVA
RAFAELA ALFALLA LUQUE
M.ª ROSA GARCÍA SÁNCHEZ
PEDRO GARRIDO VEGA
M.ª DEL MAR GONZÁLEZ ZAMORA
MACARENA SACRISTÁN DÍAZ
Editor gerente Fernando M. García Tomé

Diseño de cubierta IPStudio
Preimpresión Mecaservi/Delta Publicaciones
Impresión Gráficas Villena
Copyright © 2008 Delta, Publicaciones Universitarias. Primera edición

© 2009 Delta, Publicaciones Universitarias. Primera edición, primera reimpresión
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Dirección Web: www.deltapublicaciones.com
© 2008, 2009 Los autores
Reservados todos los derechos. De acuerdo con la legislación vigente

podrán ser castigados con penas de multa y privación de libertad
quienes reprodujeren o plagiaren, en todo o en parte, una obra literaria,
artística o científica fijada en cualquier tipo de soporte sin la preceptiva
autorización. Ninguna de las partes de esta publicación, incluido
el diseño de cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida
de ninguna forma, ni por ningún medio, sea electrónico, químico,
mecánico, magneto-óptico, grabación, fotocopia o cualquier otro,
sin la previa autorización escrita por parte de la editorial.
ISBN 84-96477-69-X
Depósito Legal
(0909-50)
PREFACIO
L a Dirección de Operaciones trata de la administración y gestión de los procesos de

creación de bienes y servicios, procesos que están relacionados con la propia razón
de ser de las empresas y con el papel que juegan, como unidades de producción frente
a las de consumo, en los sistemas económicos de mercado. La Dirección de Operacio-
nes constituye, por tanto, una de las funciones esenciales de las empresas. Es por ello
que resulta cuando menos extraño que, en bastantes casos, las mismas empresas rele-
guen esta función a un segundo plano, y que muchas universidades y centros de estu-
dios empresariales no le concedan la misma importancia que a otras funciones como la
Comercial o la Financiera.
La problemática relacionada con la Dirección de Operaciones suele dividirse en dos am-

plios niveles de estudio: el estratégico y el táctico-operativo. Aunque lógicamente ambos
están muy relacionados, no en vano se refieren a la misma función empresarial, la natura-
leza de los problemas a resolver y las decisiones a tomar, así como los tipos de técnicas
de resolución empleados en cada nivel son, en general, bastante diferentes. Como se de-
riva del propio título de la obra, ésta trata sólo sobre el segundo de los niveles menciona-
dos. Ello se debe a que esta obra nace con el objetivo principal de proporcionar una
herramienta de estudio a los alumnos de Dirección y Gestión de la Producción I de la
Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla, de la que
todos los autores somos profesores en la actualidad. Es esta asignatura la que ha fijado
los límites naturales de nuestro trabajo, pero consideramos que éste puede ser una herra-
mienta muy útil para la formación de todo aquél que siga un curso de este tipo (también
para los docentes) y, en general, para todos aquéllos que deseen acercarse a la problemá-
tica de la Dirección de Operaciones táctico-operativa. En los párrafos que siguen explica-
remos brevemente el marco conceptual en el que se basa esta obra, así como el contenido
y estructura de la misma.
VI Introducción a la Dirección de Operaciones táctico-operativa. Un enfoque práctico
El subsistema de Operaciones comienza su actividad con la definición de sus objetivos

a largo plazo y de las estrategias a seguir para conseguirlos, de acuerdo con los objeti-
vos y prioridades competitivas globales de la empresa. Estos objetivos y estrategias
deben presidir el diseño del subsistema, proceso en el cual se deciden inversiones en
estructura en función de criterios tecnológicos, económico-financieros, así como de
otros menos cuantificables. La planificación estratégica de Operaciones, que, como
hemos indicado, queda fuera del alcance de esta obra, cristaliza en la obtención de un
Plan de Producción a largo plazo. Éste indica las cantidades que habrán de producirse
(expresadas en cifras trimestrales o anuales de tipos o líneas de productos) para hacer
frente a los objetivos estratégicos y al correspondiente Plan de Ventas a largo plazo.
Llegados a este punto, se dispone de un marco de referencia que indica las metas a
conseguir a largo plazo, las acciones que se emprenderán para lograrlas y los medios
que serán necesarios. A partir de este momento, hay que descender al medio y corto
plazo y desarrollar la planificación táctico-operativa de la producción, objeto de análi-
sis de los diferentes capítulos de esta obra. Dicha planificación táctico-operativa con-
lleva, entre otras, las siguientes actuaciones:
Gestión de Inventarios. Es decir, planificación y control de todos los inventarios man-

tenidos por la empresa, para asegurar que se disponga, en cantidad y tiempo adecuados,
de los materiales adquiridos en el exterior (materias primas y productos de fabricación
ajena), así como de los componentes de fabricación propia (productos semitermina-
dos). Además, y de acuerdo con el programa de producción y las fechas de entrega
prometidas, deberá asegurar que los productos terminados lleguen al cliente en la can-
tidad y momentos requeridos, incurriendo en los menores costes posibles. El capítulo 1
se dedica a exponer los modelos tradicionales de gestión de inventarios con demanda
independiente. Su análisis se realiza exclusivamente en condiciones de certeza.
Planificación Agregada de la Producción y la Capacidad. En esta fase se trata de esta-

blecer, en unidades agregadas y para períodos normalmente mensuales, los valores de las
principales variables productivas (básicamente cantidades de producto, inventarios y ma-
no de obra) teniendo en cuenta la capacidad disponible. Para ello, se deberán tener pre-
sentes los objetivos fijados, la información suministrada por el subsistema Comercial a
través de la investigación de mercados y, cómo no, las restricciones productivas de la
empresa. El resultado de esta fase de planificación es el Plan Agregado de Producción
(PAP), que recoge, para un horizonte temporal de unos 18 meses a lo sumo, las cantida-
des mensuales a obtener de familias de productos. El proceso de elaboración del PAP
siguiendo las distintas estrategias de planificación agregada se expone en el capítulo 2.
Programación de la Producción y la Capacidad. En esta fase de planificación a corto

plazo se pueden distinguir, a su vez, dos etapas. En primer lugar, mediante la Progra-
mación Maestra, el PAP de la fase anterior se descompondrá en cantidades semanales
de bienes y servicios concretos, obteniéndose así el Programa Maestro de Producción
(PMP). En segundo lugar, mediante la Planificación de Materiales o Programación de
Componentes, se concretarán los lotes de componentes a fabricar y comprar durante
Prefacio VII
todo el horizonte temporal establecido, así como las fechas de ejecución (emisión y
recepción) de los mismos, lo que se plasma en el Plan de Materiales (PM) o Programa
de Componentes. Por supuesto, en ambos casos se habrán de tener en cuenta también
los objetivos marcados y los medios disponibles. En el capítulo 3 se analiza el proceso
de obtención del PMP, así como su validación en términos de capacidad. Para la ob-
tención del Plan Aproximado de Capacidad se hará uso de las listas de capacidad. En el
capítulo 4 se muestra la elaboración del PM a través del proceso de explosión de las
necesidades de materiales propio de los sistemas MRP (Material Requirements Plan-
ning). La Planificación Detallada de la Capacidad mediante CRP (Capacity Require-
ments Planning) queda fuera del alcance de un curso básico como al que va dirigido
esta obra.
Programación Detallada de la Producción y la Capacidad. Esta fase de planificación a

muy corto plazo nos sitúa ya en puertas del desarrollo de la actividad productiva de
acuerdo con la programación realizada. Se traducirá en la programación de actividades
concretas en las unidades productivas teniendo en cuenta las prioridades de fabrica-
ción. En el capítulo 5 se detallan diversos métodos propios de las actividades de plani-
ficación a este nivel, en concreto, técnicas para la asignación, la secuenciación y la
programación detallada de las operaciones.
Tras las mencionadas fases de planificación y programación, se pasará a la ejecución y al
desarrollo de los controles necesarios, los cuales facilitarán la detección y corrección de
posibles desviaciones respecto a los objetivos marcados (fechas, cantidad, calidad, entre
otros). Así pues, el control es una fase crucial en el proceso de planificación y abarca nu-
merosos aspectos tales como operaciones, pedidos, capacidad, calidad, etc., para alguno de
los cuales existen técnicas concretas. Es el caso, por ejemplo, del control de la calidad, para
el cual existen herramientas estadísticas específicas tales como los gráficos x-R o el mues-
treo de aceptación de lotes, que no se incluyen en este libro dado el alcance del mismo.
Para la explicación de las diversas fases de planificación de la producción, los capítulos
anteriores se han centrado en las configuraciones productivas más habituales, que son las
de fabricación por lotes. No obstante, existe un determinado tipo de configuración produc-
tiva que, por su naturaleza, difiere sustancialmente de las anteriores y requiere técnicas
específicas para su gestión: son las configuraciones por proyectos, a las cuales dedicamos
el capítulo 6. Para mejorar la gestión de los proyectos se han desarrollado diferentes
técnicas (Gráficos de Gantt, PERT, CPM, ROY,…). En este capítulo vamos a centrarnos
en las técnicas más difundidas, como son PERT y CPM. Puesto que son técnicas muy si-
milares, las abordaremos de forma conjunta bajo la denominación de técnica PERT.
Los seis capítulos que conforman el libro tienen idéntica estructura. Comienzan con una
introducción teórica, cuyo objetivo principal es la explicación del proceso de resolución de
los problemas propios de cada capítulo. A continuación se recoge una serie de problemas
con sus respectivas soluciones explicadas de forma detallada. Entre dichos problemas se ha
procurado incorporar una amplia y variada casuística, de manera que el alumno pueda en-
frentarse a la siguiente sección, la de los problemas propuestos (cuya solución explicada no
se proporciona) con un amplio conocimiento de cada técnica. Cada capítulo se cierra con
una última sección en la que se recoge la solución final de los problemas propuestos.
VIII Introducción a la Dirección de Operaciones táctico-operativa. Un enfoque práctico
Los profesores que hemos participado en la elaboración de este libro llevamos entre
doce y quince años dedicados a enseñar Dirección de Operaciones a alumnos de diver-
sos ciclos universitarios y de distintos ámbitos de procedencia. Fruto de estos años de
trabajo, nos encontramos con un extenso bagaje de supuestos prácticos que hemos em-
pleado en exámenes y en clases prácticas. El deseo de compartir este arsenal con nues-
tros alumnos, con otros profesionales de la enseñanza y con todos aquéllos interesados
en esta disciplina, nos alentó a escribir este libro. Desde un punto de vista didáctico,
creemos que el resultado, sin ser un compendio exhaustivo de tipos de problemas y
técnicas de resolución propias de esta disciplina, constituye un soporte completo y de-
tallado para un curso básico de Dirección de Operaciones táctico-operativa.
Queremos insistir, pues, en que el enfoque del libro, como se desprende del propio títu-
lo, es eminentemente práctico, y que no es objetivo del mismo el estudio de los funda-
mentos teóricos de su contenido. Es por ello que la introducción teórica de cada capítu-
lo se ha limitado a exponer brevemente la naturaleza de la actividad de planificación
que se aborda en él y, fundamentalmente, a la explicación de la aplicación de las técni-
cas elegidas. No obstante, es obvio que en tales introducciones queda reflejada la im-
pronta dejada en todos nosotros por la bibliografía utilizada en nuestra actividad docen-
te, quedando recogidas al final del libro las principales referencias. De entre las
mismas hemos de destacar, sin duda alguna, la obra Dirección de Operaciones: Aspec-
tos tácticos y operativos en la producción y los servicios, de los profesores José Anto-
nio Domínguez Machuca, Santiago García González, Miguel Ángel Domínguez Ma-
chuca, Antonio Ruiz Jiménez y M.ª José Álvarez Gil. Todos ellos, además de
compañeros y amigos, han sido nuestros maestros en esta delicada tarea de la docencia
y han sabido transmitirnos su dedicación y amor por la Dirección de Operaciones. Su
obra ha sido una referencia indiscutible en la formación en esta materia durante la
última década y ha representado una guía imprescindible en la elaboración de este li-
bro. Vaya desde aquí nuestro reconocimiento a todos ellos y a su trabajo.
Por otra parte, este libro no habría sido posible sin la dedicación y generosidad de
aquellos compañeros y amigos que a lo largo de los años han trabajado o todavía traba-
jan con nosotros en Dirección y Gestión de la Producción I. Muy especialmente, gra-
cias a Juan Antonio García Gragera, Victoria Eugenia Ruiz Orcaray y Víctor Gregorio
Aguilar Escobar, quienes por distintas razones no han podido finalmente participar en
su elaboración. Gracias también a Francisco José Arenas Márquez y a Elena Limón
Marruedo. A todos ellos deseamos dedicar esta obra.
Finalmente, también nuestro agradecimiento a Cristina López Vargas, que nos ha ayu-
dado con tesón y buen hacer a evitar errores en la resolución de todos los problemas.
Los datos de contacto de los autores pueden encontrarse en la página web del Departa-
mento de Economía Financiera y Dirección de Operaciones de la Universidad de Sevilla:
http://www. aloj.us.es/defdo
CONTENIDO
Capítulo 1. Gestión Clásica de Inventarios .............................. 1

Problemas resueltos ..................................................................... 13
Problemas propuestos ................................................................. 37
Solución de los problemas propuestos ........................................ 44
Capítulo 2. Planificación Agregada .......................................... 47

Capítulo 3. Programación Maestra ........................................... 107

Capítulo 4. Programación de Componentes ............................. 155

X Introducción a la Dirección de Operaciones táctico-operativa. Un enfoque práctico
Capítulo 5. Planificación a Muy Corto Plazo ........................... 199

Capítulo 6. Gestión de Proyectos ............................................. 257

Bibliografía ............................................................................... 331

Capítulo 1
Gestión Clásica
de Inventarios
La gestión de los inventarios es una de las actividades básicas de la Dirección de Ope-

raciones de cualquier organización. Para realizarla, existen diversos sistemas que pue-
den ser empleados en función de múltiples factores, como la periodicidad de la toma
de decisiones, la naturaleza de la demanda, los costes de inventario o el tiempo de
suministro, entre otros. Uno de estos sistemas es la Gestión Clásica de Inventarios,
la cual agrupa un conjunto de modelos que resultan más adecuados cuando la demanda
de los ítems a gestionar es continua (esto es, constante a lo largo del tiempo) e inde-
pendiente (es decir, sujeta a las condiciones del mercado y no relacionada con la de-
manda de otros artículos).
De acuerdo con el grado de conocimiento de dos variables claves, que son la demanda
y el tiempo de suministro, la gestión clásica puede llevarse a cabo bajo tres situaciones
distintas:
(a) Condiciones de certeza o determinísticas (cuando se conoce el valor exacto de
dichas variables).
(b) Condiciones de riesgo o probabilísticas (cuando no se sabe el valor exacto de
una o de las dos variables, conociéndose su distribución de probabilidades).
(c) Condiciones de incertidumbre (cuando existe un desconocimiento absoluto del
valor de las variables).
Este capítulo se centrará en la primera de las situaciones mencionadas, es decir, abor-
dará los modelos determinísticos de gestión clásica de inventarios.
Los modelos de gestión clásica de inventarios se diferencian en dos tipos de sistemas:
el de cantidad fija de pedido y el de periodo fijo. Dentro de cada uno de ellos, existen
multitud de modelos o variantes distintas derivadas de la consideración de diversas
cuestiones, tales como llegada escalonada de los lotes, descuentos por volúmenes,
admisión de rupturas planificadas, limitaciones de capacidad de los almacenes, etc.
Este capítulo analiza tres de ellos: por una parte, el modelo básico de cantidad fija de
pedido y el modelo de cantidad fija de pedido con consumo y reaprovisionamiento
simultáneos (ambos pertenecientes al sistema de cantidad fija de pedido) y, por otra, el
modelo básico de periodo fijo (perteneciente al sistema de periodo fijo).
2 Introducción a la Dirección de Operaciones táctico-operativa. Un enfoque práctico
Los dos tipos de sistemas se diferencian entre sí, fundamentalmente, por la prioridad
con la que dan respuesta a las dos preguntas básicas que ha de abordar cualquier sis-
tema de gestión de inventarios: cuánto pedir y cuándo pedir. Así, en el sistema de
cantidad fija de pedido se considera prioritario contestar a la primera cuestión, mien-
tras que en el sistema de periodo fijo se otorga mayor prioridad a la segunda de ellas.
En ambos casos, el objetivo básico que se persigue al dar respuesta a estas preguntas
es minimizar los costes de la gestión de inventarios. Estos costes son: el de adquisi-
ción (relacionado con la compra o fabricación de los ítems a gestionar), el de emisión
(relacionado con la solicitud y recepción de un pedido; si éste es interno, a este coste
se le suele denominar coste de lanzamiento), el de posesión (derivado de mantener
unidades físicas en almacén) y el de ruptura1 (derivado de la falta de unidades físicas
en el almacén cuando éstas son necesarias).
Para el análisis de los modelos, se van a emplear diversas variables y parámetros,
siendo los principales los que se relacionan a continuación:
T: Período de gestión u horizonte de planificación.
D: Demanda total del ítem durante el horizonte de planificación.
d: Demanda del ítem en cada cubo temporal. Normalmente será la demanda dia-
ria.
Q: Tamaño del lote solicitado.
ca: Coste unitario de adquisición.
Cta: Coste total de adquisición (durante todo el horizonte de planificación).
ce: Coste unitario de emisión. En los modelos a analizar se considera indepen-
diente del tamaño del lote solicitado.
Cte: Coste total de emisión.
cp: Coste unitario de posesión. Se considera proporcional a la cantidad almacena-
da y al tiempo que ésta permanezca en inventario.
Ctp: Coste total de posesión.
Ct: Coste total de inventarios. Es la suma de los costes totales de adquisición,
emisión y posesión.
T: Tiempo que media entre dos emisiones de pedido consecutivas.
TR: Tiempo de reaprovisionamiento. Es el tiempo que media entre dos recepciones
de pedido consecutivas.
f: Frecuencia o número de pedidos que hay que solicitar durante el horizonte de
planificación.
TS: Tiempo de suministro. Es el tiempo que transcurre entre el momento en el que
se solicita un pedido de un ítem y el instante en que éste está disponible para
ser utilizado.
1 En este capítulo no utilizaremos este coste ya que, al trabajar en condiciones determinísticas, la ruptura
puede ser anticipada y evitada. Como dijimos anteriormente, existen modelos que consideran la opción
de que se produzca ruptura de forma planificada, pero nosotros no vamos a adentrarnos en el estudio de
esos modelos.
Capítulo 1. Gestión clásica de inventarios 3
A continuación se explicará el funcionamiento de los distintos modelos, comenzando

por los de cantidad fija de pedido.
A. Modelos de cantidad fija de pedido
A.1. Modelo básico de cantidad fija de pedido

En este modelo se solicitan lotes de una misma cantidad, denominada lote económico
o lote óptimo (Q*), que es el que minimiza los costes totales de la gestión de inventa-
rios. Un nuevo pedido se emite cuando en almacén se alcance un determinado nivel de
stocks denominado punto de pedido (Pp). Cada uno de los lotes solicitados llegará
completo una vez transcurrido el tiempo de suministro (TS), en el momento en que se
anula el nivel de existencias en almacén. Por tanto, tal como se comentó anteriormen-
te, nunca existirán rupturas, siendo los costes de adquisición, emisión y posesión los
únicos a considerar. La evolución gráfica de los inventarios en este modelo queda
reflejada en la siguiente figura2.
Nivel de
inventarios
Q = Q*
Pp
tg (E ) = d tg (E ) = d
Tiempo
TS TS
TR TR
En dicha figura pueden observarse las principales variables y parámetros de este mo-
delo. Respecto al tiempo de reaprovisionamiento (TR), puede verse que, además de ser
el tiempo que transcurre entre dos recepciones consecutivas, también representa el
tiempo que tarda en consumirse un lote completo, por lo que podría expresarse de la
siguiente forma:
Q*
TR
d
2 Posteriormente veremos que si TS es mayor que TR, tendremos que calcular un TS modificado, al que
denominaremos TSp.
Siendo la demanda diaria (d) y el tiempo de suministro (TS) conocidos con certeza, el
desarrollo del modelo pasa por determinar el lote económico (Q*, ello respondería a
la pregunta cuánto pedir) y el punto de pedido (Pp, a través del cual responderíamos
a la pregunta cuándo pedir).
Puesto que se desea calcular el tamaño del lote que minimiza los costes totales de la
gestión de inventarios, en primer lugar se determinará cada uno de éstos en función de
la variable buscada (el tamaño del lote).
x Coste total de adquisición (Cta): sería igual al coste unitario, ca, por el número
de unidades a consumir en el horizonte de planificación, D.
Cta ca u D
x Coste total de emisión (Cte): se calcularía multiplicando el coste de emisión de
un pedido, ce, por el número de éstos que habría que realizar durante el hori-
zonte de planificación, es decir, la frecuencia ( f ). Este último parámetro puede
calcularse dividiendo la demanda total, D, entre el tamaño del lote, Q.
D
Cte ce u f ce u
Q
x Coste total de posesión (Ctp): es igual al coste de posesión unitario, cp, por el
número medio de unidades mantenidas en inventario (o stock medio) y por
el periodo de almacenamiento, T.
Ct p c p u stock medio u T
Dado que la demanda es considerada continua y uniforme, el stock medio

puede calcularse como media del stock máximo y mínimo y, por lo tanto, sería
igual a Q dividido entre dos.
stock máximo stock mínimo Q0 Q

Stock medio
2 2 2
Así pues, el coste total de posesión vendría dado por la expresión siguiente:
Q
Ct p cp u uT
2
Con todo ello, el coste total durante el horizonte de planificación resultaría igual a:
D Q
Ct Cta Cte Ct p ca u D ce u cp u u T
Q 2
En la siguiente figura puede verse una representación de los costes en función del
tamaño del lote. En ella puede apreciarse que el coste total de adquisición (Cta) es
independiente del tamaño del lote, el coste total de emisión (Cte) disminuye a medida
que aumenta el tamaño del lote y el coste total de posesión (Ctp) aumenta con el men-
cionado tamaño.
Costes Ct
Ctp
Cta
Cte
Q* Q
En esta figura también puede observarse la curva del coste total (Ct), interesándonos cono-
cer el tamaño del lote que hace mínimo dicho coste, que es el denominado lote óptimo o
lote económico (Q*). Para su determinación, habría que derivar la expresión del coste total
en función de Q, igualándola a cero. Despejando de la ecuación la variable tamaño del
lote, se obtiene la expresión del lote óptimo que se muestra a continuación3:
wCt D T 2 u ce u D
ce u cp u 0 Q*
wQ (Q*) 2
2 cp uT
Una vez conocido cuánto pedir, habrá de determinarse cuándo solicitar un nuevo lote.
Como se ha comentado anteriormente, en estos modelos se emite un nuevo pedido
cuando el inventario alcanza un determinado nivel, denominado punto de pedido
(Pp), que se define como el nivel de inventario necesario para satisfacer la demanda
desde que se emite un pedido hasta la llegada del siguiente lote. Como se observa en la
siguiente figura, si se denomina TSp al tiempo que transcurre desde que se solicita un
lote hasta la llegada del siguiente, el punto de pedido puede expresarse como4:
Pp d u TSp
Q*
Aquí se pide
un lote
Pp
Aquí se recibe
un lote
tg (E ) = d
TSp
TR
3 Tal como se aprecia de la figura anterior, el mencionado lote óptimo es aquél que hace coincidir el
coste total de emisión con el de posesión, por lo que también se puede obtener igualando dichos costes.
Sin embargo, hemos optado por el método descrito, ya que la obtención del valor mínimo a través de la
derivada del coste total se puede emplear en todos los casos.
4 Obsérvese que el punto de pedido, como cualquier otro nivel de inventario, se obtiene multiplicando la
tangente del ángulo E (en este caso d) por la base del triángulo (en este caso TSp).
En su cálculo son dos las situaciones que pueden aparecer, dependiendo de si el tiem-
po de suministro (TS) es inferior o superior al tiempo de reaprovisionamiento (TR).
Ambas situaciones se representan en las siguientes figuras.
Q* Q*
Pp Pp
TSA = TSpA TSpB

TR TSB
TR TR
Caso A Caso B
(a) La situación A refleja el caso en el que el tiempo de suministro es inferior al

tiempo de reaprovisionamiento (TSA < TR), es decir, tras emitir un pedido, el
siguiente lote en llegar es ese mismo. Siendo así, lo que se denominó ante-
riormente TSp coincide con el tiempo de suministro (TSA), por lo que el punto
de pedido se determinaría a través de la siguiente expresión:
Pp d u TS
(b) La situación B refleja el caso en el que el tiempo de suministro es superior al

tiempo de reaprovisionamiento (TSB > TR), es decir, cuando se emite un pedi-
do, el siguiente en llegar no es ese mismo, sino otro que se pidió con anterio-
ridad. En este caso, observando la última figura, se aprecia que TSpB es menor
que el tiempo de suministro (TSB), por lo que el punto de pedido adopta la ex-
presión genérica:
Pp d u TSp
Para el cálculo del tiempo que transcurre desde que se emite un pedido hasta
la llegada del siguiente lote (TSp), se restará a TS «n» veces TR, siendo «n» el
número entero de periodos de reaprovisionamiento que están incluidos dentro
del tiempo de suministro. Así, el valor de TSp será igual a:
ª TS º
TSp TS E « » u TR
¬ TR ¼
ª TS º
Siendo E « » la parte entera del cociente entre TS y TR.
¬ TR ¼
Por lo que la expresión del punto de pedido quedaría:
ª ª TS º º
Pp d u «TS E « » u TR »
¬ ¬ TR ¼ ¼
Un ejemplo detallado de este modelo puede verse en el problema 1.1.
A.2. Modelo básico de cantidad fija de pedido con consumo y reaprovisionamiento

simultáneos
El funcionamiento del modelo es similar al visto anteriormente, solicitándose un lote siem-
pre del mismo tamaño (Q*), que es el que minimiza los costes totales. Esta cantidad se soli-
cita cada vez que en el almacén se alcance el punto de pedido (Pp), recibiéndose un nuevo
lote cuando las existencias en almacén se hagan iguales a cero. La diferencia en este caso
radica en que el lote no llegará de una sola vez (como ocurría en el modelo básico descrito
anteriormente), sino que el lote se irá recibiendo a lo largo del denominado tiempo de fabri-
cación o entrega (t). Durante este periodo irá llegando diariamente una cantidad constante de
productos, a la que se denomina tasa de fabricación o entrega (p). De esta cantidad se irá
consumiendo diariamente una parte, que se corresponde con la demanda diaria (d) que, ob-
viamente, habrá de ser menor que la tasa de fabricación o entrega (p). El resto de las unida-
des que no se consumen (p d) se irá almacenando, por lo que el nivel de inventario en al-
macén irá creciendo a este ritmo hasta que haya transcurrido el tiempo de fabricación o
entrega y, por tanto, se haya recibido el lote completo. En ese momento se alcanza el punto
máximo del nivel de stocks (Smáx). A partir de ese momento se dejará de recibir la tasa dia-
ria de fabricación o entrega (p), consumiéndose, a una tasa de d unidades diarias, la cantidad
que previamente se ha ido almacenando. Cuando las existencias se hacen iguales a cero, se
comienza a recibir un nuevo lote que se habrá solicitado con anterioridad. La evolución
gráfica de los inventarios en este modelo puede verse en la figura siguiente.
Nivel de
Q = Q*
inventarios
Smáx = (p – d) u t
Pp
D
J E
t t Tiempo
TR TR
tg(J) = p d tg(E) = d tg(D) = p
Como se aprecia en la figura, y tal como se comentó anteriormente, en este modelo, el

tamaño del lote se recibe en t periodos a una tasa de p unidades por periodo, por lo que:
Q put
Sin embargo, la cantidad máxima almacenada (Smáx) es inferior al tamaño del lote y
puede calcularse a través de la expresión:
Smáx ( p d)ut
Siguiendo un procedimiento similar al descrito en el modelo anterior, se calculará, en

primer lugar, el lote óptimo y, posteriormente, el punto de pedido.
A continuación se muestran los costes de este modelo en función de Q.
x Coste total de adquisición:
Cta ca u D
x Coste total de emisión:
D
Cte ce u f ce u
Q
x Coste total de posesión: éste es el único coste cuyo cálculo difiere del modelo
básico. Sabemos que para determinarlo hemos de multiplicar el coste unitario
por el número medio de unidades almacenadas y por el tiempo en almacén.
Ct p c p u stock medio u T
En este caso, el stock medio sería igual a:

(stock máximo stock mínimo) [( p d ) u t ] 0 ( p d)ut
Stock medio
2 2 2
Sustituyendo el valor del stock medio en la expresión del coste total de pose-
sión, tendríamos que:
( p d)ut
Ct p cp u uT
2
Ahora bien, como sabemos que Q = p × t, luego t = Q/p. Si sustituimos el va-
lor de t en la expresión anterior, el coste de posesión total quedaría como:
( p d)uQ
Ct p cp u uT
2u p
Si organizamos esta expresión de esta otra forma, podrá observarse mejor
cómo el cálculo del coste total de posesión es igual al del modelo básico mul-
tiplicado por la relación entre (p – d) y p.
Q ( p d)
Ct p cp u uT u
2 p
Siendo el coste total:
D ( p d)uQ
Ct Cta Cte Ct p ca u D ce u cp u uT
Q 2u p
Si, al igual que en el modelo anterior, se calcula la derivada parcial del coste total
respecto de la variable Q y se iguala a cero, tendremos:
wCt D ( p d)
ce u cp u uT 0
wQ (Q*) 2
2u p
Finalmente, despejando el tamaño del lote, obtendremos el lote óptimo para un mode-
lo de cantidad fija de pedido con consumo y reaprovisionamiento simultáneos:
2 u ce u D u p
Q*
cp uT u ( p d )
Para comparar esta expresión con la del modelo básico, podemos reorganizarla del
siguiente modo:
2 u ce u D p
Q* u
cp uT ( p d)
Como puede observarse, el tamaño del lote óptimo en este modelo es igual al del mo-
delo básico multiplicado por un factor [p/(p – d)] que siempre resultará mayor que
uno. Esto viene a decirnos que, para un mismo caso, el Q* será mayor cuando los lotes
llegan de forma escalonada que cuando lo hacen de una sola vez.
Una vez obtenido cuánto pedir, hay que determinar cuándo solicitar un nuevo lote. Ello
depende del punto de pedido. Para su cálculo, se determina en primer lugar la variable TSp
de la misma forma que se comentó en el modelo anterior. Es decir, si el tiempo de sumi-
nistro es menor que el de reaprovisionamiento (TS < TR), entonces el tiempo que transcu-
rre entre la emisión de un pedido y la llegada del siguiente lote coincide con el tiempo de
suministro (TSp = TS). Sin embargo, si el tiempo de suministro es mayor que el de reapro-
visionamiento (TS > TR), se debe calcular TSp a través de la expresión ya conocida:
ª TS º
TSp TS E « » u TR
¬ TR ¼
Como puede apreciarse en las siguientes figuras, el punto de pedido puede situarse en
la pendiente descendente de la gráfica (caso A), o bien en la ascendente (caso B). Para
determinarlo, se compara el tiempo que transcurre desde la emisión de un pedido hasta
la llegada del siguiente lote (TSp) con la diferencia entre el tiempo de reaprovisiona-
miento y el tiempo de fabricación o entrega (TR t).
Smáx = (p – d) u t Smáx = (p – d) u t
tg (J) = p – d
tg (E) = d
Pp Pp
J E J E
t TR – t t TR – t
TSpA TSpB
TR TR
Caso A Caso B
a) La situación A indica que TSpA < TR – t. En este caso, se calcula el punto de

pedido como el nivel de inventario necesario para satisfacer la demanda desde
que se emite un pedido hasta la llegada del siguiente lote, es decir:
Pp d u TSp
Puesto que en este modelo un mismo nivel de inventario puede alcanzarse en

dos momentos dentro de cada ciclo (antes y después del stock máximo), en es-
te caso habrá que especificar que este nivel de inventario se alcanza después
del stock máximo.
b) La situación B indica que TSpB > TR t. En este caso, el punto de pedido sería
el número de unidades almacenadas durante TR TSp periodos a una tasa de
p d unidades por periodo, calculándose según la expresión siguiente (en este
caso, se trata de un nivel de inventario que se alcanza antes del stock máximo):
Pp ( p d ) u (TR TSp)
B. Modelo básico de periodo fijo

En este modelo se responde de forma prioritaria a la pregunta de cuándo pedir, de
manera que los pedidos se emiten a intervalos constantes, cada vez que transcurre el
periodo óptimo (T*), que es el que minimiza los costes totales de la gestión de inven-
tarios. Una vez transcurrido ese periodo, se solicita un lote de tamaño Q, que en con-
diciones de certeza resulta también constante, y que se determina restando al denomi-
nado nivel máximo de stocks (NMS, que es un valor teórico que se definirá
posteriormente y que no llega a alcanzarse en condiciones de certeza, salvo en el caso
de que TSp fuese igual a cero) el nivel de inventario existente en el momento de reali-
zar el pedido (NI); es decir: Q = NMS NI. Este lote llegará cuando las existencias se
hacen iguales a cero, por lo que en este modelo tampoco se incurre en rupturas. Puede
verse la evolución de los inventarios en la siguiente figura. En ella puede observarse
que TR coincide con T*.
Nivel de
inventarios
NMS (nivel máximo teórico a reponer)
Q Q = NMS – NI
NI
tg (E) = d tg (E) = d tg (E) = d

Tiempo
TR TR
TSp TSp TSp
T = T* T = T*
A continuación se detalla el cálculo de las distintas variables que intervienen en el

modelo, comenzando por el periodo óptimo (T*). Para su obtención se determinan los
costes en función de la mencionada variable.
x Coste total de adquisición:
Cta ca u D
x Coste total de emisión: el número de pedidos o frecuencia, f, se calcula ahora
como cociente entre el horizonte de planificación, T, y el tiempo entre la emi-
sión de dos pedidos consecutivos, T (expresados ambos conceptos, naturalmen-
te, en la misma unidad temporal).
T
Cte ce u f ce u
T
x Coste total de posesión: para su cálculo, partiremos de la expresión del modelo
básico de cantidad fija de pedido, pues, como puede verse en la figura anterior,
con este modelo el inventario medio mantenido también coincide con Q/2, al
ser Q el stock máximo real y 0 el stock mínimo.
Q
a) uT
Ct p cp u
2
Para expresar el coste total de posesión en función del periodo óptimo, podemos
partir del hecho de que f = /T, e igualmente f = D/Q, por lo que /T = D/Q.
Despejando el valor de Q, se obtiene que Q = [(D × T)/] y sustituyendo esto
en la expresión inicial del coste total de posesión, éste quedaría:
D uT D uT
Ct p uT cp u cp u
2 uT 2
Resultando, por tanto, el coste total igual a:
D uT T
Ct Cta Cte Ct p ca u D ce u cp u
T 2
Realizando la derivada parcial de la expresión anterior e igualándola a cero tendríamos:
wCt T D
ce u cp u 0
wT (T *) 2
2
De donde podemos despejar el valor del periodo entre pedidos que minimiza los cos-
tes totales5 (T*), quedándonos la siguiente expresión (en la que T* se obtendrá en la
misma unidad temporal en la que se hayan expresado T y cp):
2 u ce u T
T*
cp u D
5 Si, al igual que en el modelo básico de cantidad fija de pedido, se representasen los costes en función
del tamaño del lote, se observaría que el valor del periodo óptimo entre pedidos es aquél que hace coin-
cidir el coste total de emisión con el de posesión. Por motivos de simplificación, se ha eludido la repre-
sentación gráfica en este caso.
Con ello se ha determinado cuándo pedir, quedando por determinar cuánto pedir.
Como se ha comentado anteriormente, la cantidad a solicitar será Q, que se calcula
como la diferencia entre el nivel máximo de stocks (NMS) y el nivel de inventario
existente en el momento de realizar el pedido (NI).
El nivel máximo de stocks se define como el nivel de inventario necesario para satis-
facer la demanda durante el tiempo que transcurre entre la solicitud o emisión de dos
pedidos consecutivos, T*, más el tiempo que transcurre desde que se emite un pedido
hasta que llega el siguiente lote, TSp. La expresión correspondiente al nivel máximo
de stocks sería la siguiente, teniendo en cuenta que TSp se calcula de la misma forma
que en los modelos analizados anteriormente:
NMS d u (T * TSp )
Si se observa la última figura, el nivel de inventario en el momento de realizar un pe-
dido es la demanda que hay que satisfacer desde ese instante hasta la llegada del si-
guiente lote, es decir:
NI d u TSp
Por lo que el tamaño del lote a solicitar quedaría:
Q NMS NI d u (T * TSp ) d u TSp d uT*
Cuando se trabaja en condiciones de certeza, los dos modelos básicos (el de cantidad
fija de pedido y el de periodo fijo) ofrecen la misma solución, siendo las relaciones
existentes entre ambos las que se muestran en la siguiente tabla:
Cantidad fija Periodo fijo

TR T*
Q* Q
Pp NI
Ct Ct
Aunque en esta introducción hemos visto cómo calcular los valores óptimos del lote
(Q*) y del tiempo entre pedidos (T*), es obvio que una empresa puede hacer pedidos
con otros tamaños o tiempos distintos. Lógicamente, cualquier tamaño o periodo con
el que trabaje la empresa que no sean los óptimos, implicará unos costes de inventarios
superiores ya que, como vimos, estos valores (Q* y T*) son los que minimizan los
costes. Un ejemplo de esto puede verse en el problema 1.2.
Problemas resueltos
PROBLEMA 1.1
FINOLA es una empresa dedicada a la fabricación de juguetes. Entre ellos destacan
los juegos de mesa, siendo uno de sus componentes habituales los dados, que FINO-
LA compra a un proveedor cercano a su planta actual. La gestión del inventario de
este componente se realiza mediante un modelo básico de cantidad fija de pedido, que
se revisa cada seis meses en función del consumo de dados previsto para el semestre.
Los datos para los próximos seis meses (de 30 días cada uno) son los siguientes:
x Demanda total: 180.000 dados.
x Coste de adquisición unitario: 0,1 €.
x Coste de posesión unitario: 0,072 €/mes.
x Coste de emisión: 120 €/pedido.
x Tiempo que el proveedor tarda en suministrar los dados desde su solicitud: 8 días.
Con esta información, se desea conocer:
1. El tamaño del lote económico.
2. El tiempo de reaprovisionamiento.
3. El número de pedidos a realizar durante el horizonte de planificación.
4. El punto de pedido.
5. El coste total de la gestión del inventario.
Solución Problema 1.1

1. Tamaño del lote económico
Al emplear FINOLA un modelo básico de cantidad fija de pedido, el tamaño del lote económi-
co, es decir, el que minimiza los costes totales de la gestión de inventarios, se determina, tal
como se vio en la introducción teórica, a través de la siguiente expresión:
2 u ce u D
Q*
cp uT
Todos los datos necesarios para el cálculo de la mencionada variable aparecen en el enunciado.
Así, el coste unitario de emisión (ce) es de 120 €/pedido, la demanda total (D) asciende a
180.000 dados y el coste unitario de posesión (cp) es de 0,072 €/mes. En cuanto al horizonte de
planificación (), dado que el coste de posesión viene expresado en meses, también se habrá
de expresar en la misma unidad temporal, siendo por tanto igual a 6 meses.
Sustituyendo los datos mencionados en la expresión anterior, obtendremos el lote económico:
2 u 120 u 180.000 43.200.000

Q* 100.000.000 10.000 dados
0, 072 u 6 0, 432
Por tanto, serán 10.000 los dados que se solicitarán al proveedor cada vez que haya que realizar
un nuevo pedido.
2. Tiempo de reaprovisionamiento
Tal como se vio en la introducción teórica, se calcula a través de la expresión:
Q*
TR
d
Puesto que en el apartado anterior se ha calculado el tamaño del lote óptimo (Q* = 10.000
dados), sólo restaría conocer la demanda diaria (d). Esta variable puede determinarse dividien-
do la demanda total (D = 180.000 dados) entre el número de días del horizonte de planificación
( = 180 días, ya que son 6 meses de 30 días cada uno); resultando la demanda diaria igual a:
D 180.000
d 1.000 dados al día
T 180
Conocidas ambas variables, el tiempo de reaprovisionamiento resultante sería:
Q* 10.000
TR 10 días
d 1.000
Éste es el tiempo que transcurre entre la recepción de dos pedidos consecutivos, que, como
vimos en la introducción teórica, coincide con el tiempo que tarda en consumirse un lote.
3. Número de pedidos a realizar durante el horizonte de planificación

Se determina a través de la expresión:
D
f
Q*
Puesto que tanto la demanda total (D = 180.000 dados) como el tamaño del lote económico
(Q* = 10.000 dados) son variables conocidas, el número de pedidos a realizar durante el hori-
zonte de planificación sería:
D 180.000
f 18 pedidos
Q* 10.000
4. Punto de pedido
Recordemos que el punto de pedido es el nivel de inventario necesario para satisfacer la de-
manda desde que se emite un pedido hasta la llegada del siguiente lote (TSp). Tal como se vio
en la introducción teórica, su cálculo se realiza a través de la expresión:
Pp d u TSp
Puesto que se conoce la demanda diaria (d = 1.000 dados al día), sólo restaría calcular TSp.
Para ello, compararemos el tiempo de suministro (TS) con el tiempo de reaprovisionamiento
(TR). Según el enunciado, el tiempo de suministro es de 8 días y el tiempo de reaprovisiona-
miento, calculado en el apartado 2, es de 10 días. Dado que el tiempo de suministro es inferior
al tiempo de reaprovisionamiento (TS < TR), tal como se vio en la introducción teórica y como
se refleja en la figura siguiente, el tiempo que transcurre desde la emisión de un pedido hasta la
llegada del siguiente lote (TSp) coincide con TS, es decir TSp = TS = 8 días.
Conocida la demanda diaria y TSp, el punto de pedido resultante sería:
Pp 1.000 u 8 8.000 dados
Es decir, cuando en el almacén queden 8.000 dados, será el momento de solicitar al proveedor
un nuevo pedido de un tamaño igual al lote económico (10.000 dados).
Nivel de
inventarios
Q = 10.000
Q*
Pp
Tiempo
TSp = TS = 8
TR = 10
5. Coste total de la gestión del inventario

El coste total se obtiene como suma de los costes totales de adquisición, emisión y posesión
(Cta, Cte y Ctp, respectivamente). A continuación se detalla el cálculo de cada uno de ellos.
Conforme a lo que se vio en la introducción teórica, el coste total de adquisición se determina
siguiendo la expresión:
Cta ca u D
Según el enunciado, el coste de adquisición unitario (ca) es de 0,1 € y la demanda total (D)
asciende a 180.000 dados, resultando un coste de adquisición total igual a:
Cta 0,1u 180.000 18.000 €
El coste total de emisión se calcula de la siguiente forma:

D
Cte ce u
Q*
Siendo el coste de emisión de cada pedido (ce) igual a 120 €, la demanda total (D) de 180.000
dados y el lote económico (Q*) igual a 10.000 dados, el coste total de emisión asciende a:
180.000
Cte 120 u 2.160 €
10.000
Para el caso de un modelo básico de cantidad fija de pedido, el coste total de posesión adopta la
siguiente expresión:
Q*
Ct p cp u uT
2
El coste de posesión unitario (cp) es de 0,072 € al mes, el lote económico (Q*) asciende a
10.000 dados y el horizonte de planificación () es de 6 meses (tal como se comentó en la reso-
lución de la primera pregunta, debe expresarse en la misma unidad temporal que el coste de
posesión unitario). Todo ello da lugar a un coste total de posesión igual a:
10.000
Ct p 0, 072 u u6 2.160 €
2
Considerando los cálculos anteriormente realizados, el coste total resultante es igual a:
Ct Cta Cte Ct p 18.000 2.160 2.160 22.320 €
En esta última expresión se observa cómo los costes totales de emisión y posesión coinciden,
hecho que sucede, como se vio en la introducción teórica, cuando el lote con el que se trabaja
es el lote económico.
PROBLEMA 1.2
La empresa PALUA, dedicada a la fabricación de conservas, compra los envases de
uno de sus productos a un proveedor situado en una población cercana, tardando éste 7
días en atender los pedidos. Actualmente, PALUA está planificando el inventario de
los mencionados envases para el próximo año (365 días). Dichos envases vienen en
cajas de 100 unidades, siendo el coste de cada caja de 12 € y ascendiendo las necesi-
dades anuales de la empresa a 6.570 cajas. El coste de almacenaje por envase y año es
de 2,1 €. Actualmente, la empresa viene solicitando lotes constantes de 90 cajas, ha-
biéndose estimado que el coste total de inventarios es de 114.570 €.
Con esta información, la empresa desea conocer:
1. El nivel de inventario que debe existir para que PALUA solicite un nuevo pedido.
2. ¿Está solicitando PALUA actualmente el lote económico? En caso de que no sea
así, indique cuál sería éste y el ahorro en costes que supondría para la empresa so-
licitar el mencionado lote.
3. En caso de que la empresa proveedora no estuviera interesada en modificar el
tamaño de los lotes que suministra a PALUA, determine el coste de adquisición
por caja que convencería a la empresa para seguir pidiendo los lotes actuales.

La empresa PALUA emplea en la gestión de los envases un modelo básico de cantidad fija de
pedido en el que el tamaño de los lotes que solicita (Q) asciende a 90 cajas (que no tiene por-
qué ser necesariamente el lote económico). A continuación se da respuesta a las distintas cues-
tiones planteadas en el ejercicio.
1. Nivel de inventario que debe existir para que PALUA solicite un nuevo pedido
En este primer apartado se solicita calcular el punto de pedido. Recordemos que éste es el nivel
de inventario necesario para satisfacer la demanda desde que se solicita un pedido hasta la
llegada del siguiente lote:
Pp d u TSp
Por tanto, para conocer el mencionado punto de pedido se ha de determinar tanto la demanda
diaria (d) como TSp.
Respecto a la demanda diaria, ésta puede calcularse en envases o en cajas de envases (sabiendo
que cada caja contiene 100 envases). Puesto que tanto la demanda total (D = 6.570 cajas) como
el tamaño del lote (Q = 90 cajas) vienen expresados en cajas, ésta será también la unidad que se
emplee para el cálculo de la demanda diaria. Ésta puede determinarse dividiendo la demanda
total, anteriormente indicada, entre el número de días del horizonte de planificación ( = 365
días), resultado igual a:
D 6.570
d 18 cajas al día
T 365
Para determinar el tiempo que transcurre desde que se solicita un pedido hasta la llegada del
siguiente lote (TSp), se comparará el tiempo de suministro (TS) con el de reaprovisionamiento
(TR). Según se indica en el enunciado, el tiempo de suministro es de 7 días, no proporcionán-
dose directamente el tiempo de reaprovisionamiento. Sin embargo, éste puede determinarse
aplicando la expresión:
Q
TR
d
Puesto que se conoce tanto el tamaño del lote (Q = 90 cajas) como la demanda diaria (d = 18
cajas al día), el tiempo de reaprovisionamiento asciende a:
90
TR 5 días
18
Por tanto, el tiempo de suministro es mayor que el tiempo de reaprovisionamiento (TS > TR).
En este caso, como se refleja en la figura siguiente y tal como se vio en la introducción teórica,
el tiempo que transcurre desde que se solicita un pedido hasta la llegada del siguiente lote
(TSp) será sólo una parte del tiempo de suministro, calculándose a través de la expresión:
ª TS º
TSp TS E « » u TR
¬ TR ¼
Nivel de
inventarios
Q = 90
Pp Pp
Tiempo
TSp
TS = 7
TR = 5 TR = 5
Sustituyendo en ella el valor del tiempo de suministro (7 días) y el de reaprovisionamiento

(5 días) quedaría:
ª7º
TSp 7 E « » u 5 7 5 2 días
¬5¼
Finalmente, sustituyendo el valor de la demanda diaria (d = 18 cajas al día) y del tiempo que
transcurre desde que se solicita un pedido hasta la llegada del siguiente lote (TSp = 2 días), el
punto de pedido resultante sería de:
Pp d u TSp 18 u 2 36 cajas
Es decir, cuando en el almacén queden 36 cajas, será el momento de realizar un nuevo pedido.
2. ¿Está solicitando PALUA actualmente el lote económico? En caso de que no sea así,
indique cuál sería éste y el ahorro en costes que supondría para la empresa solicitar
el mencionado lote
Para responder a esta pregunta empezamos calculando el lote económico que, en el caso de un
modelo básico de cantidad fija de pedido, adopta la siguiente expresión:
2 u ce u D
Q*
c p uT
De dicha expresión son conocidos los siguientes datos:

x La demanda total (D), que asciende a 6.570 cajas.
x El coste unitario de posesión (cp), que es de 2,1 € por envase y año. Puesto que la de-
manda total viene expresada en cajas, no en envases, expresaremos el coste de posesión
también en cajas (aunque otra posibilidad es pasar la demanda total a envases). Sabien-
do que cada caja contiene 100 envases, el coste de posesión por caja y año será igual a
100 × 2,1 = 210 €.
x Debido a que el coste de posesión viene expresado en años, el horizonte de planifica-
ción () también se habrá de expresar en la misma unidad temporal, siendo, por tanto,
igual a 1 año.
x Respecto al coste de emisión unitario (ce), su valor no es ofrecido directamente en el
enunciado. Sin embargo, podemos deducirlo sabiendo que, con la situación actual (que
consiste en adquirir lotes de 90 cajas), el coste total asciende a 114.570 €. A continua-
ción se muestra el desglose del coste total, en el que puede observarse cómo la única
variable cuyo valor no es conocido es el coste de emisión unitario.
D Q
Ct ca u D ce u cp u uT
Q 2
6.570 90
114.570 12 u 6.570 ce u 210 u u1
90 2
Despejando el mencionado coste de emisión, podremos obtener su valor:
114.570 78.840 ce u 73 9.450 26.280 ce u 73
26.280
ce 360 €/pedido
73
Conocido el valor de todas las variables, ya se puede proceder al cálculo del lote óptimo:
2 u 360 u 6.570 4.730.400

Q* | 150 cajas
210 u 1 210
Por tanto, PALUA no está solicitando actualmente el lote óptimo.
Además de calcular el lote económico, también hay que determinar el ahorro en coste que
supondría pedir el mencionado lote frente al que actualmente se viene solicitando. Puesto que
se ha estimado que, con el tamaño del lote que se solicita actualmente (90 cajas), el coste total
asciende a 114.570 €, sólo quedaría determinar el coste correspondiente al tamaño del lote
económico y, posteriormente, comparar ambos.
El coste que se obtendría si se solicitase el lote económico de 150 cajas ascendería a:
D Q*
Ct (Q* 150) ca u D ce u c p u uT
Q* 2
6.570 150
12 u 6.570 360 u 210 u u1
150 2
110.358 €
Por tanto, el ahorro en coste sería:
Ct (Q 90) Ct (Q* 150) 114.570 110.358 4.212 €
3. En caso de que la empresa proveedora no estuviera interesada en modificar el tama-

ño de los lotes que suministra actualmente a PALUA, determine el coste de adquisi-
ción por caja que convencería a la empresa para seguir pidiendo los lotes actuales
Para que PALUA siguiera pidiendo el tamaño de lote actual (90 cajas), en vez del lote econó-
mico (150 cajas), el coste total debería ser igual al óptimo (110.358 €). Así pues, deberemos
igualar la expresión del coste total bajo el sistema actual (Q = 90 cajas) al coste deseado (para
Q* = 150 cajas), siendo nuestra incógnita el nuevo coste unitario de adquisición (cac ) . Esto
puede verse en la expresión siguiente:
D Q 6.570 90
Ct (Q 90) cac u D ce u c p u u T cac u 6.570 360 u 210 u u 1 110.358 €
Q 2 90 2
Despejando el coste de adquisición unitario, obtenemos el valor buscado, resultando igual a:

74.628
cac u 6.570 26.280 9.450 110.358 cac | 11, 36 €/caja
6.570
Por tanto, para seguir solicitando los lotes actuales, el proveedor debería ofrecer a PALUA un
coste de adquisición unitario menor o igual a 11,36 € por caja.
PROBLEMA 1.3
La empresa LAVANDA se dedica a la fabricación y envasado de productos de limpie-
za. Uno de sus productos es la lejía densa de dos litros, cuyo envase se fabrica en la
misma empresa. Cuando es necesario, se producen diariamente 2.700 envases, mien-
tras que cada día se envasan 1.800 litros de lejía.
La empresa ha estimado el coste de fabricación de cada envase en 0,2 €, siendo el

coste de lanzamiento6 de cada pedido de 82,55 € y el de almacenamiento de cada en-
vase de 1,24 € al año. Sabiendo que transcurren 4 días desde que se solicita un nuevo
lote de envases hasta que se comienza su fabricación y que el horizonte de planifica-
ción es de 365 días (1 año con 52 semanas), calcule, empleando un modelo de canti-
dad fija de pedido:
1. El tamaño del lote de envases que debe fabricar la empresa para que el coste de
inventario sea el mínimo posible.
2. El nivel máximo de envases que se mantendrá en la empresa.
3. La cantidad de envases que debe haber en almacén para que se solicite la fabrica-
ción de un nuevo lote.
4. El número de lotes que tendrá que fabricar LAVANDA a lo largo del año.
5. El inventario existente a los 2 días de comenzar a fabricar los envases, tras haberse
realizado el consumo de ese día.
6. El coste total del inventario.

1. Tamaño del lote de envases que debe fabricar la empresa para que el coste de inven-
tario sea el mínimo posible
Puesto que LAVANDA emplea y fabrica a una determinada tasa diaria los envases de lejía, hay
que aplicar el modelo de cantidad fija de pedido con consumo y reaprovisionamiento simultá-
neos.
En este primer apartado se solicita el cálculo del lote óptimo, que obedece a la siguiente expre-
sión:
2 u ce u D u p
Q*
cp uT u ( p d )
Los datos necesarios se proporcionan en el enunciado. Así, el coste de lanzamiento (o emisión)

unitario (ce) es igual a 82,55 € por pedido, la tasa de fabricación (p) es de 2.700 unidades al día,
el coste de almacenamiento unitario (cp) es igual a 1,24 € por unidad y año y, puesto que el
coste de posesión viene expresado en años, el horizonte de planificación () también se habrá
de expresar en la misma unidad temporal, siendo por tanto igual a 1 año. Respecto a la deman-
da, sabemos que diariamente se envasan 1.800 litros de lejía densa, conteniendo cada envase
dos litros, por lo que la demanda diaria (d) asciende a 900 envases. Conociendo la demanda
diaria, la total se determina multiplicando ésta por el número de días del horizonte de planifica-
ción (365), es decir:
D d uT 900 u 365 328.500 envases
6 Tal como se dijo en la introducción teórica, cuando el suministro de un ítem es interno, el coste de emi-
sión suele llamarse coste de lanzamiento.
Los valores de las variables mencionadas anteriormente determinan el siguiente lote óptimo:
2 u 82,55 u 328.500 u 2.700

Q* 8.099,8 | 8.100 envases
1, 24 u1u (2.700 900)
Por tanto, para minimizar los costes, a la empresa le conviene, cada vez que sea necesario,
fabricar lotes de 8.100 envases.
2. Nivel máximo de envases que se mantendrá en la empresa

Al trabajar con un modelo de consumo y reaprovisionamiento simultáneos, el nivel de stock
que LAVANDA mantendrá como máximo en el inventario será una cantidad inferior al tamaño
del lote calculado en el apartado anterior. Como se comentó en la introducción teórica, el stock
máximo se calcula a través de la expresión:
Smáx ( p d)ut
De ésta, la única variable cuyo valor aún no se conoce es t (periodo de fabricación o entrega),
que puede calcularse sabiendo que:
Q* 8.100
Q* put t 3 días
p 2.700
Por tanto, el número de envases que como máximo se mantendrá en el almacén, será igual a:
Smáx (2.700 900) u 3 5.400 envases
3. Cantidad de envases que debe haber en almacén para que se solicite la fabricación de
un nuevo lote
La cantidad de envases que debe haber en almacén para que se solicite la fabricación de un
nuevo lote es el denominado punto de pedido. Para su cálculo se debe empezar determinando el
tiempo que transcurre desde la emisión de un pedido hasta la llegada del siguiente lote (TSp) y
para ello debe conocerse si el tiempo de suministro es menor o mayor que el tiempo de reapro-
visionamiento. El primero se ofrece en el enunciado como tiempo que transcurre desde que se
solicita un nuevo lote de envases hasta que se comienza su fabricación, siendo igual a 4 días.
Respecto al tiempo de reaprovisionamiento, se determina de la siguiente forma:
Q* 8.100
TR 9 días
d 900
Puesto que el tiempo de suministro (TS = 4 días) es menor al tiempo de reaprovisionamiento
(TR = 9 días), el tiempo que tarda en llegar un nuevo lote desde la emisión del último (TSp)
coincide con el tiempo de suministro; es decir, TSp = TS.
A continuación, se debe comparar dicho tiempo con la diferencia entre el tiempo de reaprovi-
sionamiento y el tiempo de fabricación o entrega (TR t), al objeto de establecer si el punto de
pedido se alcanzará antes o después de llegar al stock máximo.
En este caso, TR t = 9 3 = 6 días, superior al tiempo de suministro, por lo que el punto de
pedido se alcanzará después del stock máximo, es decir, en la pendiente descendente de la
gráfica de inventarios (véase la figura de la página siguiente). Tal como se vio en la introduc-
ción teórica, en este caso, el punto de pedido se calcula a través de la siguiente expresión:
Pp d u TSp
Smáx = 5.400
Pp
t=3 TR – t 6
TSp = TS 4
TR = 9
Siendo la demanda diaria (d) igual a 900 unidades y TSp = TS = 4 días, el punto de pedido
resultante sería igual a:
Pp 900 u 4 3.600 envases (después de alcanzar el stock máximo)
4. Número de lotes que tendrá que fabricar LAVANDA a lo largo del año
Esto lo determina la variable frecuencia de pedidos, f, que se calcula como:
D
f
Q*
Siendo la demanda total (D) igual a 328.500 envases y el lote óptimo igual a 8.100 envases, el
número de pedidos que LAVANDA deberá realizar a lo largo del horizonte de planificación
será igual a:
328.500
f 40,56 pedidos
8.100
5. Inventario existente a los 2 días de comenzar a fabricar los envases, tras haberse
realizado el consumo de ese día
Cada día en que se está fabricando un lote de envases se obtienen 2.700 unidades, consumién-
dose 900 unidades. Por tanto, la cantidad que se almacena diariamente sería la diferencia entre
ambos valores:
pd 2.700 900 1.800 envases
Puesto que se pide conocer el nivel de inventario (NI) existente a los 2 días de comenzar a
fabricar los envases, dicho valor ascenderá a:
NI 2u ( p d) 2 u (2.700 900) 3.600 envases
6. Coste total del inventario

El coste total se obtiene como suma de los costes totales de adquisición, emisión y posesión
(Cta, Cte y Ctp, respectivamente). A continuación se detalla el cálculo de cada uno de ellos.
El coste total de adquisición se determina siguiendo la expresión:
Cta ca u D
Según el enunciado, el coste de adquisición unitario (ca) es de 0,2 € y la demanda total (D)
asciende a 328.500 envases, resultando un coste de adquisición total igual a:
Cta 0,2 u 328.500 65.700 €
El coste total de emisión se calcula multiplicando el coste unitario, ce, por el número de pedi-
dos a realizar, f, o también a través de la siguiente expresión:
D
Cte ce u
Q*
Siendo el coste de emisión de cada pedido (ce) igual a 82,55 €, la demanda total (D) de 328.500
envases y el lote económico (Q*) igual a 8.100 envases, el coste total de emisión asciende a:
328.500
Cte 82,55 u 3.347,86 €
8.100
Tal como vimos en la introducción teórica, para el caso de un modelo básico de cantidad fija de
pedido con consumo y reaprovisionamiento simultáneos, el coste total de posesión adopta la
siguiente expresión:
( p d ) u Q*
Ct p cp u uT
2u p
Como el coste de posesión unitario (cp) es de 1,24 € al año, el horizonte de planificación ()
también debe expresarse en la misma unidad temporal y, por tanto, es igual a 1 año. Además,
sabemos que la tasa de fabricación (p) asciende a 2.700 unidades, la demanda diaria (d) es de
900 unidades y, finalmente, el lote económico (Q*) asciende a 8.100 envases. Todo ello da
lugar a un coste total de posesión igual a:
(2.700 900) u 8.100
Ct p 1, 24 u u 1 3.348 €
2 u 2.700
En consecuencia, el coste total resultante es igual a:
Ct Cta Cte Ct p 65.700 3.347,86 3.348 72.395,86 €
En esta última expresión se observa cómo el coste total de emisión y el de posesión coinciden,
hecho que sucede, como se vio en la introducción, cuando el lote con el que se trabaja es el lote
económico. En este caso hay una pequeña desviación entre ambos costes, fruto de la aproxima-
ción que se realizó en el cálculo del lote óptimo (recordemos que su valor es de exactamente
8.099,8 envases).
PROBLEMA 1.4
Uno de los puntos fuertes de la empresa AMBOISE es su excelente gestión de inven-
tarios, para la cual sigue un modelo de cantidad fija de pedido. En el caso de su ítem
principal, la tasa diaria de fabricación de los lotes solicitados, que son constantes, du-
plica a la demanda diaria. A continuación se muestran algunos de los datos utilizados
en su planificación:
x Demanda anual: 2.160.000 unidades.
x Coste de fabricación: 20 €/unidad.
x Coste de emisión: 50 €/pedido.
x Coste de posesión: 0,25 €/unidad y mes.
x Tiempo de suministro: 1 día.
Teniendo en cuenta tales datos, determine, considerando un horizonte de planificación

anual (12 meses de 30 días cada uno):
1. El tamaño del lote con el que trabaja la empresa, que coincide con el lote econó-
mico.
2. El nivel de inventario de este ítem que como máximo mantendrá la empresa.
3. El tiempo que tarda en consumirse un lote.
4. El nivel de inventario que debe haber en el momento en el que se emite un nuevo
pedido.
5. Represente gráficamente la evolución del inventario del producto durante un pe-
riodo de reaprovisionamiento.

1. Tamaño del lote con el que trabaja la empresa, que coincide con el lote económico
Puesto que se indica que los lotes solicitados se fabrican a una tasa diaria, se deduce que la empresa
AMBOISE trabaja con un modelo de cantidad fija de pedido con consumo y reaprovisionamiento
simultáneos. El cálculo del lote económico, por tanto, se lleva a cabo a través de la expresión:
2 u ce u D u p
Q*
cp uT u ( p d )
Según consta en el enunciado, la tasa diaria de fabricación (p) es el doble de la demanda diaria
(d), es decir, p = 2 × d. Se conoce que la demanda anual asciende a 2.160.000 unidades, siendo
360 los días del horizonte de planificación. Dividiendo ambos valores se obtiene la demanda
diaria, que toma un valor constante e igual a:
D 2.160.000
d 6.000 unidades al día
T 360
Por tanto, la tasa de fabricación (p) asciende a 12.000 unidades al día.
También son conocidos el coste unitario de emisión (ce), que es igual a 50 € por pedido y el
coste unitario de posesión (cp), que es de 0,25 € por unidad y mes. Debido a que el coste de
posesión viene expresado en meses, el horizonte de planificación () también se habrá de ex-
presar en la misma unidad temporal, siendo por tanto igual a 12 meses. Con ello se tienen los
datos para el cálculo del lote óptimo, que puede verse a continuación.
2 u 50 u 2.160.000 u12.000
Q* 12.000 unidades
0, 25 u 12 u (12.000 6.000)
2. Nivel de inventario que como máximo mantendrá la empresa

Puesto que la empresa trabaja con un modelo de consumo y reaprovisionamiento simultáneos,
el nivel de inventario máximo que mantendrá (Smáx) será una cantidad inferior a la del tamaño
del lote que se recibe (Q*). En concreto, el stock máximo será igual a:
Smáx = (p d) × t
De esta expresión, la única variable no conocida es t (tiempo de fabricación o entrega), que

puede calcularse sabiendo que:
Q* 12.000
Q* put t 1 día
p 12.000
Por tanto, el stock que como máximo se tendrá en almacén será igual a:
Smáx = (12.000 6.000) × 1 = 6.000 unidades
3. Tiempo que tarda en consumirse un lote

El tiempo que tarda en consumirse un lote es el denominado tiempo de reaprovisionamiento
(TR), que se calcula de la siguiente forma:
Q*
TR
d
Puesto que Q* =12.000 unidades y d = 6.000 unidades al día, el tiempo de reaprovisionamiento
es igual a:
Q* 12.000
TR 2 días
d 6.000
4. Nivel de inventario que debe haber en el momento en el que se emite un nuevo pedido
El nivel de inventario que señala cuándo hay que realizar un nuevo pedido es el denominado
punto de pedido. Para su cálculo, se debe determinar el tiempo que transcurre desde la emisión
de un pedido hasta la llegada del siguiente lote (TSp), y para ello debe conocerse si el tiempo
de suministro es menor o mayor que el tiempo de reaprovisionamiento. Puesto que el tiempo de
suministro (TS = 1 día) es menor al tiempo de reaprovisionamiento (TR = 2 días), TSp coincide,
en este caso, con el tiempo de suministro, es decir: TSp = TS.
Una vez determinado el tiempo que transcurre desde la emisión de un pedido hasta la llegada
del siguiente lote, se compara éste con la diferencia entre el tiempo de reaprovisionamiento y el
tiempo de fabricación o entrega (TR t), al objeto de establecer si el punto de pedido se en-
cuentra en la pendiente ascendente de la gráfica (es decir, antes de alcanzar el stock máximo)
o bien en la descendente (después del stock máximo). En este caso, TR t = 2 1 = 1 día,
coincidiendo con el tiempo de suministro. En la figura que se muestra en la pregunta siguiente
se observa cómo esto significa que el punto de pedido coincide con el stock máximo, que re-
cordemos que asciende a 6.000 unidades. Por tanto, cuando se alcance el stock máximo será el
momento de solicitar un nuevo pedido.
En los casos como el planteado en este apartado, en el que punto de pedido coincide con el
stock máximo, aquél puede determinarse también haciendo uso de cualquiera de las dos expre-
siones del punto de pedido correspondientes a este modelo. Ello se demuestra a continuación:
Pp d u TSp 6.000 u 1 6.000 unidades
Pp ( p d ) u (TR TSp) (12.000 6.000) u (2 1) 6.000 unidades
5. Represente gráficamente la evolución del inventario del producto durante un período

de reaprovisionamiento
La representación gráfica de un periodo de reaprovisionamiento puede verse en la figura si-
guiente.
Smáx = Pp = 6.000
t=1 TR t = 1
TSp = TS = 1
TR = 2

El coste total es la suma de los costes totales de adquisición, emisión y posesión, que pueden
verse en las siguientes expresiones:
Cta ca u D 20 u 2.160.000 43.200.000 €
D 2.160.000
Cte ce u 50 u 9.000 €
Q* 12.000
( p d ) u Q* (12.000 6.000) u12.000
Ct p cp u u T 0, 25 u u 12 9.000 €
2u p 2 u12.000
Quedando el coste total resultante igual a:

Ct Cta Cte Ct p 43.200.000 9.000 9.000 43.218.000 €
PROBLEMA 1.5
La empresa MUSCUTRÓN, dedicada a la fabricación de aparatos de gimnasia, se
encuentra actualmente planificando el inventario de uno de sus ítems. Éste presenta
una demanda que puede considerarse continua, empleándose en su gestión el modelo
básico de periodo fijo. Se conoce que la demanda diaria del ítem asciende a 100 uni-
dades, el coste de compra unitario es de 1 €, el mantenimiento de un componente en
almacén supone para la empresa 0,06 € al día, la emisión de un nuevo lote conlleva un
coste de 75 € y el proveedor tarda 6 días en suministrar a la empresa un nuevo pedido
desde su solicitud. Sabiendo que el horizonte de planificación es de 250 días (equiva-
lente a un año), se desea conocer:
1. El tiempo óptimo entre pedidos.
2. El número de pedidos que habrá de realizar la empresa durante el horizonte de
planificación.
3. El nivel máximo de stocks que teóricamente se repone.
4. El nivel de inventario al solicitar un nuevo pedido.

5. El tamaño del lote a solicitar.

1. Tiempo óptimo entre pedidos
En un modelo básico de periodo fijo, el tiempo óptimo se determina según la siguiente expre-
sión:
2 u ce u T
T*
cp u D
Según los datos del enunciado, el coste de emisión unitario (ce) es de 75 €, el coste de posesión
unitario (cp) asciende a 0,06 € por unidad al día, siendo el horizonte de planificación () de 250
días. La demanda total puede determinarse (conociendo la demanda diaria y el número de días
del horizonte de planificación), de la siguiente forma:
D d uT 100 u 250 25.000 unidades
Sustituyendo estos valores en la expresión anterior, se obtiene el valor del periodo o tiempo
óptimo entre pedidos, tal como se muestra a continuación:
2 u 75 u 250 37.500
T* 25 5 días
0,06 u 25.000 1.500
Esto quiere decir que, para minimizar los costes de inventario, se debe solicitar un nuevo lote
cada 5 días. El tiempo óptimo se obtiene en días puesto que en la expresión anterior se han
expresado en esta unidad temporal tanto como cp.
2. Número de pedidos que habrá de realizar la empresa durante el horizonte de planifi-

cación
El número de pedidos, o frecuencia, se determina en este modelo siguiendo la expresión:
T
f
T*
Puesto que el horizonte de planificación () es igual a 250 días y el tiempo entre pedidos (T*)
es de 5 días, el número de pedidos a realizar durante el horizonte de planificación es:
T 250
f 50 pedidos
T* 5
3. Nivel máximo de stocks que teóricamente se repone

Tal como se vio en la introducción teórica, el nivel máximo de stocks que teóricamente se
repone se determina a través de la expresión: NMS = d × (T* + TSp). Puesto que es conocida
tanto la demanda diaria (d = 100 unidades al día) como el tiempo óptimo entre pedidos (T* = 5
días), lo único que queda por determinar es el tiempo que transcurre desde la emisión de un
pedido hasta la llegada del siguiente lote (TSp).
Para determinar esta variable, se necesita conocer si el tiempo de suministro es inferior o supe-
rior al tiempo de reaprovisionamiento. Recordemos que en el modelo básico de periodo fijo el
tiempo de reaprovisionamiento (TR) coincide con el tiempo entre pedidos (T*), por tanto, en
este ejercicio, TR = T* = 5 días. Puesto que, según el enunciado, el tiempo de suministro es
igual a 6 días, en este caso, es superior al de reaprovisionamiento. Cuando esto ocurre, TSp se
calcula haciendo uso de la siguiente expresión:
ª TS º ª6º
TSp TS E « » u TR 6 E « » u 5 6 1u 5 1 día
¬ TR ¼ ¬5¼
Conocido el valor de todas las variables de las que depende el nivel máximo de stocks, a conti-
nuación se muestra su cálculo:
NMS = 100 × (5 + 1) = 600 unidades
4. Nivel de inventario al solicitar un nuevo pedido

Conforme a lo visto en la introducción teórica, el nivel de inventario al solicitar un nuevo pe-
dido (NI) es la demanda durante el tiempo que transcurre desde la emisión de un pedido hasta
la llegada del siguiente lote, es decir, NI = d × TSp. Puesto que se conoce la demanda diaria
(d = 100 unidades al día) y el tiempo que transcurre desde la emisión de un pedido hasta la
llegada del siguiente lote (TSp = 1 día), el nivel de inventario es igual a:
NI = 100 × 1 = 100 unidades
5. Tamaño del lote a solicitar

Puede calcularse de dos formas distintas, llevando ambas, naturalmente, al mismo resultado:
a) Q = NMS NI = 600 – 100 = 500 unidades

b) Q = d × T* = 100 × 5 = 500 unidades

El coste total es la suma de los costes totales de adquisición, emisión y posesión (Cta, Cte y Ctp,
respectivamente). A continuación se detalla el cálculo de cada uno de ellos, siguiendo un mo-
delo básico de periodo fijo.
El coste total de adquisición se determina siguiendo la expresión:
Cta ca u D
Según el enunciado, el coste de adquisición unitario (ca) es de 1 € y la demanda total (D) as-
ciende a 25.000 unidades. Como resultado, el coste de adquisición total es igual a:
Cta 1u 25.000 25.000 €
El coste total de emisión se calcula multiplicando el número de pedidos a realizar, f (que hemos
calculado en el apartado 2) por el coste de emitir un pedido, ce, o también conforme a la si-
guiente expresión:
T
Cte ce u
T*
El coste de emisión de cada pedido (ce) es igual a 75 €, el tiempo óptimo entre pedidos (T*) es
igual a 5 días y el horizonte de planificación () asciende a 250 días. Todo ello determina un
coste total de emisión igual a:
250
Cte 75 u 3.750 €
5
El coste total de posesión se determina de la siguiente forma:
D uT *
Ct p cp u
2
El coste de posesión unitario (cp) es de 0,06 € por unidad y día, la demanda total (D) asciende a
25.000 unidades y el periodo óptimo entre pedidos (T*) es igual a 5 días. Todo ello determina
un coste total de posesión igual a:
25.000 u 5
Ct p 0,06 u 3.750 €
2
Por lo tanto, el coste total resultante sería igual a:
Ct Cta Cte Ct p 25.000 3.750 3.750 32.500 €
Obsérvese de nuevo cómo el coste de emisión y el coste de posesión coinciden, situación que
se presenta, tal como se comentó en la introducción teórica, cuando se trabaja con el periodo
óptimo entre pedidos en un modelo básico de periodo fijo.
PROBLEMA 1.6
El Sr. Cifuentes, dueño de un quiosco, gestiona el inventario de uno de sus productos a
través de un modelo de cantidad fija de pedido. Al proveedor actual le solicita lotes de
700 unidades, que son suministrados completos 4 días después de haber sido emitido
el pedido. El coste de adquisición de cada unidad es de 0,5 €, el coste de emisión, de
18 €/pedido y el de posesión, de 1,34 € por unidad y año. El tiempo de reaprovisiona-
miento con este sistema es de 14 días. Sabiendo que el Sr. Cifuentes tiene abierto el
quiosco todos los días del año (365):
1. Determine el punto de pedido.
Suponga que el Sr. Cifuentes encuentra otro proveedor que le ofrece la posibilidad de
solicitar pedidos cada 12 días. Sabiendo que los costes unitarios de posesión y de ad-
quisición no varían:
2. ¿Cuál debería ser el coste de emisión para asegurar que 12 días sería el periodo
óptimo?
3. ¿Qué tamaño de lote debería solicitar bajo este sistema?
4. Considerando las dos alternativas y suponiendo que en la segunda el coste de emi-
sión unitario es el calculado en el apartado 2, ¿cuál de las mencionadas alternati-
vas es mejor para el Sr. Cifuentes?
Nota: opere, cuando sea necesario, con dos decimales, aproximando siempre por exceso.

1. Punto de pedido
El Sr. Cifuentes emplea un modelo básico de cantidad fija de pedido. El punto de pedido en
este modelo se determina siguiendo la expresión genérica:
Pp d u TSp
Respecto a la demanda diaria (d), el enunciado no proporciona datos de la misma directamente,

pero puede determinarse sabiendo que el tiempo de reaprovisionamiento es igual a:
Q
TR
d
En el enunciado se señala que, con este sistema, el tiempo de reaprovisionamiento es de 14
días, siendo el tamaño del lote (Q) que el Sr. Cifuentes solicita igual a 700 unidades. Sustitu-
yendo ambos valores en la expresión anterior, podemos despejar el valor de la demanda diaria,
resultando igual a:
700
d 50 unidades al día
14
Respecto al tiempo que transcurre desde la emisión de un pedido hasta la llegada del siguiente
lote (TSp), su valor depende de la relación entre el tiempo de suministro (según el enunciado,
4 días) y el tiempo de reaprovisionamiento (igual a 14 días). Puesto que el primero es menor
que el segundo, es decir, TS < TR, TSp coincide con TS.
Sustituyendo el valor de la demanda diaria (d = 50 unidades al día) y del tiempo que transcurre
desde la emisión de un pedido hasta la llegada del siguiente lote (TSp = TS = 4 días), el punto
de pedido resultante sería:
Pp 50 u 4 200 unidades
Es decir, cuando en el almacén queden 200 unidades, será el momento de solicitar al proveedor
un nuevo pedido.
2. Coste de emisión para que 12 días sea el periodo óptimo

La oferta del posible nuevo proveedor supone trabajar con un modelo básico de periodo fijo. Si
se desea que 12 días sea el periodo óptimo entre pedidos (T*), el coste de emisión se puede
determinar haciendo uso de la expresión siguiente:
2 u ce u T
T*
cp u D
En este caso, nuestra incógnita será el coste de emisión unitario (ce).

Como se ha comentado anteriormente, se desea que el valor de T* sea igual a 12 días. Ello nos va a
llevar a trabajar también en días con las variables en las que se hace referencia a unidades tempora-
les, es decir, el horizonte de planificación y el coste de posesión unitario. Así, el horizonte temporal
() es de 365 días. Respecto al coste de posesión unitario, lo proporciona el enunciado en euros al
año, debiendo expresarse en euros al día; para ello basta con dividir el mencionado coste (1,34 €)
entre el número de días del horizonte de planificación, resultando el coste a emplear igual a:
1,34
cp €
365
Por otra parte, según se calculó en el apartado anterior, la demanda diaria es igual a 50 unida-
des, por lo que la demanda total asciende a:
D d uT 50 u 365 18.250 unidades
Sustituyendo los valores de las variables mencionadas anteriormente en la expresión del perio-
do óptimo entre pedidos y despejando el coste unitario de emisión, determinamos el valor bus-
cado en este segundo apartado. Ello puede verse a continuación.
2 u ce u 365 730 u ce
12 (12) 2 9.648 730 u ce
1,34 67
u 18.250
365
9.648
ce | 13,22 €/pedido
730
3. Tamaño del lote a solicitar

Para el cálculo del tamaño del lote (Q) bajo un modelo de periodo fijo, se aplica la expresión:
Q d uT *
Conocido el valor de la demanda diaria (d = 50 unidades al día) y el del periodo óptimo entre
pedidos (T* = 12 días), el tamaño del lote asciende a:
Q 50 u 12 600 unidades
4. Considerando las dos alternativas y suponiendo que en la segunda el coste de emisión

unitario es el calculado en el apartado 2, ¿cuál de las mencionadas alternativas es me-
jor para el Sr. Cifuentes?
La mejor alternativa será aquélla que le origine al Sr. Cifuentes el menor coste total.
Recordemos que la primera alternativa consiste en el empleo de un modelo básico de cantidad
fija de pedido, siendo el tamaño del lote igual a 700 unidades, ello determina el coste total que
se muestra a continuación:
D Q
Ct(Q 700) ca u D ce u c p u uT
Q 2
18.250 700
0,5 u18.250 18u 1,34 u u1
700 2
10.063,29 €
La segunda alternativa supone el empleo de un modelo básico de periodo fijo, siendo el perio-
do óptimo entre pedidos igual a 12 días. Ello supone un coste total igual a:
T D uT*
Ct (T * 12) ca u D ce u cp u
T* 2
365 1,34 18.250 u12
0,5 u18.250 13,22 u u 9.929,11 €
12 365 2
A tenor de los costes anteriores, la mejor alternativa es la segunda, es decir, solicitar cada 12
días un pedido, cuyo tamaño sería de 600 unidades (según vimos en el apartado 3).
PROBLEMA 1.7
Situación inicial:
La empresa LADUDOSA gestiona el inventario de uno de sus productos mediante un
modelo básico de cantidad fija de pedido (MBCFP). Dicho producto tiene una deman-
da anual de 12.775 unidades y presenta los siguientes costes:
x Coste unitario de adquisición: 35 €.
x Coste de emisión por pedido: 115 €.
x Coste unitario de posesión anual: 24 €.
Responda a las siguientes preguntas considerando que está planificando los inventa-
rios para un año (365 días):
1. Si la empresa está solicitando el lote óptimo, calcule cuánto tendrá de este produc-
to como máximo en almacén.
2. Determine cuántos días tarda en consumirse el lote óptimo.
3. Si el tiempo de suministro es de 21 días, ¿cuál será el punto de pedido?
Para mejorar la planificación de inventarios de este ítem, la empresa se está plantean-
do las dos opciones que se indican a continuación.
Opción 1:
Que su proveedor no le sirva el lote completo, sino a una determinada tasa diaria cons-
tante hasta completar el lote. Si, en esta situación, a la empresa le interesara pedir lotes
de 400 unidades:
4. ¿Cuál debe ser la tasa diaria de entrega para que 400 unidades sea el lote que mi-
nimice los costes totales?
5. ¿Cuánto tiempo tardaría en llegar el lote completo?
6. Suponiendo que el tiempo de suministro siguiese siendo de 21 días, ¿cuál sería el
punto de pedido bajo esta opción?
Opción 2:
LADUDOSA está considerando pedir cada 10 días, frente a la opción inicial de pedir
un lote constante. En este caso:
7. ¿Qué le interesa más a la empresa desde el punto de vista de los costes totales,
pedir cada 10 días o solicitar el lote económico obtenido del MBCFP planteado en
la situación inicial?
Nota: trabaje sin decimales, redondeando por exceso si el primer decimal es mayor o
igual que 0,5 y por defecto si es menor.

Situación inicial:
1. Nivel de inventario máximo si la empresa está solicitando el lote óptimo
En un modelo básico de cantidad fija de pedido, la cantidad máxima de inventario en almacén
se corresponde con el lote económico. Por tanto, en este apartado, se está pidiendo determinar
el lote óptimo, que recordemos que responde a la expresión:
2 u ce u D
Q*
c p uT
Sabiendo que el coste de emisión unitario (ce) es de 115 €, que la demanda total (D) asciende a
12.775 unidades, que el coste de posesión unitario (cp) es igual a 24 € al año y que el horizonte
de planificación es igual a 1 año, el tamaño del lote óptimo asciende a:
2 u 115 u 12.775
Q* | 350 unidades
24 u 1
2. Número de días que tarda en consumirse el lote óptimo

El tiempo que tarda en consumirse el lote óptimo es el tiempo de reaprovisionamiento, cuyo
cálculo obedece a la siguiente expresión:
Q*
TR
d
Conocido el tamaño del lote óptimo (Q* = 350 unidades), únicamente queda por determinar el
valor de la demanda diaria (d). Dicha demanda puede determinarse dividiendo la demanda total
(D) entre el número de días del horizonte de planificación, es decir:
D 12.775
d 35 unidades al día
T 365
Por lo que el tiempo de reaprovisionamiento sería igual a:
Q* 350
TR 10 días
d 35
3. Si el tiempo de suministro es de 21 días, ¿cuál será el punto de pedido?

El punto de pedido bajo un modelo básico de cantidad fija de pedido se determina según la
expresión genérica:
Pp d u TSp
Conocida la demanda diaria (d = 35 unidades al día), sólo resta determinar el tiempo que trans-
curre desde la emisión de un pedido hasta la llegada del siguiente lote (TSp). Su valor depende
de la relación entre el tiempo de suministro (21 días, según el enunciado) y el tiempo de re-
aprovisionamiento (10 días, según lo calculado en el apartado 2). Puesto que el primero es
mayor que el segundo, es decir, TS > TR, TSp se debe calcular siguiendo la expresión:
ª TS º ª 21 º
TSp TS E « » u TR 21 E « » u 10 21 2 u 10 1 día
¬ TR ¼ ¬ 10 ¼
Sustituyendo las dos variables mencionadas en su expresión, el punto de pedido resultante
sería:
Pp 35 u 1 35 unidades
Es decir, cuando en el almacén queden 35 unidades, será el momento de solicitar al proveedor

un nuevo pedido de 350 unidades.
Opción 1:
4. Tasa diaria de entrega para que 400 unidades sea el lote que minimice los costes totales
Esta opción supone el empleo de un modelo de cantidad fija de pedido con consumo y reapro-
visionamiento simultáneos, en el que el tamaño del lote es igual a 400 unidades. Para determi-
nar el valor de la tasa diaria de entrega (p) que permita que dicho lote sea el óptimo, se debe
tener en cuenta la expresión del lote óptimo en este modelo, es decir:
2 u ce u D u p
Q*
c p uT u ( p d )
Conociendo que se desea que Q* sea igual a 400 unidades, que el coste de emisión unitario (ce)
es de 115 €, que la demanda total (D) es igual a 12.775 unidades, que la demanda diaria es de
35 unidades, que el coste de posesión unitario (cp) es de 24 € anuales y que el horizonte
de planificación () es de 1 año, la única incógnita que queda es precisamente la tasa diaria de
fabricación (p), que se obtendrá despejando de la forma que se indica a continuación:
2 u115 u 12.775 u p 2.938.250 u p
400 (400) 2
24 u 1u ( p 35) 24 u ( p 35)
2.938.250 u p
160.000 p | 149 unidades
24 p 840
5. Tiempo que tardaría en llegar el lote completo

El tiempo que tarda en llegar el lote completo es la variable denominada tiempo de fabricación
o entrega (t), que puede determinarse sabiendo que:
Q* 400
Q* t u p t 2,69 | 3 días
p 149
6. Suponiendo que el tiempo de suministro siguiese siendo de 21 días, ¿cuál sería el

punto de pedido bajo esta opción?
Para su cálculo comenzaremos determinando el tiempo que transcurre desde la emisión de un
pedido hasta la llegada del siguiente lote (TSp) y para ello debe conocerse si el tiempo de su-
ministro es menor o mayor que el tiempo de reaprovisionamiento. El primero es igual a 21
días. Respecto al tiempo de reaprovisionamiento, se puede determinar de la siguiente forma:
Q* 400
TR 11,42 | 11 días
d 35
Puesto que el tiempo de suministro es mayor que el tiempo de reaprovisionamiento, TSp debe
calcularse a través de la expresión:
ª TS º ª 21 º
TSp TS E « » u TR 21 E « » u 11 21 1u 11 10 días
¬ TR ¼ ¬ 11 ¼
A continuación, al objeto de establecer si el punto de pedido se alcanzará antes o después del
stock máximo, se debe comparar el tiempo calculado anteriormente con la diferencia entre el
tiempo de reaprovisionamiento y el tiempo de fabricación o entrega, es decir, TR t. En este
caso, TR t = 11 3 = 8 días. Puesto que TSp es igual a 10 días, TSp > TR t. Tal como se vio
en la introducción teórica, y como se muestra en la figura siguiente, en este caso el punto de
pedido se alcanza en la pendiente ascendente de la gráfica, es decir, antes de alcanzar el stock

máximo, determinándose su valor a través de la expresión:
Pp ( p d ) u (TR TSp)
Smáx
Pp
t=3 TR – t = 8
TSp = 10
TR = 11
Siendo la tasa diaria de entrega (p) igual a 149 unidades, la demanda diaria (d) igual a 35 uni-
dades, el tiempo de reaprovisionamiento (TR) igual a 11 días y TSp igual a 10 días, el punto de
pedido resultante sería igual a:
Pp (149 35) u (11 10) 114 unidades (antes de alcanzar el stock máximo)
Opción 2:
7. ¿Qué le interesa más a la empresa, pedir cada 10 días o emplear el MBCFP planteado
en la situación inicial?
La opción de pedir cada 10 días supone el empleo de un modelo básico de periodo fijo, en el que
el periodo entre pedidos es precisamente de 10 días. Si observamos, T = 10 días coincide con T*,
pues, en condiciones de certeza, T* = TR y, como se determinó en la pregunta 2, el tiempo de
reaprovisionamiento de la situación inicial es precisamente de 10 días. Por tanto, desde el punto
de vista de los costes totales y para este caso, será indiferente utilizar un modelo básico de canti-
dad fija de pedido en el que el lote óptimo (Q*) sea igual a 350 unidades (la situación inicial) que
un modelo básico de periodo fijo en el que el periodo óptimo entre pedidos (T*) sea de 10 días.
Lo dicho anteriormente puede comprobarse aplicando la expresión:
2 u ce u T
T*
cp u D
Sabiendo que el coste de emisión unitario es de 115 €, que el coste de posesión anual es de
24 €, que el horizonte de planificación es de 1 año y que la demanda anual es de 12.775 unida-
des, el periodo óptimo entre pedidos quedaría igual a:
2 u115 u 1
T* 0,02739 años u 365 días/año | 10 días
24 u 12.775
Igualmente, puede comprobarse cómo los costes totales serán iguales en ambos modelos. Así, el
coste total bajo el modelo básico de cantidad fija de pedido con Q* = 350 unidades sería igual a:
D Q*
Ct (Q* 350) ca u D ce u cp u uT
Q* 2
12.775 350
35 u12.775 115 u 24 u u1
350 2
447.125 4.197,5 4.200 455.522,5 €
Y el coste total, empleando un modelo de periodo fijo en el que el periodo óptimo entre pedi-
dos es de 10 días, se muestra a continuación:
T D uT *
Ct (T * 10) ca u D ce u cp u
T* 2
365 24 12.775 u 10
35 u 12.775 115 u u
10 365 2
447.125 4.197,5 4.200 455.522,5 €
Problemas propuestos
PROBLEMA 1.8
CAERNARFON es una pequeña empresa que se dedica al aliñado de aceitunas. En
dicho proceso necesita emplear sal, que es comprada a un proveedor que tarda en
atender cada uno de los pedidos 1,5 semanas y que cobra 0,06 € por cada kilogramo.
Las necesidades semanales de sal ascienden a 900 kilogramos, habiendo estimado la
empresa que el coste de la solicitud de un nuevo pedido es de 337,5 € y que el de po-
sesión semanal de cada kilogramo es de 0,03 €. En la empresa se trabajan 52 semanas
al año, siendo un año el horizonte de planificación. Sabiendo que se aplica un modelo
básico de cantidad fija de pedido, se desea conocer:
1. El tamaño del lote óptimo.
2. El número de pedidos que la empresa solicitará a su proveedor a lo largo del año.
4. El coste total anual.
El proveedor que le suministra la sal le ofrece un nuevo precio por cada kilogramo,
concretamente 0,05 € si le pide lotes de 6.750 kilogramos. Calcule, en este caso:
5. El coste total anual.
6. ¿Cuál de las dos alternativas es la mejor?
PROBLEMA 1.9
Los pedidos de un determinado ítem, que utiliza en su proceso de fabricación la em-
presa AIGUAFREDA, son servidos por un proveedor que entrega el lote solicitado a
lo largo de una serie de días. Durante cada uno de esos días, la empresa almacena la
diferencia entre lo que recibe del proveedor y lo que consume, cantidad que asciende a
120 unidades y que representa el 30% de lo que suministra el proveedor diariamente.
Las primeras unidades llegan transcurridos 10 días desde que se solicita un nuevo
pedido. La empresa emplea para su gestión un modelo de cantidad fija de pedido con
los siguientes datos de coste de inventarios:
x Coste de adquisición al proveedor: 2,5 € por unidad.
x Coste de emisión de pedidos: 210 € por pedido.
x Coste de posesión: 0,05 € diarios por unidad.
El horizonte de planificación de los inventarios en esta empresa es de un año, equiva-
lente a 250 días de trabajo. Con esta información, calcule:
1. El tamaño del lote óptimo del ítem en cuestión.
2. El nivel máximo que alcanza el inventario.
3. El número de lotes que se solicitará a lo largo del año.
5. El coste total del inventario.
El proveedor propone a la empresa incrementar el número de unidades de las entregas

diarias en un 50%, ofreciendo al mismo tiempo una rebaja del 10% en el coste de ad-
quisición. Con esta información:
6. Calcule el nuevo lote óptimo y el nuevo coste del inventario. Asimismo, explique
si convendría a la empresa aceptar el trato propuesto por el proveedor.
PROBLEMA 1.10
El equipo de radiodiagnóstico de uno de los hospitales de la provincia gestiona de
forma independiente el inventario de las placas radiográficas para radiología general.
Se ha estimado que se necesitarán un total de 72.800 unidades a lo largo de las 52
semanas del próximo año. Cada cuatro semanas, que es la frecuencia con la que el
proveedor oficial visita el centro, se realiza un pedido de este material. El coste que
supone emitir dicho pedido es de 157,5 €, ascendiendo el coste de cada placa a 3,1 € y
el de almacenamiento unitario anual a 5,2 €. Sabiendo que el proveedor tarda 1 sema-
na en suministrar las placas desde su solicitud, se desea conocer:
1. ¿Cuál es la cantidad que se solicitará al proveedor cada vez que visite el centro?
2. ¿Cuántos pedidos deberá realizar el hospital a lo largo del año?
3. ¿Cuál es el nivel de inventario existente en el momento de realizar un pedido?
4. ¿Cuál es el coste total de la gestión del inventario?
5. ¿Podría el hospital proponer al proveedor un plan de visitas distinto con vistas a
conseguir un ahorro en costes? Si es así, señale el nuevo plan de visitas, la nueva
cantidad a solicitar y el ahorro en costes que ello supondría.
PROBLEMA 1.11
FEMÓCINO es una empresa que se dedica a la fabricación y montaje de teléfonos fijos.
Uno de sus modelos es el KLIP 200, para el cual necesitará en los próximos meses, entre
otras, 500 unidades diarias de una pieza denominada KP. Esta pieza es fabricada por la
propia empresa, obteniéndose, cuando es necesario, 625 unidades al día.
Con relación a los costes, se sabe que el de emisión asciende a 11,25 € por pedido, que
el de fabricación es de 6,5 € por unidad y que el de posesión supone 0,025 € por uni-
dad almacenada y día. Sabiendo que el periodo de gestión de la empresa es de 6 meses
de 30 días cada uno, se desea conocer:
1. El tamaño del lote económico.
2. La cantidad máxima de unidades de KP que la empresa llegará a tener en su almacén.
3. El coste total de la gestión del inventario para el periodo de gestión señalado.
4. El punto de pedido, sabiendo que el tiempo de suministro es de 7 días.
La empresa se está planteando la posibilidad de dejar de fabricar la pieza KP y adqui-
rirla a un proveedor. Éste sólo podrá recibir pedidos cada 20 días. En este caso, el
coste de emisión de cada pedido sería igual a 200 €, sabiendo que el coste de posesión
unitario no se vería alterado. Con estos datos:
5. ¿De qué tamaño sería el lote a solicitar al proveedor en caso de que FEMÓCINO
dejase de fabricar la pieza?
6. ¿Cuál debe ser el precio por unidad propuesto por la empresa proveedora de forma
que le convenga a FEMÓCINO dejar de fabricar la pieza KP?
PROBLEMA 1.12
La empresa CONESA, distribuidora de ladrillos, se encuentra actualmente negociando
con su proveedor de ladrillos caravista la forma de gestionar sus inventarios para el
próximo año. De dicho proveedor ha recibido dos ofertas:
1ª. Si le pide cada 1,2 meses, el coste de adquisición unitario sería de 0,24 €.
2ª. Si le pide cada mes, el coste de adquisición unitario sería de 0,25 €.
A la empresa le cuesta 0,0015 € al mes mantener un ladrillo en inventario; en cambio,
el coste de emisión de cada pedido varía según que pida cada 1,2 meses o cada mes.
En cualquier caso, el proveedor tardaría medio mes en suministrar un pedido desde su
solicitud.
Teniendo en cuenta que la demanda total para el próximo año es de 3.600.000 ladrillos
y que un año supone 360 días (12 meses de 30 días cada uno), se pide determinar:
1. Cuál sería el coste de emisión unitario que hace mínimos los costes totales si pi-
diera cada 1,2 meses.
2. Cuál sería el coste de emisión unitario que hace mínimos los costes totales si pi-
diera cada mes.
3. Considerando los costes de emisión unitarios calculados en los dos puntos anterio-
res, cuál de las dos ofertas le interesa más a CONESA desde el punto de vista del
coste total anual.
4. Una vez elegida la mejor opción, determine para ésta cuál sería el tamaño del lote
a solicitar y el nivel de inventario existente en el momento de solicitar un nuevo
pedido.
PROBLEMA 1.13
Parte 1:
De la resolución de un modelo de cantidad fija de pedido se obtiene la siguiente in-
formación: lote económico igual a 1.232 unidades, que tardan en consumirse 22 días.
Suponiendo que el tiempo de suministro es de 50 días, se desea conocer, si se aplicase
un modelo básico de período fijo:
1. El período óptimo de emisión de pedidos.
2. El nivel máximo de stocks teórico que se repone.
3. Nivel de inventario cada vez que tenga que emitirse un pedido.
Parte 2:
De un modelo de cantidad fija de pedido con simultaneidad en la fabricación y en el
consumo, se dispone de la siguiente información:
x El lote económico es de 2.000 unidades y se suministra a razón de 100 unida-
des al día.
x La demanda total, que se produce a lo largo de los 250 días del periodo de ges-
tión, es de 20.000 unidades.
x El tiempo de suministro es de 60 días.
4. Con estos datos, determine cuál es el punto de pedido del modelo.
PROBLEMA 1.14
La selecta librería TOBA compra a un proveedor italiano unas exclusivas plumas es-
tilográficas. Con dicho proveedor ha acordado solicitar pedidos cada cierto periodo
de tiempo, siendo el precio de compra de cada pluma de 70 € y tardando el proveedor
75 días en atender el pedido desde su solicitud. Para el próximo año (12 meses de 30
días cada uno) ha estimado que la demanda será de 8.640 unidades, ascendiendo el
coste de emisión de cada pedido a 510 € y el coste unitario de posesión a lo largo del
año a 2,95 €. Con esta información, TOBA desea que usted le ayude a resolver los
siguientes interrogantes:
1. ¿Cada cuánto tiempo debe pedir al proveedor para conseguir los menores costes
de inventario?
2. ¿Cuál es el nivel máximo de stock teórico que debe reponer cada vez que solicita
un pedido?
3. ¿Cuál es el nivel de inventario existente en el momento de realizar un pedido?
4. ¿Cuántas plumas ha de solicitar en cada pedido?
5. ¿Cuántos pedidos solicitará a lo largo del año?
6. ¿Cuáles serán los costes totales de inventario?
El gerente de la librería se ha enterado de que en Cuenca hay un proveedor que tam-
bién fabrica plumas estilográficas tan exclusivas como las italianas. Este proveedor le
ha dicho que puede suministrarle lotes completos de 1.080 unidades, tardando en
hacerlo 50 días desde su solicitud. Sabiendo que el coste unitario de posesión anual no
sufriría ningún cambio, determine:
7. ¿Cuál debería ser el coste de emisión de cada pedido para que la librería se asegu-
rase de que el lote ofrecido por el proveedor de Cuenca es el más económico?
8. En caso de trabajar con el proveedor de Cuenca, ¿cuándo debería solicitarle un
nuevo pedido?
9. Tomando en consideración, para el proveedor de Cuenca, el coste de emisión cal-
culado en el apartado 7, ¿cuál debería ser el precio de cada pluma para que a la
empresa le conviniera trabajar con el mencionado proveedor?
PROBLEMA 1.15
La empresa distribuidora de plantas, CALANCHOE, es famosa por tres productos: las
calas, los anturios y las macetas rústicas.
Las calas las compra a un proveedor que le suministra lotes de 4.380 unidades. Con
este sistema, se conoce que la empresa deberá solicitar 25 pedidos a lo largo de un año
(365 días). Sabiendo que el proveedor tarda 20 días en llevar a CALANCHOE el pe-
dido desde que le es solicitado, determine:
1. El número de calas que debe tener en inventario para que la empresa solicite un
nuevo pedido al proveedor.
El proveedor de los anturios desea recibir un pedido cada 15 días, tardando en sumi-
nistrarlo 18 días desde su solicitud. Cuando se realiza un nuevo pedido, CALAN-
CHOE posee 420 anturios, recibiéndose el nuevo lote justo cuando deja de tener exis-
tencias de tan preciada planta. Con esta información, se desea saber:
2. Cuál es la demanda diaria.
Las macetas las fabrican ellos mismos con ayuda de un pequeño horno que, cuando
está en funcionamiento, tiene una capacidad de 300 macetas al día. Diariamente ven-
den 180 unidades. Para evitar demasiadas roturas y pérdidas en el almacén, no desean
mantener en inventario más de 840 macetas. Con estos datos:
3. ¿Cuál es el tamaño del lote que deben fabricar?
Nota: opere, cuando sea necesario, con un decimal.
PROBLEMA 1.16
ACRONEM, una pequeña empresa artesana dedicada al calzado deportivo, fabrica
diariamente 34 pares de zapatos deportivos con cordones. Este componente se compra
a un proveedor que le cobra 0,15 € por cada par de cordones, tardando en suministrarle
el pedido 14 días desde su solicitud. A la empresa, cada pedido que solicita le cuesta
36 € y estima que el coste de posesión diario de cada cordón es de 0,0025 €. Sabiendo
que la empresa trabaja 360 días al año, determine:
1. El lote económico.
3. El coste total.
4. Si al proveedor le interesase entregar lotes de 1.200 pares de cordones, ¿cuál de-
bería ser el coste de adquisición de cada par de cordones para que a la empresa le
conviniese este plan de suministro?
La empresa se está planteando fabricar ella misma los cordones de los zapatos. El
proceso productivo que implantaría le permitiría obtener, cuando fuese necesario, 75
pares de cordones al día. Ha estimado que el coste de fabricación de cada par de cor-
dones ascendería a 0,17 €, siendo el coste de lanzamiento de 18,52 € por cada lote a
fabricar. Sabiendo que el coste de posesión no sufriría variación alguna y que los pri-
meros cordones empezarían a fabricarse transcurridos 5 días desde que se da la orden

de fabricación, determine para este caso:
5. El tamaño del lote óptimo.
6. El stock máximo que la empresa mantendría.
8. Qué opción de las dos planteadas le conviene más a la empresa desde el punto de
vista de los costes de inventario.
Nota: las variables referidas a unidades de componente se expresarán sin decimales,
aproximando siempre por exceso. Para el resto de las variables, trabaje con los dos
primeros decimales sin aproximar.
PROBLEMA 1.17
La empresa BERMEJO sigue un modelo básico de periodo fijo para gestionar el in-
ventario de uno de sus ítems cuya demanda diaria es de 14 unidades. A lo largo del
año (12 meses de 30 días cada uno), cada vez que tiene que realizar un pedido soporta
40 € de coste, aparte de los 2 € que le cuesta adquirir cada ítem, tardando el proveedor
20 días en suministrarle el lote deseado desde su solicitud. En la actualidad, cada vez
que tiene que realizar un pedido, solicita al proveedor 210 unidades. Sabiendo que los
costes totales de gestión del inventario ascienden a 11.671 €, se desea conocer:
1. ¿Cada cuánto tiempo se emite un pedido?
2. ¿Cuál es el coste total de posesión? ¿Cuál es el coste unitario de posesión diario?
3. ¿Cuál es el nivel máximo de stocks que teóricamente se repone?
4. ¿Está la empresa haciendo empleo del periodo óptimo entre pedidos? Si no es así,
¿cuál sería el mencionado periodo óptimo?
Suponga que BERMEJO encuentra otra empresa proveedora que, siguiendo un mode-
lo básico de cantidad fija de pedido, le ofrece la posibilidad de hacerle entregas de 280
unidades a un precio unitario de 1,9 €. Si el coste de posesión no sufriese cambio:
5. ¿Cuál debería ser el coste de emisión unitario para garantizar que el lote mencio-
nado anteriormente es el lote óptimo?
6. ¿Cuál sería el punto de pedido sabiendo que este nuevo proveedor tardaría 25 días
en suministrar el lote desde su solicitud?
7. ¿Qué le interesaría más a la empresa, seguir como hasta ahora o aceptar la oferta
del nuevo proveedor? (tenga en cuenta que si aceptara la oferta del nuevo provee-
dor, el coste de emisión unitario sería el calculado en el apartado 5).
PROBLEMA 1.18
Parte 1
La empresa BEAUMARIS realiza la gestión de inventarios del producto ARAF median-
te un modelo de cantidad fija de pedido con simultaneidad en el consumo y el reaprovi-
sionamiento. La demanda diaria de este producto es de 130 unidades y en la gráfica

siguiente se muestran algunos datos provenientes de la aplicación de este modelo.
Nivel de
inventarios
1.170 unidades
Tiempo
22 días
Sabiendo que el horizonte de planificación es de 360 días (1 año), calcule:

1. El tamaño del lote.
2. El periodo de fabricación.
3. El punto de pedido, sabiendo que el tiempo de suministro es de 32 días.
Asimismo, sabiendo que los costes unitarios son los siguientes: ca = 125 €/unidad,
cp = 0,5 €/unidad y año, y ce = 10 €/pedido, calcule:
4. Los costes totales de gestión del sistema actual.
Parte 2
El producto MENAI se gestiona con un modelo básico de cantidad fija de pedido. Se
sabe que el coste semanal de posesión es de 2,5 €/unidad, siendo 52 las semanas
del horizonte de planificación (360 días) y ascendiendo el coste total de posesión a
81.900 €. Otros datos pueden versen en la siguiente gráfica.
Nivel de
inventarios
315 unidades
Tiempo
TS = 35 días
Con estos datos, se pide:

5. El tamaño del lote.
6. La demanda total.
7. El tiempo de reaprovisionamiento.
Solución de los problemas propuestos

Apartado 1: Q* 4.500 kilogramos.
Apartado 2: f 10, 4 pedidos.
Apartado 3: Pp 1.350 kilogramos.
Apartado 4: Ct (Q* 4.500) 9.828 €.
Apartado 5: Ct (Q 6.750) 9.945 €.
Apartado 6: Atendiendo a los costes, la mejor alternativa es solicitar al proveedor lotes de
tamaño Q* = 4.500 kilogramos.

Apartado 1: Q* = 2.800 unidades.
Apartado 2: Smáx = 840 unidades.
Apartado 3: f = 25 pedidos.
Apartado 4: Pp = 0 unidades.
Apartado 5: Ct (Q* 2.800) 185.500 €.
Apartado 6: Nuevo tamaño de lote, Q* = 2.100 unidades.
Nuevo coste total, Ct (Q* = 2.100) = 171.500 €.
Al comparar los nuevos costes con los anteriores vemos que a la empresa le interesa
aceptar la oferta del proveedor, obteniendo un ahorro total de 14.000 € anuales.

Apartado 1: Q = 5.600 placas radiográficas.
Apartado 3: NI 1.400 placas radiográficas.
Apartado 4: Ct (T 4) 242.287,5 €.
Apartado 5: T* = 1,5 semanas.
Si la empresa consigue que el proveedor acuda al hospital cada semana y media
para formularle su pedido, conseguirá una reducción de costes, al ser éste el perio-
do óptimo. Si se siguiese este nuevo plan de visitas:
Q = 2.100 placas radiográficas.
El ahorro en costes que se consigue es de 5.687,5 €.

Apartado 1: Q* 1.500 unidades de KP.
Apartado 2: Smáx = 300 unidades.
Apartado 3: Ct (Q* 1.500) 586.350 € .

Apartado 4: Pp = 250 unidades, antes de alcanzar el máximo almacenado.
Apartado 5: Q = 10.000 unidades.
Apartado 6: ca d 6, 245 €/unidad.

Apartado 1: ce = 324 €/pedido.
Apartado 2: ce = 225 €/pedido.
Apartado 3: Ct (T 1,2) 870.480 €.
Ct (T 1) 905.400 €.
La mejor opción sería la primera.
Apartado 4: Q = 360.000 ladrillos.
NI = 150.000 ladrillos.

Parte 1
Apartado 1: T * TR 22 días.
Apartado 2: NMS 1.568 unidades.
Apartado 3: NI 336 unidades.
Parte 2
Apartado 4: Pp 300 unidades, antes de alcanzar el stock máximo.

Apartado 1: T* 72 días.
Apartado 2: NMS = 1.800 plumas.
Apartado 3: NI = 72 plumas.
Apartado 4: Q = 1.728 plumas.
Apartado 6: Ct (T* = 72) = 609.898,8 €.
Apartado 7: ce 199,125 €/pedido.
Apartado 8: Cuando se alcance el Pp = 120 plumas.
Apartado 9: ca d 70, 22 €/pluma.

Apartado 1: Pp = 1.620 calas.
Apartado 2: d = 140 anturios/día.
Apartado 3: Q = 2.100 macetas.

Apartado 1: Q* 700 pares = 1.400 cordones.
Apartado 2: Pp = 476 pares = 952 cordones.
Apartado 3: Ct (Q* 700) 3.095,48 €.
c
Apartado 4: a d 0,13 € por cada par de cordones.
Apartado 5: Q* 679 pares = 1.358 cordones.
Apartado 6: Smáx 372 pares = 744 cordones.
Apartado 7: Pp = 170 pares = 340 cordones, después del stock máximo.
Apartado 8: El coste total de la alternativa de fabricar los cordones asciende a:
Ct (Q* 679) 2.748,71 € . Puesto que éste es menor que el anterior, desde el pun-
to de vista de los costes de inventario, a la empresa le conviene fabricar los cordo-
nes.

Apartado 1: T = 15 días.
Apartado 2: Ct p 631 €.
c p | 0,017 €.
Apartado 3: NMS 280 unidades.
Apartado 4: T * 18,33 días, por lo que no está haciendo empleo del periodo óptimo entre pe-
didos.
Apartado 5: ce 47,6 € por pedido.
Apartado 6: Pp 70 unidades.
Apartado 7: Ct (Q* 280) 11.289,6 € Ct (T 15) 11.671 € . Por tanto, a la empresa le inte-
resa la oferta del nuevo proveedor.

Parte 1
Apartado 2: t = 13 días.
Apartado 3: Pp = 1.080 unidades, antes de alcanzar el stock máximo.
Apartado 4: Ct (Q 2.860) 5.850.456,1 €.
Parte 2
Apartado 6: D = 16.200 unidades.
Apartado 7: TR = 28 días.
Capítulo 2
Planificación
Agregada
En este capítulo nos centraremos en la fase de planificación táctica (a medio plazo)

denominada Planificación Agregada de la Producción. En ella se obtiene el Plan
Agregado de Producción (PAP), que viene expresado en unidades agregadas (fami-
lias de productos), para períodos normalmente mensuales (o trimestrales) y con un
horizonte de planificación que oscila entre 6 y 18 meses, y con el cual se trata de es-
tablecer los valores de las principales variables productivas: cantidad de producto a
fabricar (en jornada regular y/o en horas extras) y a subcontratar, mano de obra nece-
saria, nivel de inventarios, etc. Para ello, tendremos que considerar los recursos dispo-
nibles de la empresa con objeto de obtener un PAP viable desde el punto de vista de la
capacidad. Con tal objetivo, vamos a desarrollar el proceso de Planificación Agregada
de la Producción y la Capacidad de forma simultánea, lo que nos va a asegurar un PAP
viable en términos de capacidad.
Para la obtención del PAP suele seguirse un proceso sistematizado que conlleva una
serie de actuaciones1:
1. Determinar las necesidades de producción por período (Plan de Necesidades de
Producción).
2. Establecer las diferentes medidas de ajuste de la capacidad.
3. Elaborar y evaluar un primer PAP.
4. Elaborar y evaluar, a partir del anterior, sucesivos planes de producción alternativos.
5. Seleccionar, de entre los PAP elaborados, aquél que se considere satisfactorio.
A continuación procedemos a analizar cada una de ellas.
1. Determinar las necesidades de producción por período (Plan de Necesidades de

Producción)
El PAP concreta en el medio plazo (Planificación Agregada de la Producción) el Plan
de Producción a largo plazo definido en el nivel anterior del proceso de planificación
1 Aunque existen técnicas de Planificación Agregada de carácter optimizador (como la programación

matemática), métodos heurísticos y simulación, en este capítulo nos centraremos en un método de prue-
ba y error basado en tablas, el cual se explicará más adelante.
de la producción (el nivel estratégico). No obstante, para el cálculo del mismo, tam-
bién puede partirse directamente de las previsiones de demanda a medio plazo. Tales
previsiones serán el punto de partida en los ejercicios desarrollados en este capítulo.
Sin embargo, dichas previsiones tienen que ser ajustadas en función de otras posibles
fuentes de demanda para obtener el Plan de Necesidades de Producción (PNP). En
la siguiente tabla se muestran los diferentes elementos a considerar para pasar de las
previsiones de demanda (fila 1) al Plan de Necesidades de Producción (fila 5) 2.
Mes 1 Mes 2 … Mes n

(1) Previsiones de demanda
Elegir el mayor
(2) Pedidos comprometidos
(3) + Pedidos pendientes
(4) +/ Ajuste de inventario (SS I0)
(5) Plan de Necesidades de Producción (PNP)
En concreto, se han de tener en cuenta:

x Los pedidos comprometidos (fila 2): son aquellos pedidos en firme realizados
por los clientes.
x Los pedidos pendientes (fila 3): son pedidos procedentes de periodos anteriores
que no pudieron satisfacerse y que, si es posible, se intentarán servir en el mes 1
de nuestro horizonte de planificación. Ello supone un incremento de las necesi-
dades de producción respecto a la previsión de demanda del mes en cuestión.
x Ajuste de inventario (fila 4): que indica la diferencia (positiva o negativa) entre
el stock de seguridad (SS) y el inventario inicial en almacén (I0).
Considerando estos elementos, el cálculo del PNP se realiza, mes a mes, de la siguien-
te forma:
x Se elige el mayor valor entre la previsión de demanda (fila 1) y los pedidos
comprometidos (fila 2), entendiendo que será éste el valor que mejor representa
a la demanda del periodo.
x A ello le sumamos los pedidos pendientes (fila 3).
x Y le sumamos o restamos el ajuste de inventario (fila 4), es decir, la diferencia
entre el SS y el inventario en almacén (SS I0). Dicha diferencia podrá tener
signo positivo o negativo, por tanto:
Sumaremos cuando el inventario en almacén sea inferior al SS (por tanto,
necesitamos reponer el SS hasta alcanzar la cantidad deseada).
Restaremos cuando el inventario en almacén sea superior al SS (pues ten-
dremos un exceso de inventario sobre el SS que está disponible para hacer
frente a la demanda).
2 En ocasiones, los cubos temporales pueden ser trimestres en vez de meses. El proceso a realizar sería el
mismo que vamos a explicar en esta introducción teórica, pero hablando, en ese caso, de cifras trimes-
trales en vez de mensuales.
Capítulo 2. Planificación Agregada 49
2. Establecer las diferentes medidas de ajuste de la capacidad

Una vez establecido el PNP, tendremos que cubrir estas necesidades mediante las
diferentes alternativas a nuestro alcance. Como es lógico, inicialmente trataremos de
hacer frente al PNP mediante el inventario acumulado y la producción en jornada re-
gular. Si con ello no fuese suficiente, tendríamos que acudir a otras medidas de ajuste
transitorio de la capacidad, principalmente, horas extraordinarias, subcontratación o
servicio con retraso. Igualmente, las horas ociosas también pueden convertirse en una
medida de ajuste cuando, por ejemplo, el inventario final del mes anterior y la produc-
ción en jornada regular en un determinado mes superen al PNP mensual y la empresa
no desee acumular inventario.
La elección de las diferentes medidas de ajuste va a depender de las políticas de la
empresa, las cuales nos van a permitir un determinado margen de actuación. Ello hará
que, en muchas ocasiones, no podamos emplear las estrategias de caza o nivelación
(que veremos en el apartado siguiente) en su estado puro, sino que tengamos que adap-
tarlas a las restricciones que nos impone la empresa (por ejemplo, una plantilla máxi-
ma y/o mínima, un máximo de horas extras,…) o el propio entorno (limitaciones lega-
les respecto a la jornada laboral, disponibilidad de efectivos en el mercado de
trabajo,…). Trabajar con dichas restricciones nos permitirá asegurar un PAP viable
desde el punto de vista de la capacidad.
Por otra parte, la elección de las diferentes medidas de ajuste de la capacidad por parte
de la empresa suele hacerse siguiendo diferentes criterios. Así, como norma general,
trataremos de emplear, en primer lugar, aquella medida que resulte más barata. Tam-
bién se pueden seguir otros criterios como optar, en primer lugar, por los recursos
propios (inventarios, horas regulares y horas extraordinarias) frente a los ajenos (sub-
contratación). No obstante, serán las políticas de la empresa, de obligado cumplimien-
to, las que determinen esta elección.
3. Elaborar y evaluar un primer PAP

Para determinar las diferentes variables productivas que conforman el PAP es necesa-
rio realizar una serie de cálculos que, como veremos más adelante, van a depender de
la estrategia seguida por la empresa en su elaboración3. El resultado de estos cálculos
lo recogeremos en una tabla como la que se muestra a continuación.
Partiremos de un determinado Plan de Necesidades de Producción (fila b) que, como
hemos visto en el punto 1, nos indica la cantidad de unidades que necesitamos en los
diferentes meses para cubrir la demanda. Pues bien, teniendo en cuenta los días pro-
ductivos que tenga cada mes (fila a) y la jornada laboral del trabajador, así como el
número de horas necesarias por unidad, podremos determinar el número de trabajado-
res necesarios4 (fila c).
3 En la realización de estos cálculos asumiremos algunos supuestos simplificadores como, entre otros, que
los costes son funciones lineales o que la demanda diaria es continua y se distribuye de manera unifor-
me dentro de cada mes.
4 Como veremos más adelante, en ocasiones (por ejemplo, con una estrategia de caza), el PNP se ve
reducido (o aumentado) con el inventario positivo (o negativo) del mes anterior para calcular dicho
número de trabajadores.
Mes 1 Mes 2 … Mes n Total

(a) Días productivos
(b) Plan de Necesidades de Producción (PNP)
(c) Nº de trabajadores necesarios
(d) Plantilla real (nº trabajadores ajustado)
(e) Variación en plantilla
(f) Horas disponibles en jornada regular
(g) Producción en jornada regular
(h) Horas regulares trabajadas
(i) Horas regulares ociosas
(j) Producción en jornada extraordinaria
(k) Horas extraordinarias realizadas
(l) Producción subcontratada
(m) Inventario final
Costes
(n) Coste de contrataciones y despidos
(o) Coste de las horas regulares trabajadas
(p) Coste de las horas regulares ociosas
(q) Coste de las horas extraordinarias
(r) Coste de la producción subcontratada
(s) Coste de posesión y ruptura
(t) Coste total incremental
Sin embargo, podemos encontrarnos con políticas empresariales y restricciones que

hagan que el número de trabajadores necesario (fila c) no coincida con la plantilla real
que finalmente tengamos (fila d)5.
Partiendo de una determinada plantilla inicial, puede ocurrir que el número de trabaja-
dores (fila d) no sea igual todos los meses, lo cual supone una variación de plantilla
(fila e) y el consiguiente coste de contratación o despido (fila n). La variación de plan-
tilla (fila e) se obtiene como diferencia entre la plantilla del mes i respecto al mes ante-
rior (i 1). Por tanto, si es positiva, indica que se necesita contratar personal ese mes
(con el consiguiente coste de contratación) y, si es negativa, que se necesita despedir
personal (lo que implica un coste de despido).
En función de la plantilla real (fila d) y del número de horas por jornada regular (en
horas estándares, h.e.), calcularemos el número de horas disponibles en jornada regu-
lar (fila f). Dependiendo de la política empresarial, estas horas se convertirán en horas
regulares trabajadas (fila h) y, en ocasiones, parte de las horas disponibles en jornada
regular (fila f) también pueden convertirse en horas regulares ociosas (fila i). Por
tanto, la suma de horas regulares trabajadas (fila h) y horas regulares ociosas (fila i)
será igual a las horas disponibles en jornada regular (fila f).
5 Por ejemplo, cuando exista una restricción respecto al número máximo de trabajadores que se quiera
(o se pueda) tener en plantilla y el número de trabajadores que se necesiten (fila c) supere dicho máxi-
mo. O, por el contrario, cuando el número de trabajadores necesario sea inferior a la plantilla mínima
que sea obligatorio mantener.
Las horas regulares trabajadas (fila h) determinan la producción en jornada regular

(fila g), al dividir dichas horas entre el tiempo (en horas estándares, h.e.) que se nece-
sita para fabricar cada unidad de producto. Igualmente, al multiplicar dichas horas (fila
h) por el coste de una hora estándar en jornada regular, obtendremos el coste de las
horas regulares trabajadas (fila o). Por su parte, las horas ociosas (que se pueden
dedicar a cursos de formación, ordenación y limpieza de puestos de trabajo, etc.) tam-
bién tienen su correspondiente coste de las horas regulares ociosas (fila p).
En ocasiones, es posible que sea necesario realizar horas extraordinarias (fila k) que gene-
ren una determinada producción en jornada extraordinaria (fila j). Igualmente, cada hora
extraordinaria tiene su coste que, al multiplicarlo por el número de horas extraordinarias
realizadas (fila k), nos dará el coste de las horas extraordinarias (fila q).
También, parte de la producción podría subcontratarse (fila l), lo cual supone un de-
terminado coste de la producción subcontratada (fila r). Debemos indicar que la sub-
contratación hace referencia a unidades de producto que fabrica otra empresa, por lo
que el coste será por unidad de producto y, en consecuencia, no necesitaremos saber el
número de horas que empleará la empresa proveedora en la fabricación.
Por tanto, para cubrir el PNP de un determinado mes (fila b) contaremos con la pro-
ducción en jornada regular (fila g), la producción en jornada extraordinaria (fila j) y
la producción subcontratada (fila l) del mes en cuestión, así como con el inventario
final (fila m) del mes anterior. Siendo así, el inventario final6 de cualquier mes se ob-
tendrá a partir de la diferencia entre todas las unidades disponibles de dicho mes (in-
ventario final del mes anterior más producción regular, extraordinaria y subcontrata-
da del mes en cuestión) y las unidades que han de servirse, que se concretan en el PNP
del mes correspondiente. Es decir:
Ifi Ifi 1 Prod. Reg.i Prod. Extra.i Subcont.i PNPi
Si el inventario final (fila m) es positivo indica que nos sobran unidades respecto a la
cantidad demandada, por lo que podremos utilizar dichas unidades para hacer frente al
PNP del mes siguiente. En cambio, si es negativo, supone que no tenemos unidades
suficientes para cubrir la demanda, lo que implicaría que estas unidades van a ser ser-
vidas con retraso, es decir, se produciría ruptura de inventarios.
El inventario final (fila m) tendrá su correspondiente coste tanto si es por posesión
como por ruptura (fila s). Aunque existen otros criterios, en el presente capítulo se
calcularán estos costes mensuales a partir del inventario final de cada mes. Para ello
tendremos que multiplicar el coste unitario de posesión (cp) o ruptura (cr) por el inven-
tario final del mes i, en valor absoluto en caso de ruptura. Es decir:
Coste de posesión mensuali c p u Ifi Coste de ruptura mensuali cr u Ifi
Respecto al coste total incremental (fila t), será la suma de todos los costes menciona-
dos, es decir, del coste de contrataciones y despidos (fila n), del coste de las horas
6 El inventario final no incluye el SS al estar trabajando con costes incrementales, como explicaremos más
adelante.
regulares trabajadas (fila o), del coste de las horas regulares ociosas (fila p), del coste
de las horas extraordinarias (fila q), del coste de la producción subcontratada (fila r) y
del coste de posesión y ruptura (fila s). Este coste total es un coste incremental sobre el
coste básico de producción, pero no es el coste total de fabricación, pues no incluye
todos los costes de la misma. El coste básico de producción engloba todos aquellos
costes que, en principio, no dependen del Plan Agregado de Producción que se aprue-
be como, por ejemplo, el de los materiales o el coste del stock de seguridad7. De ahí
que, a efectos de comparación de los costes de diferentes planes agregados alternati-
vos, su consideración no sea necesaria.
Además del coste, un criterio habitual para evaluar el PAP es el nivel de servicio (NS)
que, en nuestro caso, mediremos mediante el porcentaje de unidades servidas a tiempo
frente al total requerido en el PNP. En concreto:
Nº udes. servidas a tiempo Nº total udes. del PNP Nº udes. servidas con retraso
NS
Nº total udes. del PNP Nº total de udes. del PNP
Indicadas las diferentes variables que integran el PAP y la relación entre las mismas,
así como los criterios bajo los cuales serán evaluados los diferentes planes (coste y
nivel de servicio), hemos de indicar que lo normal en el proceso de planificación agre-
gada es elaborar diferentes PAP alternativos (habitualmente mediante un proceso de
prueba y error) que vayan mejorando, en términos de coste y nivel de servicio, un
primer PAP basado en alguna estrategia de las que se denominan puras. Dentro de
éstas, lo normal es diferenciar dos tipos de estrategias en función del objetivo que se
persiga: la de caza y la de nivelación, las cuales se explican a continuación.
a. Estrategia de caza
El objetivo perseguido es ajustar la producción a la demanda (esto es, al Plan de Nece-
sidades de Producción) en cada momento, evitando, en lo posible, la acumulación de
inventarios. En la medida en que las políticas de la empresa lo permitan, se procurará
que la producción en jornada regular por período coincida con las necesidades de pro-
ducción por período, realizando los ajustes entre la capacidad disponible (CD) y la
capacidad necesaria (CN) o carga a través de la variación del número de trabajadores
(es decir, modificando las condiciones normales de la producción de un mes a otro). Si
no bastase con dicha medida, habría que recurrir a alguna otra medida de ajuste transi-
torio (horas extras, subcontrataciones,…). Debemos recordar que, como ya indicamos,
la obtención del PAP ha de cumplir siempre las restricciones y políticas de la empresa.
Por tanto, en una estrategia de caza se ha de calcular, mes a mes, el número de traba-
jadores necesario para cubrir el PNP. Debemos hacer constar que la estrategia de caza,
como hemos indicado, busca mantener el menor inventario posible. Por ello, para cal-
cular el número de trabajadores necesario cada mes se descontará del PNP correspon-
7 Razón por la que también se opta por descontar el stock de seguridad del inventario inicial y no se in-
cluye en el inventario final de cada mes (fila m), ya que es un coste invariable independientemente del
tipo de estrategia que estemos siguiendo.
diente a dicho mes (i), el inventario del mes anterior (i 1). Es decir:
( PNPi Inventarioi 1 ) u h.e. por unidad
Nº trab. necesariosi
h.e. por trabajador y jornada laboral u nº días productivosi
El número de trabajadores necesarios así obtenido puede no resultar un número entero.

A este respecto, debemos indicar que trabajaremos siempre (independientemente de
que estemos utilizando una estrategia de caza o de nivelación) bajo el supuesto de que
se va a contratar a todos los trabajadores a tiempo completo. Por tanto, el número de
trabajadores que finalmente constituya la plantilla real (nº de trabajadores ajustado)
será siempre un número entero. El redondeo en el número de trabajadores (que siem-
pre se realizará por exceso) puede implicar que el número de horas disponibles en
jornada regular supere a las necesarias para obtener el PNP. Ello se traducirá, depen-
diendo de las políticas empresariales, en un exceso de producción o en horas ociosas.
Para determinar la plantilla real, hemos de tener en cuenta diferentes situaciones:
x Si el número de trabajadores necesarios (fila c) superase el número máximo de traba-
jadores en plantilla indicado por la empresa, tendríamos que ajustar la plantilla real
(fila d) a dicho máximo y acudir a otras medidas para cubrir el PNP del mes corres-
pondiente (como las horas extras, la subcontratación o el servicio con retraso).
x Si el número de trabajadores necesarios (fila c) no superase el número mínimo
de trabajadores en plantilla indicado por la empresa, tendríamos que ajustar la
plantilla real (fila d) a dicho mínimo. En este caso, podríamos fabricar más
unidades de las que realmente necesitamos (las cuales irían a inventario para
hacer frente a la demanda de los siguientes meses) y/o dedicar el exceso de
horas (el total o parte de ellas) a horas ociosas.
x Si el número de trabajadores necesarios (fila c) estuviese entre el máximo y el
mínimo número de trabajadores en plantilla indicado por la empresa, la plantilla
real (fila d) se obtendría redondeando por exceso dicho número de trabajadores (en
caso de que no se haya obtenido un número entero), pues, como hemos indicado,
sólo contrataremos a trabajadores a tiempo completo. Si hemos necesitado redon-
dear el número de trabajadores, tendremos que analizar si la política de la empresa
busca una adaptación total al PNP (con lo cual admite las horas ociosas como me-
dida de ajuste (fila i)) o si, por el contrario, no admite las horas ociosas y todas las
horas disponibles en jornada regular (fila f) se convierten en horas regulares traba-
jadas (fila h), con lo que se generaría algún inventario en dicho periodo.
A partir del cálculo de la plantilla real, y siguiendo las políticas de la empresa, se de-
terminaría el valor del resto de las variables, obteniendo, finalmente, el coste total
incremental y el nivel de servicio generado con la estrategia de caza.
b. Estrategia de nivelación
Siguiendo una estrategia de nivelación, se pretende mantener lo más equilibrado posi-
ble el flujo regular de producción por jornada, es decir, mantener constante la produc-
ción regular diaria, lo cual suele implicar mantener constante el número de trabajado-
res durante todo el horizonte planificado.
A diferencia de la estrategia de caza, ahora el número de trabajadores se calcula consi-

derando todo el horizonte planificado (no mes a mes), de forma que lo primero que
hemos de determinar es el número de trabajadores necesarios para poder realizar el
PNP total del horizonte temporal considerado. Es decir:
n
¦ PNP u h.e. por unidad

i 1
i
Nº trab. necesarios n
h.e. por trab. y jornada laboral u ¦ nº días productivos i
i 1
Recordemos que, al trabajar bajo el supuesto de contratar a todos los trabajadores a

tiempo completo, ajustaremos su número por exceso siempre que del cálculo anterior
no resulte un número entero.
Al igual que en la estrategia de caza, si el número de trabajadores resultante (fila c)
supera el máximo de trabajadores en plantilla establecido por la empresa, colocaremos
dicho máximo como plantilla real (fila d). Si el número de trabajadores necesario para
el PNP (fila c) no superase el número mínimo de trabajadores en plantilla indicado por
la empresa, tendríamos que ajustar la plantilla real (fila d) a dicho mínimo. En el caso
de que la plantilla necesaria (fila c) se encuentre entre el máximo y el mínimo, man-
tendremos como plantilla real (fila d) el número de trabajadores obtenido una vez ajus-
tado por exceso a un número entero.
Con dicha plantilla real (fila d) la producción regular diaria se mantendrá constante e igual a:
Plantilla real u h.e. por trabajador y jornada laboral
Producción regular diaria
h.e. por unidad
A partir de este momento, los posibles desajustes entre la capacidad disponible y la
capacidad necesaria de cada mes deberán resolverse mediante alguna otra medida de
ajuste transitorio (básicamente inventarios, horas extraordinarias y producción subcon-
tratada), debiendo tenerse en cuenta las políticas de la empresa al elegir unas u otras.
Una vez establecido el valor de las diferentes variables, se calcularía el coste total
incremental y el nivel de servicio asociado a la estrategia de nivelación empleada.
4. Elaborar y evaluar, a partir del plan anterior, sucesivos planes de producción

alternativos
Como indicamos anteriormente, una vez obtenido un PAP partiendo de una de las
estrategias de caza o nivelación, el proceso continuaría realizando planes alternativos
al inicial que traten de mejorarlo en términos de coste y/o nivel de servicio. Normal-
mente, estas estrategias puras son un punto de partida, pero se obtienen mejores resul-
tados adaptando las mismas al devenir empresarial en los diferentes meses.
5. Seleccionar, de entre los planes elaborados, aquél que se considere satisfactorio

El proceso de obtención del PAP finalizará una vez que se haya alcanzado un plan
que, cumpliendo con las políticas empresariales establecidas, alcance unos niveles de
coste y servicio que cumplan con los niveles mínimos establecidos y/o sean los mejo-
res de entre los planes elaborados. No obstante, aun habiendo obtenido un PAP satis-
factorio, el proceso no puede darse por cerrado. El PAP no es inamovible, pues será
necesario actualizarlo cada vez que las circunstancias así lo aconsejen (demanda real
distinta de la prevista, cambios en la productividad de la mano de obra,…), recalcu-
lando el PAP y, en consecuencia, los planes de producción que de él se derivan.
Sin embargo, dados los objetivos del presente libro, en el desarrollo de los problemas
de este capítulo nos vamos a limitar a la elaboración de uno o dos planes agregados en
los que se aplicará alguna de las estrategias de caza o nivelación, teniendo presentes
las restricciones impuestas por las políticas de la empresa, sin adentrarnos en posterio-
res mejoras que reduzcan costes y/o aumenten el nivel de servicio.
Problemas resueltos
PROBLEMA 2.1
La empresa ANDALSUR es un fabricante de materiales de construcción que actual-
mente se encuentra preparando el Plan Agregado de Producción de la familia de pro-
ductos MC1 para los próximos seis meses. Para ello conoce los días productivos y la
previsión de demanda a medio plazo, que son los siguientes:
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Días productivos 22 18 21 21 22 20 124
Previsión a M/P 700 700 1.550 1.500 1.600 1.200 7.250
Se sabe, además, que existen 200 unidades de pedidos pendientes de servir. También la em-
presa cuenta con pedidos comprometidos con clientes. Para el mes de enero existen unos
pedidos ya firmes y dados como definitivos de 800 unidades de MC1. En febrero, hasta el
momento, existen pedidos comprometidos por un total de 100 unidades. Para el mes de abril,
y también hasta el momento, se han registrado unos compromisos de 50 unidades.
No existe ninguna unidad en inventario, si bien la empresa desea mantener un stock de
seguridad de 100 unidades durante el horizonte de planificación. Los diferentes costes
que soporta la empresa se recogen a continuación:
Concepto Importe
Coste de posesión de inventario 80 u.m./udad. y mes
Coste por unidad subcontratada
(sobrecoste sobre el de la producción regular) 100 u.m./udad.
Coste de la hora regular 40 u.m./h.e.
Coste de la hora extra 50 u.m./h.e.
Coste de la hora ociosa 45 u.m./h.e.
Coste de contratación 500 u.m./trabajador
Coste de despido 900 u.m./trabajador
Otros datos a tener en cuenta para la planificación son los siguientes:

x El número de trabajadores en la actualidad coincide con la plantilla fija de la
empresa, que es de 22 trabajadores. La plantilla máxima admisible es de 32
empleados entre fijos y contratados.
x La jornada regular es de 8 h.e.
x Cada unidad de la familia MC1 requiere 4 h.e. para su fabricación.
Además, debemos tener en cuenta que la empresa tiene las siguientes políticas:
x No se podrá despedir a ningún trabajador fijo.
x Las horas extras están limitadas a un máximo del 10% de la jornada regular.
x No se admiten horas ociosas.
x No se admite el servicio con retraso.

x Antes de acudir a buscar capacidad externa, en los casos que sea preciso, se
aprovecharán al máximo los recursos propios.
Con toda esta información, se pide:

1. Determinar el Plan de Necesidades de Producción para el horizonte de planifica-
ción considerado.
2. Elaborar y evaluar el Plan Agregado de Producción aplicando una estrategia de
caza.
3. Elaborar y evaluar el Plan Agregado de Producción siguiendo una estrategia de
nivelación.
4. Comparar ambas alternativas en función de sus costes y niveles de servicio, deter-
minando cuál sería más beneficiosa para la empresa.
Nota: Si es necesario, ajuste sin decimales las horas y la producción redondeando

siempre por defecto.

1. Plan de Necesidades de Producción (PNP)
Como hemos explicado en la introducción teórica del tema, para elaborar el PNP tenemos que
tener en cuenta las previsiones de demanda, los pedidos comprometidos, los pedidos pendientes
de servir y la relación entre el inventario existente en almacén y el stock de seguridad (SS) que se
desea mantener. En este caso, nos proporcionan las previsiones de demanda a medio plazo y nos
indican las cantidades de pedidos comprometidos hasta el momento (800 unidades en enero, 100
unidades en febrero y 50 unidades en abril), así como que existen 200 unidades de pedidos pen-
dientes de servir. Respecto a la relación entre inventario y SS, observamos que no hay inventario
inicial pero que el SS deseado es de 100 unidades. Por tanto, el ajuste de inventario es positivo
(100 unidades), pues se debe reponer el SS hasta alcanzar el nivel deseado. Ello supone, en con-
secuencia, una mayor necesidad de fabricación en el mes de enero.
Con esta información iremos, mes a mes, determinando el PNP. Para ello, elegimos la mayor
cantidad entre la previsión de demanda y los pedidos comprometidos, y a ello le sumamos los
pedidos pendientes y el ajuste de inventario. Así, en enero, tomamos la mayor cantidad entre
700 unidades y 800 unidades (que serían 800 unidades) y le sumamos los pedidos pendientes
(200 unidades) y la reposición del SS (100 unidades). Por tanto, el PNP de enero sería de 1.100
unidades. A partir de ese momento ya tenemos regularizado el SS y los pedidos pendientes. En
consecuencia, en los siguientes meses el PNP coincidirá con el máximo entre la previsión de
demanda y los pedidos comprometidos (valores sombreados en la tabla).

Previsión de demanda a M/P 700 700 1.550 1.500 1.600 1.200 7.250
Pedidos comprometidos 800 100 50
+ Pedidos pendientes 200
+ Ajuste inventario (Reposición SS) 100
Plan de Necesidades de Producción 1.100 700 1.550 1.500 1.600 1.200 7.650
2. Plan Agregado con estrategia de caza

Recordando lo explicado en la introducción teórica, aplicar una estrategia de caza implica buscar
la adaptación mes a mes (a ser posible con la producción en jornada regular) al PNP. Por ello,
hemos de calcular mensualmente el número de trabajadores necesarios para hacer frente al men-
cionado PNP, usando la expresión ya conocida:
( PNPi Inventario i 1 ) u h.e. por unidad
Nº trab. necesarios i
h.e. por trabajador y jornada laboral u nº días productivos i
Como la política empresarial de la empresa ANDALSUR no admite las horas ociosas, los redon-
deos que sean necesarios en el número de trabajadores para determinar la plantilla real (cuando
no obtengamos un número entero, pues recordemos que sólo contratamos a trabajadores a tiempo
completo) generarán más producción de la necesaria, quedando el exceso en inventario.
Comenzando con enero, nuestro objetivo será realizar 1.100 unidades. Como para fabricar una
unidad son necesarias 4 h.e., en total necesitaríamos 4.400 h.e. Si disponemos de 22 días labo-
rables en enero y cada trabajador tiene una jornada regular de 8 h.e., el número de trabajadores
necesarios será:
1.100 u 4
Nº trabajadores necesariosenero 25 trabajadores
8 u 22
Los 25 trabajadores necesarios están entre la plantilla máxima y mínima, por lo que será ésta nuestra
plantilla real. Como partíamos de 22 trabajadores en plantilla, tendremos que contratar en enero a 3
trabajadores con un coste mensual en enero de 1.500 u.m. (3 trab. u 500 u.m./trab.). Dicha plantilla de
25 trabajadores permite disponer, como ya hemos calculado, de 4.400 h.e. en jornada regular, por lo
que, al no permitirse horas ociosas, todas las horas regulares disponibles se convertirían en trabajadas.
Con ello se obtendría exactamente 1.100 unidades de MC1 y, por tanto, no quedaría nada en inventa-
rio. El coste de las horas regulares trabajadas sería de 176.000 u.m. (4.400 h.e. u 40 u.m./h.e.).
En febrero, se necesitan 700 unidades para cubrir el PNP, pues, como hemos calculado ante-
riormente, no queda inventario final en enero. Para ello tendremos que disponer de 2.800 h.e.
(700 udes. u 4 h.e./udad.) en los 18 días productivos de febrero. Si cada trabajador tiene una
jornada laboral de 8 h.e., el número de trabajadores necesarios será:
700 u 4
Nº trabajadores necesarios febrero 19,4 trabajadores
8 u 18
Sin embargo, 19,4 trabajadores es inferior a la plantilla mínima de la empresa (que es de 22
trabajadores). Por tanto, será dicha plantilla mínima la que determinará la plantilla real de fe-
brero. Como en enero teníamos 25 trabajadores, habrá que despedir a 3, con el consiguiente
coste por despidos (3 trab. u 900 u.m./trab. = 2.700 u.m.).
Al no admitirse las horas ociosas, vamos a producir más de lo que se necesita en febrero, por lo
que el exceso irá a inventario para cubrir necesidades futuras. Por tanto, con los 22 trabajadores
tenemos disponibles 3.168 h.e. (22 trab. u 18 días u 8 h.e./trab. y día) que, al no admitirse
horas ociosas, se convertirán en horas regulares trabajadas, con un coste de 126.720 u.m.
(3.168 h.e. u 40 u.m./h.e.). Disponiendo de estas horas podremos producir 792 unidades de
MC1 (3.168 h.e./4 h.e./udad.). Como no tenemos ningún inventario acumulado y el PNP para
febrero es de 700 unidades, nos sobrarán 92 unidades en el inventario final existiendo, por
tanto, un coste de posesión que, como vimos en la introducción teórica, se calculará en función
del inventario final. Así, dicho coste de posesión en febrero será:
Coste mensual de posesión febrero cp u I f 92 udes. u 80 u.m./udad. y mes 7.360 u.m.
En marzo, el PNP es de 1.550, pero contamos con 92 unidades en inventario, por lo que realmente
necesitamos disponer de 1.458 unidades (1.550 92), lo que requiere 5.832 h.e. (1.458 unidades u 4
h.e./udad.). Como marzo tiene 21 días productivos, el número de trabajadores necesarios será:
(1.550 92) u 4
Nº trabajadores necesarios marzo 34,7 trabajadores
8 u 21
Sin embargo, la plantilla máxima admitida es de 32 trabajadores. Por tanto, nuestra plantilla
real coincidirá con la plantilla máxima. Ello implica contratar a 10 personas (pues en febrero
sólo había 22 trabajadores) por un coste total de 5.000 u.m. (500 u.m./trab. u 10 trab.). En esta
situación no podremos fabricar en jornada regular toda la producción que necesitamos y ten-
dremos que acudir a otras medidas de ajuste transitorio de la capacidad.
Debemos empezar calculando la producción que son capaces de obtener estos 32 trabajadores
en jornada regular. Así, con estos 32 trabajadores podemos disponer de 5.376 h.e. en jornada
regular (32 trab. u 21 días u 8 h.e./trab. y día) con un coste de 215.040 u.m. (5.376 h.e. u 40
u.m./h.e.). Con lo que podemos fabricar 1.344 unidades (5.376 h.e./4 h.e./udad.). Por tanto, nos
faltarían 114 unidades para alcanzar las 1.458 unidades necesarias en el mes de marzo.
La política empresarial indica que antes de acudir a buscar capacidad externa (subcontrata-
ción), se deben aprovechar al máximo los recursos propios (inventarios y horas extras). Al estar
aplicando una estrategia de caza ya hemos hecho uso de los inventarios, por lo que ahora de-
bemos utilizar las horas extras, teniendo en cuenta que, como máximo, éstas están limitadas a
un 10% de la jornada regular. En marzo, la jornada regular ha sido de 5.376 h.e., por lo que un
10% serían un total de 537,6 h.e., lo que permitiría fabricar 134,4 udes. en jornada extraordina-
ria. Como sólo necesitamos 114 unidades estaríamos dentro de los límites, por lo que fabricamos
la cantidad que necesitamos. Para ello, empleamos un total de 456 h.e. (114 udes. u 4 h.e./udad.)
en jornada extraordinaria, con un coste de 22.800 u.m. (456 h.e. u 50 u.m./h.e.). En este mes,
por tanto, no quedaría nada en inventario.
En abril, al no disponer de ninguna cantidad en inventario, debemos fabricar 1.500 unidades.
Ello implicaría 6.000 h.e. (1500 u 4) y un total de 35,7 trabajadores. De nuevo, superaríamos la
plantilla máxima, por lo que nuestra plantilla real tendrá que ser de 32 trabajadores, igual que
en marzo (no habrá, por tanto, variación de plantilla). Como marzo y abril tienen el mismo
número de días laborables y tenemos el mismo número de trabajadores en plantilla, las horas
regulares trabajadas (y su coste) y la producción en jornada regular coincidirán en ambos me-
ses. Por tanto, como se necesitan 1.500 unidades, pero sólo disponemos de una producción en
jornada regular de 1.344 unidades, tendremos que fabricar 156 con otras medidas de ajuste de
la capacidad. Como ya comentamos, la empresa opta, en primer lugar, por la producción ex-
traordinaria, pero limitada a un 10% de la jornada regular. Ello implicaría un máximo de
537,6 h.e., con lo que produciríamos 134,4 unidades (134 redondeando como indica el ejerci-
cio, lo que suponen 536 h.e. en jornada extra con un coste de 26.800 u.m.). Por tanto, fabrica-
remos 134 unidades en jornada extra y el resto hasta alcanzar las 156 unidades, es decir, 22
unidades, lo subcontrataremos. En consecuencia, no quedaría ninguna unidad en el inventario
final del mes de abril.
Como se indica, el coste de las unidades subcontratadas es 100 u.m. más de lo que costaría
fabricarlas en jornada regular (sobrecoste sobre el de la producción regular). Es decir, hacer
una unidad en jornada regular implica 4 h.e. con un coste de 40 u.m. por hora, por lo que el
coste del producto en jornada regular sería 160 u.m. Por tanto, si subcontratamos, nos costaría
100 u.m. más cada unidad, es decir, 260 u.m. por unidad. Como vamos a subcontratar 22 uni-
dades, el coste total será de 5.720 u.m.
En mayo, al no disponer de inventario, tenemos que fabricar la totalidad del PNP, es decir, 1.600
unidades. Para ello, requerimos 6.400 h.e. (1.600 u 4) y un total de 36,4 trabajadores. Sin embar-
go, al superar la plantilla máxima, tendremos que contar sólo con 32 trabajadores como plantilla
real, que desarrollarán 5.632 h.e. (con un coste de 225.280 u.m.), y fabricarán 1.408 unidades.
Siendo así, nos faltan 192 unidades (1.600 1.408). Comenzando, como nos indica la empresa,
por las horas extras, el máximo que podemos hacer es 563,2 h.e., lo que implica obtener una
producción de 140,8 unidades (140 unidades redondeando por defecto, como indica el enuncia-
do). El resto, 52 unidades, se subcontratarán con un coste total de 13.520 u.m. (52 u 260).
Como no ha quedado inventario final en mayo, en junio se tienen que fabricar 1.200 unidades.
Para ello necesitamos 4.800 h.e. (1200 u 4) y un total de 30 trabajadores, que está dentro de los
límites de la plantilla. Por tanto, el número de trabajadores necesarios va a coincidir con la
plantilla real y tendremos que despedir a dos trabajadores con un coste de 1.800 u.m. Con 30
trabajadores se fabrica exactamente lo necesario, 1.200 unidades, empleando 4.800 h.e. en
jornada regular, lo que supone un coste por horas regulares trabajadas de 192.000 u.m. (4.800 u 40),
no quedando ninguna unidad en inventario.
El coste total de este PAP será de 1.265.280 u.m. (véase la tabla siguiente), siendo el nivel de
servicio de 100% al no servirse ninguna unidad con retraso.

PNP 1.100 700 1.550 1.500 1.600 1.200 7.650
Nº trabajadores necesarios 25 19,4 34,7 35,7 36,4 30
Plantilla real 25 22 32 32 32 30
Variación en plantilla +3 3 +10 2
Horas regulares disponibles 4.400 3.168 5.376 5.376 5.632 4.800 28.752
Producción regular 1.100 792 1.344 1.344 1.408 1.200 7.188
Horas regulares trabajadas 4.400 3.168 5.376 5.376 5.632 4.800 28.752
Horas regulares ociosas
Producción extraordinaria 114 134 140 388
Horas extras realizadas 456 536 560 1.552
Producción subcontratada 22 52 74
Inventario final 0 92 0 0 0 0
Costes
C. Contrataciones y despidos 1.500 2.700 5.000 1.800 11.000
C. Horas regulares trabajadas 176.000 126.720 215.040 215.040 225.280 192.000 1.150.080
C. Horas regulares ociosas 0
C. Horas extraordinarias 22.800 26.800 28.000 77.600
C. Producción subcontratada 5.720 13.520 19.240
C. Posesión y ruptura 7.360 7.360
Coste total incremental 1.265.280
3. Plan Agregado de Producción siguiendo una estrategia de nivelación

Recordando lo explicado en la introducción teórica, al seguir una estrategia de nivelación, lo
primero que hemos de determinar es el número de trabajadores necesarios para realizar la pro-
ducción total de todo el período planificado, con objeto de mantener constante dicho número
de trabajadores y, así, mantener constante la producción regular diaria. Por tanto, el número de
trabajadores se calcularía:
n
¦ PNP u h.e. por unidad

i 1
i
Nº trab. necesarios n
h.e. por trab. y jornada laboral u ¦ nº días productivosi
i 1
En nuestro caso, el total de necesidades de producción es de 7.650 unidades. Por tanto, si cada
unidad requiere 4 h.e., el total de horas necesarias será de 30.600 h.e. (7.650 udes. u 4 h.e./udad.).
Si disponemos de 124 días durante los 6 meses y cada trabajador tiene una jornada regular de
de 8 h.e., el número de trabajadores que necesitaremos será:
7.650 u 4
Nº trabajadores necesarios 30,8 trabajadores
8 u124
Como 30,8 trabajadores se sitúan entre la plantilla máxima (32 trabajadores) y mínima (22
trabajadores), nuestra plantilla real será de 31 trabajadores pues, como sabemos, siempre con-
tratamos trabajadores a tiempo completo redondeando por exceso. A continuación ya podemos
rellenar tanto la fila de trabajadores necesarios para el PNP (30,8 trabajadores todos los meses)
como la de plantilla real (31 trabajadores todos los meses).
A continuación, hemos de ir trabajando mes a mes para determinar el resto de las valores. Así,
en enero tenemos la única variación de plantilla del periodo, pasando ésta de 22 a 31 trabajadores,
lo cual supone la contratación de 9 trabajadores, con un coste de contratación de 4.500 u.m.
(9 trab. u 500 u.m./trab.). Con estos 31 trabajadores podemos disponer de 5.456 h.e. en jornada
regular (31 trab. u 8 h.e./trab. y día u 22 días). En este caso, todas las horas disponibles se conver-
tirán en horas regulares trabajadas (pues no se admiten las horas ociosas). Por ello, si cada pro-
ducto requiere 4 h.e., podremos fabricar un total de 1.364 unidades (5.456/4) en jornada regular.
Como nuestras necesidades de producción son de 1.100 unidades, hemos fabricado 264 unidades
más de las que se necesitan en enero, por lo que irán a inventario para utilizarse en los siguientes
meses.
El coste de las horas regulares trabajadas será de 218.240 u.m. (5.456 h.e. u 40 u.m./h.e.). Por
su parte, el coste de inventario será un coste por posesión, que siempre calcularemos en fun-
ción del inventario final. Así, el coste sería de 21.120 u.m. (80 u.m./udad. u 264 udes.).
En febrero podemos disponer de 4.464 h.e. en jornada regular (31 trab. u 8 h.e./trab. y día u 18 días),
que se convertirán todas ellas en horas regulares trabajadas. Ello supone 1.116 unidades (4.464/4) en
jornada regular. Si a ello añadimos los 264 productos del inventario final de enero, tendremos un total
de 1.380 unidades para hacer frente al PNP de febrero, que son 700 unidades. Por tanto, no necesita-
mos acudir a ninguna otra medida de ajuste transitorio y el inventario de febrero sería:
Iffeb Ifenero Prod. Reg. feb Prod. Extra. feb Subcont. feb PNPfeb 264 1.116 0 0 700 680 udes.
El coste de las horas regulares trabajadas será de 178.560 u.m. (4.464 h.e. u 40 u.m./h.e.) y el
de posesión de 54.400 u.m. (80 u.m./udad. u 680 udes.).
En marzo, los 31 trabajadores, en los 21 días productivos, permiten disponer de 5.208 h.e., con las
que se puede obtener 1.302 unidades. Esa cantidad es inferior al PNP de marzo (1.550 unidades) en
248 unidades. La política empresarial no admite el servicio con retraso, pero como disponemos de
680 unidades en inventario no necesitaremos acudir a ninguna otra medida de ajuste transitorio de la
capacidad. Por tanto, el inventario final de marzo será de 432 unidades (680 + 1.302 1.550).
El coste de las horas regulares trabajadas será de 208.320 u.m. (5.208 h.e. u 40 u.m./h.e.) y el
de posesión de 34.560 u.m. (432 udes. u 80 u.m./udad.).
En abril, al tener el mismo número de días productivos y trabajadores que en marzo, desarro-
llamos las mismas horas regulares trabajadas y producción en jornada regular, teniendo, por
tanto, el mismo coste por horas regulares trabajadas. Respecto al inventario final, éste sería de
234 unidades (432 + 1.302 1.500) con un coste de posesión de 18.720 u.m. (234 u 80).
En mayo repetimos el proceso, obteniendo 1.364 unidades en jornada regular. Si a ello añadimos el
inventario de abril tendríamos un total de 1.598 unidades disponibles (1.364 + 234). Como el PNP
de mayo es de 1.600 unidades, necesitamos 2 unidades para cubrirlo. Como no se admite el servicio
con retraso, tendremos que acudir a alguna medida de ajuste transitorio. Para la empresa es priorita-
rio, antes de acudir a buscar capacidad externa, aprovechar al máximo los recursos propios. Por ello,
debemos acudir a las horas extras antes que a la subcontratación, realizando estas 2 unidades en
jornada extraordinaria, lo que supone 8 h.e. (que es inferior al máximo de horas extras permitidas),
con un coste de 400 u.m. (8 u 50). Así, el inventario final de mayo será igual a cero.
En junio se realizarán 1.240 unidades en jornada regular. Como el PNP de junio es de 1.200
unidades y no contamos con ningún inventario de mayo, el inventario final de junio será 40
unidades (1.240 1.200).
El coste total de esta alternativa sería de 1.366.980 u.m. (véase la tabla siguiente) y el nivel de
servicio del 100%, pues no ha habido ningún servicio con retraso.

PNP 1.100 700 1.550 1.500 1.600 1.200 7.650
Nº trabajadores necesarios 30,8 30,8 30,8 30,8 30,8 30,8
Variación en plantilla +9
Producción regular 1.364 1.116 1.302 1.302 1.364 1.240 7.688
Producción extraordinaria 2
Horas extras realizadas 8
Producción subcontratada
Costes
C. Contrataciones y despidos 4.500 4.500
C. Horas regulares trabajadas 218.240 178.560 208.320 208.320 218.240 198.400 1.230.080
C. Horas regulares ociosas 0
C. Horas extraordinarias 400 400
C. Producción subcontratada 0
C. Posesión y ruptura 21.120 54.400 34.560 18.720 3.200 132.000
Esta estrategia de nivelación también puede abordarse en su resolución desde otro planteamien-
to. Como sabemos, una estrategia de nivelación va a mantener constante el número de trabaja-
dores y, en consecuencia, la producción regular diaria. Por tanto, podemos calcular dicha pro-
ducción regular diaria y multiplicarla por el número de días de cada mes para conocer cuál será
la producción regular mensual. Los restantes cálculos serían idénticos a los realizados previa-
mente. En nuestro caso, una vez determinado el número de trabajadores durante el horizonte de
planificación (31 trabajadores), tendríamos que preguntarnos cuántas unidades pueden producir
estos 31 trabajadores diariamente. Para ello necesitamos determinar el número de h.e. que son
capaces de desarrollar, es decir, tendríamos que multiplicar dicho número de trabajadores por
la jornada regular (8 h.e.), lo cual nos permitiría disponer de 248 h.e. por día. Como cada uni-
dad requiere de 4 h.e. para su fabricación la producción regular diaria sería de 62 unidades.
Para determinar la producción regular mensual, sólo tenemos que multiplicar dicha cantidad
por el número de días productivos que tiene cada mes. Por ejemplo, en enero, la producción
regular mensual sería de 1.364 unidades (62 udes./día u 22 días). A partir de aquí, realizaría-
mos los restantes cálculos de igual forma que procedimos anteriormente.
4. Evaluación de las alternativas

Para evaluar los diferentes planes alternativos debemos considerar dos criterios: coste y nivel
de servicio. En este caso la política empresarial no admite el servicio con retraso, por lo que
ambas alternativas tienen un nivel de servicio del 100%. Es por ello que vamos a evaluarlas
según el criterio del coste.
El PAP siguiendo una estrategia de caza presenta un coste total de 1.265.280 u.m., mientras
que el de la de nivelación es de 1.366.980 u.m. A la vista de los resultados, el mejor plan sería
el elaborado mediante la estrategia de caza, pues supone un ahorro de 101.700 u.m.
A partir de aquí, el proceso de Planificación Agregada podría continuar elaborando otros pla-
nes alternativos basándose en el PAP resultante siguiendo una estrategia de caza (pues es el
que mejor resultado obtiene), hasta alcanzar un PAP que se considere satisfactorio.
PROBLEMA 2.2
La empresa MOVILSA se dedica a la fabricación de teléfonos móviles. Dicha empresa
desea desarrollar el Plan Agregado de Producción para los primeros seis meses del
año, conociendo los siguientes costes:
Concepto Importe
Coste de posesión de inventarios 5 u.m./udad. y mes
Coste de ruptura de inventarios 30 u.m./udad. y mes
Coste de subcontratación 100 u.m./udad.
Coste de contratación 500 u.m./trabajador
Coste de despido 1.000 u.m./trabajador
Coste de hora en jornada regular 12,50 u.m.
Coste de hora en jornada extraordinaria 18,75 u.m.
Coste de hora ociosa 14,50 u.m.
La plantilla laboral inicial es de 10 operarios, siendo la jornada regular de trabajo de 8

h.e. Cada teléfono requiere 4 h.e. de trabajo. El Plan de Necesidades de Producción, así
como los días laborables en cada mes, aparecen en la tabla que a continuación se ofrece:

Días laborables 20 20 22 20 21 21 124
PNP 300 600 630 800 900 800 4.030
Con toda esta información, se le pide:

1. Evaluar los costes que conllevaría la adopción de un Plan Agregado elaborado si-
guiendo una estrategia de caza, en la que se desea fabricar justo lo que se necesita.
2. Evaluar, asimismo, el efecto que tendría una estrategia de nivelación, en la que los
desajustes entre producción y necesidades de producción irán a inventario (positivo
o negativo).
3. ¿Cuál de las dos estrategias recomendaría a la empresa?

1. PAP siguiendo una estrategia de caza pura (fabricar justo lo que se necesita)
La empresa desea que se elabore y se evalúe un PAP siguiendo una estrategia de caza pura, es
decir, aquélla en la que se debe fabricar justo lo que se necesita. Ello implica que el redondeo en
el número de trabajadores (que puede generar más horas disponibles en jornada regular de las que
realmente se requieren para fabricar justo lo que se necesita) puede dar lugar a la aparición de
horas ociosas, pues la empresa prefiere tener horas ociosas a fabricar para inventario. Otra políti-
ca empresarial señala que la empresa no tiene límite ni máximo ni mínimo de trabajadores. Por
tanto, si unimos ambos elementos, podemos deducir que la empresa no necesitará acudir a medi-
das de ajuste transitorio de la capacidad y que podrá fabricar justo lo que necesita mediante ajuste
de plantilla y uso de horas ociosas, no apareciendo ninguna unidad en inventario.
Como en toda estrategia de caza, se tiene que calcular el número de trabajadores mes a mes.
Así, en enero, el PNP es de 300 unidades, por lo que si cada producto requiere 4 h.e., se necesi-
tarán un total de 1.200 h.e. (300 udes. u 4 h.e./udad.). Como enero tiene 20 días productivos y
la jornada laboral es de 8 h.e., el número de trabajadores necesarios será:
300 u 4
Nº trabajadores necesarios enero 7,5 trabajadores
8 u 20
Como no tenemos ningún límite en el número de trabajadores (ni máximo ni mínimo), la plan-
tilla real será de 8 trabajadores (recordemos que la plantilla siempre será de trabajadores a
tiempo completo, redondeando, si es necesario, por exceso). Esto implica despedir a 2 trabaja-
dores con un coste de 2.000 u.m. (2 trab. u 1.000 u.m./trab.). Los 8 trabajadores pueden de-
sarrollar un total de 1.280 h.e. (8 trab. u 20 días u 8 h.e./trab. y día). Ello permitiría obtener
320 unidades, pues cada unidad requiere 4 h.e. Sin embargo, la política de la empresa dicta
fabricar justo lo que se necesita (300 unidades), por lo que parte de las horas disponibles en
jornada regular no se convertirán en horas regulares trabajadas, sino que pasarán a ser horas
ociosas (cursos de formación para empleados, mantenimiento de equipos,…). En concreto,
como calculamos antes, para fabricar 300 unidades necesitamos 1.200 h.e., por lo que las 80 h.e.
restantes (1.280 1.200) no las dedicaremos a fabricar, sino que serán horas ociosas. Como
fabricamos justo lo que se necesita, tampoco tendremos inventario al final de enero. El coste de
las horas regulares trabajadas será de 15.000 u.m. (1.200 h.e. u 12,5 u.m./h.e.) y el coste de las
horas ociosas será de 1.160 u.m. (80 h.e.u 14,5 u.m./h.e.).
En febrero procedemos de igual manera. Necesitamos fabricar 600 unidades, pues no tenemos
ninguna unidad en inventario, por lo que el número de trabajadores necesarios será:
600 u 4
Nº trabajadores necesariosfebrero 15 trabajadores
8 u 20
En esta ocasión no ha habido redondeo y, como no tenemos límites de plantilla, estos 15 traba-
jadores coincidirán con la plantilla real. Como en enero tenemos en plantilla a 8 trabajadores,
será necesario contratar a 7 más con un coste de 3.500 u.m. (7 trab. u 500 u.m./trab.) Además,
dichos trabajadores fabrican exactamente lo que se necesita, es decir, 600 unidades. Para ello,
desarrollarán 2.400 h.e. (15 trab. u 20 días x 8 h.e./trab. y día) que se convertirán todas en
horas regulares trabajadas con un coste de 30.000 u.m. (2.400 h.e. u 12,5 u.m./h.e.).
En marzo tenemos que fabricar 630 unidades (no tenemos inventario), para lo que necesitaremos:
630 u 4
Nº trabajadores necesarios marzo 14,3 trabajadores
8 u 22
De nuevo, al no tener límites de plantilla, ajustamos la plantilla real a 15 trabajadores (plantilla
que coincide con la de febrero, por lo que no hay variación), que permitirán disponer de 2.640
h.e. en jornada regular, con las que podríamos fabricar 660 unidades. Sin embargo, siguiendo la
política empresarial, sólo fabricaremos 630 unidades, trabajando en jornada regular 2.520 h.e.
(630 u 4). Las restantes horas disponibles en jornada regular (2.640 2.520 = 120 h.e.) habrán de
quedar en horas ociosas. El coste de las horas regulares trabajadas será de 31.500 u.m. (2.520 h.e.
u 12,5 u.m./h.e.) y el coste de las horas ociosas será de 1.740 u.m. (120 h.e. u 14,5 u.m./h.e.).
En abril se necesita fabricar 800 unidades (no tenemos inventario), lo cual implica disponer de
los siguientes trabajadores:
800 u 4
Nº trabajadores necesariosabril 20 trabajadores
8 u 20
Al obtener un número entero y no existir límites en la plantilla, estos 20 trabajadores confor-
marán la plantilla real, por lo que necesitaremos contratar a 5 nuevos trabajadores con un coste
de 2.500 u.m. Con ellos fabricamos exactamente las 800 unidades que necesitamos. Por tanto,
el total de horas disponibles en jornada regular coincidirá con el de horas regulares trabajadas y
será igual a 3.200 h.e. (800 udes. u 4 h.e./udad.), con un coste de 40.000 u.m.
En mayo, las necesidades de producción son de 900 unidades (no tenemos inventario), por lo
que el número de trabajadores necesarios será de:
900 u 4
Nº trabajadores necesarios mayo 21,4 trabajadores
8 u 21
Es decir, habrá que mantener a 22 trabajadores a tiempo completo como plantilla real. Para ello
necesitaremos contratar a 2 operarios, con un coste de 1.000 u.m. Con estos 22 trabajadores dis-
ponemos de 3.696 h.e., lo que implicaría poder fabricar 924 unidades. Sin embargo, sólo quere-
mos fabricar 900, lo que supondría 3.600 h.e. regulares trabajadas (con un coste de 45.000 u.m.)
y, las restantes 96 h.e., quedarían como horas ociosas (con un coste de 1.392 u.m.).
Por último, en junio se necesita fabricar 800 unidades (no tenemos inventario), para lo cual se
requieren:
800 u 4
Nº trabajadores necesarios junio 19,1 trabajadores
8 u 21
Ello supone tener una plantilla real de 20 trabajadores a tiempo completo. Como la plantilla de
mayo era de 22 trabajadores, tendremos que despedir a 2, con un coste de 2.000 u.m. Los 20
trabajadores permiten disponer de 3.360 h.e. y pueden fabricar 840 unidades. Pero como se
desea fabricar justo lo que se necesita, es decir, 800 unidades, sólo se convertirán en horas
regulares trabajadas 3.200 h.e., con un coste de 40.000 u.m. Las restantes 160 h.e. pasarán a ser
horas ociosas, con un coste de 2.320 u.m.
El PAP siguiendo una estrategia de caza pura implica, por tanto, un coste total incremental de
219.112 u.m. y un nivel de servicio del 100%.

PNP 300 600 630 800 900 800 4.030
Nº trabajadores necesarios 7,5 15 14,3 20 21,4 19,1
Variación en plantilla 2 7 5 2 2
Producción regular 300 600 630 800 900 800 4.030
Horas regulares ociosas 80 120 96 160 456
Producción extraordinaria
Horas extras realizadas
Costes
C. Contrataciones y despidos 2.000 3.500 2.500 1.000 2.000 11.000
C. Horas regulares trabajadas 15.000 30.000 31.500 40.000 45.000 40.000 201.500
C. Horas regulares ociosas 1.160 1.740 1.392 2.320 6.612
C. Horas extraordinarias
C. Producción subcontratada
C. Posesión y ruptura
Coste total incremental 219.112
2. PAP siguiendo una estrategia de nivelación

En la estrategia de nivelación buscamos mantener constante la producción regular diaria y, para
ello, mantenemos constante el número de trabajadores para todo el horizonte de planificación.
Debemos tener presente que la empresa desea aplicar una estrategia de nivelación en la que los
desajustes entre producción y necesidades de producción vayan a inventario (positivo o negati-
vo). Por tanto, prefiere entrar en ruptura antes de acudir a otras medidas de ajuste transitorio.
Además, esta política empresarial implica que todas las horas disponibles en jornada regular se
convertirán en horas regulares trabajadas, fabricándose, en consecuencia, todos los productos
que sea posible, aunque no se necesiten en ese mes, quedando los posibles excesos de produc-
ción en inventario.
Comenzaremos el ejercicio calculando el número de trabajadores necesarios para hacer frente
al PNP total para el periodo que estamos planificando, que, en nuestro caso, es de 4.030 unida-
des. Como sabemos que cada producto requiere 4 h.e., que el total de días productivos es de
124 y que la jornada laboral es de 8 h.e., el número de trabajadores necesarios será:
4.030 u 4
8 u 124
Como no tenemos límite mínimo ni máximo en el número de trabajadores, podemos fijar nues-
tra plantilla en 17 trabajadores durante todo el horizonte planificado. Como inicialmente
contamos con 10 operarios, tendremos que contratar a 7 en enero, con un coste de 3.500 u.m.
(7 trab. u 500 u.m./trab.). A partir de ahora ya no existirán ni contrataciones ni despidos en el
horizonte planificado, pues mantendremos constante nuestra plantilla.
Una vez hecho este cálculo, iremos mes a mes analizando la situación y realizando los cálculos
oportunos. Así, en enero, los 17 trabajadores desarrollarán 2.720 h.e. (17 trab. u 20 días u 8
h.e./trab. y día). Puesto que las horas trabajadas en jornada regular serán todas disponibles,
podremos realizar 680 unidades (2.720/4). Como indica la política empresarial, los desajustes
entre necesidades de producción (300 unidades) y producción (680 unidades) irán a inventario,
por lo que el inventario final de enero será de 380 unidades (680 300), que podrán ser utili-
zadas para cubrir necesidades futuras.
Respecto a los costes, las horas regulares trabajadas suponen un coste de 34.000 u.m. (2.720 h.e. u
u 12,5 u.m./h.e.). Por su parte, el coste de inventario se calcula siempre en función del inventario
final, incurriéndose en enero en un coste de posesión igual a 1.900 u.m. (5 u.m./udad. u 380 udes.).
En febrero tenemos el mismo número de días productivos (20) que en enero, por lo que, al tener
la plantilla constante, fabricaremos las mismas unidades que en enero (680) con las 2.720 h.e. de
las que disponemos y que utilizamos. Por tanto, el coste de las horas regulares trabajadas coinci-
dirá también (34.000 u.m.). Respecto al inventario final de febrero, tenemos que tener en cuenta
que disponemos del inventario final de enero y que hemos fabricado 680 unidades en jornada
regular, mientras que nuestra demanda es de 600 unidades. Así, el inventario final será:
If feb If enero Prod. Reg. feb Prod. Extra. feb Subcont. feb PNPfeb 380 680 0 0 600 460 udes.
El coste de posesión será igual a 2.300 u.m. (460 udes. u 5 u.m./udad.).

En marzo, con 17 trabajadores, disponemos de 2.992 h.e. (17 trab. u 22 días u 8 h.e./trab. y día),
con un coste de 37.400 u.m. (2.992 h.e. u 12,5 u.m./h.e.) lo que nos permite fabricar 748 unida-
des. Como necesitamos 630 unidades y el inventario final de febrero es de 460 unidades, el in-
ventario final de marzo será igual a 578 unidades (460 + 748 630), con un coste de posesión de
2.890 u.m. (578 udes. u 5 u.m./udad.).
Abril vuelve a tener 20 días productivos, al igual que enero y febrero, por ello, al tener constan-
te la plantilla, coincide la producción en jornada regular (680 unidades), el número de horas
disponibles y trabajadas (2.720 h.e.) y el coste de las horas regulares trabajadas (34.000 u.m.).
El inventario final de abril será:
Ifabril Ifmarzo Prod. Reg. abril Prod. Extra. abril Subcont. abril PNPabril 578 680 0 0 800 458 udes.
El coste de posesión será de 2.290 u.m. (458 udes. u 5 u.m./udad.).

En mayo y junio disponemos de 21 días productivos, por lo que las horas disponibles y traba-
jadas serán 2.856 h.e. (17 trab. u 21 días u 8 h.e./trab. y día) con un coste de 35.700 u.m.
(2.856 h.e. u 12,5 u.m./h.e.). Como cada producto requiere 4 h.e., podremos fabricar 714 uni-
dades tanto en mayo como en junio. El inventario final de mayo será la diferencia entre el
inventario final de abril más la producción en jornada regular y menos el PNP de mayo, es
decir, 272 unidades (458 + 714 900) con un coste de 1.360 u.m.
En junio, el inventario final será 186 unidades (272 + 714 800), con un coste de 930 u.m.
Por tanto, siguiendo la estrategia de nivelación, la empresa obtiene un PAP que alcanza un
coste incremental de 225.970 u.m. y un nivel de servicio del 100%.

PNP 300 600 630 800 900 800 4.030
Nº trabajadores necesarios 16,3 16,3 16,3 16,3 16,3 16,3
Variación en plantilla 7
Horas extras realizadas
Costes
C. Horas regulares trabajadas 34.000 34.000 37.400 34.000 35.700 35.700 210.800
C. Horas regulares ociosas
C. Posesión y ruptura 1.900 2.300 2.890 2.290 1.360 930 11.670
Otra forma alternativa de plantear la resolución de la estrategia de nivelación de la produc-

ción sería calculando, en primer lugar, la producción regular diaria que se va a mantener cons-
tante durante todo el periodo. Así, si queremos fabricar 4.030 unidades en 124 días de manera
nivelada, tendremos que producir diariamente 32,5 unidades. Partiendo de esta información,
calcularemos el número de trabajadores necesarios. Así, para fabricar 32,5 unidades necesita-
mos 130 h.e. y, como la jornada regular es de 8 h.e., deberemos tener 16,25 trabajadores que,
redondeando (pues sólo contratamos trabajadores a tiempo completo) serían 17. A partir de
aquí, los cálculos son iguales a los realizados anteriormente. Sin embargo, debemos tener en
cuenta que la producción regular diaria, finalmente, no será de 32,5 unidades, pues hemos
redondeado el número de trabajadores. ¿Cuál será entonces la producción diaria? Tendremos
que recalcular los datos teniendo en cuenta que la plantilla final es de 17 trabajadores. Así,
estos trabajadores desarrollarán al día 136 h.e., lo que permitirá fabricar 34 unidades diarias a
lo largo de todo el horizonte planificado. Con esta información, podremos determinar la pro-
ducción mensual en jornada regular también por otra vía, que consistiría en multiplicar la
producción diaria (34 unidades) por el número de días productivos de cada mes. Por ejemplo,
enero, febrero y abril, que tienen 20 días laborables, tendrán una producción regular de 680
unidades (34 udes./día u 20 días). El resto de cálculos se realiza de igual forma a lo explicado
con anterioridad.
3. Estrategia recomendada a la empresa

Los resultados obtenidos muestran que ambas estrategias permiten un nivel de servicio del
100%, pero presentan diferentes costes totales incrementales. Así, la estrategia de caza genera
un coste de 219.112 u.m., mientras que siguiendo la estrategia de nivelación la empresa incu-
rriría en un coste de 225.970 u.m. Por tanto, la mejor alternativa sería la estrategia de caza, ya
que permite un ahorro de coste frente a la de nivelación de 6.858 u.m.
PROBLEMA 2.3
La empresa KITFOR está dedicada a la producción de herramientas para el bricolaje.
Actualmente está elaborando el Plan Agregado de Producción para los próximos tres
trimestres de la familia BRICOSTAR, cuyas necesidades de producción y días produc-
tivos son los que aparecen en la tabla siguiente:
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Total

Días productivos 57 69 54 180
PNP 620 680 680 1.980
Datos generales:
x Cada unidad de la familia requiere para su fabricación 20 h.e. de mano de obra.
x Actualmente hay en plantilla 25 trabajadores. Ésta es la plantilla máxima de la
empresa.
x La plantilla fija es de 20 trabajadores.
Costes:
x Mano de obra en jornada regular: 16 u.m./h.e.
x Mano de obra en jornada extraordinaria: 20 u.m./h.e.
x Subcontratación: 150 u.m. más de lo que cuesta una unidad producida en jorna-
da regular.
x Contratación: 350 u.m. por trabajador eventual.
x Despidos: 150 u.m. por trabajador eventual.
x Posesión: 10 u.m. por unidad y día.
Políticas de la empresa:
x No se despedirán trabajadores fijos.
x En caso necesario, elegir la medida de ajuste transitorio más barata.
x Las horas extraordinarias se limitan por convenio al 12% de la jornada regular.
x No se admiten rupturas ni horas ociosas.
Se pide elaborar el Plan Agregado de Producción utilizando una estrategia de nivela-

ción en la que se mantenga también constante la producción diaria obtenida con horas
extras, si ésta fuese necesaria. Calcule el coste que genera dicho plan.

En este caso, la empresa desea aplicar una estrategia de nivelación, por tanto, busca mantener
constante la producción regular diaria y, para ello, mantendremos constante la plantilla de la
empresa. Sin embargo, la empresa desea, además, que, en caso de necesitar realizar horas ex-
traordinarias, éstas también sean constantes cada jornada. Con ello, cada trabajador, diariamen-
te, realizaría su jornada regular y una cantidad constante de horas extras.
Como sabemos, en una estrategia de nivelación debemos calcular el número de trabajadores
necesarios para fabricar el PNP para el horizonte planificado (180 días), es decir, 1.980 unida-
des. El número de trabajadores debe ser, por tanto:
1.980 u 20
8 u 180
Sin embargo, la plantilla máxima es de 25 trabajadores, por lo que será ésta nuestra plantilla
real y, al coincidir con la inicial, no tendremos ni contrataciones ni despidos durante el período
planificado. Esta plantilla máxima implica que no podemos contratar todos los trabajadores que
necesitamos y, en consecuencia, que no podemos fabricar toda la producción necesaria en
jornada regular. En concreto, con 25 trabajadores durante 180 días trabajando 8 h.e. diarias,
podremos disponer de 36.000 h.e. en jornada regular (que se convertirán todas en horas regula-
res trabajadas al no admitirse horas ociosas). Si cada unidad requiere de 20 h.e. para su fabrica-
ción, lograremos fabricar 1.800 unidades en jornada regular. Como el horizonte de planifica-
ción es de 180 días, la producción diaria se mantendrá constante e igual a 10 unidades.
No obstante, nos faltarán 180 unidades para alcanzar las 1.980 que necesitamos. Esas 180 unidades
tendremos que hacerlas con la medida de ajuste transitorio que nos resulte más barata entre horas
extras y subcontratación. Fabricar una unidad en horas extraordinarias tiene un coste de 400 u.m.
(20 h.e. u 20 u.m./h.e.). Por su parte, subcontratar una unidad tiene un sobrecoste de 150 u.m. más
de lo que costaría hacerla en jornada regular. Fabricar un producto en jornada regular supone un
coste de 320 u.m. (20 h.e. u 16 u.m. /h.e.). En consecuencia, cada unidad subcontratada nos costaría
470 u.m. (320 u.m. + 150 u.m.). Por ello, nos interesará, en primer lugar, hacer horas extras y, en
caso de llegar al límite máximo y seguir necesitando productos, acudiremos a la subcontratación.
¿Podremos hacer las 180 unidades que nos faltan con horas extraordinarias? Para responder a
esta cuestión tendremos que saber si el número de horas extras necesarias para hacer 180 uni-
dades supera o no el límite del 12% de la jornada regular. Así, estas 180 unidades necesitan
3.600 h.e. para su fabricación. El 12% de las horas totales en jornada regular (que son 36.000
h.e.) supone 4.320 h.e. Por tanto, no se alcanza el máximo y podremos fabricar las 180 unida-
des en jornada extraordinaria. Sin embargo, debemos recordar que la empresa desea que la
producción obtenida en horas extras permanezca constante. En consecuencia, si necesitamos
fabricar 180 unidades en 180 días tendremos que producir 1 unidad al día en jornada extraordi-
naria, lo que supone 20 h.e. diarias en jornada extraordinaria.
Con toda esta información podemos completar el PAP. En el primer trimestre disponemos de
57 días productivos por lo que podremos fabricar 570 unidades (57 días u 10 udes./día) en
jornada regular. Ello implica 11.400 h.e. (570 udes. u 20 h.e./udad.), con un coste de 182.400 u.m.
(11.400 h.e. u 16 u.m.). En jornada extraordinaria se fabrica 1 unidad al día, lo que supone
57 unidades en el primer trimestre, que requieren 1.140 h.e. con un coste de 22.800 u.m. Por
último, calculamos el inventario final del primer trimestre. Si fabricamos 570 unidades en
jornada regular y 57 unidades en jornada extraordinaria (627 unidades en total) y nos deman-
dan 620 unidades, nos quedan en inventario 7 unidades, con un coste de posesión (en función
del inventario final) de 3.990 u.m. (7 udes. u 10 u.m./udad. y día u 57 días).
En el segundo trimestre, en jornada regular se fabrican 690 unidades (69 días u 10 udes.), lo
cual supone 13.800 h.e. (690 udes. u 20 h.e./udad.), con un coste de 220.800 u.m. (13.800 h.e.
u 16 u.m.). En jornada extraordinaria realizaremos 69 unidades, para lo cual empleamos 1.380
h.e. (69 udes. u 20 h.e./udad.) con un coste de 27.600 u.m. (1.380 h.e. u 20 u.m.). El inventario
final se calcularía, como ya sabemos:
IfT 2 IfT 1 Prod. Reg. T 2 Prod. Extra.T 2 Subcont.T 2 PNPT 2 7 690 69 0 680 86 udes.
El coste de posesión será de 59.340 u.m. (86 udes. u 10 u.m./udad. y día u 69 días).
Por último, en el tercer trimestre fabricamos en jornada regular 540 unidades (54 días u 10
udes./día), para lo que empleamos 10.800 h.e. (540 udes. u 20 h.e./udad.), con un coste de
172.800 u.m. (10.800 h.e. u 16 u.m./h.e.). En jornada extraordinaria se fabrican 54 unidades
(1 unidad diaria), utilizando 1.080 h.e. con un coste de 21.600 u.m. (1.080 u 20). El inventario
final del tercer trimestre será:
IfT 3 IfT 2 Prod. Reg. T 3 Prod. Extra. T 3 Subcont. T 3 PNPT 3 86 540 54 0 680 0 udes.
El PAP obtenido tiene un coste total incremental de 711.330 u.m. y un nivel de servicio del
100%.

Plan de Necesidades de Producción 620 680 680 1.980
Nº de trabajadores necesarios 27,5 27,5 27,5
Plantilla real (nº trabajadores ajustado) 25 25 25
Variación en plantilla 0 0 0
Horas disponibles en jornada regular 11.400 13.800 10.800 36.000
Producción en jornada regular 570 690 540 1.800
Horas regulares trabajadas 11.400 13.800 10.800 36.000
Producción en jornada extraordinaria 57 69 54 180
Horas extraordinarias realizadas 1.140 1.380 1.080 3.600
Inventario final 7 86 0
Costes
Coste de contrataciones y despidos
Coste de las horas regulares trabajadas 182.400 220.800 172.800 576.000
Coste de las horas regulares ociosas
Coste de las horas extraordinarias 22.800 27.600 21.600 72.000
Coste de la producción subcontratada
Coste de posesión y ruptura 3.990 59.340 0 63.330
PROBLEMA 2.4
La tabla que aparece a continuación muestra parte del Plan Agregado de Producción
de la familia de productos que elabora la empresa FERSAGAR.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Días productivos 20 20 F 20 22 21
Plan de Necesidades de Producción 700 E 1.450 1.450 1.500 1.550
Plantilla real (nº trabajadores ajustado) 9 12 12 14 12 12
Variación en plantilla 0 3 0 2 2 0
Horas disponibles en jornada regular C 1.920 2.112 2.240 2.112 2.016
Producción en jornada regular A 960 1.056 1.120 1.056 1.008
Horas regulares trabajadas B 1.920 2.112 2.240 2.112 2.016
Horas regulares ociosas D 0 0 0 0 0
Producción en jornada extraordinaria 0 240 300 300 I 400
Producción subcontratada 0 0 0 190 0 142
Inventario final 0 0 G H 0 0
Como puede ver, en la tabla falta alguna información, que el gerente de la empresa
está tratando de completar. Ayúdele y determine:
A. La producción en jornada regular en el mes de enero.
B. Las horas regulares trabajadas en el mes de enero.
C. Las horas regulares disponibles en enero.
D. Las horas regulares ociosas en el mes de enero.
E. Las necesidades de producción del mes de febrero.
F. Los días productivos del mes de marzo.
G. El inventario final del mes de marzo.
H. El inventario final del mes de abril.
I. La producción extraordinaria del mes de mayo.
J. El coste total de la subcontratación del semestre.
K. El nivel de servicio alcanzado.
L. El número de trabajadores si se desease nivelar la producción.
La información adicional con la que cuenta es la siguiente:
x La jornada de trabajo es de 8 h.e.
x Cada unidad de la familia requiere 2 h.e. para su fabricación.
x El coste por h.e. regular trabajada es de 1.000 u.m.
x El coste por unidad subcontratada es de 800 u.m. más de lo que costaría produ-
cirla en jornada regular.

A. La producción en jornada regular en el mes de enero
Como en enero no hay inventario final, ni producción en jornada extraordinaria, ni producción
subcontratada, la producción en jornada regular ha de coincidir con las necesidades de produc-
ción de enero, es decir, 700 unidades.
Prod. jorn. regularenero = PNPenero Prod. Subc.enero Prod. Extra.enero Inventarioenero = 700 udes.
B. Las horas regulares trabajadas en el mes de enero

Si se fabrican 700 unidades en enero y cada unidad requiere 2 h.e., necesitaremos trabajar
1.400 h.e. regulares en enero.
Horas regulares trabajadasenero = Prod. jorn. regularenero u n.º h.e. por udad. = 700 u 2 = 1.400 h.e.
C. Las horas regulares disponibles en enero

En enero contamos con 9 trabajadores en plantilla. Cada trabajador desarrolla 8 h.e. por jornada y
el mes cuenta con 20 días productivos. Por tanto, las horas regulares disponibles ascienden a:
Horas regulares disponiblesenero = 9 trab. u 20 días u 8 h.e./trab. y día = 1.440 h.e.
D. Las horas regulares ociosas en el mes de enero

Las horas regulares ociosas se calculan como diferencia entre las horas disponibles en jornada
regular y las horas regulares trabajadas. Por tanto:
Horas regulares ociosasenero = 1.440 h.e 1.400 h.e. = 40 h.e.
E. Las necesidades de producción del mes de febrero

Como no hay inventario final ni en enero ni en febrero, las necesidades de producción han de
coincidir con el total de la producción obtenida, es decir, la suma de la producción en jornada
regular y la producción en jornada extraordinaria, pues en febrero no existe producción subcon-
tratada. Por tanto:
Necesidades de producción febrero = 960 udes. + 240 udes. = 1.200 unidades
F. Los días productivos del mes de marzo

Sabemos que las horas disponibles en jornada regular en marzo son iguales al número de traba-
jadores por el número de días productivos del mes y por la jornada laboral. Todo ello son datos
conocidos, excepto el número de días laborables de febrero, por lo que podemos despejar:
Horas disponibles en jornada regular 2.112
Nº días productivos marzo 22 días
Nº trabajadores u jornada laboral 12 u 8
G. El inventario final del mes de marzo

Dicho inventario será:
If marzo If feb Prod. Reg. marzo Prod. Extra. marzo Subc. marzo PNPmarzo
0 1.056 300 0 1.450 94 udes.
H. El inventario final del mes de abril

El inventario final de abril será:
If abril If marzo Prod. Reg. abril Prod. Extra. abril Subc. abril PNPabril
94 1.120 300 190 1.450 66 udes.
I. La producción extraordinaria del mes de mayo

Como en mayo no hay inventario final, la producción en jornada extraordinaria ha de coincidir
con la diferencia entre las necesidades de producción y la producción en jornada regular, la
producción subcontratada y el inventario final de abril. En concreto:
Prod. Extra mayo If mayo PNPmayo If abril Prod. Reg. mayo Subc. mayo
0 1.500 66 1.056 0 378 udes.
J. El coste total de la subcontratación del semestre

El número total de unidades subcontratadas en el semestre es de 332 unidades (190 + 142). El
coste por unidad subcontratada es de 800 u.m. más de lo que costaría producirla en jornada
regular. Por tanto, vamos a comenzar calculando el coste de una unidad producida en jornada
regular y a ello le añadiremos el sobrecoste de 800 u.m.
Si cada unidad requiere 2 h.e. para su fabricación y el coste de la hora regular trabajada es de
1.000 u.m., el coste de una unidad producida en jornada regular será 2.000 u.m. (2 h.e. u 1.000
u.m./h.e.). Como la unidad subcontratada nos cuesta 800 u.m. más, ésta tendrá un coste unitario
de 2.800 u.m. Por tanto:
Coste total de la subcontratación = 2.800 u.m./udad. u 332 udes. = 929.600 u.m.
L. El nivel de servicio alcanzado

En todo el periodo tan sólo hemos tenido ruptura en marzo por un total de 94 unidades, por
tanto, el nivel de servicio (NS) alcanzado es:
Nº total unidades PNP Nº unidades servidas con retraso 7.850 94

NS 98,8%
Nº total unidades PNP 7.850
K. El número de trabajadores si se desease nivelar la producción

Si se desea nivelar la producción, debemos mantener constante el número de trabajadores para
mantener constante la producción diaria en jornada regular. Así, si sumamos las necesidades de
producción de los meses del horizonte de planificación, se obtiene que será necesario fabricar
7.850 unidades en un total de 125 días. Teniendo en cuenta que cada producto requiere 2 h.e. y
que la jornada regular diaria es de 8 h.e., necesitaremos una plantilla de:
7.850 u 2
Nº trabajadores necesarios 15, 7 trabajadores
8 u 125
Como contratamos trabajadores a tiempo completo la plantilla a mantener sería de 16 trabajadores.
Una vez calculada la información que faltaba en la tabla inicial, el PAP quedaría, por tanto,
como muestra la siguiente tabla:

Días productivos 20 20 22 20 22 21
Plan de Necesidades de Producción 700 1.200 1.450 1.450 1.500 1.550
Variación en plantilla 0 3 0 2 2 0
Horas disponibles en jornada regular 1.440 1.920 2.112 2.240 2.112 2.016
Producción en jornada regular 700 960 1.056 1.120 1.056 1.008
Horas regulares trabajadas 1.400 1.920 2.112 2.240 2.112 2.016
Horas regulares ociosas 40 0 0 0 0 0
Producción en jornada extradinaria 0 240 300 300 378 400
Producción subcontratada 0 0 0 190 0 142
PROBLEMA 2.5
La empresa CAJICILLOS II cuenta con tres familias de productos (F1, F2 y F3), para
las que está elaborando sus respectivos Planes Agregados de Producción.
Familia 1: Con respecto a F1, se sabe que a finales de febrero la empresa cuenta con
un inventario de 800 unidades, siendo el stock de seguridad igual a 500 unidades.
Asimismo, se conoce la previsión de demanda para los próximos cuatro meses, dispo-
niendo también (para las seis primeras semanas) de los pedidos comprometidos. Di-
chas cifran pueden verse en la tabla siguiente:
Marzo Abril Mayo Junio

Previsiones de demanda a m/p 11.000 12.000 15.000 19.000
Pedidos comprometidos 15.000 5.000
Con estos datos, se pide que elabore el Plan de Necesidades de Producción de la fami-
lia F1.
Familia 2: En relación con F2, en la siguiente tabla pueden verse las necesidades de
producción y los días productivos para los próximos cuatro meses. Sabiendo que cada
unidad de la familia requiere para su fabricación de 3 h.e. y que la jornada regular por
trabajador es de 7,5 h.e., determine la plantilla que sería necesaria en caso de llevar a
cabo una estrategia de nivelación.
Marzo Abril Mayo Junio Total

Días productivos 20 19 21 20 80
PNP 8.500 9.600 7.800 9.800 35.700
Familia 3: Por último, respecto a F3, se conocen las necesidades de producción y los
días productivos para los tres próximos meses.
Marzo Abril Mayo Total

PNP 7.200 4.550 4.000 15.750
Para esta familia de productos se ha optado por una estrategia de caza. Los datos con
que se cuenta para el desarrollo de la Planificación Agregada son los siguientes:
• Cada unidad de la familia requiere para su elaboración 2,5 h.e. de mano de obra
en jornada regular. Sin embargo, durante las horas extraordinarias la productivi-
dad disminuye, necesitándose 2,85 h.e. para fabricar una unidad de la familia.
• Plantilla inicial: 85 trabajadores.
• Plantilla máxima: 95 trabajadores.
• Plantilla fija: 70 trabajadores.
• La jornada laboral es de 7,5 h.e.
• El máximo de horas extraordinarias es igual al 8% de la jornada regular.
• El proveedor al que se le subcontratan los productos puede satisfacer un máxi-
mo de 1.000 unidades al mes.
Además, son políticas de la empresa:

• No despedir trabajadores fijos.
• Elegir, en primer lugar, la opción de ajuste transitorio más barata.
• No dejar en el inventario al final de cada mes más de 350 unidades de la familia.
• Evitar el servicio con retraso siempre que sea posible.
Datos sobre costes:

• Mano de obra en jornada regular: 17 u.m. por h.e.
• Mano de obra en jornada extraordinaria: 22 u.m. por h.e.
• Hora ociosa de mano de obra: 20 u.m. por h.e.
• Subcontratación (coste sobre el de fabricación propia regular): 14 u.m. por uni-
dad.
• Posesión: 20 u.m. por unidad y mes en almacén.
• Ruptura: 80 u.m. por unidad y mes en almacén.
• Contratación: 600 u.m. por operario.
• Despido: 1.800 u.m. por operario.
Con toda esta información, se le pide que elabore el Plan Agregado de Producción e
indique el coste total que genera y el nivel de servicio alcanzado.

Familia 1. Plan de Necesidades de Producción (PNP)
Para calcular el PNP disponemos de información sobre la demanda a medio plazo y los pedi-
dos comprometidos. Además, sabemos que el inventario existente es de 800 unidades y que el
stock de seguridad que se desea mantener es de 500 unidades. Ello implica que tenemos 300
unidades (800 500) más de lo que deseamos como stock de seguridad, es decir, de disponible.
Por tanto, el ajuste de inventario reducirá las necesidades en el mes de marzo. No se indica la
existencia de ningún pedido pendiente.
Con estos datos, pasamos a determinar el PNP. Para ello debemos, mes a mes, tomar el mayor
valor entre la previsión de demanda a medio plazo y los pedidos comprometidos y, a ello, le
sumaremos, cuando haya, pedidos pendientes y le sumaremos o restaremos el ajuste de inven-
tario. En nuestro caso, en marzo tomamos el mayor entre previsión de demanda y pedidos
comprometidos, que serían 15.000 unidades, a lo que hay que restarle el disponible de 300
unidades. Así, el PNP para marzo sería 14.700 unidades. En abril, el PNP sería el mayor entre
previsión de demanda y pedidos comprometidos, es decir, 12.000 unidades. En mayo y abril
únicamente disponemos de previsiones de demanda, por lo que el PNP en estos meses coinci-
dirá con dichas previsiones.
Marzo Abril Mayo Junio Total

Previsión de demanda a medio plazo 11.000 12.000 15.000 19.000 57.000
Pedidos comprometidos 15.000 5.000
Ajuste de inventario (disponible) 300
Plan de Necesidades de Producción (PNP) 14.700 12.000 15.000 19.000 60.700
Familia 2. Plantilla necesaria siguiendo una estrategia de nivelación

Si queremos fabricar 35.700 unidades durante el horizonte de planificación (80 días), sabiendo
que cada unidad requiere de 3 h.e. y que la jornada regular es de 7,5 h.e., necesitaremos una
plantilla de:
35.700 u 3
7,5 u 80
Por tanto, como contratamos sólo trabajadores a tiempo completo, será necesaria una plantilla
real de 179 trabajadores durante todo el horizonte de planificación para mantener nivelada la
producción regular diaria.
También podría determinarse, en primer lugar, la producción regular diaria que deseamos man-
tener constante en el período. Así, si queremos fabricar 35.700 unidades de manera constante
durante 80 días, tendremos que producir cada día 446,25 unidades (35.700/80). Como cada
unidad requiere de 3 h.e. necesitamos disponer diariamente de 1.338,75 h.e. para fabricar las
446,25 unidades. Como cada trabajador tiene una jornada laboral diaria de 7,5 h.e., tendremos
que contar con 178,5 trabajadores (1.338,75/7,5), que serían 179 trabajadores a tiempo comple-
to (plantilla real).
Familia 3. PAP siguiendo una estrategia de caza

Este ejercicio presenta una situación que hasta ahora no habíamos tratado, como es la diferen-
cia de productividad que puede existir en jornada regular y en jornada extraordinaria. En este
caso, en esta última disminuye la productividad, por lo que necesitamos más tiempo para reali-
zar un producto (2,85 h.e. en vez de 2,5 h.e.). Esto debemos tenerlo presente cuando calcule-
mos las horas estándares necesarias para obtener los productos en jornada extraordinaria.
Igualmente, hemos de considerar que la empresa no desea mantener más de 350 unidades en
almacén, por tanto, preferirá dedicar parte de la jornada regular a realizar horas ociosas que
fabricar más de 350 unidades para inventario.
Respecto a la forma de resolver el ejercicio, ésta es igual a la empleada en ejercicios previos.

Así, al aplicar la estrategia de caza, tenemos que calcular el número de trabajadores mes a mes,
con objeto de tener la plantilla que nos permita cubrir las necesidades mensuales. En marzo, el
número de trabajadores necesarios para cubrir el PNP será:
7.200 u 2,5
Nº trabajadores necesarios marzo 120 trabajadores
7,5 u 20
Sin embargo, la plantilla máxima es de 95 trabajadores. Por tanto, la plantilla real será igual a
la plantilla máxima. Ello supone contratar a 10 trabajadores (pues la plantilla inicial es de 85)
con un coste de 6.000 u.m. Pero con esta plantilla no podremos fabricar las 7.200 unidades,
sino que sólo disponemos de 14.250 h.e. en jornada regular (95 trab. u 20 días u 7,5 h.e./trab. y
día) con las que produciremos 5.700 unidades. En consecuencia, nos faltan 1.500 unidades. La
política de la empresa nos indica que se debe optar por la opción de ajuste transitorio más bara-
ta. Por tanto, vamos a valorar cuánto nos cuesta una unidad producida en jornada extraordinaria
y cuánto nos cuesta subcontratarla.
En jornada extraordinaria necesitamos 2,85 h.e. para cada unidad y el coste por hora extraordi-
naria es de 22 u.m. Por tanto, el coste de una unidad producida en jornada extraordinaria es de
62,7 u.m. En cambio, subcontratar una unidad tiene un coste 14 u.m. más de lo que costaría
hacerlo en jornada regular. Si necesitamos 2,5 h.e. para hacer un producto en jornada regular,
su coste unitario será de 42,5 u.m. (2,5 h.e. u 17 u.m./h.e.). En consecuencia, la unidad subcon-
tratada tendrá un coste de 56,5 u.m. (42,5 + 14). Analizando ambos costes debemos optar, en
primer lugar, por la subcontratación (con un máximo de 1.000 unidades al mes) y, si nos siguen
faltando productos, acudiremos, en segundo lugar, a la fabricación en jornada extraordinaria
(con un máximo de horas del 8% de la jornada regular). Si con ambas medidas no disponemos
de suficientes productos, tendremos que servir con retraso.
Como en marzo nos faltan 1.500 unidades (7.200 5.700) debemos comenzar por la subcon-
tratación. Como el número de unidades que necesitamos supera el máximo establecido para la
subcontratación, se tendrá que subcontratar el máximo posible, es decir, 1.000 unidades con un
coste total de 56.500 u.m. En consecuencia, nos quedarían 500 unidades por cubrir. Éstas va-
mos a intentar hacerlas en jornada extraordinaria, siempre que no superemos el máximo esta-
blecido. Dicho máximo es un 8% de la jornada regular (14.250 h.e.), lo que supone 1.140 h.e.
Para determinar cuántas unidades podemos fabricar con 1.140 h.e., se debe tener en cuenta que
la productividad disminuye en jornada extraordinaria, necesitándose 2,85 h.e. para fabricar una
unidad. Por tanto, con 1.140 h.e. en jornada extraordinaria se fabrican 400 unidades. Puesto
que se necesitan 500 unidades, se fabricará el máximo en jornada extraordinaria y seguirán
faltando 100 unidades. La única opción que queda será servir con retraso estas 100 unidades,
por tanto, entraremos en ruptura con un coste de 8.000 u.m. (100 udes. u 80 u.m./udad.).
En abril, el PNP es de 4.550 unidades, pero tenemos 100 unidades pendientes de servir de
marzo, por lo que nuestras necesidades ascenderán a 4.650 unidades. El número de trabajado-
res que necesitaremos será, en consecuencia:
(4.550 100) u 2,5
Nº trabajadores necesarios abril 81,6 trabajadores
7,5 u 19
Dicho número de trabajadores está entre las plantillas máxima y mínima, por lo que nuestra
plantilla real será de 82 trabajadores (con el consiguiente despido de 13 trabajadores) y dispon-
dremos de 11.685 h.e. (con un coste de 198.645 u.m.) que nos permitirán fabricar 4.674 unida-
des. Como nuestras necesidades de fabricación son de 4.650 unidades, nos sobran 24 unidades,
que quedarán en inventario generando un coste de 480 u.m.
Por último, el PNP de mayo es de 4.000 unidades, pero disponemos de un inventario final de
24 unidades, por lo que tendremos que cubrir unas necesidades totales de 3.976 unidades. El
número de trabajadores necesarios será, por tanto:
(4.000 24) u 2,5
Nº trabajadores necesarios mayo 63,1 trabajadores
7,5 u 21
Sin embargo, tenemos 70 trabajadores fijos que la empresa no desea despedir (plantilla míni-
ma), por lo que ésta será la plantilla real de mayo. En consecuencia, tendremos que despedir a
12 trabajadores. Con 70 trabajadores disponemos de 11.025 h.e. con las que se pueden fabricar
4.410 unidades en jornada regular. Como sólo necesitamos 3.976 unidades, nos sobrarían 434
unidades. Sin embargo, es política de la empresa no superar las 350 unidades en inventario, por
lo que se prefieren las horas ociosas a acumular más de esta cantidad en almacén. Por tanto,
debemos rehacer los cálculos anteriores partiendo de que en inventario sólo podrán quedar 350
unidades. Para ello, la fabricación en jornada regular será de 4.326 unidades (3.976 + 350) para
lo que se emplearán 10.815 h.e. Como se dispone de 11.025 h.e., tendremos 210 h.e. (11.025
10.815) que serán horas regulares ociosas. Los costes se calcularán multiplicando las diferentes
partidas por su coste unitario.
El PAP obtenido tiene un coste total incremental de 777.010 u.m. y un nivel de servicio de:
Nº total udes. del PNP Nº udes. servidas con retraso 15.750 100
NS 99,36%
Nº total udes. del PNP 15.750
Marzo Abril Mayo Total

Plan de Necesidades de Producción 7.200 4.550 4.000 15.750
Nº de trabajadores necesarios 120 81,6 63,1
Variación en plantilla +10 13 12
Producción en jornada regular 5.700 4.674 4.326 14.700
Horas regulares ociosas 210 210
Producción en jornada extraordinaria 400 400
Horas extraordinarias realizadas 1.140 1.140
Producción subcontratada 1.000 1.000
Costes
Coste de contrataciones y despidos 6.000 23.400 21.600 51.000
Coste de las horas regulares ociosas 4.200 4.200
Coste de las horas extraordinarias 25.080 25.080
Coste de la producción subcontratada 56.500 56.500
Coste de posesión y ruptura 8.000 480 7.000 15.480
PROBLEMA 2.6
La empresa ASTON, dedicada a la fabricación de muebles, presenta para su familia de
productos F1 las siguientes necesidades de producción para los próximos seis meses:

PNP para F1 300 600 650 800 900 800
Los diferentes costes que afronta la empresa para elaborar el PAP son los siguientes:
• Posesión: 100 u.m./ udad. y mes.
• Servicio con retraso: 200 u.m./ udad. y mes.
• Contratación: 50.000 u.m. por trabajador.
• Despido: 100.000 u.m. por trabajador.
• Mano de obra en jornada regular: 1.250 u.m. por h.e.
• Mano de obra en jornada extraordinaria: 1.875 u.m. por h.e.
• Horas ociosas: 1.500 u.m. por h.e.
Además, se conoce que se trabajan 22 días laborables al mes, siendo la plantilla actual
de 10 trabajadores y la jornada laboral de 8 h.e. Se requieren 4 h.e. para la elaboración
de una unidad de producto.
La empresa ha estado desarrollando la Planificación Agregada de la Producción y
propone dos Planes Agregados de Producción alternativos (Plan A y Plan B) para el
próximo semestre:
PLAN A Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Producción en jornada regular 572 572 572 572 572 572 3.432
Producción en jornada extra 0 0 0 62 328 228 618
PLAN B Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Producción en jornada regular 500 410 650 1.200 500 900 4.160
Producción en jornada extra 0 0 0 0 0 0 0
Sabiendo que el redondeo en el número de trabajadores va a dar lugar a las correspon-

dientes horas ociosas, determine cuál de los dos planes anteriores es el mejor basándo-
se en el criterio de los costes totales.

En este ejercicio se nos plantea una situación en la que la empresa ya ha desarrollado dos pla-
nes agregados de producción alternativos y se nos pide evaluarlos desde el punto del coste.
Para ello, será necesario que reconstruyamos los planes con objeto de determinar dicho coste.
En este caso no conocemos qué tipo de estrategia está siguiendo la empresa, por lo que hemos
de rehacer los datos teniendo en cuenta la información que se nos proporciona. No será necesa-
rio calcular la fila correspondiente al número de trabajadores necesarios, pues ésta no afecta al
cálculo del coste.
Si nos centramos en el Plan A, podemos ver, resaltados en negrita en su tabla correspondiente,

los datos que conocemos inicialmente. Teniendo en cuenta que cada producto requiere 4 h.e.
para su fabricación, podemos calcular fácilmente el número de horas regulares trabajadas y de
horas extraordinarias realizadas. Así, la producción en jornada regular es 572 unidades para
todos los meses, lo que implica mensualmente 2.288 h.e. (572 udes. u 4 h.e./udad.) en jornada
regular. El coste de las horas regulares trabajadas será de 2.860.000 u.m. (2.288 h.e. u 1.250
u.m./h.e.). Si observamos que tanto el número de días productivos como la producción regular
son iguales para todos los meses, podemos deducir que el número de trabajadores va a per-
manecer constante durante todo el horizonte de planificación. En concreto, para poder reali-
zar 572 unidades en jornada regular necesitamos 2.288 h.e. regulares trabajadas. Si eso
lo transformamos en número de trabajadores necesarios (teniendo en cuenta que son 22 días
productivos y que la jornada laboral es de 8 h.e.) obtenemos un total de 13 trabajadores exac-
tos (2.288/22 u 8) para cada uno de los meses. Ello implica que todas las horas disponibles
se han convertido en regulares trabajadas, es decir, no hay horas ociosas. En enero, co-
mo partíamos de una plantilla de 10 trabajadores, tendremos que contratar a 3 trabajadores con
un coste de 150.000 u.m. (3 trab. u 50.000 u.m./trab.). A partir de este momento todos los
meses contaremos con 13 trabajadores (no existiendo, por tanto, ni coste de contratación ni
de despido).
PLAN A Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

PNP 300 600 650 800 900 800 4.050
Nº trabajadores necesarios
Variación en plantilla 3
Producción extraordinaria 62 328 228 618
Horas extraordinarias realizadas 248 1.312 912 2.472
Costes
C. Horas regulares trabajadas 2.860.000 2.860.000 2.860.000 2.860.000 2.860.000 2.860.000 17.160.000
C. Horas regulares ociosas
C. Horas extraordinarias 465.000 2.460.000 1.710.000 4.635.000
C. Posesión y ruptura 27.200 24.400 16.600 68.200
A continuación vamos a centrarnos en la producción en horas extraordinarias. Así, en abril reali-

zamos 62 unidades en horas extraordinarias, lo que supone 248 h.e. (62 udes. u 4 h.e./udad.), con
un coste de 465.000 u.m. (248 h.e. u 1.875 u.m./h.e.). Este cálculo lo repetimos con la producción
en jornada extra de mayo y junio.
Nos quedaría, por tanto, conocer el valor de los inventarios finales mensuales y su coste co-
rrespondiente. En enero fabricamos 572 unidades pero la demanda es de sólo 300 unidades, lo
cual supone que el exceso (572 − 300 = 272 udes.) va a inventario. Esto genera un coste de
posesión de 27.200 u.m. (272 udes. × 100 u.m.). Los inventarios de los siguientes meses serían:
Iffeb = Ifenero + Prod. Reg. feb + Prod. Extra. feb + Subc. feb − PNPfeb = 272 + 572 + 0 + 0 − 600 = 244 udes.
Ifmarzo = Iffeb + Prod. Reg. marzo + Prod. Extra. marzo + Subc. marzo − PNPmarzo = 244 + 572 + 0 + 0 − 650 = 166 udes.
Ifabril = Ifmarzo + Prod. Reg. abril + Prod. Extra. abril + Subc. abril − PNPabril = 166 + 572 + 62 + 0 − 800 = 0 udes.
If mayo = Ifabril + Prod. Reg. mayo + Prod. Extra. mayo + Subc. mayo − PNPmayo = 0 + 572 + 328 + 0 − 900 = 0 udes.
If junio = Ifmayo + Prod. Reg. junio + Prod. Extra. junio + Subc. junio − PNPjunio = 0 + 572 + 228 + 0 − 800 = 0 udes.
Para calcular el coste de posesión de cada mes sólo tendremos que multiplicar el inventario
final por 100 u.m., igual que se ha hecho para enero.
El coste total incremental del Plan A es de 22.013.200 u.m., con un nivel de servicio del 100%.
Respecto al Plan B, la forma de operar es similar. En esta ocasión la producción en jornada
regular mensual es diferente cada mes, por lo que hemos de realizar todos los cálculos mes a
mes. Comenzando por enero, se van a realizar 500 unidades en jornada regular. El número de
trabajadores necesarios en plantilla para ello será:
500 × 4
Nº trabajadores en plantilla enero = = 11,4 ≈ 12 trabajadores
8 × 22
Ello implicará contratar a 2 trabajadores en enero con un coste de 100.000 u.m. Sin embargo, al
no salir un número de trabajadores exacto, el redondeo va a generar más horas disponibles en
jornada regular de las que se han trabajado, lo cual nos está indicando la existencia de horas
regulares ociosas. Es decir, 12 trabajadores permiten disponer de 2.112 h.e. (12 trab. × 22 días
× 8 h.e./trab. y día) que podría llevarnos a fabricar 528 unidades (cada unidad requiere 4 h.e.).
Sin embargo, sólo hemos fabricado 500 udes., lo que supone 2.000 h.e. regulares trabajadas
(con un coste de 2.500.000 u.m.). Por tanto, las 112 h.e. restantes serían horas regulares ocio-
sas, que tendrían un coste de 168.000 u.m. (112 h.e. × 1.500 u.m./h.e.). El inventario final debe
tener en cuenta las 500 unidades fabricadas en jornada regular y las 300 unidades demandadas,
lo que supone un exceso de 200 unidades, con un coste de posesión de 20.000 u.m.
En febrero se fabrican 410 unidades que requieren 1.640 h.e., lo que supone una plantilla de:
410 × 4
Nº trabajadores en plantilla febrero = = 9,3 ≈ 10 trabajadores
8 × 22
Ello supone despedir a dos trabajadores, con un coste de 200.000 u.m. en total. De nuevo, existe
un redondeo, lo que nos indica la existencia de más horas disponibles en jornada regular de las
que pasan a ser trabajadas. En concreto, 10 trabajadores permiten disponer de 1.760 h.e. Por
tanto, como sólo se trabajan 1.640 h.e. (con un coste de 2.050.000 u.m.), el resto (120 h.e.) se
convierten en horas ociosas (con un coste de 180.000 u.m.). El inventario final de febrero será:
If feb = If enero + Prod. Reg. feb + Prod. Extra. feb + Subc. feb − PNPfeb = 200 + 410 + 0 + 0 − 600 = 10 udes.
Este inventario genera un coste de 1.000 u.m. (10 udes. × 100 u.m./udad.).
En marzo se fabrican 650 unidades en jornada regular, para lo que requerimos 2.600 h.e. y una
plantilla de:
650 × 4
Nº trabajadores en plantilla marzo = = 14,7 ≈ 15 trabajadores
8 × 22
Ello implica contratar a 5 trabajadores, con un coste de 250.000 u.m. Los 15 trabajadores per-
miten disponer de 2.640 h.e. y fabricar 660 unidades. Sin embargo, sólo se fabricarán 650
unidades, por lo que las horas regulares trabajadas serán 2.600 h.e. (con un coste de 3.250.000
u.m.). Por tanto, las 40 h.e. restantes se mantienen ociosas, con un coste de 60.000 u.m. El
inventario final de marzo será:
If marzo = If feb + Prod. Reg. marzo + Prod. Extra. marzo + Subc. marzo − PNPmarzo =
= 10 + 650 + 0 + 0 − 650 = 10 udes.
Dicho inventario genera un coste de 1.000 u.m. (10 udes. × 100 u.m./udad.).
Este proceso se repite para los meses de abril, mayo y junio. Con ello completamos el Plan B y
obtenemos un coste total incremental de 25.037.000 u.m. y un nivel de servicio del 100%.
PLAN B Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

PNP 300 600 650 800 900 800 4.050
Nº trabajadores necesarios
Variación en plantilla 2 −2 5 13 −16 9
Producción regular 500 410 650 1.200 500 900 4.160
Horas regulares ociosas 112 120 40 128 112 96 608
Horas extraordinarias realizadas
Costes
C. Contrataciones y despidos 100.000 200.000 250.000 650.000 1.600.000 450.000 3.250.000
C. Horas regulares trabajadas 2.500.000 2.050.000 3.250.000 6.000.000 2.500.000 4.500.000 20.800.000
C. Horas regulares ociosas 168.000 180.000 60.000 192.000 168.000 144.000 912.000
C. Posesión y ruptura 20.000 1.000 1.000 41.000 1.000 11.000 75.000
Ante los resultados obtenidos, la evaluación siguiendo el criterio del coste nos indica que la
mejor alternativa es la que ofrece el Plan A, ya que supone el menor coste (un ahorro de
3.023.800 u.m.) con el mismo nivel de servicio (100%).
PROBLEMA 2.7
PLASTICOSUR es una empresa que se dedica a la fabricación de productos de plásti-
co para el hogar. Para el próximo trimestre está preparando el plan agregado de la
familia de cubos de plástico. Para ello dispone de la siguiente información:
Datos generales:
• La jornada regular es de 8 h.e.
x La plantilla inicial es de 20 trabajadores (todos fijos).

x Cada unidad de la familia requiere para su fabricación 2 h.e. de mano de obra.
Costes:
x Mano de obra en jornada regula: 12 u.m. por h.e.
x Mano de obra en jornada extraordinaria: 18 u.m. por h.e.
x Subcontratación (sobrecoste sobre unidad fabricada en producción regular):
10 u.m. por unidad.
x Contratación: 200 u.m. por trabajador.
x Despidos: 600 u.m. por trabajador.
x Posesión: 5 u.m. por unidad y mes.
x Ruptura: 100 u.m. por unidad y mes.
x No se desea tener en plantilla más de 30 trabajadores. Los nuevos contratos
serán todos eventuales.
x El número máximo de unidades que pueden ser subcontratadas al mes es de 200.
x No se admiten horas ociosas y se evitará el servicio con retraso siempre que sea
posible.
x En caso necesario, elegir la opción de ajuste transitorio más barata.
Finalmente, los días productivos y el Plan de Necesidades de Producción son los que
se muestran a continuación:
Octubre Noviembre Diciembre Total

PNP 3.200 2.500 3.000 8.700
Con estos datos, determine el Plan Agregado de Producción siguiendo una estrategia
de caza y calcule su coste total y el nivel de servicio que presenta.

Para resolver este ejercicio debemos tener presente que estamos ante una estrategia de caza,
por lo que buscamos adaptarnos mes a mes a nuestras necesidades. No obstante, debemos tener
también presente que la empresa no admite las horas ociosas, por lo que el posible redondeo en
el número de trabajadores (recordemos que sólo contratamos trabajadores a tiempo completo)
no irá a horas ociosas, sino que todas las horas disponibles en jornada regular pasarán a ser
trabajadas, con la aparición del correspondiente inventario (que será descontado para el cálculo
de las necesidades del mes siguiente). Como ya conocemos, el número de trabajadores necesa-
rios se calculará, mes a mes, utilizando la siguiente expresión:

Por otra parte, cuando no dispongamos de suficientes horas en jornada regular para cubrir nues-
tras necesidades (pues tenemos una plantilla máxima de 30 trabajadores), tendremos que selec-
cionar la medida de ajuste transitorio de la capacidad más barata. Así, en jornada extra cada pro-
ducto se realiza con un coste de 36 u.m. (2 h.e. u 18 u.m./h.e.). Por su parte, cada unidad
subcontratada tiene un coste de 10 u.m. más de lo que costaría hacerlo en jornada regular. Si en
jornada regular tenemos un coste unitario de 24 u.m. (2 h.e. u 12 u.m./h.e.), cada unidad subcon-
tratada costará 34 u.m. En consecuencia, si en jornada regular no podemos cubrir todas las nece-
sidades, acudiremos, en primer lugar, a la subcontratación (con un límite máximo de 200 unida-
des por mes) y, en segundo lugar, a las horas extraordinarias (con un límite del 10% de la jornada
regular). Si agotamos estas dos vías, tendremos que acudir al servicio con retraso.
Teniendo en cuenta estos elementos, obtenemos el PAP que se muestra a continuación, con un
coste incremental de 248.164 u.m. y un nivel de servicio del 95,72%.

Plan de Necesidades de Producción 3.200 2.500 3.000 8.700
Nº de trabajadores necesarios 33,3 28,4 40,9
Variación en plantilla 10 1 1
Producción en jornada extraordinaria 120 216 336
Horas extraordinarias realizadas 240 432 672
Costes
Coste de contrataciones y despidos 2.000 600 200 2.800
Coste de las horas extraordinarias 4.320 7.776 12.096
Coste de la producción subcontratada 6.800 6.800 13.600
Coste de posesión y ruptura 260 37.200 37.460
PROBLEMA 2.8
La empresa ARROBA se dedica a la extracción y embotellado de aceite de oliva. La
familia de productos con más éxito es la del aceite virgen extra, para la que desea ela-
borar un primer plan agregado. Su previsión de demanda, sus pedidos comprometidos
y los días productivos de los próximos seis meses son los siguientes:
Concepto Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Total

Previsiones de demanda a m/p 2.800 3.500 6.000 3.800 5.600 4.000 25.700
Pedidos comprometidos 3.000 4.200 4.000
Además, se dispone de la siguiente información:

Datos generales
x Cada unidad de la familia requiere para su fabricación 0,5 h.e. de mano de
obra.
x No hay existencias en almacén, pero el stock de seguridad deseado para esta
familia es de 300 unidades.
x Existen 100 unidades pendientes de servir en la primera semana.
Costes:
x Mano de obra en jornada regular: 10 u.m. por h.e.
x No se despedirán trabajadores fijos. La plantilla fija es de 10 trabajadores.
x No se desea tener en plantilla más de 15 trabajadores.
x No es posible acudir a la subcontratación.
x No se admiten horas ociosas y se evitará el servicio con retraso.
Con esta información:
1. Determine el Plan de Necesidades de Producción (PNP).
2. Partiendo del PNP obtenido establezca un primer Plan Agregado, teniendo en
cuenta que de julio a septiembre se aplicará una estrategia de caza y de octubre a
diciembre una de nivelación.
3. Determine el coste total del Plan Agregado y su nivel de servicio.
Nota: Si fuese necesario, ajuste las unidades por defecto al número entero.

1. Plan de Necesidades de Producción
Teniendo en cuenta la información que se indica en el enunciado y siguiendo el proceso que ya
hemos explicado anteriormente, el PNP será el siguiente:

Previsión de demanda a m/p 2.800 3.500 6.000 3.800 5.600 4.000 25.700
Pedidos comprometidos 3.000 4.200 4.000
+Pedidos pendientes de servir 100
+Ajuste de inventario (Reposición SS) 300
Plan de Necesidades de Producción 3.400 4.200 6.000 3.800 5.600 4.000 27.000
2. Plan Agregado de Producción

La empresa desea seguir una estrategia de caza de julio a septiembre y otra de nivelación de
octubre a diciembre. La determinación del plan para los meses de julio a septiembre no supone
ninguna novedad respecto a lo explicado en problemas anteriores. Como conocemos, el núme-
ro de trabajadores necesarios se calcularía, mes a mes, siguiendo la siguiente expresión:
( PNPi Inventarioi 1 ) u h.e. por unidad
h.e. por trabajador y jornada laboral u nº días productivosi
Por lo que respecta a la estrategia de nivelación, debemos tener en cuenta que, cuando calcu-
lemos el número de trabajadores necesarios, las necesidades de producción serán la suma del
PNP de octubre, noviembre y diciembre descontando el inventario final de septiembre (restan-
do si es positivo y sumando si es negativo). Como el inventario final de septiembre es negativo,
el número de trabajadores necesarios será, por tanto, el siguiente:
(13.400 756) u 0,5
8 u 64
Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Total

Nº de trabajadores necesarios 10,6 17 17,9 13,8 13,8 13,8
Variación en plantilla +1 +4 1
Horas disponibles en jornada regular 1.760 1.800 2.640 2.464 2.464 2.240 13.368
Producción en jornada regular 3.520 3.600 5.280 4.928 4.928 4.480 26.736
Producción en jornada extra 180 264 246 690
Horas extraordinarias realizadas 90 132 123 345
Costes
Coste de contrataciones y despidos 100 400 150 650
Coste de las horas regulares trabajadas 17.600 18.000 26.400 24.640 24.640 22.400 133.680
Coste de las horas extraordinarias 1.080 1.584 1.476 4.140
Coste de la producción subcontratada
Coste de posesión y ruptura 600 3.000 7.560 1.860 540 2.130 15.690
Al contratar siempre a trabajadores a tiempo completo, serán necesarios 14 trabajadores para

los meses de octubre a diciembre.
Por otra parte, respecto a las políticas de la empresa, indicar que no es posible acudir a la sub-
contratación como medida de ajuste, por lo que, si es necesario, una vez utilizado el inventario
del mes anterior y el máximo de horas extraordinarias (5% de la jornada regular), tendremos
que servir con retraso. Esto ocurre en los meses de agosto, septiembre y noviembre.
3. Coste total y nivel de servicio

El coste total incremental de este plan es de 154.160 u.m. con un nivel de servicio del 95,88%.
PROBLEMA 2.9
La empresa ULIFRISKI desea desarrollar el Plan Agregado de Producción para los
próximos 6 meses para su familia ULF1. El Plan de Necesidades de Producción y los
días productivos se muestran en la tabla siguiente:

PNP 6.000 9.000 7.000 6.800 13.000 11.976 53.776
Además, conocemos los siguientes datos:

Datos generales:
x Se necesita 1 h.e. para obtener una unidad de producto.
x Plantilla inicial: 50 trabajadores.
x Plantilla máxima: 60 trabajadores.
x Plantilla fija: 35 trabajadores.
x La jornada laboral es de 8 h.e.
Costes:
x Contratación: 320 u.m. por operario.
x Despido: 500 u.m. por operario.
x Subcontratación (Coste sobre el de fabricación propia regular): 10 u.m./udad.
x Las horas extraordinarias pueden ser como máximo del 15% de la jornada regular.
x La subcontratación máxima que se puede realizar es de 500 unidades al mes.
x No se admiten horas ociosas y se evitará, siempre que sea posible, el servicio
con retraso.
x Elegir, llegado el caso, la opción de ajuste transitorio más barata.
Teniendo en cuenta toda la información anterior, se pide determinar el Plan Agregado de

Producción teniendo en cuenta que durante los tres primeros meses se aplicará una
estrategia de caza y durante los tres siguientes una estrategia de nivelación en la que,
en caso de ser necesaria, se mantenga constante la producción diaria en jornada extraor-
dinaria. Calcule el coste total incremental del plan obtenido y su nivel de servicio.

Esta empresa desea seguir una estrategia de caza durante los tres primeros meses y una de
nivelación durante los tres últimos (lógicamente, descontando el inventario de septiembre) pero
teniendo presente que, en esta última, deseamos mantener también constante la producción
diaria en horas extraordinarias, si ésta fuese necesaria.
La empresa desea utilizar, llegado el caso, la medida de ajuste transitorio de la capacidad más
barata. Así, el coste de una unidad en jornada extraordinaria es de 18 u.m., mientras que cada
unidad subcontratada nos costaría 20 u.m. (10 + 10). Por tanto, antes de acudir a la subcontra-
tación (con un máximo de 500 unidades al mes) deberemos agotar las horas extraordinarias
(limitadas al 15% de la jornada regular).
En la estrategia de caza seguimos el proceso explicado en ejercicios anteriores, comenzando
por el cálculo, mes a mes, del número de trabajadores necesarios:
Nº trab. necesarios i

Nº de trabajadores necesarios 34,1 73,7 40,1 63,7 63,7 63,7
Variación en plantilla 15 +25 19 +19
Horas disponibles en jornada regular 6.160 7.200 7.216 10.560 10.560 8.640 50.336
Producción en jornada extra 1.080 660 660 540 2.940
Horas extraordinarias realizadas 1.080 660 660 540 2.940
Producción subcontratada 500 500
Inventario final 160 60 156 4.576 2.796
Costes
Coste de contrataciones y despidos 7.500 8.000 9.500 6.080 31.080
Coste de las horas regulares trabajadas 61.600 72.000 72.160 105.600 105.600 86.400 503.360
Coste de las horas extraordinarias 19.440 11.880 11.880 9.720 52.920
Coste de la producción subcontratada 10.000 10.000
Coste de posesión y ruptura 320 900 312 9.152 5.592 16.276
Respecto a la estrategia de nivelación, hemos de calcular el número de trabajadores necesarios

para hacer frente a las necesidades totales de octubre, noviembre y diciembre, teniendo en
cuenta el inventario final de septiembre. En concreto:
(31.776 156) u 1
8 u 62
Como la plantilla máxima es de 60 trabajadores, ésta será la plantilla real. Ello implica que con
las horas disponibles en jornada regular no se cubren las necesidades reales de producción. Por
tanto, debemos acudir a la jornada extraordinaria. Puesto que la empresa desea realizar diaria-
mente el mismo número de horas extraordinarias, debemos seguir un procedimiento similar al
explicado en el problema 2.3, analizando el total de horas extraordinarias necesarias, ver si está
dentro del límite máximo y distribuirlas homogéneamente entre los 62 días del horizonte planifi-
cado. Si superaran el máximo se realizaría diariamente dicho máximo, y se acudiría a la subcon-
tratación los meses que resultase necesario. En este caso, se necesitan 31.620 unidades, pero en
jornada regular sólo se pueden fabricar 29.760 unidades (60 trab. u 8 h.e./día u 62 días/1 h.e./udad.).
Ello implica fabricar 1.860 unidades haciendo uso de 1.860 horas extraordinarias, las cuales están
dentro del límite máximo que marca la empresa. De esta forma, se realizarán diariamente 30
horas extraordinarias (1.860 h.e./62 días), lo que supone 30 unidades fabricadas.
Aplicando las estrategias y políticas empresariales obtenemos el PAP que se muestra, con un
coste total de 613.636 u.m. y un nivel de servicio del 99,89%.
PROBLEMA 2.10
La empresa PLAGUISUR ha establecido el siguiente Plan Agregado de Producción
para la familia de productos PGS para el próximo semestre:

Producción en jornada extra 200 150 350
Actualmente, para fabricar una unidad de la familia de productos PGS se requieren 3

h.e. La plantilla en el momento inicial está constituida por 30 operarios fijos, no plan-
teándose la empresa la posibilidad de despedir a ninguno de ellos en el horizonte de
planificación considerado. La jornada regular de cada trabajador es de 8 h.e.
Conocemos también los siguientes costes:
x Hora estándar en jornada regular: 120 u.m.
x Hora estándar en jornada extraordinaria: 180 u.m.
x Hora ociosa: 145 u.m.
x Contratación de un trabajador: 48.000 u.m.
x Despido de un trabajador: 73.000 u.m.
x Subcontratación (coste sobre el de fabricación propia regular): 300 u.m./udad.
x Posesión: 20 u.m./udad. y mes.
x Servicio con retraso: 75 u.m./udad. y mes.
El Plan de Necesidades de Producción (PNP) y los días laborables de cada mes son:

PNP 1.400 1.830 2.486 2.166 1.700 1.500 11.082
Conociendo la información anterior, calcule el coste total incremental que conllevaría

la adopción del PAP propuesto.
PROBLEMA 2.11
La empresa ALMENCOR, dedicada a la fabricación de turrones, desea planificar la
producción de su familia de productos “Turrones sin Azúcar” para el próximo trimes-
tre. Para ello dispone de la siguiente información:
Datos generales:
x Cada unidad de la familia requiere para su fabricación 0,25 h.e. de mano de
obra si se fabrica en jornada regular y 0,3 si se fabrica en jornada extraordi-
naria.
x Existen 500 unidades pendientes de servir en el primer mes.
x Las existencias actuales son de 200 unidades, pero el stock de seguridad de la
familia es de 600 unidades.
Costes:
x Mano de Obra en jornada regular: 8 u.m. por h.e.
x Mano de Obra en jornada extraordinaria: 10 u.m. por h.e.
x Contratación: 80 u.m. por trabajador.
x Despidos: 140 u.m. por trabajador.
x Producción subcontratada: 4 u.m. por unidad.
x No se desea tener en plantilla más de 25 trabajadores (de ellos 10 serían even-
tuales).
x La cantidad máxima que puede subcontratarse al mes asciende a 5.000 unida-
des.
x Para hacer frente a la demanda es prioritario emplear la capacidad disponible
de la empresa antes de acudir a la subcontratación.
x Se evitará, siempre que sea posible, el servicio con retraso.
Suponiendo que el Plan de Necesidades de Producción obtenido y los días productivos

del periodo son los que se muestran en la tabla siguiente, establezca un PAP aplicando
una estrategia de caza. Determine su coste total incremental y el nivel de servicio que
ofrece.

PNP 12.000 23.500 18.500 54.000
Nota: Si es necesario, ajuste sin decimales la fabricación redondeando siempre por

defecto.
PROBLEMA 2.12
La empresa DIMAR quiere realizar el Plan Agregado de Producción para los seis pri-
meros meses del próximo año. Para dicho horizonte temporal, el Plan de Necesidades
de Producción para su familia DIM1 y los días productivos mensuales se incluyen en
la tabla siguiente:

PNP 12.000 8.000 14.000 16.000 15.000 20.000 85.000
Los datos necesarios para llevar a cabo la planificación se indican a continuación.

Datos básicos:
x Se requieren 0,5 h.e. de mano de obra por unidad.
x Plantilla inicial: 30 trabajadores fijos.
x Se puede contratar un máximo de 20 trabajadores eventuales.
x La jornada laboral es de 8 h.e.
Costes:
x Mano de obra en jornada extraordinaria: 1.300 u.m. por h.e.
x Contratación: 50.000 u.m. por operario.
x Despido: 75.000 u.m. por operario.
x Posesión: 125 u.m. por unidad y mes en almacén.
x Servicio con retraso: 2.000 u.m. por unidad y mes de retraso.
x Los contratos de los trabajadores eventuales tendrán una duración mínima de
dos meses.
x En junio no se podrá contratar ningún nuevo eventual.
x Las horas extraordinarias sólo pueden ser realizadas por los trabajadores fijos,
siendo como máximo del 5% de la jornada regular de dichos trabajadores.
x Se evitará, siempre que sea posible, el servicio con retraso.
Se pide elaborar el Plan Agregado de Producción utilizando una estrategia de caza,
determinando el coste total incremental y el nivel de servicio del plan obtenido.
PROBLEMA 2.13
VALLADOS es una empresa dedicada a la producción de vallas, piezas de hormigón
y demás elementos para el cerramiento temporal de grandes zonas. En los últimos
tiempos, sus productos están siendo ampliamente demandados, sobre todo por clientes
institucionales, y en la actualidad está realizando el Plan Agregado de Producción para
el próximo año (en períodos trimestrales) para la familia de productos “Cumbre”. Los
días productivos del horizonte planificado, las previsiones a medio plazo y los pedidos
comprometidos se muestran en la siguiente tabla:
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Total

Previsiones de demanda a m/p 5.800 5.400 6.000 4.000 21.200
Pedidos comprometidos 6.200 5.500 2.100 13.800
Se sabe, además, que el inventario inicial existente es de 300 unidades, siendo el stock
de seguridad deseado de 100 unidades.
Para mejorar los niveles de calidad, la empresa ha decidido adoptar una estrategia de
nivelación, pero duda sobre si debe mantenerse constante sólo la producción regular
diaria o también la producción diaria obtenida mediante horas extraordinarias.
Los datos para poder elaborar los planes agregados son los siguientes:
x Se necesitan 2 h.e. para obtener una unidad de producto.
x La jornada laboral es de 8 h.e. diarias.
Los costes son:
x Subcontratación (coste sobre el de fabricación propia regular): 16 u.m. por unidad.
x Posesión: 30 u.m. por unidad y trimestre en almacén.
x Ruptura: 132 u.m. por unidad y trimestre de retraso.
Las políticas de la empresa son:
x Elegir en primer lugar la opción de ajuste transitorio más barata.
x La producción máxima en horas extraordinarias es igual al 15% de la produc-
ción regular.
x El proveedor al que se subcontratan los productos exige que el pedido mínimo
sea de 2.000 unidades por trimestre. Debido a esta exigencia, sólo se usará la
subcontratación si la ruptura que se generase, de no emplearse, sobrepasara las
120 unidades. En el caso de que fuera igual o menor que 120, se admitirá esa
ruptura de stocks y no se subcontratará.
Con esta información se le pide:
1. Determinar el Plan de Necesidades de Producción.
2. Elaborar el Plan Agregado de Producción siguiendo una estrategia de nivelación.
3. Elaborar el Plan Agregado de Producción siguiendo una estrategia de nivelación

en la que se mantenga constante también la producción diaria obtenida con horas
extraordinarias, si ésta fuese necesaria.
4. Determinar la mejor opción teniendo en cuenta que la empresa se decidirá por
aquella estrategia que, proporcionando un nivel de servicio superior al 99%, sea
más barata.
Nota: Si es necesario, ajuste sin decimales las horas y la fabricación redondeando por
defecto.
PROBLEMA 2.14
La empresa PROMOSECOR, del sector de fabricación de materiales de construcción,
ha obtenido las siguientes previsiones mensuales de una de las familias de productos
que fabrica, con el objeto de elaborar los correspondientes Planes de Producción:
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Total

Previsiones de demanda a m/p 500 700 800 1.200 1.500 1.100 5.800
Sin embargo, la empresa ha recibido ya pedidos en firme para los tres primeros meses
del año, por importe de 600, 500 y 500 unidades respectivamente. Otros datos necesa-
rios para la planificación son los que se indican a continuación.
Datos generales:
x Plantilla inicial: 20 trabajadores (que es la plantilla máxima).
x La jornada laboral diaria es de 8 h.e.
x Stock de seguridad deseado: 200 unidades.
x No hay existencias actuales en almacén.
x Hay pedidos pendientes de entregar en el mes de enero por 100 unidades.
Costes:
x Mano de obra en jornada regular: 1.000 u.m. por h.e.
x Mano de obra en jornada extraordinaria: 1.500 u.m. por h.e.
x Contratación: 100.000 u.m. por operario.
x Subcontratación (coste sobre el de fabricación propia regular): 1.200 u.m. por unidad.
x Las horas extraordinarias pueden ser como máximo del 10% de la jornada regular.
x No se admiten horas ociosas ni servicio con retraso.
x Elegir, llegado el caso, la opción de ajuste transitorio más barata.
Teniendo en cuenta la información anterior, se pide:

1. Obtener el Plan de Necesidades de Producción.
2. Obtener el Plan Agregado de Producción que, siguiendo una estrategia de nivelación,
permita mantener una plantilla igual a la necesaria para hacer frente al mes de menor
necesidad de fabricación diaria. Indique el coste total incremental de dicho PAP.
Nota: Cuando sea necesario, utilice dos cifras decimales, aproximando por exceso
cuando el tercer decimal esté por encima de 0,5 y por defecto en caso contrario.
PROBLEMA 2.15
La empresa PINTARE, dedicada a la fabricación de bolígrafos serigrafiados, quiere
elaborar el Plan Agregado de Producción (PAP) de la familia “bolígrafos de congre-
sos”, cuyo Plan de Necesidades de Producción y días productivos para los próximos
seis meses son los que aparecen en la tabla siguiente:

PNP 3.500 2.000 3.500 4.000 5.000 4.000 22.000
Los datos con los que cuenta para elaborar el PAP se muestran a continuación:
Datos generales:
x Al existir diferencias de productividad, cada unidad de la familia requiere para
su fabricación 1,5 h.e. de mano de obra si se realiza en jornada regular y 2 h.e.
si se realiza en jornada extraordinaria.
x Actualmente hay en plantilla 30 trabajadores, de los que 25 son fijos.
x La contratación de nuevos eventuales sólo se contempla para los meses de abril
a junio, que suelen ser los de mayor demanda. En cualquier caso, la plantilla
total nunca podrá ser superior a 30 trabajadores.
Costes:
x Subcontratación (sobrecoste al de cada unidad fabricada en jornada regular): 20
u.m. si se subcontratan menos de 200 unidades y 10 u.m. si se subcontratan
200 o más unidades.
x Posesión: 0,05 u.m. por unidad y día.
x Todos los contratos nuevos serán eventuales.
x En caso necesario, elegir la medida de ajuste transitorio más barata.

x No se admiten rupturas.
Elabore el Plan Agregado de Producción utilizando una estrategia de caza para los
tres primeros meses y de nivelación de la producción para los tres últimos. Calcule el
coste que genera dicho plan.
Nota: Si es necesario, ajuste sin decimales la producción redondeando siempre por
defecto.
PROBLEMA 2.16
El director de operaciones de la empresa RAHAR II se encuentra preparando el Plan
Agregado de Producción de la familia de productos FP1 para el próximo año, para lo
cual ha recabado cuantiosa información:

PNP 6.396 6.552 6.890 6.913 26.751
Datos generales:
x Actualmente hay en plantilla 70 trabajadores (la máxima fijada por la empresa).
x Cada unidad de FP1 requiere para su fabricación 5 h.e. de mano de obra si se
fabrica en jornada regular, pero la productividad baja en jornada extraordinaria,
necesitándose 5,5 h.e. por unidad.
Datos sobre costes:
x Coste de posesión: 15 u.m./udad. y mes.
x Coste de subcontratación (sobrecoste sobre producción regular): 7,5 u.m./udad.
x Coste de la hora regular: 6 u.m./h.e.
x Coste de la hora extraordinaria: 9 u.m./h.e.
x Coste de la hora ociosa: 7 u.m./h.e.
x Coste de contrataciones: 240 u.m./trabajador.
x Coste de despidos: 601 u.m./trabajador.
Políticas de la empresa y otras restricciones para la planificación:
x Según el convenio firmado con los trabajadores, sólo se podrá despedir trabaja-
dores una vez al año, coincidiendo con el inicio del primer trimestre. Asimismo,
sólo se contratarán nuevos trabajadores al comienzo del tercer trimestre.
x Si la demanda excede de la producción, la empresa sólo podrá contar con un
máximo de 15 horas extraordinarias al trimestre por trabajador en el primer y
segundo trimestre, que se incrementan hasta las 25 horas extraordinarias por
trabajador en los dos trimestres restantes.
x Antes de recurrir a la capacidad externa, se aprovecharán al máximo los recur-

sos propios disponibles.
x En caso de exceso de capacidad, y dados los elevados costes de posesión, se
optará por el mantenimiento de tiempos ociosos.
x No se admite, de ninguna manera, el servicio con retraso.
Con esta información, se pide elaborar y evaluar el Plan Agregado de Producción si-
guiendo una estrategia de caza.
Nota: Si es necesario, ajuste sin decimales las unidades redondeando siempre por de-
fecto.
PROBLEMA 2.17
La empresa SIESTA se dedica a la producción de colchones y está elaborando el Plan
Agregado de Producción para los tres próximos trimestres para la familia de productos
“Hope”. El Plan de Necesidades de Producción y los días productivos por trimestre
figuran a continuación:

Días Productivos 58 56 55 169
PNP 682 1.120 798 2.600
La empresa quiere probar dos estrategias distintas, la de nivelación y la de caza. Los

datos para poder elaborar los planes agregados correspondientes a las dos estrategias
son los siguientes:
x Se precisan 12 h.e. de mano de obra para obtener un colchón.
x Plantilla inicial: 12 trabajadores fijos.
x La jornada laboral es de 8 h.e. diarias.
x Producción máxima en horas extraordinarias: 15% de la producción regular.
x El proveedor al que se le subcontratan los productos exige que el pedido míni-
mo sea de 20 unidades por trimestre. Debido a que este proveedor es una em-
presa pequeña, como máximo puede entregar 100 unidades por trimestre.
Los costes que soporta la empresa son:
x Subcontratación (coste sobre el de fabricación propia regular): 16 u.m./udad.
x Posesión: 18 u.m. por unidad y trimestre en almacén.
x Ruptura: 50 u.m. por unidad y trimestre de retraso.
Las políticas de la empresa son:

x Se elegirá, en primer lugar, la opción de ajuste transitorio más barata en térmi-
nos unitarios evitando, siempre que sea posible, el servicio con retraso.
Con toda esta información, se le pide:
2. Elaborar el Plan Agregado de Producción siguiendo una estrategia de caza.
3. Valorar ambas estrategias en función del coste y el nivel de servicio. ¿Qué estra-
tegia elegiría usted?
Nota: Si es necesario, ajuste sin decimales la producción aproximando siempre por
defecto.
PROBLEMA 2.18
La empresa SUCHI, dedicada a la fabricación de comida preparada, necesita elaborar
el Plan Agregado de Producción para los próximos seis meses, para lo que cuenta con
las siguientes previsiones de demanda a medio plazo y días productivos:

Previsiones de demanda a m/p 910 500 1.000 1.000 900 810 5.120
Los pedidos en firme hasta el momento alcanzan 850 unidades para enero y 520 uni-
dades para febrero. No existen pedidos pendientes de servir y el inventario actual es de
300 unidades, pero el stock de seguridad deseado es sólo de 200 unidades. Los datos
necesarios para llevar a cabo el plan se indican a continuación.
Datos generales:
x Nº máximo de eventuales: 6 trabajadores.
x Plantilla actual: 30 trabajadores.
x Jornada laboral: 8 horas estándares.
x Nº de horas para elaborar un producto: 6 horas estándares.
Costes:
x Hora regular: 1.500 u.m./h.e.
x Hora extra: 1.800 u.m./h.e.
x Hora ociosa: 1.600 u.m./h.e.
x Contratación: 200.000 u.m. por trabajador.
x Despido: 250.000 u.m. por trabajador.
x Posesión: 2.000 u.m./udad. y mes.
x Subcontratación: 10.500 u.m. por unidad.
x La subcontratación está limitada mensualmente al 10% de la producción regu-
lar.
x No se admiten ni el servicio con retraso ni las horas ociosas.
x Si hay que tomar medidas de ajuste transitorio, se elegirá en primer lugar la
menos costosa.
Con esta información, se pide:

1. Calcular el Plan de Necesidades de Producción.
2. Elaborar el Plan Agregado de Producción siguiendo una estrategia de caza. Calcu-
le los costes totales que genera.
Calcule los costes totales que genera.
4. ¿De cuál de los dos planes se deriva un menor coste? ¿Qué ahorro representa fren-
te al otro?
Nota: Si fuera necesario, ajuste sin decimales la producción redondeando siempre por
defecto.
PROBLEMA 2.19
La empresa BOLSÓN, del sector de la marroquinería, tiene entre sus familias de pro-
ductos la dedicada a cinturones de piel. En estos momentos está desarrollando el Plan
Agregado de Producción para los próximos 6 meses. El Plan de Necesidades de Pro-
ducción y los días productivos se muestran a continuación:

PNP 3.000 5.000 4.000 4.000 6.000 5.700 27.700
Otros datos necesarios para la planificación son los siguientes:

Datos generales:
x La jornada laboral diaria es de 8 h.e.
Costes:
x Subcontratación (coste sobre el de fabricación propia regular): 15 u.m. por uni-

dad.
x Ruptura: 10 u.m. por unidad y mes de retraso.
x Elegir, llegado el caso, la opción de ajuste transitorio (horas extraordinarias o
subcontratación) más barata, evitando, siempre que sea posible, el servicio con
retraso.
x Las horas extraordinarias pueden ser como máximo del 10% de la jornada re-
gular.
x La subcontratación máxima que se puede realizar es de 400 unidades al mes.
Teniendo en cuenta esta información, se pide determinar el Plan Agregado de Produc-
ción, teniendo en cuenta que se aplicará una estrategia de caza. Calcule el coste total
incremental y el nivel de servicio del PAP obtenido.

Coste contrataciones y despidos 48.000 240.000 438.000 726.000
Coste horas regulares trabajadas 594.000 594.000 725.760 725.760 576.000 576.000 3.791.520
Coste horas regulares ociosas 13.050 1.450 69.600 84.100
Coste horas extraordinarias 108.000 81.000 189.000
Coste producción subcontratada 132.000 132.000
Coste posesión y ruptura 5.000 1.400 0 0 7.500 0 13.900

Oct. Nov. Dic. Total
Producción en jornada extra 1.333 1.266 2.599
Producción subcontratada 5.000 2.689 7.689
Nivel de servicio: 98,79%.

Producción en jornada extra 504 504

Apartado 1:

PNP 6.000 5.500 6.000 4.000 21.500
Apartado 2:

Producción en jornada regular 4.320 4.464 4.608 4.608 18.000
Producción en jornada extra 648 68 691 0 1.407
Producción subcontratada 2.000 0 2.000 0 4.000
Apartado 3:

Producción en jornada extra 648 669 691 691 2.699
Producción subcontratada 2.000 0 0 0 2.000
Apartado 4:
El nivel de servicio de la primera opción es del 100% y de la segunda del 99,53%. Como am-
bas tienen un nivel de servicio superior al mínimo impuesto por la empresa, nos quedamos con
la opción más barata, es decir, la obtenida en el apartado 3.

Apartado 1:

PNP 900 700 800 1.200 1.500 1.100 6.200
Apartado 2:
Ene. Febr. Mar. Abr. May. Jun. Total

Producción en jornada extra 20 84 88 80 272
Producción subcontratada 216 532 220 968

Producción subcontratada 300 480 1.640 800 3.220


Apartado 1:

Apartado 2:

Apartado 3:
Analizando los dos planes desde el punto de vista de ambos criterios, vemos que el PAP elabo-
rado siguiendo una estrategia de nivelación presenta un menor coste y un mayor nivel de servi-
cio que el obtenido siguiendo una estrategia de caza. Por tanto, elegimos la primera opción, que
supone un ahorro en costes de 4.398 u.m. con un nivel de servicio del 97,27%.

Apartado 1:

PNP 810 520 1.000 1.000 900 810 5.040
Apartado 2:

Apartado 3:

Producción en jornada extra
Apartado 4:
El plan que presenta un menor coste es el que sigue una estrategia de nivelación. Con él se
obtiene un ahorro de 2.262.200 u.m. frente al obtenido siguiendo una estrategia de caza.

Producción en jornada extra 112 256 480 848
Producción subcontratada 400 400 400 1.200

Capítulo 3
Programación
Maestra
La Programación Maestra es la primera de las etapas de planificación de la producción

en el corto plazo (planificación operativa). El plan resultante es el Programa Maestro
de Producción (PMP) que puede definirse como un plan detallado que establece
cuántos productos finales habrán de ser producidos semanalmente a lo largo de un
horizonte temporal que suele rondar el año. Por tanto, la unidad de medida de la pro-
ducción en este plan es generalmente el producto final, aunque hay excepciones. Así,
cuando existe un alto grado de personalización y, por tanto, el número de productos
finales distintos es muy elevado, como ocurre en la producción para inventarios con
opciones o en la fabricación modular con montaje sobre pedido, se recurre a los sub-
conjuntos comunes o a los módulos como unidad de medida. En cuanto al horizonte
de planificación del PMP, este puede variar mucho en cada caso concreto pudiendo
oscilar desde sólo unos pocos días hasta incluso más de un año. Igualmente, el cubo de
tiempo en que se divide este horizonte puede variar desde la hora hasta el mes, aunque
los más utilizados son el día y la semana. Todo esto dependerá de diversas circunstan-
cias, tales como el grado de incertidumbre del entorno, el tipo de demanda y, por su-
puesto también, el tipo de proceso productivo de la empresa. Así pues, aunque el for-
mato (y el proceso de obtención) del PMP puede ser distinto según el caso, el que
vamos a utilizar en este capítulo será el que correspondería a la fabricación por lotes y,
tal como se indicaba en la definición anterior, vendrá expresado en cantidades semana-
les de productos finales1.
Su obtención implicará, por tanto, determinar aquellos pedidos de productos finales
que habrán de ser planificados a partir de las cantidades recogidas en el Plan Agregado
de Producción (PAP). Ello requiere las actuaciones que se indican a continuación y
cuyos cálculos iremos plasmando en una tabla como la siguiente para cada ítem final:
1 Un formato y proceso de obtención distinto es el denominado PMP basado en tasas, que suele ser em-
pleado en entornos JIT con procesos de producción más repetitivos.
Meses Mes 1 Mes 2…

(a) PAP con recursos propios
(b) Parte del producto P en PAP
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8…
(c) Necesidades Brutas: NBi
(d) Inv. en Exceso sobre PAP: IEi
(e) Recepciones Programadas: RPi
(f) Necesidades Netas: NNi
(g) PMP del producto P (RPPLi)
1. Desglose de las cantidades mensuales del PAP, expresadas en unidades de familias

(fila a), en cifras mensuales de productos concretos (fila b). Para ello, deberán co-
nocerse las proporciones previstas de los productos de cada familia en la demanda
futura, proporciones que serán aplicadas a las cantidades que constan en el PAP.
En cuanto a las cantidades del PAP que han de ser consideradas, sólo lo serán
aquéllas que vayan a ser obtenidas con los recursos propios de la empresa (produc-
ción regular y producción extraordinaria), quedando al margen, obviamente, aqué-
llas referidas a la subcontratación, pues no serán fabricadas por la empresa.
2. Desglose de las cantidades mensuales de productos finales (fila b) en cantidades
semanales (fila c). La distribución de las cifras mensuales entre las distintas sema-
nas del mes se hará, si no se cuenta con otra información, de manera uniforme, pe-
ro puede aplicarse cualquier otro criterio de distribución, pues dependerá del com-
portamiento de la demanda del producto a lo largo del mes2.
Las cantidades semanales de productos finales obtenidas hasta el momento para
cubrir las necesidades del PAP constituyen, pues, las necesidades brutas (NB) de
productos finales, es decir, las necesidades totales de cada producto final por sema-
na.
3. Consideración de una posible producción en exceso en periodos anteriores sobre
las cantidades planificadas a nivel agregado. Si se hubiera producido, constituirán
un inventario en exceso (IE) sobre las necesidades de producción derivadas del
PAP (fila d)3.
4. Consideración, asimismo, de los pedidos que ya están en curso de fabricación, y
que constituyen, por tanto, recepciones programadas (RP) (fila e).
2 En el presente capítulo, asumiremos, en aras de simplificar, que todos los meses tienen cuatro semanas
con el mismo número de días productivos.
3 Un IE negativo reflejaría que hasta dicho periodo se ha producido menos de lo planificado en el PAP (lo
cual no implica necesariamente servicio con retraso a clientes). En este manual, no obstante, no consi-
deraremos esta posibilidad.
Capítulo 3. Programación Maestra 109
5. Cálculo, periodo a periodo, esto es, semana a semana, de la diferencia existente

entre la cantidad total de productos que debería obtenerse (NB dictadas por las ne-
cesidades derivadas del PAP) y la cantidad disponible, que será la suma del inven-
tario en exceso (IE) y la producción en curso (RP). Dicha diferencia dará lugar a
las necesidades netas (NN) del periodo en cuestión, que podrán ser tanto positivas
como negativas (fila f):
NN i NBi IEi RPi
Si NNi > 0, se necesita una mayor cantidad de producto de la que se dispone y, por
tanto, se hace necesario planificar la llegada de un pedido para ese periodo, es de-
cir, lo que denominaremos una recepción de pedidos planificados (RPPL) (fila g).
Si la cantidad que se planifica fuese mayor a las NNi (lo cual dependerá de la técni-
ca de dimensionado de lotes empleada), el sobrante quedará en inventario para el
próximo periodo.
Si NNi < 0, se dispone de una cantidad de producto mayor de la que se necesita en
el periodo para cubrir el PAP y, por tanto, no es necesario planificar la llegada de
ningún lote. Esta cantidad en exceso queda en inventario para el periodo siguiente.
Si NNi = 0, se dispone de una cantidad de producto igual a la que se necesita. En tal
caso, ni es necesario planificar la llegada de ningún lote ni queda nada en inventa-
rio para el periodo siguiente (aunque cuando se aplican técnicas de dimensionado
de lotes de periodo fijo pudiera darse el caso).
El IE de cualquier periodo i + 1 se determinará, por tanto, como:
IEi 1 IEi RPi RPPLi NBi
O bien como:
IEi 1 RPPLi NNi
Por lo que respecta a las técnicas de dimensionado de lotes o lotificación, sólo va-
mos a aplicar algunas de las muchas existentes4, las cuales se explican muy brevemen-
te a continuación (algunos ejemplos concretos pueden verse en los problemas 3.1, 3.2
y 3.6):
Lote a lote: Se planifica la recepción de un lote de tamaño coincidente con las

necesidades netas del periodo. Por tanto: RPPLi = NNi, siempre que NNi > 0.
Lote constante: Cuando NNi > 0, se planifica la recepción de un lote de un

tamaño previamente fijado, Q, que es constante. Por tanto: RPPLi = Q, siem-
pre que NNi > 0.
Lote económico (EOQ): Funciona igual que la técnica de lotes constantes, pe-
ro el tamaño del lote se determina mediante la fórmula clásica del lote econó-
4 Entre las técnicas de lotificación más conocidas no contempladas en este manual introductorio, se en-
cuentran, por ejemplo, las de mínimo coste unitario, mínimo coste total, Silver-Meal, Wagner-Whitin y
Part Period Balancing.
mico (Q*) vista en el capítulo 1 de este manual y que se reproduce en el cua-

dro que se muestra más adelante.
Periodo constante: Tras establecer un intervalo fijo, T, que medie entre pedi-
dos consecutivos, los lotes solicitados son de tamaño variable, coincidiendo
éste con la suma de las necesidades netas de los periodos que contenga cada
intervalo. La recepción se planifica en el primer periodo del intervalo y, nor-
malmente, a partir del primer periodo con necesidades netas positivas.
Periodo óptimo (POQ): Funciona igual que la técnica de periodo constante,

pero el periodo se determina mediante la fórmula clásica del periodo óptimo,
T*, vista en el capítulo 1 de este manual y que se reproduce, junto con otras
consideraciones, en el cuadro que se muestra a continuación.
Consideraciones para la aplicación Consideraciones para la aplicación

de las técnicas EOQ y POQ de las técnicas de Periodo constante y POQ
2 × ce × D 2 × ce × θ
Q* = T* = 1. Se determina un periodo fijo entre pedidos: T
cp ×θ cp × D
En caso de POQ: T=T*
i + T −1
θ = Semanas del horizonte de planificación 2. Q = ¦ NN i
del PMP i
θ θ θ 3. La recepción tendrá lugar en la primera sema-

D = ¦ NN i = ¦ NBi − IE1 − ¦ RPi na del intervalo temporal considerado
i i i
4. A partir de la primera semana con NNi > 0
Los pedidos planificados para hacer frente a las correspondientes necesidades netas
conforman un primer PMP que, según los casos, coincidirá o no con el definitivo.
En primer lugar, hay que tener en cuenta que habrá de comprobarse si con las cantida-
des de esta primera versión del PMP más el resto de unidades disponibles (subcontra-
tadas, en curso y en inventario) se puede hacer frente a todas las necesidades de pro-
ducción de cada periodo: previsiones de demanda, pedidos comprometidos, pedidos
pendientes y reposiciones de inventarios, pero no ya sobre porcentajes de datos agre-
gados, sino con los valores reales disponibles en el momento de la planificación por
productos y semanas. Nosotros no vamos a estudiar cómo se realiza este reajuste, por
lo que trabajaremos con el PMP obtenido en el proceso descrito hasta el momento.
En segundo lugar, este PMP sólo podrá considerarse válido si es viable desde el punto
de vista de la capacidad, pues aunque el PAP de partida sea viable, esto no garantiza
que el PMP generado a partir del mismo lo siga siendo. Es por ello que se ha de llevar
a cabo un proceso de planificación aproximada de la capacidad que compare la carga
generada por el PMP con la capacidad disponible por centros de trabajo. Para llevar a
cabo dicha comparación, habrán de calcularse la capacidad disponible y la capacidad
necesaria por centros de trabajo y por semanas. Dicho proceso se describe a continua-
ción.
Cálculo de la capacidad disponible por centros de trabajo (CDk)

Dependerá de las condiciones de producción establecidas en el PAP para cada centro
de trabajo k (CTk). Su cálculo en horas estándares (h.e.) vendrá dado por la siguiente
expresión general, que puede requerir modificaciones en función del caso concreto
(turnos con diferente número de trabajadores, trabajadores con diferentes jornadas,
jornadas con diferentes turnos, …):
CDk = h .e. por trabajador y turno u trabajadores por turno u

u turnos por jornada u jornadas por semana
Cálculo de la capacidad necesaria por centros de trabajo (CNk)

Son diversas las técnicas que, con mayor o menor grado de aproximación, permiten
determinar la capacidad necesaria o carga que genera la elaboración de un ítem en
cada uno de los centros de trabajo por los que pasa en su ruta de fabricación. Una de
las más habituales, y la que vamos a utilizar, es la de las listas de capacidad5. Éstas
permiten calcular las citadas cargas, pero asignándolas en su totalidad al periodo de
entrega y, por tanto, sin tener en cuenta su distribución en el tiempo a lo largo del pla-
zo de fabricación del ítem.
En su determinación intervienen los siguientes elementos:

x Ruta de fabricación de un ítem: Es la sucesión de operaciones en los diferen-
tes centros de trabajo necesaria para la elaboración de dicho ítem. Su represen-
tación gráfica, a partir de la lista de materiales o estructura de fabricación del
producto, puede hacerse como muestra la siguiente figura:
CT1 CT2
A (2)
O1 O2 D (2)
B (1)
tc1D1 tc2D2
CT1 CT2 CT1
A1 A2
O3 O4 O5
P
tc3P1 tc4P2 tc5P1
A3 A4 A5
C (1)
Ha de tenerse en cuenta que existirá una ruta para cada ítem diferenciado. En la
figura anterior se muestran dos rutas conectadas: la del producto final P (opera-
ciones O3, O4 y O5) y la de uno de sus componentes, el D (operaciones O1 y
O2), que también sería de elaboración interna. Para la empresa fabricante del
producto P, el componente C sería de adquisición externa.
x tcijk: Tiempo de carga de la operación i, de la ruta del ítem j, que se realiza en el
centro de trabajo k. No obstante, en ocasiones haremos referencia al mismo sim-
plemente como tci. El tiempo de carga unitario de cada operación se obtiene me-
diante la suma de sus tiempos de ejecución (te) y de preparación (tp). Se mide en
5 Desde el problema 3.3 al 3.8 pueden verse distintos ejemplos detallados de listas de capacidad.
horas estándares (h.e.). Por ello, si el valor conocido de partida fuese en horas
reales (h.r.) o en horas productivas (h.p.), deberá hacerse la correspondiente con-
versión a partir de los factores de Utilización (U) y Eficiencia (E):
tci (h.e.) tci (h.p.) u E tci (h.r.) u U u E
x di: Factor de defectuosas de la operación i. Indica la proporción (o porcentaje) de

artículos que no cumplen los requisitos de calidad tras pasar por dicha operación.
x Ai: Factor de aprovechamiento de la operación i. Indica la proporción (o porcen-
taje) de artículos que cumplen los requisitos de calidad tras pasar por dicha ope-
ración. Es, por tanto, complementario del factor de defectuosas: di Ai 1.
x uapi: Unidades a procesar en la operación i para poder obtener una unidad bue-
na (es decir, que cumple los requisitos de calidad) de producto final, teniendo en
cuenta los factores de defectuosas de todas las operaciones siguientes en la ruta
de fabricación. Su cálculo es el siguiente:
n u uapi 1 n u uapi 1
uapi
Ai 1 di
En dicha expresión, n representa el número de componentes incorporados a la

operación i 1 por cada unidad de producto final. Así, en el caso del número de
unidades a procesar en la operación 2 de la ruta del ejemplo, en la que se incor-
poran 2 unidades del componente D cada vez que se realiza la operación 3, su
cálculo sería el siguiente:
2 u uap3
uap2
A2
Téngase en cuenta que los subíndices i e i 1 hacen referencia a la operación

anterior (i) y a la operación siguiente (i 1), pero no necesariamente a dos
números correlativos. Es decir, podríamos encontrar una ruta en la que la opera-
ción anterior, la i, fuese la numerada como 3, por ejemplo, y la siguiente, la
i 1, fuera una denominada con cualquier otro número, superior o inferior a 3.
Es lo que ocurre, por ejemplo, en el problema 3.3, en el que la operación si-
guiente de O5 es O2. Puesto que las unidades a procesar en una operación de-
penderán de las unidades a procesar en su operación siguiente, los cálculos se
harán comenzando por la última operación de la ruta (en nuestro ejemplo, O5),
cuya salida será una unidad buena del producto final.
x Tcjk: Tiempo de carga de un ítem j (componente o producto final) en un centro
de trabajo k. Es el tiempo necesario en el centro de trabajo para desarrollar las
operaciones correspondientes de la ruta de j que se realizan en el mismo para ob-
tener una unidad buena del ítem. Se obtiene como resultado de sumar los produc-
tos de los tiempos de carga (tcijk) y las unidades a procesar (uapi) de todas las
operaciones de la ruta del ítem j que se realicen en el centro de trabajo k:
Tc jk ¦ tcijk u uapi Para toda operación i de la ruta de j que se realiza en k.
i
x TTcjk: Tiempo total de carga de un producto final j en un centro de trabajo k. Es

el tiempo necesario en dicho centro de trabajo para poder desarrollar las opera-
ciones de las rutas del producto final y de todos sus componentes que se realizan
en el mismo por cada unidad buena del producto final.
Siguiendo la ruta del ejemplo, los tiempos de carga unitarios del componente D y del
producto P en CT1 serían los siguientes:
TcD1 tc1D1 u uap1 ; TcP1 tc3P1 u uap3 tc5P1 u uap5
Y en CT2:
TcD2 tc2D2 u uap2 ; TcP2 tc4P2 u uap4
Mientras que los tiempos totales de carga del producto final P en CT1 y CT2, los cuales
constituyen la lista de capacidad del producto P, serían los siguientes:
TTcP1 TcP1 TcD1 tc1D1 u uap1 tc3P1 u uap3 tc5P1 u uap5
TTcP2 TcP2 TcD2 tc2D2 u uap2 tc4P2 u uap4
El producto de estos tiempos de carga por los lotes contenidos en el PMP proporcionará
la carga necesaria, por centro de trabajo y semana, que requiere la elaboración de dicho
plan, es decir, el Plan Aproximado de Carga (PAC), el cual habrá de compararse con
la capacidad disponible por periodo6. La tabla en la que recogeremos los cálculos nece-
sarios es la siguiente:
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8…
Producto A
(a) PMP
Producto B…
(b) CD1
CN por A
(c.1)
(TTcA1 u RPPLAi)
CN por B
(c.2)… CT1…
(TTcB1 u RPPLBi) …
(c) PAC (6 CN)
(d) Desviación (CD PAC)
(e) Desviación Acumulada
A continuación se describe el contenido de cada una de las filas de la tabla precedente.

Téngase en cuenta que el grupo de filas comprendidas desde la (b) a la (e) se repetirá
tantas veces como centros de trabajo haya.
(a) Filas correspondientes al PMP que ha de validarse en términos de capacidad.
Habrá una fila por cada producto final que conforme el PMP (A y B en la tabla de
ejemplo). Recuérdese que las cantidades por periodo que aparecen en el PMP re-
6 Ejemplos detallados de ello pueden verse en los problemas 3.7 y 3.8.

presentan las recepciones de pedidos planificados (RPPLi) de los correspondientes

productos finales.
(b) Filas que, para cada centro de trabajo, muestran la capacidad disponible por perio-
do según lo establecido en la planificación agregada, medida en horas estándares.
(c) Filas que, para cada centro de trabajo, muestran la capacidad necesaria por periodo
medida en horas estándares, es decir, el Plan Aproximado de Carga. Dicha carga es
el resultado de sumar la capacidad necesaria generada por cada producto final del
PMP (en cada centro de trabajo, filas c.1, c.2, ...). Estas últimas se obtienen multi-
plicando, para cada producto, su tiempo total de carga en el centro de trabajo (lista
de capacidad) por los lotes del mismo en cada periodo del PMP.
(d) Filas que, para cada centro de trabajo, muestran la diferencia o desviación por pe-
riodo entre la capacidad disponible y la capacidad necesaria (en cada centro de tra-
bajo, fila b – fila c).
Si CD – PAC > 0, el centro de trabajo en cuestión está subcargado en dicho perio-
do, es decir, existe capacidad ociosa.
Si CD – PAC < 0, el centro de trabajo en cuestión está sobrecargado en dicho pe-
riodo, y, en principio, no habrá capacidad suficiente para obtener el PMP. No obs-
tante, las desviaciones absolutas no son suficientemente representativas7, por lo que
es más adecuado el análisis de las desviaciones acumuladas por periodo.
Si CD – PAC = 0, el centro de trabajo en cuestión está equilibrado en dicho perio-
do, no planteándose problemas de sobrecarga ni tampoco de subcarga o capacidad
ociosa.
(e) Filas que, para cada centro de trabajo, muestran la desviación acumulada (DA) por
periodo entre la capacidad disponible y la capacidad necesaria: DAi DAi Di.
Si DA t 0 en todos los periodos, el PMP será viable.
Si DA < 0 en algún periodo y > 0 posteriormente, el PMP podría ser viable incre-
mentando la capacidad del periodo negativo o retrasando la fabricación de algún
lote del plan.
Por ello, si en el último periodo DA t 0, el PMP es en principio viable, aunque
pueda requerir algún ajuste intermedio.
Sin embargo, si en el último periodo DA < 0, será normalmente necesario incre-
mentar la CD en el horizonte de planificación considerado, debiendo determinarse
la cuantía de desviación negativa que puede o está dispuesta a asumirse para vali-
dar el PMP propuesto.
7 Por varias razones, entre las cuales está el hecho, ya comentado, de que no se distribuyen las cargas
provocadas por los pedidos a lo largo de las semanas que constituyen sus tiempos de suministro.
Problemas resueltos
PROBLEMA 3.1
El joven LUCAS TIGADO está a punto de ser contratado por la empresa de sus sueños,
pero aún le falta superar una última prueba. En este momento se encuentra en la oficina
de la directora de operaciones. Es 31 de enero, son las 8 de la tarde, la jornada ha con-
cluido y con ella la cuarta semana de trabajo. En lo que va de año las cosas han ido co-
mo la seda y la ejecución se ha ajustado completamente a lo planificado. Acaban de
pasarle un informe improvisado en el que se lee la siguiente información:
x P1 y P2 son los dos productos que conforman la que denominamos familia de
productos F1.
x Del total de la demanda de F1, un 60% corresponde a P1.
x El 50% de la demanda de ambos productos se concentra en la primera semana
de cada mes y el otro 50% de manera uniforme en las tres semanas restantes.
x Hay algunas recepciones programadas. Una de 2.430 unidades de P1 que estará
terminada dentro de dos semanas, y otra de 2.500 unidades de P2 con la que
podremos contar la semana que viene.
x Los lotes de P1 se planifican cada dos semanas (T 2; tenga en cuenta que con
el lote de P1 que está en curso ya se pretende cubrir las necesidades del periodo
en que se recibe y las del siguiente), y los de P2 son lotes constantes de 2.500
unidades.
x A lo largo del mes de enero, la cantidad fabricada de F1 ha superado en 3.845
unidades a la planificada en el Plan Agregado para dicho mes, de las cuales
3.645 unidades corresponden a P1 y 200 unidades a P2.
En la siguiente tabla se muestran los tres primeros meses del Plan Agregado de la em-
presa.
Meses Enero Febrero Marzo

Producción regular 12.000 12.000 12.000
Producción en horas extraordinarias 150 150
Producción subcontratada 200
Tras leer detenidamente todo esto, Lucas acaba de saber por la directora de operaciones
que si averigua cuál es el Programa Maestro de Producción para los próximos dos meses
puede darse por contratado.

La tabla siguiente muestra los resultados del proceso de obtención del PMP tal y como ha sido
descrito en la introducción teórica. Tras la misma se incluye la explicación detallada de todos
los pasos seguidos.
Meses Febrero Marzo

PAP con recursos propios 12.150 12.150
Parte de P1 en PAP (60%) 7.290 7.290
Semanas 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades Brutas: NBi 3.645 1.215 1.215 1.215 3.645 1.215 1.215 1.215
Inv. en Exceso sobre PAP: IEi 3.645 0 1.215 0 3.645 0 1.215 0
Recepciones Programadas: RPi 2.430
Necesidades Netas: NNi 0 1.215 0 1.215 0 1.215 0 1.215
PMP de P1 (RPPLi) 4.860 2.430 1.215
Parte de P2 en PAP (40%) 4.860 4.860

Semanas 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades Brutas: NBi 2.430 810 810 810 2.430 810 810 810
Inv. en Exceso sobre PAP: IEi 200 270 1.960 1.150 340 410 2.100 1.290
Necesidades Netas: NNi 270 540 1.150 340 2.090 400 1.290 480
PMP de P2 (RPPLi) 2.500 2.500 2.500
En primer lugar, hay que tener en cuenta que para la obtención del PMP, del Plan Agregado de
partida sólo habrán de considerarse las fuentes de producción a desarrollar por la propia empre-
sa, no incluyéndose, pues, la subcontratación. Por dicha razón, tanto en febrero como en marzo,
la cantidad a tener en cuenta del PAP será de 12.150 unidades por mes (primera fila numérica
de la tabla anterior), resultado de sumar la producción regular y la producción extraordinaria.
Para la desagregación de dicha cantidad en unidades de productos, se deberá tener en cuenta
los porcentajes correspondientes a cada uno de ellos. En el caso de P1 dicho porcentaje es de
un 60%, que se traduce en 7.290 unidades al mes, y en el caso de P2 un 40% que supone 4.860
unidades mensuales.
La distribución de estas cantidades entre las cuatro semanas de cada mes se realiza teniendo en
cuenta los porcentajes indicados: un 50% en la primera semana (3.645 para P1 y 2.430 para P2)
y un 50% entre las tres restantes (1.215 para P1 y 810 para P2). Son éstas, por tanto, las nece-
sidades brutas de cada producto por periodo.
En la fila de recepciones programadas aparecen las indicadas en el enunciado, situadas en los
periodos en que van a estar disponibles: 2.430 unidades de P1 en la semana 6 (dentro de dos
semanas) y 2.500 unidades de P2 en la semana 5 (la semana que viene).
En cuanto al inventario en exceso sobre el plan agregado, se han considerado las cantidades
indicadas: 3.645 unidades de P1 y 200 unidades de P2.
Una vez considerados todos los datos proporcionados en el enunciado, se comienza determi-
nando las necesidades netas del primer periodo, planificando la recepción de un pedido si fuese
necesario (necesidades netas positivas) y calculando a continuación el inventario en exceso del
periodo siguiente. Este proceso se repite hasta completar el horizonte de planificación. A con-
tinuación se muestran los cálculos correspondientes para ambos productos (todas las cantidades
obtenidas reflejan unidades de producto). Para ello, nos serviremos de las expresiones que
hemos visto en la introducción del capítulo:
NN i NBi IEi RPi
IEi 1 IEi RPi RPPLi NBi o bien IEi 1 RPPLi NNi
Producto P1
Semana 5
NN5 = NB5 – IE5 – RP5 = 3.645 – 3.645 – 0 = 0 Ö No es necesaria la planificación de un lote.
Semana 6
IE6 = IE5 + RP5 + RPPL5 – NB5 = 3.645 – 3.645 = 0 o bien IE6 = RPPL5 – NN5 = 0 – 0 = 0
NN6 = NB6 – IE6 – RP6 = 1.215 – 0 – 2.430 = – 1.215 Ö No es necesaria la planificación de un lote.
Semana 7
IE7 = IE6 + RP6 + RPPL6 – NB6 = 0 + 2.430 + 0 – 1.215 = [RPPL6 – NN6 = 0 – (– 1.215)] = 1.215
NN7= NB7 – IE7 – RP7 = 1.215 – 1.215 – 0 = 0 Ö No es necesaria la planificación de un lote.
Semana 8
IE8 = IE7 + RP7 + RPPL7 – NB7 = 1.215 + 0+ 0 – 1.215 = [RPPL7 – NN7 = 0 – 0] = 0
NN8 = NB8 – IE8 – RP8 = 1.215 – 0 – 0 = 1.215 Ö Es necesaria la planificación de un lote.
Puesto que la técnica de dimensionado del lote de P2 es la de periodo fijo igual a 2 semanas, el
lote cuya recepción planifiquemos para la semana 8 habrá de cubrir las necesidades netas de la
semana 8 y de la semana 9. Es decir:
RPPL8 = NN8 + NN9 = NN8 + (NB9 – RP9) = 1.215 + 3.645 – 0 = 4.860
Semana 9
IE9 = IE8 + RP8 + RPPL8 – NB8 = 0 + 0 + 4.860 – 1.215 = [RPPL8 – NN8 = 4.860 – 1.215] = 3.645
Que esta semana no sea necesario planificar ninguna recepción es lógico: si la anterior recep-
ción se ha planificado en la semana 8, la siguiente no lo será hasta la semana 10. Como ya
indicamos, con el lote que se planifica la semana 8 se cubren ya las necesidades de esta sema-
na, por lo que no es necesario ningún nuevo lote en 9.
Semana 10
IE10 = IE9 + RP9 + RPPL9 – NB9 = 3.645 + 0 + 0 – 3.645 = [RPPL9 – NN9 = 0 – 0] = 0
Ahora, el lote cuya recepción planifiquemos para la semana 10 habrá de cubrir las necesidades
netas de la semana 10 y de la semana 11. Es decir:
RPPL10 = NN10 + NN11 = NN10 + (NB11 – RP11) = 1.215 + 1.215 – 0 = 2.430
Semana 11
IE11 = IE10 + RP10 + RPPL10 – NB10 = 0 + 0 + 2.430 – 1.215 = [RPPL10 – NN10 = 2.430 – 1.215] = 1.215
Semana 12
IE12 = IE11 + RP11 + RPPL11 – NB11 = 1.215 + 0 + 0 – 1.215 = [RPPL11 – NN11 = 0 – 0] = 0
El lote cuya recepción planifiquemos para la semana 12 habrá de cubrir las necesidades netas
de la semana 12 y de la semana 13. Sin embargo, dado que el horizonte de planificación se
limita a 12 semanas, las necesidades de la semana 13 nos son desconocidas. Sin descartar otras
posibles soluciones, optaremos por planificar el lote considerando exclusivamente las necesi-
dades de la semana 12, es decir: RPPL12 = NN12 = 1.215. En la próxima replanificación, el
carácter rodante del horizonte de planificación del PMP eliminará la actual semana 5 e incluirá
la semana 13, pudiéndose recalcular el tamaño del lote a planificar para la semana 12.
Producto P2
Semana 5
NN5 = NB5 – IE5 – RP5 = 2.430 - 200 – 2.500 = – 270 Ö No es necesaria la planificación de un lote.
Semana 6
IE6 = IE5 + RP5 + RPPL5 – NB5 = 200 + 2.500 + 0 – 2.430 = [RPPL5 – NN5 = 0 – (– 270)] = 270
NN6 = NB6 – IE6 – RP6 = 810 – 270 – 0 = 540 Ö Es necesaria la planificación de un lote.
Puesto que la técnica de dimensionado del lote de P2 es la de lotes constantes igual a 2.500
unidades: RPPL6 = 2.500
Semana 7
IE7 = IE6 + RP6 + RPPL6 – NB6 = 270 + 0 + 2.500 – 810 = [RPPL6 – NN6 = 2.500 – 540] = 1.960
NN7 = NB7 – IE7 – RP7 = 810 – 1.960 – 0 = – 1.150 Ö No es necesaria la planificación de un lote.
Semana 8
IE8 = IE7 + RP7 + RPPL7 – NB7 = 1.960 + 0 + 0 – 810 = [RPPL7 – NN7 = 0 – (– 1.150)] = 1.150
NN8 = NB8 – IE8 – RP8 = 810 – 1.150 – 0 = – 340 Ö No es necesaria la planificación de un lote.
Semana 9
IE9 = IE8 + RP8 + RPPL8 – NB8 = 1.150 + 0 + 0 – 810 = [RPPL8 – NN8 = 0 – (– 340)] = 340
RPPL9 = 2.500
Semana 10
IE10 = IE9 + RP9 + RPPL9 – NB9 = 340 + 0 + 2.500 – 2.430 = [RPPL9 – NN9 = 2.500 – 2.090] = 410
NN10 = NB10 – IE10 – RP10 = 810 – 410 – 0 = 400 Ö Es necesaria la planificación de un lote.
RPPL10 = 2.500
Semana 11
IE11 = IE10 + RP10 + RPPL10 – NB10 = 410 + 0 + 2.500 – 810 = [RPPL10 – NN10 = 2.500 – 400] = 2.100
NN11 = NB11 – IE11 – RP11 = 810 – 2.100 – 0 = – 1.290 Ö No es necesaria la planificación de un lote.
Semana 12
IE12 = IE11 + RP11 + RPPL11 – NB11 = 2.100 + 0 + 0 – 810 = [RPPL11 – NN11 = 0 – (– 1.290)] = 1.290
NN12 = NB12 – IE12 – RP12 = 810 – 1.290 – 0 = – 480 Ö No es necesaria la planificación de un lote.
PROBLEMA 3.2
DECAMPO es una empresa dedicada a la fabricación de muebles para exteriores y
complementos de camping y jardinería, que actualmente está programando su produc-
ción para el próximo trimestre (junio, julio y agosto). Entre sus productos se encuentra la
familia de las barbacoas (FB), compuesta por los siguientes productos: barbacoa acero y
madera grande (P1), barbacoa hierro fundido familiar (P2) y barbacoa hierro fundido
portátil (P3). Parte del Plan Agregado de la Producción aprobado se muestra en la si-
guiente tabla:
Meses Mayo Junio Julio Agosto

Producción en jornada extraordinaria 600 600 900 400
Producción subcontratada 0 500 100 800
PAP aprobado 7.600 8.000 8.500 6.000
Además, para programar la producción de la familia FB la empresa cuenta con la si-

guiente información:
x Sabe que el producto que mejor se está vendiendo de los tres (que componen la
familia FB) es la barbacoa portátil (P3), por lo que se estima que su demanda
es el 45% de la de la familia, siendo la demanda de P1 el 30% del total y la de
P2 el 25%.
x Por las características que tienen los productos de la familia de las barbacoas,
su demanda suele concentrarse, en mayor medida, en la primera semana de ca-
da mes, en la que se vende normalmente el 40% del total mensual, mientras
que en las otras tres semanas su demanda viene a ser la misma.
x Actualmente hay tres recepciones programadas, una de P1 de 500 unidades que
llegará en la segunda semana del mes de junio, otra de P2 de 1.400 unidades y otra
de P3 de 600 unidades que han de llegar en la primera semana del mes de junio.
x En mayo se han fabricado 9.800 barbacoas, aunque la cantidad previamente
planificada en el PAP para este mes era 7.600 unidades. De las 2.200 unidades
fabricadas de más, 950 son de P1, 100 de P2 y 1.150 de P3.
x Las técnicas empleadas para planificar los lotes a fabricar son las siguientes:
lote a lote con múltiplos de 500 unidades para P1, periodo fijo (T=3 semanas)
para P2 y, para P3, lote a lote con múltiplos de 600 unidades.
Con toda esta información, determine el Programa Maestro de Producción para P1, P2 y
P3 correspondiente a los meses de junio y julio.
Nota: Si al operar obtiene un número no entero, redondee éste por defecto si el primer
decimal es menor que cinco y por exceso en caso contrario.

Las cantidades del PAP a tener en cuenta serán 7.500 unidades en junio y 8.400 unidades en julio,
resultado de sumar la producción regular y extraordinaria en cada mes, la única que se obtendrá
con recursos propios. La parte correspondiente a cada producto en cada mes se obtiene multipli-
cando las cantidades anteriores por el porcentaje de cada producto dentro de la familia (30, 25 y
45% para P1, P2 y P3, respectivamente).
Para cada producto, la distribución de las cantidades mensuales entre las cuatro semanas de
cada mes, que da lugar a la determinación de sus NB, se realiza teniendo en cuenta la distri-
bución indicada: un 40% en la primera semana de cada mes y el 60% restante de manera uni-
forme entre las otras tres semanas Así, por ejemplo, en el mes de junio, la demanda de P1 en
la primera semana concentrará el 40% de la mensual, es decir: 2.250 u 0,4 = 900 unidades,
mientras que para las últimas tres semanas será igual a un tercio del 60% del mes, es decir
2.250 u 0,6 / 3 = 450 unidades.
En la fila de recepciones programadas aparecen las indicadas en el enunciado, situadas en los
periodos en que van a estar disponibles: 500 unidades de P1 en la semana 2 y 1.400 unidades
de P2 y 600 unidades de P3 en la semana 1. Igualmente, han de considerarse en la primera
semana las cantidades indicadas de inventario en exceso: 950 unidades de P1, 100 de P2 y
1.150 de P3.
Meses Junio Julio

Parte de P1 en PAP (30%) 2.250 2.520
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Necesidades Brutas: NBi 900 450 450 450 1.008 504 504 504
Inv. en Exceso sobre PAP: IEi 950 50 100 150 200 192 188 184
Recepciones Programadas: RPi 500
Necesidades Netas: NNi 50 100 350 300 808 312 316 320
PMP de P1 (RPPLi) 500 500 1.000 500 500 500
Parte de P2 en PAP (25%) 1.875 2.100
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Necesidades Brutas: NBi 750 375 375 375 840 420 420 420
Inv. en Exceso sobre PAP: IEi 100 750 375 0 1.260 420 0 420
PMP de P2 (RPPLi) 1.635 840
Parte de P3 en PAP (45%) 3.375 3.780
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Necesidades Brutas: NBi 1.350 675 675 675 1.512 756 756 756
Inv. en Exceso sobre PAP: IEi 1.150 400 325 250 175 463 307 151
Necesidades Netas: NNi 400 275 350 425 1.337 293 449 605
PMP de P3 (RPPLi) 600 600 600 1.800 600 600 1.200
A partir de este momento, se van determinando las necesidades netas de los sucesivos periodos
de forma análoga a como se ha explicado detalladamente en el problema 3.1, planificando la
recepción de un pedido si fuese necesario (necesidades netas positivas) y calculando a conti-
nuación el inventario en exceso del periodo siguiente. Como es sabido, las expresiones utiliza-
das son las siguientes:
NNi = NBi IEi RPi
IEi 1 IEi RPi RPPLi NBi o bien IEi 1 RPPLi NNi
Por supuesto, los lotes a planificar dependerán de la técnica de lotificación de cada producto. Así,
en el caso de P1, se pide lote a lote en múltiplos de 500. Por ello, el lote a solicitar, siempre
múltiplo de 500 unidades, dependerá del valor de las necesidades netas. Por ejemplo, en el perio-
do 3, las NN son iguales a 350 unidades, por lo que se planificará un lote de 500 unidades, primer
múltiplo de 500 superior a dichas necesidades. En consecuencia, quedará un inventario en exceso
para el periodo 4 de 150 unidades (500-350). En el periodo 5 las necesidades ascienden a 808
unidades, superiores a 500, por lo que el lote a planificar será de 1.000 unidades, primer múltiplo
de 500 superior a las necesidades. El inventario en exceso para el periodo 6 será por tanto de
1.000 – 808 = 192 unidades.
En el caso de P3, la técnica de lotificación es la misma, sólo que ahora los múltiplos lo son de 600
unidades. Por lo que respecta a P2, el dimensionado se hace mediante período fijo T=3 semanas,
por lo que los cálculos son similares a los del producto P1 del problema anterior, sólo que agru-
pando necesidades de tres en tres periodos.
PROBLEMA 3.3
Entre los numerosos productos que elabora la empresa MANCHA HITO, uno de los de
mayor aceptación es el rodillo quitamanchas RQM, cuya ruta de fabricación aparece
representada a continuación:
CT2 CT3
M2 (1) C1 (2)
O4 O5
CT3 CT1
RQM
O2 O3
CT4
M1 (2)
O1
Como puede apreciarse, por cada unidad de RQM a fabricar se requieren 2 unidades del
componente C1 y 2 unidades del material M1, este último de adquisición externa. Asi-
mismo, la elaboración de cada unidad de C1 precisa de una unidad del material M2.
En las tablas siguientes aparece otra información referida a las operaciones a realizar y
a los centros de trabajo donde se llevan a cabo. Concretamente, los tiempos de carga
(tci, en horas reales) y el factor de aprovechamiento (Ai) de las operaciones, y los facto-
res de Utilización (U) y Eficiencia (E) de los centros de trabajo.
O1 O2 O3 O4 O5 CT1 CT2 CT3 CT4

tci (h.r.) 0,50 0,80 0,25 0,60 0,35 Utilización (U) 0,90 0,95 0,93 0,90
Ai 0,90 0,90 0,90 0,95 0,90 Eficiencia (E) 0,95 0,85 0,90 0,80
Se pide elaborar la lista de capacidad de RQM para determinar la carga, en horas estánda-
res, que genera en cada centro de trabajo la fabricación de una unidad de dicho producto.
Nota: Utilice sólo dos decimales en sus cálculos y, en caso necesario, ajuste por exceso
o por defecto al valor más cercano.

En primer lugar, es necesario conocer cuántas unidades han de ser procesadas en cada operación
para obtener una unidad de RQM, en función del factor de aprovechamiento de cada una de ellas.
El cálculo comenzará por la última de ellas, O3, pasando a continuación por la anterior a ésta, O2.
Llegados aquí, puesto que la ruta se divide, podremos proseguir por O5 y a continuación por O4
y O1, o seguir por O1 y después pasar a O5 y O4. Sirviéndonos de la expresión que explicamos
en la introducción del presente capítulo, se obtienen los siguientes valores:
n u uapi 1
uapi
Ai
uap3 = 1/0,90 = 1,11 udes.

uap2 = 1,11/0,90 = 1,23 udes.
uap1 = 1,23/0,90 = 1,37 udes. (será necesario adquirir 2 u 1,37 = 2,74 udes. de M1)
uap5 = 2 u 1,23/0,90 = 2,73 udes.
uap4 = 2,73/0,95 = 2,87 udes. (serán necesarias 2,87 udes. de M2)
A continuación se han de calcular los tiempos de carga unitarios de las operaciones en horas
estándares, multiplicando los tiempos reales por los factores de utilización y eficiencia del
centro de trabajo donde se realicen:
tci (h.e.) tci (h.r.) u U u E
tc1 = 0,50 u 0,90 u 0,80 = 0,36 h.e. (realizándose en CT4)

Multiplicando los tiempos de carga unitarios de las operaciones por el número de unidades a
procesar previamente calculado, obtendremos la carga de cada operación por centros de trabajo.
Sumando las cargas así calculadas por centros de trabajo, obtendremos la lista de capacidad del
producto RQM, es decir, la carga que genera la elaboración de una unidad de dicho ítem (inclu-
yendo a su componente C1) en cada centro de trabajo implicado en su ruta de fabricación:
TTc jk ¦ tci u uapi
i
TTcRQM1= tc3 u uap3 = 0,21 h.e./udad. u 1,11 udes. = 0,23 h.e.

TTcRQM2= tc4 u uap4 = 0,48 h.e./udad. u 2,87 udes.= 1,38 h.e.
TTcRQM3= tc2 u uap2 + tc5 u uap5 = 0,67 h.e./udad. u 1,23 udes. + 0,29 h.e./udad. u 2,73 udes. =
= 0,82 + 0,79 = 1,61 h.e.
TTcRQM4= tc1 u uap1 = 0,36 h.e./udad. u 1,37 udes.= 0,49 h.e.
Por tanto, la lista de capacidad del producto RQM es la siguiente:
CT1 CT2 CT3 CT4

Tiempo total de carga unitario (h.e.) 0,23 1,38 1,61 0,49
PROBLEMA 3.4
La empresa PRADOLLANO fabrica, entre otros muchos, el producto RPH, cuya lista
de materiales es la siguiente:
RPH
P (2) Z (1)
C1 (2) C2 (1) C3 (2)
Como se desprende de la misma, los componentes P y Z son fabricados por PRADO-

LLANO, mientras que el resto de los componentes (C1, C2 y C3) son adquiridos en el
exterior. Para fabricar los componentes necesarios y realizar el montaje del producto
final la empresa tiene que realizar 8 operaciones (O1, O2, …, O8). Éstas se ejecutan
en tres centros de trabajo (CT1, CT2 y CT3) de acuerdo con las rutas de fabricación
que se muestran a continuación.
P (2) CT1 CT2 CT1

RPH
O1 O2 O3
Z (1)
C1 (2) CT2 CT3 CT3 CT1 CT3

P C3 (2) Z
O7 O8 O4 O5 O6
C2 (1)
Los tiempos de preparación (por unidad fabricada, no para el lote completo) (tpi) y de
ejecución (tei), ambos expresados en horas reales, así como los factores de aprove-
chamiento (Ai) de cada operación, y los factores de utilización (U) y eficiencia (E) de
cada uno de los tres centros de trabajo, se muestran en las tablas siguientes:
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 CT1 CT2 CT3

tpi (h.r.) 0,15 0,10 0,09 0,12 0,20 0,25 0,50 0,40 Utilización 0,85 0,90 0,85
tei (h.r.) 0,17 0,48 0,51 0,32 0,65 0,30 0,48 0,25 Eficiencia 0,80 0,90 0,95
Ai 0,95 0,80 0,90 0,85 0,75 0,95 0,75 0,90
Con toda esta información, se pide determinar:

1. La lista de capacidad que indique la carga, en horas estándares, que genera en cada
centro de trabajo la obtención de una unidad de RPH a partir de sus componentes.
2. La carga que generará en CT3 un lote de 900 unidades de RPH. ¿Dispone el centro,
para la semana en que se necesita el lote, de capacidad suficiente?
Tenga en cuenta para ello que CT3 trabaja con dos turnos de 44 trabajadores cada uno,
los cuales tienen una jornada laboral de 8 horas reales al día. La semana en que hay
que fabricar el referido lote cuenta con 5 días laborables.
Nota: Trabaje con dos cifras decimales, redondeando por exceso si el tercer dígito
decimal es mayor o igual a cinco y por defecto en caso contrario.

1. La lista de capacidad que indique la carga, en horas estándares, que genera en cada
centro de trabajo la obtención de una unidad de RPH a partir de sus componentes
En primer lugar, es conveniente tener una visión de la ruta de fabricación completa del producto
RPH, incluyendo la de aquellos componentes que fabrica la propia empresa. Para ello basta enca-
jar las de los componentes P y Z allí donde éstos se incorporan a la ruta de fabricación de RPH:
C1 (2) CT2 CT3

P (2)
O7 O8
C2 (1) CT1 CT2 CT1
RPH
O1 O2 O3
CT3 CT1 CT3
C3 (2) Z (1)
O4 O5 O6
A continuación, calcularemos las unidades a procesar y los tiempos de carga unitarios en horas
estándares de cada operación. Para lo segundo, hemos de tener en cuenta que el enunciado
proporciona los tiempos de preparación y ejecución por separado, los cuales habrán de ser
sumados para obtener el tiempo de carga de cada operación. A este respecto, hemos de destacar
también que el enunciado puntualiza que los tiempos de preparación son por unidad fabricada,
y no para el lote completo. Los tiempos de preparación suelen ser, en general, referidos al cen-
tro de trabajo y para todo un lote, por lo que los tiempos facilitados en el enunciado han debido
ser calculados como cociente entre el tiempo de preparación de los centros de trabajo corres-
pondientes y una estimación del lote medio.
Cálculo de las unidades a procesar en cada operación para obtener una unidad buena de RPH:
n u uapi 1
uapi
Ai
uap3 = 1 / 0,90 = 1,11 udes.

uap2 = 1,11 / 0,80 = 1,39 udes.
uap1 = 1,39 / 0,95 = 1,46 udes. (serán necesarias 1,46 udes. de Z y 2 u 1,46 = 2,92 udes. de P)
uap6 = 1,46 / 0,95 = 1,54 udes.
uap5 = 1,54 / 0,75 = 2,05 udes.
uap4 = 2,05 / 0,85 = 2,41 udes. (serán necesarias 2 u2,41=4,82 udes. de C3)
uap8 = 2 u 1,46 / 0,90 = 3,24 udes.
uap7 = 3,24 / 0,75 = 4,32 udes. (serán necesarias 2 u4,32=8,64 udes. de C1 y 4,32 udes. de C2)
Cálculo de los tiempos de carga de las operaciones en horas estándares:

tci (h.e.) tci (h.r.) u U u E [tpi (h.r.)+tei (h.r.)] u U u E
tc1 = (0,15 + 0,17) u 0,85 u 0,80 = 0,22 h.e. tc5 = (0,20 + 0,65) u 0,85 u 0,80 = 0,58 h.e.
tc2 = (0,10 + 0,48) u 0,90 u 0,90 = 0,47 h.e. tc6 = (0,25 + 0,30) u 0,85 u 0,95 = 0,44 h.e.
tc3 = (0,09 + 0,51) u 0,85 u 0,80 = 0,41 h.e. tc7 = (0,50 + 0,48) u 0,90 u 0,90 = 0,79 h.e.
tc4 = (0,12 + 0,32) u 0,85 u 0,95 = 0,36 h.e. tc8 = (0,40 + 0,25) u 0,85 u 0,95 = 0,52 h.e.
Puesto que ya conocemos los tiempos de carga de cada operación en horas estándares, bastará
multiplicar, para cada operación, su carga unitaria por el número de unidades a procesar en
ella. Hecho esto, sumaremos las cargas calculadas por centros de trabajo.
i
TTcRPH1 = tc1 u uap1 + tc3 u uap3 + tc5 u uap5 = 0,22 u 1,46 + 0,41 u 1,11 + 0,58 u 2,05 =
= 0,32 + 0,46 + 1,19 = 1,97 h.e.
TTcRPH2 = tc2 u uap2 + tc7 u uap7 = 0,47 u 1,39 + 0,79 u 4,32 = 0,65 + 3,41 = 4,06 h.e.
TTcRPH3 = tc4 u uap4 + tc6 u uap6 + tc8 u uap8 = 0,36 u 2,41 + 0,44 u 1,54 + 0,52 u 3,24 =
= 0,87 + 0,68 + 1,68 = 3,23 h.e.
Por tanto, la lista de capacidad del producto RPH es la siguiente:
CT1 CT2 CT3

Tiempo total de carga unitario (h.e.) 1,97 4,06 3,23
2. La carga que generará en CT3 un lote de 900 unidades de RPH. ¿Dispone el centro,
para la semana en que se necesita el lote, de capacidad suficiente?
La carga unitaria en CT3, obtenida en el apartado anterior, multiplicada por las 900 unidades
de RPH dará la carga total generada por el lote en dicho centro de trabajo.
CNCT3(Q 900) 3,23 h.e./udad. u 900 udes. 2.907 h.e.
A continuación, calculamos la capacidad disponible mensual de CT3 con objeto de compararla

con la capacidad necesaria que acabamos de determinar.
CDCT3 2 turnos u 44 trabajadores/turno u 8 h.r./trabajador y día u 5 días/semana 3.520 h.r./semana
Dado que la carga que generará el lote de 900 unidades en CT3 ha sido determinada en horas
estándares, es necesario determinar las disponibilidades de capacidad del centro también en
horas estándares. Para ello, corregiremos la capacidad disponible expresada en horas reales con
los factores de utilización (U) y eficiencia (E) del referido centro, tal y como se muestra a con-
tinuación:
CDCT3 3.520 h.r. u 0,85 u 0,95 2.842,4 h.e.
A la vista del resultado, es evidente que no contamos con capacidad suficiente en el centro de
trabajo para hacer frente a las 2.907 h.e. que se requieren para fabricar el lote. En concreto, le
faltan 64,4 h.e. (2.842,4 – 2.907). Ello supone que PRADOLLANO tendría que adoptar algún
tipo de medida transitoria de ajuste de la capacidad para cubrir el desajuste.
PROBLEMA 3.5
La empresa DAMUSA, de reciente creación, pero con una importante cuota en el mer-
cado nacional de mobiliario auxiliar infantil, cuenta entre sus productos con el taburete
arco iris (producto T). Su ruta de fabricación y la de su componente B, de fabricación
propia, aparecen en la siguiente figura.
CT3
A (2)
O3
CT1 CT1 Taburete
arco iris
O5 O6 (T)
CT2
B (3)
O4
CT1 CT2
C(1) B
O1 O2
Las tablas siguientes muestran el tiempo de carga (tci) y el factor de defectuosas (di)
de las operaciones (Oi) que intervienen en la fabricación y montaje final de cada tabu-
rete, los factores de utilización (U) y eficiencia (E) de los centros de trabajo (CT) en
los que se desarrolla cada operación y, para cada uno de los 6 días que se trabaja a la
semana, el número de trabajadores, los turnos y la jornada laboral en cada centro de
trabajo.
O1 O2 O3 O4 O5 O6 CT1 CT2 CT3

tci (h.r.) 0,82 1,68 1,25 1,42 0,35 1,75 Utilización 0,95 0,90 0,80
di 0,07 0,15 0,05 0,15 0,10 0,05 Eficiencia 0,90 0,86 0,90
CT1 CT2 CT3

Jornada laboral/trabajador 8 h.e. 6,75 h.p. 7,5 h.r.
Nº de trabajadores/turno 115 220 70
Turnos/jornada 2 2 1
Se pide:
1. Elaborar la lista de capacidad de un taburete arco iris.
2. DAMUSA tiene que hacer frente a un importante pedido de 2.000 taburetes arco
iris para la próxima semana. ¿Cree usted que cuenta con capacidad productiva sufi-
ciente por centros de trabajo para confirmar la entrega al cliente?
3. En caso de que en algún centro de trabajo hubiera sobrecarga, ¿cuántos trabajado-
res adicionales serían necesarios en cada turno para su eliminación?
4. El total de los pedidos acumulados de taburetes arco iris para el próximo mes as-
ciende a 5.700 unidades, ¿qué cantidad de cada componente de adquisición externa
debería comprar?
5. ¿Cuántas unidades de B habría que fabricar para montar esos 5.700 taburetes?
Nota: Operar sólo con dos decimales, redondeando por exceso si el tercer decimal
fuera igual o mayor que cinco y por defecto en caso contrario.

1. Lista de capacidad de un taburete arco iris
La ruta de fabricación completa de cada taburete, incluyendo la de su componente B, que tam-
bién es fabricado por DAMUSA, queda como se muestra a continuación:
CT3
A (2)
O3
CT1 CT1 Taburete
arco iris
O5 O6 (T)
CT1 CT2 CT2
C(1) B (3)
O1 O2 O4
Tal y como se ha mostrado en problemas anteriores, en primer lugar calcularemos las unidades
a procesar y los tiempos de carga unitarios en horas estándares de cada operación. Tales cálcu-
los se recogen a continuación:
Unidades a procesar en cada operación (uapi) Tiempo de carga de cada operación (tci)
n u uapi 1
uapi tci (h.e.) = tci (h.r.) u U u E
Ai
uap6 = 1/0,95 = 1,05 udes. tc6 = 1,75 u 0,95 u 0,90 = 1,50 h.e.
uap5 = 1,05/0,90 = 1,17 udes. tc5 = 0,35 u 0,95 u 0,90 = 0,30 h.e.
uap3 = 1,17/0,95 = 1,23 udes. tc3 = 1,25 u 0,80 u 0,90 = 0,90 h.e.
uap4 = 1,17/0,85 = 1,38 udes. tc4 = 1,42 u 0,90 u 0,86 = 1,10 h.e.
uap2 = 3 u 1,38/0,85 = 4,87 udes. tc2 = 1,68 u 0,90 u 0,86 = 1,30 h.e.
uap1 = 4,87/0,93 = 5,24 udes. tc1 = 0,82 u 0,95 u 0,90 = 0,70 h.e.
En este caso, para el cálculo de las unidades a procesar, se ha debido tener en cuenta que el
enunciado proporciona el factor de defectuosos de cada operación (di), y no el de aprovecha-
miento (Ai). Por ello, para cada operación, ha de calcularse su factor de aprovechamiento a
partir del de defectuosos (Ai = 1 – di). Así, por ejemplo, el factor de defectuosos de la operación
6, la última de la ruta y la primera que aparece en la columna izquierda de la tabla anterior, es
0,05, de ahí que se haya trabajado con un factor de aprovechamiento de 0,95.
Finalmente, se determinan los tiempos totales de carga de cada taburete por centros de trabajo:
i
TTcT 1 tc1 u uap1 tc5 u uap5 tc6 u uap6

0,70 u 5,24 0,30 u 1,17 1,50 u 1,05 3,67 0,35 1,58 5,60 h.e.
TTcT2 tc2 u uap2 tc4 u uap4
1,30 u 4,87 1,10 u 1,38 6,33 1,52 7,85 h.e
TTcT3 tc3 u uap3
0,90 u 1,23 1,11 h.e.
Por tanto, la lista de capacidad de un taburete es la siguiente:
CT1 CT2 CT3

2. DAMUSA tiene que hacer frente a un importante pedido de 2.000 taburetes arco iris
para la próxima semana. ¿Cree usted que cuenta con capacidad productiva suficiente
por centros de trabajo para confirmar la entrega al cliente?
Para resolver el interrogante será necesario comparar, por centros de trabajo, la capacidad dis-
ponible y la capacidad necesaria semanales. En primer lugar, para determinar la capacidad
disponible de cada centro de trabajo habremos de tener en cuenta las condiciones de produc-
ción fijadas para cada uno:
CDk turnos k u trabajadores/turnos k u h.e./día y trabajadork u días k
Nótese que las horas por jornada proporcionadas en el enunciado no lo son en horas estándares
en todos los casos. Para CT2 se indica una jornada de 6,75 horas productivas, por lo que habrá
que multiplicar por el factor de eficiencia de dicho centro de trabajo (0,86) para convertirlas en
estándares. En CT3 se cuenta con 7,5 horas reales por jornada, por lo que la determinación de
las horas estándares requerirá multiplicar dichas horas por los factores de utilización y eficien-
cia de dicho centro de trabajo (0,80 y 0,90, respectivamente).
CDCT1 2 turnos u 115 trabajadores/turno u 8 h.e./trabajador y día u 6 días 11.040 h.e.
CDCT 2 2 turnos u 220 trabajadores/turno u (6,75 u 0,86) h.e./trabajador y día u 6 días 15.325,2 h.e.
CDCT3 1 turno u 70 trabajadores/turno u (7,5 u 0,80 u 0,90) h.e./trabajador y día u 6 días 2.268 h.e.
A continuación, para calcular las correspondientes capacidades necesarias se multiplican las

cargas unitarias obtenidas en el apartado anterior por las 2.000 unidades del lote a fabricar:
CN k TTck u 2.000
CNCT1 5,60 h.e./udad. u 2.000 udad. 11.200 h.e.

Por último, comparamos capacidad disponible y carga por centro de trabajo:

CDCT1 CNCT1 11.040 11.200 160 h.e.
CDCT 2 CNCT 2 15.325,2 15.700 374,8 h.e.
CDCT3 CNCT3 2.268 2.220 48 h.e.
Por tanto, a la vista de los resultados obtenidos, con la capacidad productiva actual, la empresa
no puede asegurar la entrega a tiempo porque CT1 y CT2 tienen sobrecarga, es decir, les falta
capacidad disponible para cubrir la carga.
3. En caso de que en algún centro de trabajo hubiera sobrecarga, ¿cuántos trabajadores

adicionales serían necesarios en cada turno para su eliminación?
En CT1 faltan 160 h.e. la próxima semana, lo cual equivaldría al siguiente número de trabaja-
dores por turno:
160 h.e por semana /6 días por semana = 26,67 h.e por día
26,67 h.e. por día / 2 turnos por día = 13,33 h.e. por turno
13,33 h.e. por turno / 8 h.e. por trabajador y turno = 1,67 | 2 trabajadores adicionales por turno
En CT2 faltan 374,8 h.e. la próxima semana, lo cual equivaldría al siguiente número de traba-
jadores por turno:
374,8 h.e por semana /6 días por semana = 62,47 h.e por día
62,47 h.e. por día / 2 turnos por día = 31,24 h.e. por turno
31,24 h.e. por turno / 5,81 h.e. por trabajador y turno = 5,38 | 6 trabajadores adicionales por turno
Puesto que en este caso la parte decimal es inferior a 0,5, otra solución, de hecho más barata,
puede ser contratar 6 trabajadores en un turno y sólo 5 en el otro.
Nótese que las 5,81 h.e. por trabajador y turno en CT2 son el resultado de transformar las 6,75
horas productivas indicadas en el enunciado en horas estándares multiplicándolas por el factor
de eficiencia de CT2, que es 0,86 (6,75 h.p. u 0,86 = 5,81 h.e.).
4. El total de los pedidos acumulados de taburetes arco iris para el próximo mes asciende
a 5.700 unidades, ¿qué cantidad de cada componente de adquisición externa debería
comprar?
QC = uap1 u Qtaburetes = 5,24 u 5.700 = 29.868 unidades de C
QA = uap3 u 2 u Qtaburetes = 1,23 u 2 u 5.700 = 14.022 unidades de A
5. ¿Cuántas unidades de B habría que fabricar para montar esos 5.700 taburetes?
QB = uap4 u 3 u Qtaburetes = 1,38 u 3 u 5.700 = 23.598 unidades de B
PROBLEMA 3.6
La empresa NORSUR está realizando el Programa Maestro de Producción para julio y
agosto de la familia de productos F1. Dicha familia se compone de dos productos, P1
y P2, de los cuales conocemos la siguiente información:
x Del total de la demanda de F1, un 70% corresponde a P1.

x La demanda de ambos se distribuye de forma uniforme a lo largo del mes.
x Están previstas unas recepciones programadas en la primera semana de 6.000
unidades de P1 y de 4.560 unidades de P2.
x La técnica de dimensionado para P1 es la del lote económico, siendo el coste
unitario de emisión de 150 € por lote y el coste unitario de posesión de 0,028 €
por unidad y semana. Para P2 es la de periodo constante con T = 2 semanas.
x A lo largo del mes de junio, la cantidad fabricada de F1 ha superado en 2.400
unidades a la planificada en el Plan Agregado para dicho mes, las cuales co-
rresponden íntegramente a P1.
En la siguiente tabla se muestran dos meses del Plan Agregado de la empresa.
Meses Julio Agosto

Producción en jornada regular 26.200 18.000
Producción en jornada extraordinaria 4.200 2.000
Producción subcontratada 2.400
Con la información anterior, se pide determinar el Programa Maestro de Producción

para P1 y P2.
Por otra parte, la empresa NORSUR realiza el producto P3 de la familia F2. P3 tiene
una secuencia de operaciones indicada por la ruta que se muestra a continuación. En
ella se indica, también, el tiempo de carga (tci, en horas reales) y el factor de aprove-
chamiento (Ai) para cada una de las operaciones.
CT2 CT3
O1 O2
A (1) E (2) Los factores de utiliza-
tc1= 1 tc2= 1,5 CT1 ción (U) y eficiencia
A 1= 0,90 A 2= 0,95 O5
P3 (E) de cada centro de
tc5= 1,2 trabajo se muestran en
CT3 CT1 A 5= 0,95
D (3)
O3 O4
la tabla adjunta:
F (1)
E (2)
tc3= 2 tc4= 0,5 CT1 CT2 CT3
A 3= 0,95 A 4= 0,80
U 0,85 0,95 0,90
E 0,90 0,95 0,80
D (2)
La empresa desea fabricar un lote de 200 productos P3 el próximo mes y desea cono-
cer qué capacidad necesita en cada centro de trabajo para desarrollar el pedido.
Nota: Emplee sólo dos decimales, aproximando por exceso, cuando el tercer decimal
sea mayor o igual que cinco y por defecto en caso contrario.

1. Programa Maestro de Producción
Para la obtención del PMP, cuyos cálculos se resumen en la tabla que se muestra más adelante,
se sigue el procedimiento que se explicó detalladamente en los problemas 3.1 y 3.2. Sólo hace
falta hacer referencia explícita en este momento al dimensionado de los lotes de P1, que sigue
la técnica del lote económico o EOQ. P2 se dimensiona en periodos fijos de dos semanas,
técnica que ya se explicó con detenimiento en el problema 3.1.
Para el cálculo del lote económico de P1 utilizaremos la expresión correspondiente al mismo:
2 × ce × D
Q* =
cp ×θ
Todos los parámetros y variables que aparecen en dicha expresión son conocidos:
Los costes de emisión y posesión los proporciona el enunciado, siendo 150 €/pedido y 0,028 €
por unidad y semana, respectivamente.
El horizonte de planificación, , es en nuestro caso de 8 semanas.
La demanda total del ítem se corresponde con la suma de las necesidades netas, es decir:
D = ΣNNi = ΣNBi − IE1 − ΣRPi = 35.280 − 2.400 − 6.000 = 26.880 udes.

Por tanto, el lote económico de P2 es igual a:
2 × ce × D 2 × 150 × 26.880
Q* = = = 6.000 udes.
c p ×θ 0, 028 × 8
Lote cuya recepción se planificará en todos aquellos periodos con NN positivas, yendo el exce-
so entre la cantidad recibida, 6.000 unidades, y las necesidades correspondientes, al inventario
del periodo siguiente.
Meses Julio Agosto

Parte de P1 en PAP (70%) 21.280 14.000
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Inv. en Exceso sobre PAP: IEi 2.400 3.080 3.760 4.440 5.120 1.620 4.120 620
Necesidades Netas: NNi −3.080 2.240 1.560 880 −1.620 1.880 −620 2.880
PMP de P1 (RPPLi) 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Parte de P2 en PAP (30%) 9.120 6.000
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Inv. en Exceso sobre PAP: IEi 0 2.280 0 2.280 0 1.500 0 1.500
Necesidades Netas: NNi −2.280 0 2.280 0 1.500 0 1.500 0
PMP de P2 (RPPLi) 4.560 3.000 3.000
2. Capacidad necesaria por centro de trabajo

En primer lugar calcularemos las unidades a procesar y los tiempos de carga unitarios en horas
estándares de cada operación, cálculos que se recogen en la siguiente tabla:
Unidades a procesar en cada operación (uapi) Tiempo de carga de cada operación (tci)
n u uapi 1
uapi tci (h.e.) = tci (h.r.) u U u E
Ai
uap5 = 1/0,95 = 1,05 tc5 = 1,20 u 0,85 u 0,90 = 0,92 h.e.
uap4 = 1,05/0,80 = 1,31 tc4 = 0,50 u 0,85 u 0,90 = 0,38 h.e.
uap3 = 1,31/0,95 = 1,38 tc3 = 2 u 0,90 u 0,80 = 1,44 h.e.
uap2 = 2 u 1,05/0,95 = 2,21 tc2 = 1,50 u 0,90 u 0,80 = 1,08 h.e.
uap1 = 2,21/0,90 = 2,46 tc1 = 1 u 0,95 u 0,95 = 0,90 h.e.
A continuación, se determinan los tiempos totales de carga de cada taburete por centros de
trabajo:
i
TTcP31 = tc4 u uap4 + tc5 u uap5 = 0,38 u 1,31 + 0,92 u 1,05 = 0,50 + 0,97 = 1,47 h.e.
TTcP32 = tc1 u uap1 = 0,90 u 2,46 = 2,21 h.e.
Por tanto, la lista de capacidad del producto P3 es la siguiente:
CT1 CT2 CT3

Finalmente, obtendremos la capacidad necesaria por centros de trabajo para fabricar 200 unidades
de P3 multiplicando los tiempos de su lista de capacidad por el tamaño del lote en cuestión:
CN(Q=200)CT1 = 1,47 h.e./udad. u 200 udes. = 294 h.e.
PROBLEMA 3.7
Para los dos primeros meses del Plan Agregado de Producción que ha elaborado la
empresa ACHÚS, se recogen las siguientes cantidades de producción para la familia
F1: 10.000 unidades en enero y 12.000 unidades en febrero, no estando previsto sub-
contratar en ninguno de estos dos meses.
P1 y P2 son los dos principales productos de F1, representando el 25% y 45% de las
ventas del conjunto de la familia respectivamente (el 30% restante se reparte entre
otros cuatro productos). Se sabe que la demanda se puede considerar uniforme dentro
de cada mes, compuesto de cuatro semanas cada uno.
En el momento actual existen dos recepciones programadas, una de 1.000 unidades de
P1 y otra de 2.250 de P2 que estarán terminados en la semana 1.
Por último, hay que señalar que la técnica que emplea la empresa para dimensionar los
lotes de P1 es la de lote constante, siendo Q = 1.000 unidades, y para dimensionar los
de P2 utiliza la técnica de periodo fijo, siendo T = 2 semanas.
1. Con toda esta información, se pide determinar el PMP de P1 y P2.
2. De acuerdo con los datos que se suministran a continuación, elabore la lista de
capacidad de P2.
C11 CT2 CT3

P2
O5 O4
C13
P2
CT1 CT2
C11
O9 O8
C11 (3) C13 (1)

CT1
C13
O12
Lista de materiales del producto P2 Rutas de fabricación de P2 y sus componentes
Operación tci (h.e.) Ai

O4 0,17 0,93
O5 0,30 0,85
O8 0,11 0,98
O9 0,04 0,92
O12 0,36 0,90
Tiempo de carga y factor de aprovechamiento de cada operación
3. Suponiendo que el PMP obtenido en el primer apartado coincidiese con el PMP

propuesto, elabore el Plan Aproximado de Capacidad con los siguientes datos adi-
cionales sobre la lista de capacidad de P1 y sobre la capacidad disponible para los
meses que nos ocupan, señalando si hay capacidad suficiente para llevarlo a cabo
en todos los centros de trabajo.
Producto P1 CT1 CT2 CT3

Centro de Trabajadores Capacidad

trabajo asignados disponible
semanal
CT1 40 según PAP
CT2 60 (en jornada
CT3 20 regular)
Total 120 4.800 h.e.
Nota: Trabaje con dos cifras decimales, para ello redondee por exceso si el tercer dígi-
to decimal es mayor o igual a cinco y por defecto en caso contrario.

1. Determinar el PMP inicial de P1 y P2
Siguiendo los cálculos habituales explicados en la introducción del capítulo y en problemas
anteriores, obtenemos el PMP que se muestra en la tabla siguiente:
Meses Enero Febrero

Parte de P1 en PAP (25%) 2.500 3.000
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
PMP de P1 (RPPLi) 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Parte de P2 en PAP (45%) 4.500 5.400
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Inv. en Exceso sobre PAP: IEi 0 1.125 0 1.125 0 1.350 0 1.350
Necesidades Netas: NNi 1.125 0 1.125 0 1.350 0 1.350 0
PMP de P2 (RPPLi) 2.250 2.700 2.700
2. Elaborar la Lista de Capacidad de P2

Ruta de fabricación completa de P2:
CT1 CT2
C11 (3)
O9 O8
CT2 CT3
P2
O5 O4
CT1
C13 (1)
O12
Puesto que el enunciado ya proporciona los tiempos de carga de las operaciones en horas
estándares, para llegar a determinar la lista de capacidad de P2 sólo hará falta determinar pre-
viamente las unidades a procesar en cada operación, lo cual se hace a continuación:
Unidades a procesar en cada operación (uapi)

n u uapi 1
uapi
Ai
uap4 = 1/0,93 = 1,08 udes.
uap5 = 1,08/0,85 = 1,27 udes.
uap8 = 3 u 1,27/0,98 = 3,89 udes.
uap9 = 3,89/0,92 = 4,23 udes.
uap12 = 1,27/0,90 = 1,41 udes.
A continuación, se determinan los tiempos totales de carga del producto P2 por centros de
trabajo:
TTc jk ¦ tc u uap
i
i i
TTcP23 = tc4 u uap4 = 0,17 u 1,08 = 0,18 h.e.
Por tanto, la lista de capacidad del producto P2 es la siguiente:
CT1 CT2 CT3

3. Plan Aproximado de Carga y comparación con la capacidad disponible

En primer lugar, para calcular la capacidad disponible por centros de trabajo (CDk) habrá de
tenerse en cuenta cómo se distribuye entre éstos la plantilla total asignada en el Plan Agregado
de Capacidad durante el periodo considerado. Así, sirviéndonos de unas simples reglas de tres,
podemos determinar que:
CDCT1 = 4.800 h.e/semana x 40 trabajadores en CT1 / 120 trabajadores = 1.600 h.e./semana
CDCT2 = 4.800 h.e/semana x 60 trabajadores en CT2 / 120 trabajadores = 2.400 h.e./semana
CDCT3 = 4.800 h.e/semana x 20 trabajadores en CT3 / 120 trabajadores = 800 h.e./semana
La capacidad disponible semanal así calculada en cada centro de trabajo se compara, con obje-
to de determinar las correspondientes desviaciones absolutas y acumuladas, con la capacidad
necesaria semanal de cada uno de ellos (PAC), resultado de sumar las cargas generadas por
cada producto en dicho centro de trabajo. Las cargas generadas por cada producto, como queda
reflejado en la tabla siguiente, se obtienen multiplicando su tiempo total de carga unitario en el
centro de trabajo en cuestión por el lote que haya de obtenerse de dicho producto en el periodo
considerado.
Fijémonos, por ejemplo, en la carga de CT1 en la semana 5, un total de 2.036 horas estándares.
En dicha semana, los lotes a entregar según el PMP de partida son 1.000 unidades de P1 y
2.700 unidades de P2. Puesto que la carga unitaria de P1 en CT1 es de 0,2 h.e., la carga gene-
rada por las 1.000 unidades será de 200 h.e. (0,2 u 1.000). Por su parte, la carga que genera en
CT1 la fabricación de P2 es de 0,68 h.e./udad, por lo que las 2.700 unidades de la semana 5
requerirán 1.836 h.e (0,68 u 2.700). La suma de ambas cargas, 200 y 1.836, supone la carga
total de 2.036 h.e. de esa semana. Puesto que la capacidad disponible semanal de CT1 es de
1.600 h.e., la desviación de dicho periodo es negativa: 1.600 – 2.036= –436 h.e., lo cual indica
que en la semana 5 no hay capacidad suficiente para ejecutar las cantidades planificadas en el
PMP. No obstante, puesto que la desviación acumulada del periodo anterior era de 4.470 h.e.,
la desviación acumulada de la semana 5 es positiva e igual a 4.034 h.e. (4.470 + (–436)). Ello
nos indica que aunque en la semana 5, en términos absolutos, no haya capacidad suficiente,
en el conjunto de las primeras cinco semanas hay una capacidad disponible mayor que la nece-
saria.
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
P1 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
PMP
P2 2.250 2.700 2.700
CD1 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
CN por P1
200 200 200 200 200
(0,2 h.e./udad.uRPPLP1i)
CN por P2
CT1 1.530 1.836 1.836
(0,68 h.e./udad.uRPPLP2i)
PAC (6CN) 200 1.530 200 2.036 2.036 200
Desviación (CD PAC) 1.600 1.400 70 1.400 436 1.600 436 1.400
Desviación Acumulada 1.600 3.000 3.070 4.470 4.034 5.634 5.198 6.598
CD2 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400
CN por P1
1.250 1.250 1.250 1.250 1.250
(1,25 h.e./udad. uRPPLP1i)
CN por P2
CT2 1.822,5 2.187 2.187
(0,81 h.e./udad. uRPPLP2i)
PAC (6CN) 1.250 1.822,5 1.250 3.437 3.437 1.250
Desviación (CD PAC) 2.400 1.150 577,5 1.150 1.037 2.400 1.037 1.150
Desviación Acumulada 2.400 3.550 4.127,5 5.277,5 4.240,5 6.640,5 5.603,5 6.753,5
CD3 800 800 800 800 800 800 800 800
CN por P1
1.400 1.400 1.400 1.400 1.400
(1,4 h.e./udad. u RPPLP1i)
CN por P2
CT3 405 486 486
(0,18 h.e./udad. u RPPLP2i)
PAC (6CN) 1.400 405 1.400 1.886 1.886 1.400
Desviación (CD-PAC) 800 600 395 600 1.086 800 1.086 600
Desviación Acumulada 800 200 595 5 1.091 291 1.377 1.977
La cuestión que ha de plantearse es: ¿existe capacidad suficiente en todos los centros de traba-
jo? A la vista de los resultados obtenidos en la tabla anterior, deberíamos concluir que, en prin-
cipio, el PMP de partida no es viable desde el punto de vista de los recursos. Al ser negativa la
desviación acumulada del último periodo en CT3, la capacidad disponible en condiciones nor-
males de producción para el horizonte planificado es insuficiente en dicho centro de trabajo. La

empresa cuenta con dos opciones posibles:
a. Por un lado, puede optar por aumentar sustancialmente la capacidad disponible en CT3; por
ejemplo, aumentando la plantilla y/o realizando horas extraordinarias. En este caso, y dado
que en los demás centros de trabajo no se plantean problemas importantes de capacidad, se
podría dar por aprobado el PMP, aunque quizá realizando algún pequeño reajuste (adelan-
tando la fecha de obtención de algunos lotes) para eliminar algunas de las desviaciones se-
manales negativas que se producen en CT1 y CT2. Para confirmar esto, habría que esperar
a realizar la planificación detallada de la capacidad a partir del Plan de Materiales.
b. Por otro, si la empresa considera que la desviación acumulada negativa del último periodo
es excesiva para aumentar la capacidad disponible, habría que dar por inviable el PMP tal
como está, lo que implicaría tener que reducir las cantidades contempladas en él. Esto lle-
varía, a su vez, a modificar el PAP elaborado y quizá, incluso, el Plan de Producción a largo
plazo.
PROBLEMA 3.8
La empresa INGEMA, dedicada a la fabricación de muebles de madera, necesita pro-
gramar su producción para este verano. La empresa trabaja con tres familias de pro-
ductos diferentes: FC, FS y FD. Actualmente, el mayor volumen de pedidos recibidos
corresponde a productos de la familia FC, y en relación con ella, el Plan Agregado de
Producción que ha sido aprobado para los próximos tres meses es el que aparece en la
tabla siguiente:
Meses Julio Agosto Septiembre

Producción en jornada regular 2.200 2.700 2.600
Producción en jornada extraordinaria 300 100 200
La familia FC se compone de cinco productos diferentes (P1, P2, P3, P4 y P5). Se

sabe que del total de la demanda de la familia FC, generalmente el 20% corresponde a
P1 y el 16% a P2. Además se sabe que la distribución semanal de las cantidades men-
suales a fabricar es uniforme.
En el momento actual, última semana de junio, existe un pedido en curso de 375 uni-
dades del producto P1 que ha de llegar en la próxima semana, y otro de 200 unidades
del producto P2 que llegará en la segunda semana del mes de julio. Existe también un
inventario en exceso de P2 de 150 unidades.
Con toda esa información se pide:
1. Determinar el PMP de P1 y P2 para las próximas 8 semanas sabiendo que los lotes
de P1 se planifican en periodos fijos de 3 semanas y que los pedidos de P2 han de
ser lotes de 200 unidades.
Por lo que respecta a la familia de productos FS, ésta se compone de tres productos:
MS, BS y SS. Las siguientes figuras muestran la lista de materiales de MS y las rutas
de fabricación de dicho producto y de sus componentes.
Cj (2) CT2 CT1

MS
T
O2 O4
Tr (2)
P (2) CT1 CT3

T (1) C (2) C
O1 O3
V (2)
T (1) CT1 CT2 CT3

MS
Cj (2) Tr (2) P (2) V (2) O5 O6 O7
C (2)
Lista de materiales del producto MS Rutas de fabricación de MS y sus componentes
Por su parte, las tablas que se muestran a continuación recogen el tiempo de carga y el
factor de aprovechamiento de cada una de las operaciones que intervienen en la elabo-
ración del producto MS, así como los tiempos totales de carga unitarios por centros de
trabajo de los productos BS y SS.
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 CT1 CT2 CT3

tci (h.e.) 0,14 0,20 0,08 0,15 0,23 0,12 0,08 TTcBSk (h.e.) 0,2 0,9 1,1
Ai 0,95 0,88 0,90 0,98 0,93 0,90 0,85 TTcSSk (h.e.) 1,2 1 0,9
Finalmente, se dispone del Programa Maestro de Producción de los tres productos de

la familia FS que ha de ser utilizado para elaborar el Plan de Cargas:
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
MS 150 250 150
BS 250 100 200
SS 100 200 50
Con toda esa información usted debe elaborar:

2. La Lista de Capacidad con las cargas que genera, en cada uno de los tres centros de
trabajo, la obtención de una unidad de MS a partir de sus componentes.
3. El Plan de Cargas para CT1 derivado del PMP que se proporciona y su comparación
con las disponibilidades de capacidad. Para ello, tenga en cuenta que la capacidad
disponible semanal en jornada regular de dicho centro de trabajo es de 250 h.e.
Nota: Trabaje sólo con dos decimales y redondee el segundo decimal por exceso si el
tercero es superior o igual a cinco y por defecto en caso contrario.

1. PMP de P1 y P2
Siguiendo los cálculos habituales explicados en la introducción del capítulo y en problemas
anteriores, obtenemos el PMP que se muestra en la tabla siguiente:
Meses Julio Agosto

Parte de P1 en PAP (20%) 500 560
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
PMP de P1 (RPPLi) 405 280
Parte de P2 en PAP (16%) 400 448
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
PMP de P2 (RPPLi) 200 200 200
2. Lista de capacidad de MS
Ruta de fabricación completa de MS:
Cj (2) CT2 CT1

T (1)
O2 O4
Tr (2) CT1 CT2 CT3
MS
O5 O6 O7
P (2) CT1 CT3
C (2)
O1 O3
V (2)
Puesto que el enunciado ya proporciona los tiempos de carga de las operaciones en horas
estándares, para llegar a determinar la lista de capacidad de MS sólo hará falta determinar pre-
viamente las unidades a procesar en cada operación, lo cual se hace a continuación:
Unidades a procesar en cada operación (uapi)

n u uapi 1
uapi
Ai
uap7 = 1/0,85 = 1,18 uap2 = 1,44/0,88 = 1,64
uap6 = 1,18/0,90 = 1,31 uap3 = 1,41 u 2/0,90 = 3,13
uap5 = 1,31/0,93 = 1,41 uap1 = 3,13/0,95= 3,29
uap4 = 1,41/0,98 = 1,44
A continuación, se determinan los tiempos totales de carga del producto MS por centros de
trabajo:
TTc jk ¦ tc u uap
i
i i
TTcMS1 = tc1 u uap1 + tc4 u uap4 + tc5 u uap5 = 0,14 u 3,29 + 0,15 u 1,44 + 0,23 u 1,41 =
= 0,46 + 0,22 + 0,32 = 1 h.e.
TTcMS2 = tc2 u uap2 + tc6 u uap6 = 0,2 u 1,64 + 0,12 u 1,31 = 0,33 + 0,16 = 0,49 h.e.
TTcMS3 = tc3 u uap3 + tc7 u uap7 = 0,08 u 3,13 + 0,08 u 1,18 = 0,25 + 0,09 = 0,34 h.e.
Por tanto, la lista de capacidad del producto MS es la siguiente:
CT1 CT2 CT3

Tiempo total de carga unitario (h.e.) 1 0,49 0,34
3. Plan Aproximado de Cargas en CT1 y comparación con la capacidad disponible

Siguiendo el mismo proceso de cálculo que el último apartado del proceso anterior, y tal y
como se explica en la introducción del capítulo, se obtienen los resultados que se plasman en la
tabla que se muestra más adelante.
Por lo que respecta a la capacidad disponible en CT1, no se requieren cálculos, pues el enun-
ciado indica directamente que son 250 h.e. por semana.
Por lo que respecta a las cargas generadas por cada producto, se obtienen multiplicando los
tiempos totales de carga unitarios de cada uno en CT1 por los lotes correspondientes del PMP.
Los tiempos totales de carga unitarios de cada producto en CT1 son 1, 0,2 y 1,2 h.e. para MS,
BS y SS, respectivamente. En el caso de MS, dicho valor se ha calculado en el apartado ante-
rior, al determinar su lista de capacidad. Los tiempos de BS y SS se proporcionan en el enun-
ciado, en la tabla correspondiente.
Las cargas por producto se suman, dando lugar al PAC, que se compara con la capacidad dis-
ponible semana a semana.
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
MS 150 250 150
PMP BS 250 100 200
SS 100 200 50
CD1 250 250 250 250 250 250 250 250
CN por MS
150 250 150
(1 h.e./udad. u RPPLMSi)
CN por BS
50 20 40
(0,2 h.e./udad. u RPPLBSi)
CT1 CN por SS
120 240 60
(1,2 h.e./udad.u RPPLSSi)
PAC (6 CN) 270 50 240 270 250
Desviación (CD PAC) 250 20 200 10 20 250 0 250
Desviación Acumulada 250 230 430 440 420 670 670 920
A la vista de los resultados obtenidos, con todas las desviaciones acumuladas positivas y sólo
dos desviaciones absolutas negativas en las semanas 2 y 5, podemos afirmar que en principio el
PMP propuesto es viable en términos de capacidad. La empresa, no obstante, habrá de decidir
qué hacer con las dos sobrecargas mencionadas, si eliminarlas con algún ajuste (bien incremen-
tando la capacidad disponible de dichos periodos, bien adelantando la fabricación de alguno de
los lotes, con objeto de aprovechar la capacidad disponible sobrante de periodos anteriores) o
asumirlas con el consiguiente servicio con retraso que pudiera generarse.
PROBLEMA 3.9
La empresa TRAGALDABAS ha elaborado el Plan Agregado de Producción de su fa-
milia de productos F1, del que en la siguiente tabla se detalla la parte correspondiente a
los meses de enero y febrero (periodo que abarca el Programa Maestro de Producción).
Meses Enero Febrero

Producción en jornada regular 12.000 12.000
Producción en jornada extraordinaria 1.200 1.200
Producción subcontratada 1.200 1.400
Días productivos 20 20
F1 se compone de los productos A y B, de los que se tiene la siguiente información

sobre pedidos en curso y dimensionado:
Producto A Producto B
Recepciones programadas 2.000 udes. en la semana 1 4.500 udes. en la semana 1
Técnica de dimensionado del lote Q = 2.000 udes. Q = 4.500 udes.
Según datos de Investigación de Mercados, se sabe además que de la demanda anual

de F1, el 40% será de A y el 60% de B. En ambos casos, el 40% de la demanda men-
sual se concentra en la última semana de cada mes, mientras que el 60% restante se
reparte de manera uniforme a lo largo de las tres primeras.
Con toda esta información, se pide determinar el Programa Maestro de Producción
para A y B.
PROBLEMA 3.10
En la última semana del mes de mayo del año 2000, la empresa YOGUI, dedicada a la
fabricación de productos lácteos, necesita programar la producción para las próximas
diez semanas de trabajo de la familia de productos Bubu, compuesta por tres produc-
tos diferentes (P1, P2 y P3). Para ello, la empresa dispone de la siguiente información:
x El Plan Agregado aprobado de la familia Bubu para los próximos tres meses es
el siguiente:
Meses Junio Julio Agosto

Producción en jornada regular 10.000 12.000 11.000
Producción en jornada extraordinaria 2.000 3.000 1.000
Producción subcontratada 1.000 0 2.000
x Del total de la demanda de productos Bubu, normalmente la mitad corresponde

a P1, la quinta parte a P2 y el resto al producto P3.
x Las cantidades mensuales a fabricar de Bubu y de cada producto se distribuyen

uniformemente entre las cuatro semanas de cada mes.
x En la próxima semana estará terminado un pedido en curso de P1 de 3.000 uni-
dades y otro de P2 de 1.500 unidades, no habiendo recepciones programadas
para P3.
x Existe también un inventario en exceso del periodo anterior de 200 unidades
de P2.
Se pide determinar el programa Maestro de Producción de P1 y P2 para las próximas
diez semanas del trimestre considerado, sabiendo que los lotes de P1 se planifican
cada dos semanas (T=2) y que la técnica empleada para el producto P2 es la de lote
económico (Q*). Para ello, tenga en cuenta que el coste de emisión de cada pedido de
P2 es de 6.890 u.m. y que el coste de posesión semanal para cada unidad de dicho
producto es de 3 u.m.
PROBLEMA 3.11
La empresa SPORT-BAÑOS, dedicada a la confección de ropa deportiva y trajes de
baño, se encuentra programando su producción para la familia de productos “bañado-
res deportivos” (familia F1), correspondiente a la temporada del primer semestre del
próximo año. En la tabla adjunta aparecen algunos datos relativos a una primera parte
de dicha programación (sólo la correspondiente a los productos B1 y B2) que usted
tendrá que completar con la información adicional que se le proporciona, que es la
siguiente:
x La distribución por semanas de la demanda mensual de todos los productos de
la familia es uniforme.
x Para la primera semana de enero está programada la recepción de dos pedidos,
uno de 500 unidades de B1 y otro de 300 unidades de B2.
x Los lotes de B1 se planifican con la técnica de periodo fijo, siendo T = 2 sema-
nas, y los lotes de B2 son de tamaño constante e igual a 400 unidades.
Se le pide que conteste a las siguientes cuestiones:
1. Determine el Programa Maestro de Producción de B1 y B2 para las 8 semanas que
aparecen en la tabla.
2. ¿Cuál será el inventario en exceso sobre el Plan Agregado para B2 en la primera
semana de marzo?
3. ¿Cuáles son las cantidades correspondientes al PAP con recursos propios de la
familia F1 en enero y febrero?
4. ¿Qué porcentaje representa el producto B1 sobre el total de la familia?
5. Sabiendo que la cantidad de producción a subcontratar para la familia F1 en enero
y febrero asciende a un total de 1.000 unidades en cada mes, ¿cuál es el Plan Agre-
gado de Producción correspondiente a dichos meses?
Meses Enero Febrero

PAP con recursos propios
Parte de B1 en PAP ( )
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Inv. en Exceso sobre PAP: IEi
Recepciones Programadas: RPi
Necesidades Netas: NNi
PMP de B1 (RPPLi)
Parte de B2 en PAP (32%) 800 896
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Necesidades Brutas: NBi
Inv. en Exceso sobre PAP: IEi
Recepciones Programadas: RPi
Necesidades Netas: NNi
PMP de B2 (RPPLi)
PROBLEMA 3.12
LIN PIAO es un fabricante de máquinas de limpieza. Uno de sus productos con mayor
aceptación en el mercado es el L. Éste se obtiene a partir de unos componentes si-
guiendo la ruta de fabricación que más abajo se indica, y donde se recogen, además de
la operación (Oi) que se realiza en cada centro de trabajo (CTk), el tiempo de carga
(tcijk) que cada operación requiere para cada ítem (j) en horas estándares, y el nivel de
aprovechamiento (Ai) de cada una de ellas.
Teniendo en cuenta toda la información proporcionada, se pide elaborar la lista de
capacidad de L para determinar la carga, en horas estándares, que genera en cada cen-
tro de trabajo la fabricación de una unidad de dicho producto. Asimismo, calcule la
carga que generaría en cada centro de trabajo la fabricación de un lote de 500 unidades
del producto L.
CT1 CT2
Z21 (2)
O7 O8
P (2)
CT1 CT2 CT3
tc7P1= 0,03 tc8P2= 0,40
Z22 (1)
A7 = 85% A8 = 80% O1 O2 O3
L
tc 1L1= 0,20
0,2 tc2L2= 0,15 tc 3L3= 0,25
Z23 (1) A1 = 95% A2 = 90% A3 = 95%
Nota: Trabaje sólo con dos decimales, sin hacer ningún otro redondeo.
PROBLEMA 3.13
La empresa EXLIBRIS, dedicada a la fabricación de bolígrafos y plumas estilográfi-
cas hechas a mano en series limitadas, tiene actualmente uno de sus talleres dedicado a
la fabricación de la estilográfica Sintra (producto S). Dicha pluma requiere cinco ope-
raciones para su elaboración, las cuales se realizan en alguno de sus tres centros de
trabajo (CTk). Para ello parte de cinco componentes (A, B, D, E y G) que adquiere del
exterior y que combina en las proporciones que se muestran en la siguiente figura. En
ella se indica, además, el tiempo de carga (en horas reales) y el factor de aprovecha-
miento (Ai) para cada una de las operaciones.
CT1 CT1
A (2)
O1 O2
C (2)
tc1C1 = 2 tc2C1= 0,5
B (1)
A1= 0,80 A2= 0,95
CT3 CT3
CT2 O4 O5
D (3) S
O3
F (2) tc4S3= 1,5 tc5S3= 1,2
tc3F2= 1,8 A4= 0,88 A5= 0,80
E (2)
A3= 0,85
G (1)
1. La empresa desea fabricar un lote de 100 plumas Sintra el próximo mes y quiere
conocer qué capacidad necesita en cada centro de trabajo para desarrollar el pedi-
do. Para ello, elabore la lista de capacidad sabiendo que los factores de eficiencia
(E) y utilización (U) de cada uno de los centros de trabajo son los siguientes:
CT1 CT2 CT3

U 0,95 0,90 0,85
E 0,80 0,90 0,95
2. Si CT2 puede trabajar el próximo mes 15 h.e. al día durante 30 días, ¿tendrá capa-
cidad suficiente? ¿Cuántas horas reales le sobran o le faltan?
3. Igualmente se requiere determinar la cantidad de componentes A, D y G que se ha
de comprar al proveedor.
Nota: Trabaje con dos decimales, redondeando por exceso si el tercer decimal es ma-
yor o igual a cinco y por defecto en caso contrario.
PROBLEMA 3.14
Para la elaboración de un reloj de arena (producto R), la empresa MAYFER requiere
la ejecución de cinco operaciones en la secuencia mostrada en la siguiente ruta:
A (3) CT2
O3
B (2) CT1
O1
CT1 CT3
B (1) R
O5 O2
CT2
A (2)
O4
Los factores de Utilización (U) y Eficiencia (E) de los centros de trabajo de la empresa
fabricante se muestran en la siguiente tabla:
Factor CT1 CT2 CT3

U 0,80 0,90 0,80
E 0,90 0,85 0,80
Se pide completar la tabla siguiente teniendo en cuenta la información proporcionada

y los datos que en ella aparecen.
CT1 CT2 CT3

O1 O5 O3 O4 O2
tci (h.r.) 3 1,5 2 2,5
tci (h.e.) 2,16 1,53 1,91 0,64
Ai 0,85 0,90 0,92 0,88
uapi 1,46 1,65 1,22 1,13
Tiempo de carga por Oi
TTciRk
Cantidad de A para lote de 1.500 R
Cantidad de B para lote de 1.500 R
Nota: Trabaje sólo con los dos primeros decimales, sin realizar redondeos.
PROBLEMA 3.15
Entre los productos que fabrica la empresa MANOLITO se encuentra P1, cuya ruta de
fabricación y montaje aparece en la siguiente figura:
CT3 CT2
E (3)
O4 O5
CT1
B (3)
O6
CT3
C (2) CT3
O3
P1
O7
C (1) CT1 CT2

A (2)
O1 O2
D (2)
Las tablas siguientes muestran el tiempo de carga (en horas reales) y el factor de apro-
vechamiento de las operaciones que intervienen en la fabricación de los componentes
de P1 y en su montaje final, así como los factores de utilización (U) y eficiencia (E) de
los centros de trabajo en los que se desarrollan las diferentes operaciones.
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 CT1 CT2 CT3

tci (h.r.) 0,15 0,20 0,12 0,05 0,20 0,10 0,15 U 0,95 0,90 0,88
Ai 0,90 0,85 0,92 0,90 0,95 0,98 0,88 E 0,90 0,86 0,80
Con toda esta información, usted debe contestar a las siguientes preguntas, teniendo en
cuenta que ha de operar sólo con dos decimales, redondeando por exceso si el tercer
decimal fuera igual o mayor que cinco y por defecto en caso contrario.
1. ¿Cuál es la lista de capacidad del producto P1?
2. Suponga que la empresa recibe un pedido de 1.200 unidades de P1 para la próxima
semana y que cada uno de los tres centros de trabajo cuenta, en cada uno de los 5
días que trabajan a la semana, con el número de trabajadores, turnos y jornada la-
boral que aparecen en la siguiente tabla:
CT1 CT2 CT3

Jornada laboral/trabajador 7,5 horas reales 6,75 horas productivas 7,5 horas reales
Nº de trabajadores/turno 14 20 12
Turnos/jornada 2 2 2
a. ¿Puede la empresa, con su capacidad productiva, confirmar al cliente que el pe-

dido estará disponible en la fecha deseada por éste?
b. ¿Cuántas horas productivas le sobrarían o faltarían en cada uno de los tres cen-
tros de trabajo?
3. Por otro lado, dado que el total de los pedidos acumulados de P1 para el próximo
mes asciende a 25.000 unidades: ¿qué cantidad de C deberá comprar la empresa al
proveedor?, ¿cuántas unidades de B habrá de fabricar?
PROBLEMA 3.16
La empresa ENROQUE se dedica a la fabricación de sanitarios. Su familia de bañeras
hidromasaje tiene un PAP aprobado de 24.000 unidades en marzo y de 20.000 en abril
(de ellas se subcontratarán 4.000 unidades tanto en marzo como en abril). El producto
estrella de esta familia es el modelo Relax, del que se conoce la siguiente información:
• Le corresponde el 50% del total de la demanda.
• El 40% de su demanda se concentra en la primera semana de cada mes y el
60% restante de manera uniforme en las tres semanas siguientes.
• La técnica de dimensionado del lote para el PMP es de periodo constante (T = 2).
• En la primera semana está prevista la recepción de un pedido de 6.000 unida-
des con el que cubrir las necesidades netas de la primera y segunda semanas.
1. Con toda esta información, realice el PMP correspondiente a la bañera hidromasaje

modelo Relax.
Respecto a la fabricación de lavabos, la empresa tiene un importante pedido de 200
unidades para la próxima semana de su modelo Luxor (producto X). Éste requiere
cinco operaciones (O2, O5, O7, O8 y O9) en tres diferentes centros de trabajo (CT1,
CT2 y CT3), tal y como se muestra en la siguiente figura. En ella, junto a cada opera-
ción aparece el tiempo de carga en horas estándares (tci) y el factor de aprovechamien-
to (Ai).
CT3 CT2
R24 (3)
O9 O8
RS (1)
tc9= 0,5 tc8= 0,6 CT2 CT1
S26 (1)
A9 = 0,92 A8 = 0,96
O2 O5
X
tc2= 1,4 tc5= 1
CT1
X11 (2) A2 = 0,94 A5 = 0,90
O7
XA (2)
tc7= 1,2
A15 (1)
A7 = 0,95
2. Con esta información, determine la capacidad necesaria por centro de trabajo para
la fabricación del lote de 200 unidades de lavabos Luxor.
En cuanto a los otros dos modelos de lavabos, Alfa y Beta, se conoce su PMP pro-
puesto, el cual se muestra en la siguiente tabla.
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
RPPLi Alfa 200 200 200 200
RPPLi Beta 500 800 1.000 400 500
En la elaboración de ambos modelos intervienen dos centros de trabajo (CT4 y CT6),

siendo necesarios en cada uno de ellos los tiempos totales de carga que se muestran a
continuación junto con su capacidad disponible semanal:
CT TTcAlfak TTcBetak CDk

CT4 0,5 h.e. 0,8 h.e. 360 h.e./sem.
CT6 1 h.e. 1,2 h.e. 400 h.e./sem.
3. Elabore el Plan Aproximado de Capacidad para CT4 y explique si el PMP propues-

to podría ser viable teniendo en cuenta los resultados obtenidos para este centro.
Nota: Trabaje sólo con dos decimales, ajustando por defecto si el tercer decimal es
menor o igual a cinco y por exceso en caso contrario.
PROBLEMA 3.17
La empresa MAD fabrica dos productos finales, P1 y P2, utilizando para ello sus tres
talleres (CT1, CT2 y CT3). Del producto P2 conocemos su lista de materiales, así
como su ruta de fabricación, que son las que aparecen a continuación.
CT1 CT2 CT3

P2
P2
O1 O2 O3
CT1 CT2
C (4) D (1) C
O4 O5
CT2 CT3
D
Z (2) Y (3) W(2) V (2) O6 O7
Lista de Materiales de P2 Ruta de fabricación de P2
Los datos sobre tiempos de carga y factores de aprovechamiento relativos a las opera-
ciones anteriores son los recogidos en la tabla siguiente:
Operación tci (h.e.) Ai

O1 0,15 0,95
O2 0,13 0,90
O3 0,20 0,95
O4 0,25 0,90
O5 0,20 0,95
O6 0,18 0,95
O7 0,23 0,95
1. Elabore la lista de capacidad del producto P2.

Ahora, considere que el Programa Maestro de Producción propuesto es el siguiente:
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
RPPLi P1 250 150 100
RPPLi P2 250 200 150 200
Y que los datos relativos a la capacidad disponible en CT2 son los que aparecen a
continuación:
Número de operarios 6
Semana laboral (días) 5
Jornada laboral (horas reales) 8
Factor de eficiencia 1
Factor de utilización 0,95
2. Con todos los datos expuestos anteriormente, y sabiendo que la carga generada por
una unidad de P1 en dicho centro de trabajo es de 1,25 h.e., se pide que elabore el
Plan Aproximado de Cargas para CT2 y que a la vista del mismo analice razona-
damente la factibilidad del PMP propuesto.
Nota: Trabaje sólo con dos decimales, ajustando por defecto si el tercer decimal es
menor o igual a cinco y por exceso en caso contrario.
PROBLEMA 3.18
La empresa TERRES3 está dedicada a la fabricación de aperos de labranza. Entre sus
productos destaca por volumen de ventas el codificado como S3. En relación con la
ruta de fabricación de dicho producto, se cuenta con la información facilitada en la
figura y en las tablas que se muestran a continuación:
A (3) CT1 CT3 CT1

S3
O1 O2 O3
B (2)
CB1 (2) CT1 CT2 CT3

B
O6 O7 O8
CB2 (2)
CT2 CT3
CA (4) A
O4 O5
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8
tci (h.e.) 0,30 0,20 0,05 0,60 0,25 0,15 0,40 0,20
di 0,10 0,20 0,05 0,10 0,20 0,10 0,15 0,05
Tiempo de carga y factores de defectuosas de las operaciones
CT1 CT2 CT3

Eficiencia 90% 95% 85%
Trabajadores por turno 100 400 350
Turnos por centro 2 2 2
Jornada por trabajador 8 h.r. 8 h.r. 8 h.r.
En cada centro de trabajo, cada trabajador pierde un 5% de su jornada laboral
La semana laboral de la empresa es de 5 días
Datos sobre los centros de trabajo
Con estos datos, se desea conocer:

1. La capacidad necesaria en cada centro de trabajo para elaborar una unidad de S3,
es decir, la lista de capacidad de dicho producto.
2. La capacidad disponible semanal en horas estándares por centros de trabajo.
3. Si la empresa puede hacer frente al PMP propuesto de S3 que se muestra a conti-
nuación:
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
PMP propuesto de S3 8.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Nota: En caso de que existan decimales, trabaje empleando los dos primeros dígitos
sin aplicar ningún redondeo.

Meses Enero Febrero
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
PMP de A (RPPLi) 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
PMP de B (RPPLi) 4.500 4.500 4.500

Meses Junio Julio Agosto
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PMP de P1 (RPPLi) 3.000 3.750 3.750 3.000
PMP de P2 (RPPLi) 1.500 1.500 1.500 1.500

Apartado 1:
Meses Enero Febrero

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
PMP de B1 (RPPLi) 500 560 560
PMP de B2 (RPPLi) 400 400 400 400
Apartado 2: 204 unidades.

Apartado 3: 2.500 unidades en enero y 2.800 unidades en febrero.
Apartado 4: 40%.
Apartado 5: 3.500 unidades en enero y 3.800 unidades en febrero.

CT1 CT2 CT3
Tiempo total de carga unitario de L (h.e.) 0,34 1,39 0,26
Tiempo total de carga del lote de 500 udes. (h.e.) 170 695 130

Apartado 1:
CT1 CT2 CT3

Tiempo total de carga unitario de S (h.e.) 6,82 4,88 2,93
Apartado 2: CT2 no cuenta con capacidad suficiente pues tiene una sobrecarga de 46,91 h.r.
Apartado 3: 748 unidades de A, 1.002 unidades de D y 142 unidades de G.

tc2 = 1 h.r.
tc5 = 1,08 h.e.
A3 = 0,8
uap1 = 1,32 udes.
CT1 CT2 CT3

O1 O2 O3 O4 O5
Tiempo de carga unitario por Oi 2,85 1,57 2,52 2,33 0,72
Tiempo total de carga unitario por CT 4,42 4,85 0,72
Cantidad de A para un lote de 1.500 relojes de arena: 11.085 unidades

Cantidad de B para un lote de 1.500 relojes de arena: 7.140 unidades

Apartado 1:
CT1 CT2 CT3

Tiempo total de carga unitario de P1 (h.e.) 0,70 0,95 0,59
Apartado 2.a: No, porque hay sobrecarga en CT3.

Apartado 2.b: En CT1 sobran 64,17 horas productivas.
En CT2 sobran 24,42 horas productivas.
En CT3 faltan 93 horas productivas.
Apartado 3: 264.000 unidades de C y 85.500 unidades de B.

Apartado 1:
Meses Marzo Abril

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
PMP del modelo Relax (RPPLi) 4.000 4.800 3.200
Apartado 2:
CT1 CT2 CT3

Tiempo total de carga unitario de X (h.e.) 4,09 2,39 0,67
Apartado 3:
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Desviación Acumulada (DA) en CT4 40 220 60 600 240 300 40 80
Dadas las desviaciones acumuladas negativas de casi todas las semanas, el PMP propuesto no
es viable con los recursos disponibles, pues CT4 no tiene capacidad suficiente para su ejecu-
ción. Para que fuese viable, sería necesario aumentar la capacidad disponible del mismo.

Apartado 1:
CT1 CT2 CT3

Tiempo total de carga unitario de P2 (h.e.) 1,62 1,43 0,51
Apartado 2:
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
DA en CT2 (h.e.) 228 98,5 14 44 3,5 10 113 55
El hecho de que haya semanas con desviaciones acumuladas negativas indica que CT2 tiene
problemas de falta de capacidad. No obstante, estos se eliminan a partir de la semana 6, siendo
la desviación del último periodo positiva. Por tanto, en principio, el PMP propuesto es viable,
lo que no implica que no pueda ser necesario eliminar las sobrecargas puntuales con algún
ajuste (bien incrementando la capacidad disponible de dichos periodos, bien adelantando la
fabricación de alguno de los lotes). Dichas sobrecargas, no obstante, también podrían asumirse,
con el consiguiente servicio con retraso que pudiera generarse

Apartado 1:
CT1 CT2 CT3

Tiempo total de carga unitario de S3 (h.e.) 1,07 5,04 2,22
Apartado 2:
CT1 CT2 CT3

CD (h.e.) 6.840 28.880 22.610
Apartado 3:
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
DA en CT1 (h.e.) 6.840 5.120 1.260 8.100 4.240 11.080 7.220 3.360
DA en CT2 (h.e.) 28.880 17.440 4.080 24.800 3.280 32.160 10.640 10.880
DA en CT3 (h.e.) 22.610 27.460 27.870 50.480 50.890 73.500 73.910 74.320
A la vista de los resultados obtenidos, y aun cuando pueda haber alguna desviación absoluta
negativa puntual, no hay problemas de capacidad en CT1 y CT2, pues todas las desviaciones
acumuladas son positivas. Sin embargo, sí los hay en CT3. En este centro de trabajo, a pesar de
que son sólo dos las semanas con desviación acumulada negativa, la sobrecarga es importante,
pues al ser negativa la desviación acumulada del último periodo, muestra una falta de capaci-
dad en el conjunto del horizonte de planificación considerado. Si la empresa considera que
dicha desviación es excesiva para aumentar la capacidad disponible, habría que dar por invia-
ble el PMP.
Capítulo 4
Programación
de Componentes
Una vez elaborado el Programa Maestro de Producción (PMP), analizado en el capítu-

lo 3, llega el momento de la Programación de Componentes o Planificación de
Materiales. En esta fase se obtiene el Plan de Materiales (PM), también llamado
Programa de Componentes, en el que se determinan los pedidos a realizar (en canti-
dad y tiempo) de los componentes que intervienen en la elaboración de cada producto
final para poder cumplir con las cantidades recogidas en el PMP. Se trata de un plan
a corto plazo, normalmente con un horizonte de planificación de menos de un año,
dividido en periodos semanales o diarios (en este capítulo trabajaremos siempre en
semanas).
Dado el volumen de cálculos necesarios, para la obtención de este plan suelen emplearse
sistemas informatizados denominados MRP (Material Requirements Planning). El sis-
tema MRP originario1 parte de tres entradas fundamentales: el PMP, el fichero de listas
de materiales y el fichero de registro de inventarios. A partir de dichas entradas realiza
unos procesos de cálculo interno cuya salida principal es el Plan de Materiales.
A continuación pasaremos a explicar el desarrollo de estos cálculos, los cuales se irán
plasmando en una tabla como la que se muestra a continuación, que representa al ante-
riormente mencionado fichero de registro de inventarios. Éste consta de tres partes o
segmentos: segmento maestro de datos, segmento de estado de inventarios y segmento
de datos subsidiarios. En la tabla siguiente pueden verse los dos primeros, dado que en
el tercero no es fundamental y sólo recoge información adicional sobre órdenes espe-
ciales, cambios solicitados y otros aspectos.
1
Los sistemas MRP surgen en los años 60 y han evolucionado incorporando funciones adicionales hasta
los actuales sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), que constituyen sistemas de gestión integra-
da de la empresa. El MRP originario representa la primera etapa de este tipo de sistemas y cubre bási-
camente la función de Planificación de Materiales que se trata en este capítulo.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel (a) NBi
(b) Di
I0: SS: (c) RPi
TS: A: (d) NNi

Dimensionado: (e) RPPLi
(f) LPPLi
Segmento maestro de datos Segmento de estado de inventarios
Para cada ítem, se empleará una tabla similar a la anterior, en la que la información que
se recoge en el segmento maestro de datos es la siguiente:
Identificación: código o nombre con el que se identifica a cada ítem.
Nivel: proporciona información sobre las fases de elaboración y montaje del
producto final, por lo que se corresponden con los diferentes niveles de las lis-
tas de materiales. Por tanto, en un nivel n se encontrarán los componentes ne-
cesarios para elaborar los de nivel n 1.
I0: Inventario inicial o cantidad de ítem existente en el almacén al comienzo
del horizonte de planificación2.
SS: stock de seguridad.
TS: tiempo de suministro (expresado en semanas).
A: factor de aprovechamiento de la ruta de obtención de un ítem, es decir, el
complementario a la tasa de defectuosos (A = 1 d).
Dimensionado: técnica de dimensionado de los lotes a planificar de cada ítem
(recordemos que éstas se analizaron en el capítulo 3 de esta obra), así como,
en su caso, los factores de ajuste del tamaño de los lotes.
En lo que respecta al segmento de estado de inventarios, recoge, semanalmente, para
el ítem en cuestión, los siguientes conceptos o campos:
Necesidades Brutas (NBi): cantidad de ítem necesaria para cubrir la demanda
durante un determinado periodo.
Disponible (Di): cantidad del inventario del ítem que puede utilizarse para cu-
brir las NBi. Por ejemplo, D1 es aquella parte que queda del inventario en el
primer periodo, una vez descontado el stock de seguridad (D1 = I0 SS). La
cantidad aquí recogida se refiere al comienzo de la semana i.
Recepciones Programadas (RPi): cantidad de ítem que está planificado reci-
bir en un periodo determinado, es decir, producción en curso cuya recepción
está prevista para una determinada semana.
2
Este dato pertenecería, en realidad, al segmento de estado de inventarios pero lo colocaremos en esta
parte por conveniencia.
Capítulo 4. Programación de componentes 157
Necesidades Netas (NNi): cantidad necesaria de ítem para cubrir las NBi durante
un determinado periodo, teniendo en cuenta el Di y las RPi de dicho periodo.
Recepción de Pedidos Planificados (RPPLi): cantidad de ítem cuya recep-
ción se va a planificar para un determinado periodo con objeto de cubrir las
NNi del mismo. Dicha cantidad no va a depender sólo de las NNi del periodo,
sino también de la técnica de dimensionado del lote empleada para el ítem en
cuestión.
Lanzamiento de Pedidos Planificados (LPPLi): cantidad de ítem que es ne-
cesario solicitar en un determinado periodo para que, transcurrido el tiempo de
suministro, la recepción se produzca en el periodo planificado (RPPLi).
Cada uno de los anteriores conceptos, o campos principales del segmento de estado de
inventarios, es variable periodo a periodo y, por ello, en la tabla, existirán tantas co-
lumnas como periodos del horizonte de planificación. La determinación del valor de
cada campo en cada periodo del horizonte de planificación constituye en sí el proceso
de Planificación de Materiales o Programación de Componentes, para el que habrá que
determinarse una tabla de este tipo para cada ítem.
El desarrollo del proceso de cálculo puede desglosarse en los pasos siguientes:
1) Determinación de las necesidades brutas semanales (NBi) de cada componente (fi-
la a de la tabla anterior). Para ello, es necesario conocer la estructura de fabricación
y montaje del producto final, es decir, su lista de materiales. Por ejemplo, la figura
siguiente representa la lista de materiales en forma de árbol del producto Bici. En
dicha figura se observan tres niveles diferentes: el nivel 0, en el que aparece el pro-
ducto final, y los niveles 1 y 2, con sus correspondientes componentes.
Nivel 0 Bici
ER CC
Nivel 1
1 1
Nivel 2 BM R M BM S
2 2 1 3 1
La lista de materiales nos permite conocer el orden en el que los componentes se

van a ir incorporando a los subconjuntos que conforman el producto final y,
además, sirve para calcular el número de unidades de cada componente que inter-
viene en la elaboración de una unidad del producto, lo que se conoce con el nombre
de proceso de explosión de necesidades. Dicho proceso se realiza nivel a nivel,
comenzando por los ítems que se encuentran en el nivel superior (nivel 0) hasta
llegar a los del último nivel. Si en lugar de una unidad de producto se quiere fabri-
car otra cantidad, de acuerdo con un determinado PMP, las necesidades de cada
componente se verán incrementadas en función del tamaño del lote del producto a
fabricar. Para comprender mejor los cálculos a realizar, considérese el siguiente
ejemplo, que utiliza la lista de materiales de la figura, suponiendo un PMP de 10
unidades del producto Bici.
Nº udes. ER 1 u nº udes. Bici 1 u 10 10 udes. ER
Nº udes. CC 1 u nº udes. Bici 1 u 10 10 udes. CC
Nº udes. BM 2 u nº udes. ER + 3 u nº udes. CC 2 u 10 + 3 u 10 50 udes. BM
Nº udes. R 2 u nº udes. ER 2 u 10 20 udes. R
Nº udes. M 1 u nº udes. CC 1 u 10 10 udes. M
Nº udes. S 1 u nº udes. CC 1 u 10 10 udes. S
Obsérvese que para la determinación de las necesidades del componente BM, al in-
tervenir en la elaboración de los subconjuntos ER y CC, ha sido necesario acumular
la cantidad requerida de BM para cada una de esas partes que conforman la Bici.
En cualquier caso, para determinar las NBi de cada componente, procediendo nivel
a nivel, es necesario haber planificado los pedidos a solicitar del ítem del que for-
ma parte dicho componente, es decir, los lanzamientos de pedidos planificados
(LPPLi). Por tanto, siguiendo con el ejemplo anterior, las necesidades brutas de ca-
da ítem se determinan realmente de la siguiente manera:
NBi (ER) 1 u LPPLi (Bici)
NBi (CC) 1 u LPPLi (Bici)
NBi (BM) 2 u LPPLi (ER) + 3 u LPPLi (CC)
NBi (R) 2 u LPPLi (ER)
NBi (M) 1 u LPPLi (CC)
NBi (S) 1 u LPPLi (CC)
Por otra parte, es necesario añadir que, en ocasiones, algunos componentes de un
determinado producto final pueden considerarse también como productos finales,
por ejemplo al venderse como piezas de repuesto, en cuyo caso tienen también una
determinada demanda externa (DExt). Cuando se da dicha situación, al calcular sus
necesidades brutas, es necesario considerar esa demanda externa, sumándola a la
cantidad del ítem necesaria para elaborar los de nivel superior. En el ejemplo ante-
rior, sería el caso del componente rueda (R), en el que, al determinar sus NBi, la
demanda externa de éstas se sumaría a la cantidad a fabricar para elaborar el sub-
conjunto ER (NBi (R) 2 u LPPLi (ER) DExti (R)).
Siguiendo con el proceso a desarrollar, una vez calculadas las necesidades brutas
por periodo de un determinado ítem, a continuación vamos a ver cómo se llega a
determinar el lanzamiento de pedidos planificados del mismo (LPPLi) (fila f).
2) Determinación del disponible (Di), es decir, de las disponibilidades reales semana-

les de cada ítem (fila b). Se ha de entender que se va a trabajar bajo el supuesto de
que dicha cantidad es la realmente disponible, una vez descontado el stock de segu-
ridad. Por tanto, no tiene por qué coincidir con el inventario existente en el almacén
en un momento determinado, a no ser que no se desee mantener stock de seguridad
para dicho artículo. Conociéndose el inventario inicial (I0), las disponibilidades en

el primer periodo (D1) se calcularían, como se dijo anteriormente, restándole a éste
el stock de seguridad deseado por la empresa (D1 = I0 SS). A partir del segundo
periodo, las disponibilidades se determinarán mediante la siguiente expresión (aná-
loga a la empleada en el capítulo 3 para el cálculo del inventario en exceso sobre el
Plan Agregado de Producción):
Di+1 = Di + RPi + RPPLi NBi
3) Deberán considerarse los pedidos que ya están en curso de fabricación y que cons-
tituyen, por tanto, recepciones programadas (RPi) (fila c). Ésta es una fila de datos
y, por tanto, en ella no se realiza ningún tipo de cálculo.
4) Se calculará, periodo a periodo, esto es, semana a semana, la diferencia existente
entre la cantidad total de ítem necesaria (NBi) y la cantidad disponible total, que
será la suma de disponibilidades reales (Di) del periodo y la producción en curso
(RPi). Dicha diferencia dará lugar a las necesidades netas (NNi) del periodo en
cuestión, que podrán ser negativas, nulas o positivas (fila d):
NNi = NBi Di RPi
Si NNi < 0, se dispone de una cantidad de ítem mayor de la que se necesita en el
periodo para cubrir el PMP y, por tanto, no es necesario planificar la llegada de
ningún lote. El exceso sobre la cantidad necesaria queda disponible para el periodo
siguiente.
Si NNi = 0, se dispone de una cantidad de ítem igual a la que se necesita en el periodo
para cubrir el PMP y, por tanto, tampoco es necesario planificar la llegada de ningún
lote. En este caso las disponibilidades del ítem para el periodo siguiente serán nulas
(aunque, como se vio en el capítulo 3, cuando se aplican técnicas de dimensionado de
lotes de periodo fijo puede ocurrir que sea necesario planificar la llegada de un lote,
existiendo, por tanto, disponibilidades para el siguiente periodo).
Si NNi > 0, se necesita una mayor cantidad del ítem de la que se dispone y, por tan-
to, es necesario planificar la llegada o recepción de un pedido para ese periodo
(RPPLi) (fila e).
5) Periodo a periodo se determinará la recepción de pedidos planificados (RPPLi)
(fila e), que va a depender de las NNi y de la técnica de dimensionado del lote em-
pleada. Por lo que respecta a dichas técnicas, sólo se van a aplicar algunas de las
existentes, las cuales se explicaron en el capítulo anterior, es decir: lote a lote, lote
constante, lote económico (EOQ), periodo constante y periodo óptimo (POQ). Par-
tiendo de las mismas, también se podrán realizar ajustes por máximos, mínimos o
múltiplos, cuyo funcionamiento detallaremos en los problemas.
Si, al aplicar la técnica de dimensionado, la cantidad que está previsto que llegue fue-
se mayor a las NNi, el sobrante quedará disponible para el periodo siguiente. Dicho
disponible (Di+1) puede determinarse mediante la fórmula presentada en el punto 2.
6) Por último, se determinará el lanzamiento de pedidos planificados (LPPLi). Para
ello, hay que conocer, por un lado, el factor de aprovechamiento de la ruta (A) y,
por otro, el tiempo de suministro del ítem (TS). Si el factor de aprovechamiento

fuera inferior a 1 (lo que implica la existencia de una tasa de defectuosos distinta
de 0), calcularemos la cantidad del ítem a solicitar dividiendo la RPPLi entre el fac-
tor de aprovechamiento (LPPLiTS RPPLi/A).
Calculada la cantidad, ésta se habrá de solicitar tantos periodos antes de la recep-
ción del pedido planificado como indique el tiempo de suministro del ítem. Dicho
resultado, determinado para cada periodo, constituye el lanzamiento de pedidos
planificados (LPPLi) del horizonte de planificación.
Finalmente, los lanzamientos de pedidos planificados (LPPLi) para hacer frente a las
necesidades netas de cada ítem en los periodos semanales conforman el Plan de Mate-
riales (PM), que sólo podrá considerarse válido si es viable desde el punto de vista de
la capacidad, pues el hecho de que el PMP de partida sea viable no garantiza que el
PM generado a partir del mismo lo siga siendo. Aunque no es éste un objetivo a cubrir
mediante esta obra, para comprobar la viabilidad del Plan de Materiales se ha de llevar
a cabo un proceso de planificación detallada de la capacidad en el que se compare,
semana a semana, la carga generada por dicho plan con la capacidad disponible por
centro de trabajo. Dicho proceso se realiza mediante la técnica CRP (Capacity Requi-
rements Planning).
Problemas resueltos
PROBLEMA 4.1
La empresa EL PEDAL se dedica a la fabricación de bicicletas de montaña (Bici).
Para su elaboración necesita sólo dos componentes: una estructura de rueda (ER) y un
cuerpo central (CC). Como se observa en la lista de materiales que aparece en la figura
siguiente, para elaborar cada ER se precisan dos barras metálicas de 50 cm (BM) y dos
(R) ruedas. Por su parte, cada CC está compuesto por un manillar (M), tres BM (igua-
les a las que se necesitan para fabricar la estructura de ruedas) y un sillín (S).
Nivel 0 Bici
ER CC
Nivel 1
1 1
Nivel 2 BM R M BM S
2 2 1 3 1
Los lanzamientos de pedidos planificados de bicicletas para las próximas seis semanas son
los siguientes: 3.000 unidades en las semanas 1 y 4, y 4.000 unidades en las semanas 3 y 5.
Teniendo en cuenta, además, la información sobre el fichero de registro de inventarios
y la demanda externa de ruedas (DExti (R)) recogida en las siguientes tablas, realice la
explosión de necesidades de los componentes BM, R, M y S.
Costes unitarios
Porcentaje de Recepciones Técnica de
Código I0 SS TS de emisión (ce) y
defectuosos Programadas dimensionado
posesión (cp)
ce = 2.909 u.m./pedido
ER 80 100 1 RP1 = 4.020 Lote económico (Q*)
cp = 0,6 u.m./udad. y sem.
Lote a lote, con
CC 0 500 1 RP1 = 5.000
mínimo 5.000
ce = 2.500 u.m./pedido
BM 2.000 1.000 1 20% Periodo óptimo (T*)
cp = 0,14 u.m./udad. y sem.
Lote a lote, con
R 500 500 1
mínimo 10.000
Lote a lote, con
M 200 100 1
múltiplo de 700
S 150 100 1 Lote a lote
Semana 1 2 3 4 5 6
DExti (R) 400 4.000 1.000
Nota: Trabaje con números enteros, redondeando por exceso, si el primer dígito deci-
mal es mayor o igual que cinco y por defecto en caso contrario.

Aunque sólo se piden los LPPLi de los componentes BM, R, M y S, por tratarse, en los cuatro casos,
de ítems que se encuentran en el nivel 2 y no disponerse de los LPPLi de los subconjuntos de la
bicicleta de los que aquéllos forman parte (es decir, los componentes ER y CC), hay que comenzar
por determinar las NBi de los ítems de nivel 1 en cuya elaboración intervienen BM, R, M y S.
En consecuencia, para cada periodo, a partir de los LPPLi de bicicletas y de la estructura de
fabricación y montaje de éstas (véase figura del enunciado) hay que calcular las NBi de ER y
también las NBi de CC. A partir de las NBi de ER y CC, respectivamente, y con la información
recogida en las tablas anteriores, se determinarán los LPPLi de ER y CC, que servirán para
calcular las NBi de BM, R, M y S.
Ítem ER
Dado que para montar una bicicleta se necesita una estructura de rueda (ER), las NBi del com-
ponente ER se determinarán a partir de la expresión siguiente:
NBi (ER) = 1 u LPPLi (Bici)
Como se recoge en la tabla correspondiente al fichero de registro de inventarios, la técnica de
dimensionado de los lotes de ER es la del Lote económico (EOQ o Q*), por lo que habrá que
determinar el tamaño de dicho lote.
Para calcular Q* para el componente ER, en primer lugar, hay que determinar la demanda total
(D) del horizonte de planificación, que vendrá dada por la suma de las necesidades netas de las
seis semanas consideradas. Calculadas éstas, se aplica la expresión correspondiente para el
cálculo de Q* analizada en el capítulo 1. A partir de él, pueden determinarse los lanzamientos
de pedidos planificados del ítem ER.
D ¦ NNi ¦ NBi D1 ¦ RPi (3.000 4.000 3.000 4.000) ( 20) 4.020 10.000 udes.
2 u ce u D 2 u 2.909 u10.000
Q* 4.020 udes.
c p uT 0,6 u 6
A partir de la información anterior, teniendo en cuenta el proceso explicado al comienzo del

capítulo, se determinan los LPPLi de ER en los seis periodos semanales que componen el hori-
zonte de planificación.
Semana 1 2 3 4 5 6
Identificación Nivel NBi 3.000 4.000 3.000 4.000
ER 1
Di 20 1.000 1.000 1.020 2.040 2.060
I0: 80 SS: 100 RPi 4.020
TS: 1 A: 1 NNi 1.000 1.000 3.000 1.980 1.960 2.060
Dimensionado: RPPLi 4.020 4.020 4.020
Lote económico (Q* = 4.020) LPPLi 4.020 4.020 4.020
Obsérvese que un disponible negativo en el primer periodo (D1 = 20 udes.) implica que el
stock de seguridad que desea mantener la empresa supera la cantidad existente inicialmente en
el inventario. El stock de seguridad es de 100 unidades y en el almacén hay 80 unidades al

comienzo del horizonte de planificación. Por ello, hay que reponer las 20 unidades que faltan
para alcanzar el stock de seguridad lo antes posible, lo que se hace en la semana 1 utilizando
parte de las recepciones programadas para dicha semana.
Ítem CC
Igualmente, para montar una bicicleta se necesita un cuerpo central (CC), por lo que las NBi de
CC se determinan a partir de la expresión siguiente:
NBi (CC) = 1 u LPPLi (Bici)
En la siguiente tabla, junto a las NBi pueden verse los restantes valores semanales del segmento
de estado de inventarios.
Semana 1 2 3 4 5 6
CC 1 Di 500 1.500 1.500 2.500 4.500 500
I0: 0 SS: 500 RPi 5.000
TS: 1 A: 1 NNi 1.500 1.500 2.500 500 500 500
Dimensionado: RPPLi 5.000 5.000
Lote a lote, mínimo 5.000 LPPLi 5.000 5.000
Establecidos los LPPLi de los ítems de nivel 1, se pasa al nivel 2.
Ítem BM
Dado que en cada estructura de rueda (ER) intervienen 2 unidades del componente BM y que
para elaborar cada cuerpo central (CC) se requieren 3 unidades de dicho componente, las NBi
totales del mismo se determinan a partir de la expresión siguiente:
NBi (BM) = 2 u LPPLi (ER) + 3 u LPPLi (CC)
Semana 1 2 3 4 5 6
2 u LPPLi (ER) 8.040 8.040 8.040
3 u LPPLi (CC) 15.000 15.000
NBi (BM) = 2 u LPPLi (ER) + 3 u LPPLi (CC) 23.040 23.040 8.040
Como aparece en la primera tabla del enunciado, la técnica de dimensionado de los lotes de
BM es la de periodo óptimo (POQ o T*), por lo que habrá que determinar el número de sema-
nas que componen dicho periodo.
El cálculo de T* para el dimensionado de los lotes de BM se realizará siguiendo la expresión
analizada en el capítulo 1, en la que la demanda total es la suma de las necesidades netas del
período.
D ¦ NN i ¦ NBi D1 ¦ RPi (23.040 23.040 8.040) 1.000 0 53.120 udes.
2 u ce u T 2 u 2.500 u 6
T* 2, 01 semanas | 2 semanas
cp u D 0,14 u 53.120
Conocido el periodo óptimo, la llegada de los pedidos se planificará cada 2 semanas, coinci-
diendo la del primer lote con el primer periodo en que surgen necesidades netas positivas.
En el caso del componente BM y como puede verse en la tabla correspondiente más adelante,
las primeras necesidades netas positivas surgen en el periodo 2. Por tanto, los pedidos se plani-
ficarán para que su llegada se produzca en los periodos 2, 4 y 6. En cada caso, el tamaño del
lote coincidirá con la suma de las necesidades netas de dos periodos, es decir, las NN del perio-
do en el que se recibe más las del siguiente.
Por ejemplo, el tamaño del lote que se recibe en la semana 2 se determina agregando las NN de
los periodos 2 y 3 (22.040 + 23.040 = 45.080). Obsérvese que, siempre que no se realice
ningún tipo de ajuste de mínimo, máximo o múltiplo, el disponible en el tercer periodo tiene
que ser cero. De lo contrario, se habrá producido un error en el dimensionado del lote.
Otro aspecto que es necesario contemplar en la tabla siguiente en relación con el ítem BM es
que existe una tasa de defectuosos distinta de cero, siendo el factor de aprovechamiento igual a
0,8, es decir, del 80%. Esto significa que a la hora de determinar los lanzamientos de pedidos
planificados no sólo hay que tener en cuenta el tiempo de suministro, adelantando la solicitud
de cada pedido con respecto a la recepción en tantos periodos como indique el TS, sino que,
además, la cantidad a solicitar se determinará dividiendo RPPLi entre el factor de aprovecha-
miento. Por ejemplo, LPPL1 = 45.080/0,8 = 56.350. De esta forma, se reciben sin defectos las
45.080 unidades que se necesitan (56.350 20% 56.350 = 45.080).
Semana 1 2 3 4 5 6
Identificación Nivel NBi 23.040 23.040 8.040
BM 2 Di 1.000 1.000 23.040 0 0 0
I0: 2.000 SS: 1.000 RPi
TS: 1 A: 0,8 NNi 1.000 22.040 0 8.040 0 0
Periodo óptimo (T* = 2) LPPLi 56.350 10.050
Ítem R
Por lo que respecta al componente ruedas, al existir una demanda externa del mismo, las NBi
totales de ruedas se determinarán a partir de la siguiente expresión:
NBi (R) = 2 u LPPLi (ER) + DExti (R)
Semana 1 2 3 4 5 6
2 u LPPLi (ER) 8.040 8.040 8.040
DExti (R) 400 4.000 1.000
NBi (R) = 2 u LPPLi (ER) DExti (R) 8.040 8.440 8.040 4.000 1.000
Semana 1 2 3 4 5 6
Identificación Nivel NBi 8.040 8.440 8.040 4.000 1.000
R 2 Di 0 0 1.960 3.520 5.480 1.480
I0: 500 SS: 500 RPi
TS: 1 A: 1 NNi 0 8.040 6.480 4.520 1.480 480
Lote a lote, mínimo 10.000 LPPLi 10.000 10.000 10.000
Obsérvese que aunque la técnica de dimensionado del lote es la de lote a lote (recuérdese que
consiste en planificar en cada periodo la llegada de un pedido igual a las necesidades netas de
ese periodo, siempre que éstas sean positivas), existe un mínimo de 10.000 unidades, por lo
que al ser las NN en los tres periodos inferiores a dicha cantidad, el lote solicitado en cada uno
de ellos es el mínimo, es decir, 10.000 unidades. El exceso de inventario recibido sobre las NN
va al disponible de la semana siguiente.
Ítem M
Respecto al componente M, se requiere una unidad del componente M para elaborar cada cuer-
po central de la bicicleta. Por tanto, las NBi de dicho ítem se determinarán a partir de la expre-
sión siguiente:
NBi (M) = 1 u LPPLi (CC)
En este caso, la técnica de dimensionado de los lotes es la de lote a lote, pero siendo múltiplos
de 700 unidades, como se observa en la tabla siguiente.
Semana 1 2 3 4 5 6
Identificación Nivel NBi 5.000 5.000
M 2 Di 100 100 0 600 600 600
I0: 200 SS: 100 RPi
TS: 1 A: 1 NNi 100 4.900 5.000 600 600 600
Lote a lote, múltiplo de 700 LPPLi 4.900 5.600
Ítem S
Para completar el proceso, tan sólo falta determinar los LPPLi del componente S. Se requiere
un sillín (S) por cada cuerpo central (CC). Por tanto, las NBi del componente sillín coinciden
con las del manillar (M) y se determinan a partir de la expresión siguiente:
NBi (S) = 1 u LPPLi (CC)
Semana 1 2 3 4 5 6
Identificación Nivel NBi 5.000 5.000
S 2 Di 50 50 0 0 0 0
I0: 150 SS: 100 RPi
TS: 1 A: 1 NNi 50 4.950 5.000 0 0 0
Lote a lote LPPLi 4.950 5.000
Como se observa en la tabla siguiente, el Plan de Materiales lo constituyen los LPPLi de los
distintos ítems durante el horizonte de planificación.
Semana 1 2 3 4 5 6
LPPLi (Bici) 3.000 4.000 3.000 4.000
LPPLi (ER) 4.020 4.020 4.020
LPPLi (CC) 5.000 5.000
LPPLi (BM) 56.350 10.050
LPPLi (R) 10.000 10.000 10.000
LPPLi (M) 4.900 5.600
LPPLi (S) 4.950 5.000
PROBLEMA 4.2
A partir de los datos que se muestran en la figura y en las tablas que se adjuntan, de-
termine los lanzamientos de pedidos planificados de los componentes A, B y C de la
empresa VIELHA.
P1 P2
A B
1 1
C D E C E
1 2 2 2 3
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
LPPLi (P1) 50 100 150 180 200 150 100 0
LPPLi (P2) 0 0 360 450 100 0 75 220
Costes unitarios
Código I0 SS TS de emisión (ce)
y posesión (cp)
A 70 20 1 RP2 = 130 Lote a lote
Periodo fijo,
B 180 50 1 10% RP3 = 140
T=2
Lote económico ce = 4.500 u.m./pedido
C 300 140 2 RP2 = 300
(Q*) cp = 3 u.m./udad. y sem.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
DExti (C) 150 150 150
Nota: Trabaje con números enteros, redondeando por exceso si el primer dígito deci-

En primer lugar, se realizarán los cálculos habituales para llegar a determinar los lanzamientos
de pedidos planificados de los ítems A y B, que se encuentran en el nivel 1. Las necesidades
brutas de A y B pueden calcularse fácilmente a partir de los lanzamientos de pedidos planifica-
dos de sus progenitores (P1 y P2), información que proporciona el enunciado.
Ítem A
Como se observa en la figura, el componente A sólo interviene en la elaboración de P1, nece-
sitándose una unidad de aquél por cada producto P1. Por tanto, las NBi de dicho ítem se deter-
minarán a partir de la expresión siguiente:
NBi (A) = 1 u LPPLi (P1)
El valor de las NBi, así como el resto de los conceptos semanales puede verse en la tabla si-
guiente que, en este caso, la técnica de dimensionado de los lotes es la de lote a lote, pidiéndo-
se, por tanto, siempre que las necesidades netas de un periodo sean positivas, exactamente la
cantidad indicada por éstas.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 50 100 150 180 200 150 100 0
A 1 Di 50 0 30 0 0 0 0 0
I0: 70 SS: 20 RPi 130
TS: 1 A: 1 NNi 0 30 120 180 200 150 100 0
Dimensionado: RPPLi 120 180 200 150 100
Lote a lote LPPLi 120 180 200 150 100
Ítem B
Por su parte, el componente B sólo interviene en la elaboración de P2, necesitándose una uni-
dad de aquél para elaborar una del producto P2. Por tanto, las NBi de dicho ítem se determi-
narán a partir de la expresión siguiente:
NBi (B) = 1 u LPPLi (P2)

Dado que la técnica de dimensionado de los lotes de B es la de Periodo Fijo, siendo éste de 2
semanas, la llegada de los pedidos se planificará cada 2 semanas, coincidiendo la del primer
lote con el primer periodo en que surgen necesidades netas positivas. Como se observa en la
tabla del componente B, las primeras necesidades netas positivas surgen en el periodo 3. Por
tanto, los pedidos se planificarán para que su llegada se produzca en los periodos 3, 5 y 7. En
cada caso, el tamaño del lote coincidirá con la suma de las necesidades netas de 2 periodos, es
decir, las NN del periodo en el que se recibe más las del siguiente.
Por ejemplo, el tamaño del lote que se recibe en la semana 3 se determina agregando las NN de
los periodos 3 y 4 (90 + 450 = 540). Debe recordarse que, siempre que no se realice ningún
tipo de ajuste de mínimo, máximo o múltiplo, el disponible del siguiente periodo tiene que ser
cero. Así, para el ejemplo citado se observa que el disponible del periodo 5 es cero.
Téngase en cuenta también que para el componente B existe una tasa de defectuosos distinta de
cero, por lo que la fila de las RPPLi no coincidirá en cantidad con la de los LPPLi, dado que
habrá que dividir cada recepción entre el factor de aprovechamiento para determinar el lanza-
miento correspondiente.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 0 0 360 450 100 0 75 220
B 1 Di 130 130 130 450 0 0 0 220
I0: 180 SS: 50 RPi 140
TS: 1 A: 0,9 NNi 130 130 90 0 100 0 75 0
Dimensionado: RPPLi 540 100 295
Periodo fijo (T = 2) LPPLi 600 111 328
Ítem C
Para calcular las necesidades brutas del ítem C, basta sumar, para cada periodo, las necesidades
derivadas de los lanzamientos de los ítems en cuya elaboración interviene C, es decir, A y P2
(teniendo en cuenta el número de unidades de C que se requiere para cada unidad de A y para
cada unidad de P2), más la demanda independiente o externa de C. Analíticamente, sería:
NBi (C) = 1 u LPPLi (A) + 2 u LPPLi (P2) + DExti (C)

Dado que la técnica de dimensionado de lotes de C es EOQ (Lote óptimo, Q*), es necesario
calcular la demanda total (D) del horizonte de planificación, que vendrá dada por la suma de
las necesidades netas de las ocho semanas consideradas. Calculadas éstas, se aplica la expre-
sión correspondiente para el cálculo de Q*. A partir de él, pueden determinarse las recepciones
y los lanzamientos de pedidos planificados del ítem C.
D ¦ NNi ¦ NBi D1 ¦ RPi (150 120 900 1.100 500 100 300 440) 160 300
3.150 udes.
2 u ce u D 2 u 4.500 u 3.150
Q* 1.086,85 | 1.087 udes.
c p uT 3u 8
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 150 120 900 1.100 500 100 300 440
C 2 Di 160 10 190 377 364 951 851 551
I0: 300 SS: 140 RPi 300
TS: 2 A: 1 NNi 10 190 710 723 136 851 551 111
EOQ o Lote óptimo (Q*) LPPLi 1.087 1.087 1.087
PROBLEMA 4.3
La empresa FRODO se dedica a la fabricación de dos productos (Z3 y R2), cuyas
listas de materiales se muestran a continuación:
Z3 R2
L G S M F L
2 1 3 1 2 4
N M T N T W N M
1 2 3 3 2 2 1 2
Entre sus componentes encontramos dos (L y T) que se venden para reparaciones,

estando sometidos a la siguiente demanda externa:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
DExti (L) 200 200 200 200
DExti (T) 100 300 100 200
1. Con esta información, indique cómo calcularía las necesidades brutas de los com-
ponentes M, N y T.
2. La empresa FRODO ha realizado la explosión de necesidades de los diferentes
componentes; sin embargo, un virus ha provocado que no aparezca toda la infor-
mación en los monitores, como se puede apreciar en las tablas siguientes. ¿Podría
ayudar al responsable de esta sección y completar los cálculos de las tablas de F y
L, determinando los lanzamientos de pedidos planificados de ambos componentes?
Para ello, tenga en cuenta la información proporcionada en las tablas y los siguientes
datos de costes relativos al ítem L: ce = 2.000 u.m./pedido; cp = 1 u.m./udad. y semana.
Nota: Trabaje con números enteros y redondee siempre por exceso.
Identificación Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Z3 LPPLi 0 100 0 400 0 500 600 0
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 0 400 1.400 2.800 0 1.800 1.400 1.800
L 1 Di 1.400
I0: 1.500 SS: 100 RPi 200
TS: 1 A: 0,9 NNi
Dimensionado: RPPLi
Periodo óptimo (T*) LPPLi
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi
F 1 Di 0
I0: 200 SS: 200 RPi 100
TS: 1 A: 1 NNi
Dimensionado: RPPLi
Múltiplos de 400 LPPLi

1. Cálculo de las necesidades brutas de los componentes M, N y T
Para ello habrá que ver en la lista de materiales cuántas unidades de cada uno de esos compo-
nentes se requieren para la elaboración de los ítems de nivel superior en los que intervienen, es
decir, sus progenitores. Como se observa en las expresiones siguientes, los tres componentes
tienen más de un progenitor por lo que habrá que sumar las cantidades que se requieren para la
elaboración de cada uno de éstos. En el caso del componente T hay que tener en cuenta,
además, la demanda externa del mismo, como puede observarse a continuación:
NBi (M) = 2 u LPPLi (L) + 1 u LPPLi (R2)
NBi (N) = 1 u LPPLi (L) + 3 u LPPLi (F)
NBi (T) = 3 u LPPLi (S) + 2 u LPPLi (F) + DExti (T)
2. Programación de los pedidos de F y L

Para la determinación de los LPPLi de L basta con completar la tabla que se proporciona siguiendo
el proceso normal, pues en la misma ya vienen dadas las necesidades brutas de dicho componente.
Dado que la técnica de dimensionado de los lotes es la de Periodo óptimo (T*), es necesario
determinar el número de semanas que componen dicho periodo.
Primero hay que calcular la demanda total del horizonte de planificación, que vendrá dada por
la suma de las necesidades netas de las ocho semanas consideradas. Calculadas éstas, se aplica
la expresión correspondiente para el cálculo de T*. A partir de él, pueden determinarse las
recepciones y los lanzamientos de pedidos planificados del ítem L.
D ¦ NN i ¦ NBi D1 ¦ RPi (400 1.400 2.800 1.800 1.400 1.800) 1.400 200
8.000 udes.
2 u ce u T 2 u 2.000 u 8
T* 2 semanas
cp u D 1u 8.000
Conocido el periodo óptimo, la llegada de los pedidos se planificará cada 2 semanas, coinci-
diendo la del primer lote con el primer periodo en que surgen necesidades netas positivas.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 0 400 1.400 2.800 0 1.800 1.400 1.800
L 1 Di 1.400 1.400 1.000 2.600 0 1.800 0 1.800
I0: 1.500 SS: 100 RPi 200
TS: 1 A: 0,9 NNi 1.400 1.000 400 0 0 0 1.400 0
Periodo óptimo (T*) LPPLi 3.334 2.000 3.556
Como se observa en la tabla del componente L, las primeras necesidades netas positivas surgen
en el periodo 3. Por tanto, los pedidos se planificarán para que su llegada se produzca en los
periodos 3, 5 y 7, aunque pudiera darse el caso de que en alguno de esos periodos no existiesen
necesidades netas, como ocurre en el periodo 5, y esté programada la RPPL5 al existir necesi-
dades netas positivas en la semana 6 (RPPL5 = 0 + 1800 = 1800).
En cada caso, el tamaño del lote coincidirá con la suma de las necesidades netas de 2 periodos,
es decir, las NN del periodo en el que se recibe el mismo más las del siguiente. Por ejemplo, el
tamaño del lote que se recibe en la semana 3 se determina agregando las NN de los periodos 3
y 4 (RPPL3 = NN3 + NN4 = 400 + (2.800 200) = 3.000).
Téngase en cuenta también que para el componente L existe una tasa de defectuosos distinta de
cero, por lo que la fila de las RPPLi no coincidirá en cantidad con la de los LPPLi, dado que
habrá que dividir cada recepción entre el factor de aprovechamiento para determinar el lanza-
miento correspondiente.
Por lo que respecta a la determinación de los LPPLi de F, hay que hacer mayor número de
cálculos que para el caso del componente L, dado que a priori no se conocen las necesidades
brutas de F, aunque pueden determinarse a partir de la información que se proporciona.
Como en el enunciado se dan las NBi y la demanda externa del componente L y los LPPLi de Z3,
es posible calcular los LPPLi de R2. A partir de éstos se pueden determinar las necesidades brutas
de F y, asimismo, los pedidos planificados de dicho componente, que es lo que se pretende.
A partir de la ecuación que determina las necesidades brutas de L, es posible calcular los lanza-
mientos de pedidos de R2, despejando éstos, para cada periodo, como se observa a continuación:
NBi (L) = 2 u LPPLi (Z3) + 4 u LPPLi (R2) + DExti (L)
De donde:
NBi (L) 2 u LPPLi (Z3) DExti (L)
LPPLi (R2)
4
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
NBi (L) 0 400 1.400 2.800 0 1.800 1.400 1.800
2 u LPPLi (Z3) 0 200 0 800 0 1.000 1.200 0
DExti (L) 0 200 200 0 0 0 200 200
NBi (L) 2 u LPPLi (Z3) DExti (L) 0 0 1.200 2.000 0 800 0 1.600
NBi (L) 2 u LPPLi (Z3) DExti (L)
LPPLi (R2) 0 0 300 500 0 200 0 400
4
Con esta información, podemos calcular las NBi de F a partir de la siguiente expresión:
NBi (F) = 2 u LPPLi (R2)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 0 0 600 1.000 0 400 0 800
F 1 Di 0 100 100 300 100 100 100 100
I0: 200 SS: 200 RPi 100
TS: 1 A: 1 NNi 100 100 500 700 100 300 100 700
Dimensionado: RPPLi 800 800 400 800
Múltiplos de 400 LPPLi 800 800 400 800
PROBLEMA 4.4
Entre los numerosos productos que fabrica la empresa EHEMDA se encuentra su exi-
toso Amthem, conocido en el taller como P1. En la elaboración de cada unidad de P1
se utilizan, entre otros componentes, dos unidades de C11, que se fabrica por la em-
presa a partir de dos componentes adquiridos a proveedores. Para la obtención de cada
unidad de C11, se requiere una unidad de C21 y dos unidades de C22. El componente
C11 se utiliza además en la fabricación de otro producto final, el Cigyb o P2, a razón
de una unidad de C11 por cada unidad de P2.
Las tablas siguientes recogen, respectivamente, parte del segmento maestro del fichero
de registro de inventarios y la recepción de los pedidos planificados de los ítems fina-
les para las próximas ocho semanas.
Factor de Recepciones Técnica de

Código I0 SS TS
aprovechamiento Programadas dimensionado
P1 110 100 1 1 Lote a lote
P2 125 125 2 1 Lote a lote
Lote a lote, con
C11 0 20 1 1 RP1 = 1.000
múltiplos de 500
C21 20 20 1 1 Lote a lote
Lote a lote, con
C22 1.000 0 1 1 RP1 = 1.000
mínimo de 2.000
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
RPPLi (P1) 200 240 220 200 220 180
RPPLi (P2) 320 700 200 400 240
Se pide:
1. Calcular las necesidades brutas de C11.
2. Realizar la programación de pedidos de C11.
3. Además de la demanda generada por su progenitor, C22 tiene la demanda indepen-
diente que aparece en la tabla siguiente. Realice la programación de pedidos de di-
cho componente.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
DExti (C22) 0 700 400 800 300 0 1.200 800

1. Cálculo de las necesidades brutas de C11
Para calcular las necesidades brutas de C11 será necesario determinar previamente los lan-
zamientos de pedidos planificados de los productos finales en los que interviene dicho com-
ponente, es decir, de P1 y P2. Dicho cálculo se plasma en las tablas siguientes (sólo se reco-
gen las filas de RPPLi y LPPLi). Dado que, en ambos casos, el factor de aprovechamiento es
igual a 1 y, por tanto, no hay defectuosos, para calcular la fila de lanzamientos de pedidos
planificados no habrá más que anticipar las recepciones en función del tiempo de suministro
correspondiente,
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación RPPLi 200 240 220 200 220 180
P1 LPPLi 200 240 220 200 220 180
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación RPPLi 320 700 200 400 240
P2 LPPLi 320 700 200 400 240
Ahora basta sumar, para cada periodo, las necesidades de C11 derivadas de estos lanzamientos,
teniendo en cuenta el número de unidades de C11 que se requiere para cada unidad de P1 y
para cada unidad de P2. Analíticamente, sería:
NBi (C11) = 2 u LPPLi (P1) + 1 u LPPLi (P2)
Identificación Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
C11 NBi 720 1.180 440 600 840 600 0 0
2. Programación de pedidos de C11

Del componente C11 conocemos sus necesidades brutas, que acabamos de calcular, y los da-
tos del registro de inventarios, con lo que sólo nos queda completar la tabla haciendo los cálcu-
los habituales. Dado que hay que ajustar los pedidos a múltiplos de 500 unidades, pues su
técnica de dimensionado es lote a lote con múltiplos de 500, como se observa en la tabla del
enunciado, se genera un sobrante que se refleja en el disponible del periodo siguiente a la re-
cepción de cada pedido.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 720 1.180 440 600 840 600 0 0
C11 1 Di 20 260 80 140 40 200 100 100
I0: 0 SS: 20 RPi 1.000
TS: 1 A: 1 NNi 260 920 360 460 800 400 100 100
Dimensionado: RPPLi 1.000 500 500 1.000 500
Lotes múltiplos de 500 LPPLi 1.000 500 500 1.000 500
3. Programación de pedidos del ítem C22

Para obtener las necesidades brutas de C22 habrá que sumar, periodo a periodo, las necesidades
derivadas de su progenitor y de su demanda independiente. Respecto al progenitor, los pedidos
planificados (calculados en el apartado 2) habrán de ser multiplicados por 2 (cantidad de C22
que requiere cada unidad de C11). El resultado de la suma referida, plasmado en la primera fila
de la tabla correspondiente a C22, se obtiene empleando la expresión siguiente:
NBi (C22) = 2 u LPPLi (C11) + DExti (C22)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 2.000 1.700 1.400 2.800 1.300 0 1.200 800
C22 2 Di 1.000 0 300 900 100 800 800 1.600
I0: 1.000 SS: 0 RPi 1.000
TS: 1 A: 1 NNi 0 1.700 1.100 1.900 1.200 800 400 800
Dimensionado: RPPLi 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Lote a lote, mínimo 2.000 LPPLi 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
PROBLEMA 4.5
La empresa ZULIMA se dedica a la fabricación de dos productos, X e Y, cuyas listas
de materiales aparecen a continuación:
X Y
A C C
1 2 1
D E F D E F
2 1 2 1 1 2
Las recepciones de pedidos planificados de X e Y se muestran en la tabla siguiente.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
RPPLi (X) 700 600 900
RPPLi (Y) 600 800 300 400
Además, se sabe que el componente D se vende también como pieza de repuesto, pre-
sentando la demanda externa que aparece en la tabla siguiente.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
DExti (D) 400 500 800
Por otra parte, se conoce la siguiente información del fichero de registro de inventarios.
Costes unitarios
Código I0 SS TS de emisión (ce)
y posesión (cp)
X 40 30 1 RP2 = 500 Lote a lote
Y 60 40 1 Lote a lote
Lote a lote, con
A 80 20 1
múltiplos de 100
Lote a lote, con
C 100 100 2 RP1 = 800
mínimo 1.000
Periodo fijo,
D 50 50 1 5% RP1 = 2.000
T = 2 sem.
Lote económico ce = 8.000 u.m./pedido
E 1.300 100 1
(EOQ) cp = 1 u.m./udad. y sem.
Lote a lote, con
F 200 200 1 RP1 = 2.500 múltiplos de
2.500
Con esta información, realice la explosión de necesidades de los componentes C, D, E y F.

Nivel 0
Para realizar la explosión de necesidades solicitada, se ha de determinar, en primer lugar, los
lanzamientos de pedidos planificados de los ítems de nivel 0, es decir, X e Y. Para ello, dado
que para ninguno de los dos componentes hay defectuosos, pues en ambos casos el factor de
aprovechamiento es igual a 1, no habrá más que adelantar la fila de recepciones en una semana,
que es el tiempo de suministro en ambos casos.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación RPPLi 700 600 900
X LPPLi 700 600 900
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación RPPLi 600 800 300 400
Y LPPLi 600 800 300 400
Nivel 1
Con esta información, se puede proceder a realizar la explosión de necesidades de los ítems de
nivel 1 (A y C). Obsérvese que aunque no se pide la explosión de necesidades de A, es necesa-
rio determinar los LPPLi de dicho componente para poder determinar las NBi de D.
NBi (A) = 1 u LPPLi (X)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 700 600 900
A 1 Di 60 60 60 60 60 60 60 60
I0: 80 SS: 20 RPi
TS: 1 A: 1 NNi 60 60 640 60 540 60 840 60
Múltiplos de 100 LPPLi 700 600 900
NBi (C) = 2 u LPPLi (X) + 1 u LPPLi (Y)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 600 1.400 800 1.500 2.200
C 1 Di 0 800 200 0 200 0 0 0
I0: 100 SS: 100 RPi 800
TS: 2 A: 1 NNi 800 200 1.200 800 1.300 0 2.200 0
Dimensionado: RPPLi 1.200 1.000 1.300 2.200
Lote a lote, mínimo 1.000 LPPLi 1.200 1.000 1.300 2.200
Nivel 2
A continuación, pasamos a planificar los pedidos de los componentes de nivel 2, que son D, E
y F.
NBi (D) = 2 u LPPLi (A) + 1 u LPPLi (Y) + DExti (D)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 2.000 400 2.000 300 2.300 400 800
D 2 Di 0 2.000 0 2.000 0 2.300 0 800
I0: 50 SS: 50 RPi 2.000
TS: 1 A: 0,95 NNi 2.000 0 400 0 300 0 400 0
Periodo fijo (T =2) LPPLi 2.526 2.737 1.263
NBi (E) = 1 u LPPLi (C)
Para calcular el tamaño del lote económico (EOQ) aplicamos la expresión de la gestión clásica
de inventarios. Previamente es necesario calcular la demanda total para el horizonte de planifi-
cación, que vendrá dada por la suma de las necesidades netas de las ocho semanas considera-
das. Calculadas éstas, teniendo en cuenta los datos de costes que aparecen en la tabla del fiche-
ro de registro de inventarios del enunciado, se aplica la expresión correspondiente para el
cálculo de Q*. A partir de él, pueden determinarse los lanzamientos de pedidos planificados del
ítem E.
D ¦ NN i ¦ NBi D1 ¦ RPi (1.200 1.000 1.300 2.200) (1.200) 0 4.500 udes.

2 u ce u D 2 u 8.000 u 4.500
Q* 3.000 udes.
cp uT 1u 8
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
E 2 Di 1.200 0 2.000 700 700 1.500 1.500 1.500
I0: 1.300 SS: 100 RPi
TS: 1 A: 1 NNi 0 1.000 700 700 1.500 1.500 1.500 1.500
Lote económico (EOQ) LPPLi 3.000 3.000
Por último, hay que planificar los pedidos del componente F, cuyas necesidades brutas se de-
terminan mediante la expresión siguiente:
NBi (F) = 2 u LPPLi (C)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
F 2 Di 0 100 600 500 500 1.100 1.100 1.100
I0: 200 SS: 200 RPi 2.500
TS: 1 A: 1 NNi 100 1.900 2.000 500 3.900 1.100 1.100 1.100
Múltiplos de 2.500 LPPLi 2.500 2.500 5.000
PROBLEMA 4.6
La empresa OPÁ se dedica a la construcción de jaulas para aves de granja. Sus tres
productos más vendidos son las jaulas para gallinas (GA), para patos (PA) y para gan-
sos (GN), cuyas listas de materiales se muestran en la siguiente figura.
GA PA GN
T L S L V L
2 1 1 2 3 2
M R M B X Y
2 1 1 2 1 2
Partiendo del Programa Maestro de Producción, hemos obtenido el lanzamiento de

pedidos planificados de GA y PA.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
LPPLi (GA) 200 100 100 300 200
LPPLi (PA) 400 200 400 100 300
El componente M se vende como pieza de repuesto, por lo que está sujeto también a la
demanda independiente que aparece en la tabla siguiente.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
DExti (M) 300 200 400
Del fichero de registro de inventarios, conocemos la información siguiente:

Código I0 SS TS
Lote a lote, con
T 150 50 1 100%
múltiplos de 200 udes.
Lote constante,
S 70 20 1 100%
Q = 500 udes.
L 50 0 1 100% RP1 = 100 Lote a lote
Periodo fijo,
M 250 100 1 90% RP1 = 650
T = 2 semanas
B 300 50 2 95% Lote económico
Con la información disponible, se pide:

1. Realizar la parte necesaria de la explosión de necesidades para determinar los pedi-
dos a emitir a los proveedores del componente M. Si al operar aparecen decimales,
trabaje sólo con la parte entera.
2. Determinar las necesidades brutas de L partiendo de los datos que se muestran en la
siguiente tabla.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi
L 1 Di 50 150 0
I0: 50 SS: 0 RPi 100
TS: 1 A: 1 NNi
Dimensionado: RPPLi
Lote a lote LPPLi 350 800 500 600 1.200 400 900
3. Determinar los lanzamientos de pedidos planificados del producto GN.
Nota: Si al operar aparecen decimales, considere sólo la parte entera del número.

1. Explosión de necesidades para determinar los pedidos planificados del componente M
Para planificar los pedidos de M es necesario determinar previamente el lanzamiento de pedi-
dos planificados de sus progenitores, es decir, de T y S, por lo que comenzaremos por estos dos
componentes.
Ítem T
NBi (T) = 2 u LPPLi (GA)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 400 200 200 600 400
T 1 Di 100 100 100 100 100 100 100 100
I0: 150 SS: 50 RPi
TS: 1 A: 1 NNi 100 300 100 100 100 500 100 300
Dimensionado: RPPLi 400 200 200 600 400
Lotes múltiplos de 200 LPPLi 400 200 200 600 400
Ítem S
NBi (S) = 1 u LPPLi (PA)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 400 200 400 100 300
S 1 Di 50 50 50 150 150 450 50 450
I0: 70 SS: 20 RPi
TS: 1 A: 1 NNi 50 50 350 150 50 50 50 150
Lote constante, Q = 500 LPPLi 500 500 500
Ítem M
NBi (M) = 2 u LPPLi (T) 1 u LPPLi (S) DExti (M)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 800 800 400 900 1.200 700 800 400
M 2 Di 150 0 400 0 1.200 0 800 0
I0: 250 SS: 100 RPi 650
TS: 1 A: 0,9 NNi 0 800 0 900 0 700 0 400
Dimensionado: RPPLi 1.200 2.100 1.500 400
Periodo fijo, T = 2 sem. LPPLi 1.333 2.333 1.666 444
2. Necesidades brutas de L partiendo de los datos que se muestran en la tabla proporcio-

nada
Los datos proporcionados en la tabla nos sirven para determinar fácilmente las necesidades
brutas del componente L, como se explica a continuación. Dado que la técnica de dimensiona-
do es la de lote a lote y el factor de aprovechamiento es igual a 1, los pedidos planificados
coinciden en cantidad con las recepciones de pedidos planificados y éstas con las necesidades
netas en los periodos en que son positivas.
A partir del tercer periodo, coinciden también las necesidades netas con las brutas, dado que el
disponible es nulo y no hay ninguna recepción programada para dicho intervalo de tiempo.
En cuanto a la semana 1, para determinar las NB1 se tiene información sobre una recepción
programada para esa semana y sobre el disponible de la misma. Además se conoce el disponi-
ble de la semana 2. Mediante la expresión que nos permite determinar el disponible de la se-
gunda semana a partir de los datos de la semana 1, es posible calcular las NB1, tal y como se
refleja a continuación:
D2 = RPPL1 + RP1 + D1 − NB1
luego:
NB1 = RPPL1 + RP1 + D1 − D2 = 0 + 100 + 50 − 150 = 0
Por lo que respecta a la semana 2, teniendo en cuenta que se conoce el disponible en dicha
semana y que no hay ninguna recepción programada para la misma, a partir de la expresión
NNi = NBi − Di − RPi, es fácil determinar las NB2:
NB2 = NN2 + D2 + RP2 = 350 + 150 + 0 = 500
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 0 500 800 500 600 1.200 400 900
L 1 Di 50 150 0
I0: 50 SS: 0 RPi 100
TS: 1 A: 1 NNi −150 350 800 500 600 1.200 400 900
Dimensionado: RPPLi 350 800 500 600 1.200 400 900
Lote a lote LPPLi 350 800 500 600 1.200 400 900
3. LPPLi del producto GN

Para determinar los lanzamientos de pedidos planificados de GN, partiremos de la expresión
que nos proporciona las necesidades brutas de L:
NBi (L) = 1 × LPPLi (GA) + 2 × LPPLi (PA) + 2 × LPPLi (GN)
de donde:
NBi (L) − 1× LPPLi (GA) − 2 × LPPLi (PA)

LPPLi (GN) =
2
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
NBi (L) 500 800 500 600 1.200 400 900
1 × LPPLi (GA) 200 100 100 300 200
2 × LPPLi (PA) 800 400 800 200 600
2 × LPPLi (GN) =
0 300 0 400 100 100 200 100
NBi (L) − 1 × LPPLi (GA) − 2 × LPPLi (PA)
LPPLi (GN) =
NB (L) − 1× LPPLi (GA) − 2 × LPPLi (PA) 150 200 50 50 100 50
= i
2
PROBLEMA 4.7
La empresa ELECTRO, dedicada a la fabricación de componentes electrónicos, ha de
planificar la producción de uno de sus productos, P1, cuya lista de materiales se mues-
tra en la siguiente figura.
P1
C2 C1 C3
3 1 2
S1 S2 S2 S1
2 1 2 3
La explosión de materiales ya ha comenzado a desarrollarse y se conocen los pedidos

planificados de P1 y de los componentes C1 y C3, que se recogen en la siguiente tabla.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
LPPLi (P1) 400 200 1.000 200 600
LPPLi (C1) 500 400 800 200 800
LPPLi (C3) 1.000 500 400 500 1.000
El componente S1 se vende también como pieza de repuesto y su demanda externa

para las ocho semanas aparece en la tabla siguiente.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
DExti (S1) 500 400 500 600
Por otra parte, se dispone de la información del fichero de registro de inventarios que
se proporciona a continuación.
Porcentaje Recepciones Técnica de

Código I0 SS TS
de defectuosos Programadas dimensionado
Lote a lote, con
C2 200 50 1
múltiplos de 300
Lote a lote, con
S1 1.800 200 1 RP1 = 4.000
mínimo de 1.000
Periodo fijo,
S2 500 100 1 5% RP1 = 2.000
T = 3 semanas
Con esta información, complete la explosión de necesidades determinando los pedidos

a solicitar de los componentes C2, S1 y S2.
Nota: Si al operar aparecen decimales, redondee al entero superior.

Ítem C2: NBi (C2) = 3 u LPPLi (P1)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 1.200 600 3.000 600 1.800
C2 1 Di 150 150 150 150 150 150 150 150
I0: 200 SS: 50 RPi
TS: 1 A: 1 NNi 150 1.050 450 2.850 150 450 150 1.650
Dimensionado: RPPLi 1.200 600 3.000 600 1.800
Lote múltiplo de 300 LPPLi 1.200 600 3.000 600 1.800
Ítem S1: NBi (S1) = 2 u LPPLi (C2) + 3 u LPPLi (C3) + DExti (S1)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 5.400 3.200 7.200 400 3.200 600 6.600
S1 2 Di 1.600 200 0 0 600 0 400 0
I0: 1.800 SS: 200 RPi 4.000
TS: 1 A: 1 NNi 200 3.000 7.200 400 2.600 600 6.200 0
Dimensionado: RPPLi 3.000 7.200 1.000 2.600 1.000 6.200
Lote a lote, mínimo 1.000 LPPLi 3.000 7.200 1.000 2.600 1.000 6.200
Ítem S2: NBi (S2) = 1 u LPPLi (C2) + 2 u LPPLi (C1)

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 2.200 1.400 4.600 1.000 3.400

S2 2 400 200 4.600 0 0 3.400 3.400 0
Di
I0: 500 SS: 100 RPi 2.000
3.40
TS: 1 A: 0,95 NNi 200 1.200 0 0 1.000 0 0
0
Periodo fijo, T = 3 LPPLi 6.106 4.632
PROBLEMA 4.8
Dos de los productos de la empresa CUTLE responden a las listas materiales de la
siguiente figura.
C G
T MC BC T MG BG
1 1 1 2 1 1
EC X EG X
1 3 1 4
En relación con la explosión de necesidades, sólo se conoce el lanzamiento de pedidos

planificados de C y las necesidades brutas del componente T, que se recogen en la
tabla siguiente.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
LPPLi (C) 3.000 2.700 300 3.200
NBi (T) 1.000 3.000 5.000 2.700 5.500 0 3.200 3.600
Por lo que al fichero de registro de inventarios se refiere, a continuación se muestran

algunos datos de distintos ítems.

Código I0 SS TS
T 1.500 300 2 1 RP2 = 2.800 Lote a lote
Lote a lote, mínimo
BC 600 200 1 1 de 1.000 y múltiplos
de 250
Lote constante,
BG 0 100 1 1 RP1 = 700
Q = 3.000
X 9.000 500 1 0,96 Lote a lote
Con esta información, realice el proceso de explosión de necesidades de los compo-

nentes T, BC, BG y X.
Nota: Si al operar aparecen decimales, redondee al entero superior.

Ítem T
Aunque las NBi del componente T se proporcionan en el enunciado, la expresión que nos per-
mitiría determinarlas, conocidos los lanzamientos de C y G, es la siguiente:
NBi (T) = 1 u LPPLi (C) + 2 u LPPLi (G)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 1.000 3.000 5.000 2.700 5.500 3.200 3.600
T 1 Di 1.200 200 0 0 0 0 0 0
I0: 1.500 SS: 300 RPi 2.800
TS: 2 A: 1 NNi 200 0 5.000 2.700 5.500 0 3.200 3.600
Dimensionado: RPPLi 5.000 2.700 5.500 0 3.200 3.600
Lote a lote LPPLi 5.000 2.700 5.500 0 3.200 3.600 0 0
Ítem BC
NBi (BC) = 1 u LPPLi (C)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 3.000 2.700 300 3.200
BC 1 Di 400 400 150 150 200 900 900 200
I0: 600 SS: 200 RPi
TS: 1 A: 1 NNi 400 2.600 150 2.550 100 900 2.300 200
Dimensionado: Lote a lote, RPPLi 2.750 0 2.750 1.000 2.500
mín. 1.000 y múltiplos 250 LPPLi 2.750 0 2.750 1.000 0 2.500 0 0
Ítem BG
NBi (BG) = 1 u LPPLi (G)
En el enunciado no se aportan los LPPLi de G, pero pueden determinarse a partir de las NBi del
componente T, utilizando la expresión siguiente:
NBi (T) = 1 u LPPLi (C) + 2 u LPPLi (G),
de donde:
NBi (T) 1u LPPLi (C)
LPPLi (G)
2
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
NBi (T) 1.000 3.000 5.000 2.700 5.500 3.200 3.600
LPPLi (C) 3.000 2.700 300 3.200
NBi (T) 1u LPPLi (C)
LPPLi (G) 500 0 2.500 0 2.600 0 0 1.800
2
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 500 2.500 2.600 1.800
BG 1 Di 100 100 100 600 600 1.000 1.000 1.000
I0: 0 SS: 100 RPi 700
TS: 1 A: 1 NNi 100 100 2.400 600 2.000 1.000 1.000 800
Lote constante, Q = 3.000 LPPLi 3.000 3.000 3.000
Ítem X
NBi (X) = 3 u LPPLi (BC) + 4 u LPPLi (BG)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Nivel NBi 8.250 12.000 8.250 15.000 7.500 12.000
X 2 Di 8.500 250 0 0 0 0 0 0
I0: 9.000 SS: 500 RPi
TS: 1 A: 0,96 NNi 250 11.750 8.250 15.000 0 7.500 12.000 0
Dimensionado: RPPLi 11.750 8.250 15.000 7.500 12.000
Lote a lote LPPLi 12.240 8.594 15.625 7.813 12.500
PROBLEMA 4.9
La empresa SIDERASA fabrica dos productos de gran éxito en el mercado, P1 y P2,
cuyas listas de materiales se muestran a continuación:
P1 P2
F S R F
1 2 1 2
L T L M N C L T
1 2 3 3 2 2 1 2
Las necesidades brutas (NB) de esos productos para las próximas 8 semanas aparecen
en la tabla siguiente.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
NBi (P1) 500 1.200 800 700
NBi (P2) 300 500 200 400 600
El componente L se vende también como pieza de repuesto y su demanda externa para

las mismas ocho semanas aparece en la siguiente tabla.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
DExti (L) 200 200 200 200
Del fichero de registro de inventarios se conoce la información que se proporciona a

continuación.
Código I0 SS TS
Lote a lote, con
P1 200 50 1
mínimo de 1.000
Lote a lote, con
P2 150 100 1 RP1 = 250
múltiplos de 250
Lote constante,
F 50 0 1
Q = 2.000
S 50 0 1 Lote a lote
Periodo fijo,
L 7.900 50 1 5%
T = 2 semanas
Se pide realizar la programación de pedidos del componente L.

Nota: Trabaje con números enteros, redondeando siempre por exceso.
PROBLEMA 4.10
La empresa DIPELE, dedicada a la producción de artículos de piel, fabrica, entre otros
productos, bolsas de viaje y maletas, cuyas listas de materiales aparecen en la siguien-
te figura.
Bolsa
Maleta
de viaje
Rueda Estructura Estructura

Asa (2)
(2) Tipo A(1) Tipo B(1)
Funda Funda
Cremallera de piel Asa (1) Cremallera de piel Rueda
Forro (1)
Tipo A(1) Tipo A(1) Tipo B(1) Tipo B(1) (4)
Actualmente la empresa está elaborando el Plan de Materiales para los próximos dos
meses (ocho semanas), sobre la base de las necesidades de productos finales que se
recogen en el Programa Maestro de Producción. La recepción de pedidos planificados
de dichos productos finales aparece a continuación:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
RPPLi (Bolsa de viaje) 300 250 700 650 400
RPPLi (Maleta) 500 300 150 250 600
Como puede observarse en las listas de materiales, solamente las ruedas y las asas son
las mismas en ambos productos, mientras que el resto, aunque se denominan de forma
parecida, varían de uno a otro fundamentalmente en tamaño y forma. Precisamente,
esos elementos comunes (asas y ruedas) son los que hay que programar, y para ello se
dispone de la información del fichero de registro de inventarios siguiente.

Código I0 SS TS
Bolsa de viaje 0 0 1 10% Lote a lote
Maleta 0 0 2 12% Lote a lote
Lote constante,
Asa 700 500 1 RP1 = 1.800
Q = 1.800
Lote a lote, con
Rueda 1.000 400 1 RP1 = 2.000
mínimo de 2.000
Periodo fijo,
Estructura tipo B 650 50 1
T = 2 semanas
Con todos los datos anteriores elabore el Plan de Materiales para los componentes
comunes.
Nota: Trabaje con números enteros, aproximando por exceso si el primer decimal es
superior o igual a 5 y, por defecto, en caso contrario.
PROBLEMA 4.11
La empresa LA LLUVIOSA se dedica a la fabricación de materiales aislantes. En la
actualidad, ha concentrado toda su producción en su producto estrella, al que denomi-
na L1, y cuya lista de materiales se muestra en la figura.
L1
C1 C2 C3
2 1 2
S1 S2 S2 S1
1 2 1 2
La explosión de necesidades ya ha comenzado a desarrollarse para las próximas seis

semanas, habiéndose obtenido, respecto a L1, C1 y C2, la información recogida en la
tabla siguiente.
Semana 1 2 3 4 5 6
LPPLi (L1) 800 300 2.000 450
LPPLi (C1) 1.000 2.000 900 700
LPPLi (C2) 1.000 1.000 500 800
Del fichero de registro de inventarios se conoce la siguiente información:

Código I0 SS TS
Lote constante,
C3 500 100 1
Q = 3.000
Lote a lote, con
S1 2.500 100 1 RP1 = 4.000
múltiplo de 500
Periodo fijo,
S2 4.000 500 1 20% RP1 = 1.000
T = 2 semanas
Por último, cabe mencionar que el componente S2 se vende también como pieza de
repuesto, presentando la demanda externa que aparece en la tabla siguiente.
Semana 1 2 3 4 5 6
DExti (S2) 500 400 500 600
Con esta información, realice la parte de la explosión de necesidades correspondiente a los

componentes C3, S1 y S2.
PROBLEMA 4.12
Uno de los productos fabricados por la empresa CARPEDIEM es P1. Su lista de mate-
riales se refleja en la siguiente figura.
P1
T Z
1 2
J K J K S
2 2 1 3 1
Los lanzamientos de pedidos planificados del producto P1 para las próximas seis se-
manas aparecen en la tabla siguiente.
Semana 1 2 3 4 5 6
LPPLi (P1) 160 100 150 250 150
Con respecto al componente J, se sabe que además de intervenir en la elaboración de T

y Z, tiene la siguiente demanda externa:
Semana 1 2 3 4 5 6
DExti (J) 200 125 325 100
Por otra parte, se conoce la información del fichero de registro de inventarios que se
proporciona a continuación:

Código I0 SS TS
Periodo fijo,
T 95 80 1 5% RP1 = 55
T = 2 semanas
Lote constante,
Z 70 50 2 RP1 = 600
Q = 600 udes.
Lote a lote, con
J 450 200 1 RP1 = 300
múltiplos de 300
Teniendo en cuenta toda la información anterior, determine los lanzamientos de pedi-

dos planificados de los componentes T, Z y J.
Nota: Si al operar aparecen decimales, elimínelos y considere sólo la parte entera.
PROBLEMA 4.13
En la tabla siguiente aparecen recogidas las necesidades brutas de C11 y C12, ambos
componentes del producto N, fabricado por la empresa EL BALLENATO.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
NBi (C11) 125 20 120 50 100
NBi (C12) 400 60 100 150 400
Por otro lado, se sabe que el ítem M21 es necesario tanto para la fabricación de C11
como de C12, aunque para obtener cada unidad del primero es necesaria sólo una uni-
dad de M21, mientras que se necesitan tres unidades del mismo por cada unidad del
segundo. La empresa EL BALLENATO ha de fabricar también el componente M21
para atender a la demanda externa que se proporciona a continuación.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
DExti (M21) 200 125 325 100 400
Teniendo en cuenta la información anterior y la que aparece en las tablas siguientes,

determine el lanzamiento de pedidos planificados de los ítems C11, C12 y M21.

Código I0 SS TS
Periodo fijo,
C11 25 80 2 5% RP1 = 125
T = 2 semanas
C12 60 50 1 RP1 = 100 Lote económico (Q*)
Lote a lote, con
M21 450 200 1 RP2 = 300
múltiplos de 300
Coste unitario Coste unitario Coste unitario

de adquisición de emisión de posesión
de C12 de los pedidos de C12 de C12
300 u.m./udad. 180 u.m./pedido 0,125 u.m./udad. y semana
PROBLEMA 4.14
La empresa AMAPOLA fabrica dos productos, P1 y P2, cuyas listas de materiales
aparecen en las figuras siguientes.
P1 P2
B A B C
2 2 1 3
E D E D
4 1 4 1
El componente D también se fabrica para la venta directa, y su demanda para las

próximas seis semanas aparece a continuación:
Semana 1 2 3 4 5 6
DExti (D) 250 100 80 50 100 200
La explosión de necesidades ha comenzado a realizarse, siendo los lanzamientos de

pedidos planificados de los productos P1 y P2 y de los componentes A y C los si-
guientes:
Semana 1 2 3 4 5 6
LPPLi (P1) 200 600
LPPLi (P2) 150 250
LPPLi (A) 300 1.200
LPPLi (C) 420 750
Además de la información anterior se dispone de la que se proporciona a continuación.

Código I0 SS TS
B 50 100 2 0,95 RP1 = 50 Lote a lote
Periodo fijo,
D 0 50 1 1 RP1 = 400
T = 2 semanas
Lote a lote, con
E 200 300 1 1 RP1 = 200
múltiplos de 1.000
Se le pide que determine los lanzamientos de pedidos planificados para los componen-
tes B, D y E.
PROBLEMA 4.15
La empresa SOLITUDINE se dedica a la fabricación de dos productos, R y S, cuyas
listas de materiales aparecen en las figuras siguientes.
R S
A C C
1 2 1
D E F D E F
2 1 2 1 1 2
Del fichero de registro de inventarios se ha extraído cierta información de interés que

se ha recogido en la tabla siguiente.

Código I0 SS TS
R 40 30 1 90% RP1 = 50 Lote a lote
S 60 40 1 96% RP1 = 400 Lote a lote
Lote a lote, con
A 80 20 1 100% RP1 = 200
múltiplos de 100
Periodo fijo,
D 50 50 1 100%
T = 2 semanas
Además, se sabe que el componente D se vende también como pieza de repuesto, pre-
sentando la siguiente demanda externa.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
DExti (D) 400 500 800
Con esta información se va a realizar el proceso de explosión de las necesidades de

materiales. Las recepciones de pedidos planificados para los productos finales son las
siguientes:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
RPPLi (R) 700 600 900
RPPLi (S) 600 800 300 400
Teniendo presente la información proporcionada, se le pide la parte de la explosión de

necesidades necesaria para realizar la planificación de los pedidos del componente D.
PROBLEMA 4.16
La empresa SIROCO emplea un sistema MRP para la obtención de su plan de materia-
les. Para ello, necesita incorporar al programa las listas de materiales de sus productos
Sivana (SV) y Oregón (OG), las cuales se muestran a continuación:
SV OG
B A B
1 2 2
X Y R Y C R X Y D
2 1 1 2 3 3 2 1 2
El componente R se vende para reparaciones, estando sometido a la demanda externa

de la tabla siguiente.
Semana 1 2 3 4 5 6
DExti (R) 300 400 200
Respecto al fichero de registro de inventarios, conocemos la información que se pro-

porciona a continuación.

Código I0 SS TS
Lote a lote, con
A 50 0 1
múltiplos de 200
Lote a lote, con
B 80 50 1 RP1 = 500
mínimo de 500
C 0 0 2 2% Lote a lote
Lote constante,
D 100 20 1
Q = 1.000
Lote constante,
R 400 100 1 RP1 = 1.000
Q = 2.000
Período fijo,
X 0 0 2 1%
T =3 semanas
Periodo fijo,
Y 80 80 1 5% RP1 = 3.600
T = 2 semanas
Se sabe que los lanzamientos de pedidos planificados de los productos SV y OG son

los que se detallan en la tabla siguiente.
Semana 1 2 3 4 5 6
LPPLi (SV) 400 250 375 125
LPPLi (OG) 200 300 400
Con esta información, realice la programación de pedidos de los componentes R e Y

para las seis primeras semanas del horizonte de planificación.
PROBLEMA 4.17
Los procesos de fabricación de las dos versiones del producto V de la empresa VE-
LETA responden a las siguientes listas de materiales.
V1 V2
A H B
2 2 2
H A
1 2
Las recepciones de pedidos planificados de los productos V1 y V2 para las próximas

ocho semanas son las siguientes:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
RPPLi (V1) 300 300 600 300 300
RPPLi (V2) 250 100 150 450 300
Del fichero de registro de inventarios se conoce la información proporcionada en la

siguiente tabla.

Código I0 SS TS
Lote a lote, con
V1 0 0 1 100%
múltiplos de 300
Lote a lote, con
V2 0 0 2 92%
mínimo de 100
Lote a lote, con
A 150 150 1 100% RP1 = 2.000
mínimo de 700
Lote constante,
H 0 50 2 100% RP1 = 2.000
Q = 2.000
Periodo fijo,
B 700 100 1 100%
T = 2 semanas
Con esta información, realice el proceso de explosión de necesidades de todos los

componentes de estos dos productos finales.
Nota: Si al operar aparecen decimales no redondee, trabaje sólo con la parte entera.
PROBLEMA 4.18
En la tabla siguiente aparecen las necesidades brutas de los ítems A y B, ambos com-
ponentes del producto Z1, fabricado por la empresa HIC ET NUNC.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
NBi (A) 225 200 140 50 100
NBi (B) 500 400 320 100 300 100
Por otro lado, se sabe que el ítem H es necesario tanto para la fabricación de A como
de B. Para obtener cada unidad de A se necesita sólo una unidad de H, mientras que
por cada unidad de B se necesitan dos unidades de dicho componente. Además, existe
una demanda externa del componente H que aparece recogida en la tabla siguiente.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
DExti (H) 100 225 125 200 100
Teniendo además en cuenta la información recogida en las tablas siguientes, determine

los lanzamientos de pedidos planificados de los ítems A, B y H para el horizonte de
planificación considerado.

Código Io SS TS
Periodo fijo,
A 105 80 2 5% RP1 = 150
T = 2 semanas
B 60 50 1 RP1 = 600 Lote económico (Q*)
Lote a lote, con
H 500 50 2 RP2 = 1.200
múltiplos de 400
Coste unitario Coste unitario Coste unitario

de adquisición de emisión de posesión
de B de los pedidos de B de B
120 u.m./udad. 324,3 u.m./pedido 0,25 u.m./udad. y semana


NBi (F) = 1 u LPPLi (P1) + 2 u LPPLi (P2)
NBi (S) = 2 u LPPLi (P1)
NBi (L) = 1 u LPPLi (F) + 3 u LPPLi (S) + DExti (L)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
LPPLi (P1) 1.000 1.000 1.000 1.000
LPPLi (P2) 500 250 500 500
LPPLi (F) 2.000 2.000 2.000 2.000
LPPLi (S) 1.950 2.000 2.000 2.000
LPPLi (L) 8.632 17.053 211 211

NBi (Estructura B) = 1 u LPPLi (Maleta)
NBi (Asa) = 2 u LPPLi (Bolsa de viaje) + 1 u LPPLi (Maleta)
NBi (Rueda) = 2 u LPPLi (Bolsa de viaje) + 4 u LPPLi (Estructura B)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
LPPLi (Bolsa viaje) 333 278 778 722 444
LPPLi (Maleta) 568 341 170 284 682
LPPLi (Estructura tipo B) 479 284 682
LPPLi (Asa) 1.800 1.800 1.800
LPPLi (Rueda) 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000

NBi (C3) = 2 u LPPLi (L1)
NBi (S1) = 1 u LPPLi (C1) + 2 u LPPLi (C3)
NBi (S2) = 2 u LPPLi (C1) + 1 u LPPLi (C2) + DExti (S2)
Semana 1 2 3 4 5 6
LPPLi (C3) 3.000 3.000 3.000
LPPLi (S1) 1.000 8.000 6.500 1.000
LPPLi (S2) 9.375 3.125

NBi (T) =1 u LPPLi (P1)
NBi (Z) = 2 u LPPLi (P1)
NBi (J) = 2 u LPPLi (T) + 1 u LPPLi (Z) + DExti (J)
Semana 1 2 3 4 5 6
LPPLi (T) 200 421 157
LPPLi (Z) 600 600
LPPLi (J) 900 1.500 300 300

Cálculo del tamaño del lote del componente C12:
D ¦ NN i ¦ NBi D1 ¦ RPi (400 60 100 150 400) 10 100 1.000 udes.
2 u ce u D 2 u 180 u 1.000
Q* 600 udes.
cp uT 0,125 u 8
NBi (M21) = 1 u LPPLi (C11) + 3 u LPPLi (C12) + DExti (M21)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
LPPLi (C11) 79 127 158
LPPLi (C12) 600 600
LPPLi (M21) 1.800 600 1.800 600

NBi (B) = 2 u LPPLi (P1) + 1 u LPPLi (P2)
NBi (D) = 1 u LPPLi (A) + 1 u LPPLi (C) + DExti (D)
NBi (E) = 4 u LPPLi (B)
Semana 1 2 3 4 5 6
LPPLi (B) 579 1.526
LPPLi (D) 2.000 900 200
LPPLi (E) 3.000 6.000

NBi (A) = 1 u LPPLi (R)
NBi (D) = 2 u LPPLi (A) + 1 u LPPLi (S) + DExti (D)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
LPPLi (R) 778 667 1.000
LPPLi (S) 625 833 313 417
LPPLi (A) 600 600 1.000
LPPLi (D) 2.225 2.346 2.917 800

NBi (A) = 2 u LPPLi (SV)
NBi (B) = 1 u LPPLi (SV) + 2 u LPPLi (OG)
NBi (R) = 1 u LPPLi (A) + 3 u LPPLi (OG) + DExti (R)
NBi (Y) = 2 u LPPLi (A) + 1 u LPPLi (B)
Semana 1 2 3 4 5 6
LPPLi (A) 800 600 600 400
LPPLi (B) 500 620 1.175 500
LPPLi (R) 2.000 2.000 2.000
LPPLi (Y) 2.837 1.369

NBi (B) = 2 u LPPLi (V2)
NBi (A) = 2 u LPPLi (V1) + 2 u LPPLi (B)
NBi (H) = 2 u LPPLi (V1) + 1 u LPPLi (B)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
LPPLi (V1) 300 300 600 300 300
LPPLi (V2) 271 108 163 489 326
LPPLi (B) 484 978 652
LPPLi (A) 700 1.424 1.200 1.904 700
LPPLi (H) 2.000 2.000

Cálculo del tamaño del lote del componente B:
D ¦ NN i ¦ NBi D1 ¦ RPi (500 400 320 100 300 100) 10 600 1.110 udes.
2 u ce u D 2 u 324,3 u 1.110
Q* 599,97 | 600 udes.
cp uT 0, 25 u 8
NBi (H) = 1 u LPPLi (A) 2 u LPPLi (B) DExti (H)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
LPPLi (A) 264 148 158
LPPLi (B) 600 600
LPPLi (H) 1.600 400 400
Capítulo 5
Planificación a
Muy Corto Plazo
La Planificación a muy corto plazo constituye la última fase del proceso de planifi-
cación y control de la producción. El punto de partida de esta fase suele ser el Plan de
Materiales (o Programa de Componentes), al que hemos dedicado el capítulo anterior,
y a partir del cual se ha de:
1) Programar el conjunto de operaciones necesarias para su consecución.
2) Ejecutar dichas actividades.
3) Controlar el funcionamiento diario en sus múltiples aspectos (operaciones, pedi-
dos, capacidad,…).
Todo esto implica un amplio abanico de actividades o funciones que, además, han de
llevarse a cabo de manera continua, por lo que consumen gran cantidad de tiempo y
recursos de la empresa. En este capítulo nos vamos a interesar por las actividades de
programación, cuyo resultado último será la elaboración del Programa de Operaciones
Detallado.
El Programa de Operaciones Detallado tiene por objeto determinar qué operaciones
se van a realizar sobre los distintos pedidos, en cada momento del horizonte de plani-
ficación y en cada centro de trabajo, de forma que, con la capacidad disponible en
cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas, empleando el menor
volumen de recursos e inventarios posible.
Para entender mejor en qué consiste, vamos a puntualizar algunos aspectos de la defi-
nición anterior. En primer lugar, la unidad en la que viene expresado este plan de pro-
ducción es la operación, esto es, la actividad o tarea individual que resulta necesaria
para la obtención de los componentes. Nos situamos ya en un horizonte de planifica-
ción que se extiende sólo a las próximas horas o días. En cuanto a los pedidos a los
que se refiere son los que ya están en curso, así como los planificados dentro del hori-
zonte del muy corto plazo, aunque estos últimos siempre que hayan superado el proce-
so de revisión y autorización (en él se comprueban la disponibilidad de los materiales
y capacidad necesarios para llevarlos a cabo). Los centros de trabajo en este nivel de
planificación son las unidades productivas más pequeñas, como máquinas u operarios
concretos. Dado que estamos planificando a muy corto plazo, la capacidad disponible
debe entenderse fija o, a lo más, susceptible de pequeños ajustes. Por último, los obje-
tivos del Programa de Operaciones Detallado que se mencionan son los típicos de la
planificación y control a muy corto plazo, que hacen referencia al nivel de servicio (o
cumplimiento de las fechas de entrega) y a la reducción de costes.
Al encontrarnos ya planificando al mayor nivel de detalle posible, es obvio que el tipo
de configuración y las peculiaridades del sistema productivo de la empresa tendrán un
impacto significativo sobre la forma de llevar a cabo la programación de las operacio-
nes. Es por ello que existen multitud de situaciones distintas y también gran cantidad
de herramientas y técnicas diferentes. Desde el punto de vista de las configuraciones
productivas genéricas, podemos decir que el caso más complejo que se puede presen-
tar es el de las configuraciones por lotes y, dentro de ellas, las denominadas por fun-
ciones o job-shop1. Para estos casos, es posible que, para llegar al Programa de Opera-
ciones Detallado, se tengan que llevar a cabo hasta tres actividades distintas:
A) Carga de talleres o asignación: cuando las operaciones a realizar sobre los
distintos pedidos pueden ser ejecutadas por máquinas o trabajadores o, en ge-
neral, centros de trabajo distintos, habremos de determinar a cuál de ellos co-
rresponderá realizar cada una de las operaciones.
B) Secuenciación: cuando distintos pedidos coinciden en un mismo periodo de
tiempo y en un mismo centro de trabajo, se ha de establecer el orden de ejecu-
ción de aquéllos.
C) Programación detallada: determina los momentos de comienzo y terminación
de cada una de las operaciones de los distintos pedidos en cada centro de tra-
bajo.
A continuación, indicaremos algunas de las técnicas existentes para resolver estas
cuestiones y explicaremos con detalle las que vamos a utilizar en este capítulo para
resolver los problemas que se incluyen más adelante.
A) La asignación de carga a talleres: Los gráficos de carga

Esta actividad consiste en decidir qué pedidos van a ser ejecutados en cada uno de los
centros de trabajo. Existen diversas técnicas para resolver este tipo de problemas.
Según su naturaleza, éstas pueden ser clasificadas en: técnicas de prueba y error (como
los gráficos de carga), técnicas heurísticas (como el método de los índices) y técnicas
optimizadoras (como el algoritmo de Kuhn).
Aquí emplearemos la técnica de los gráficos de carga, mediante la cual se irán probando
diversas soluciones alternativas, intentando conseguir una factible con el menor tiempo
o coste posible. Los gráficos de carga constituyen la herramienta mediante la cual se irán
representando las sucesivas asignaciones. Se trata de unos ejes de coordenadas, en los
1 En las configuraciones por lotes se utilizan unas mismas instalaciones para la obtención de múltiples
productos distintos, de manera que una vez obtenido el lote de uno de ellos, se procede a ajustar los
equipos para procesar un lote de otro producto diferente. Las denominadas job-shop o por funciones son
una variedad de este tipo de configuraciones en las que se producen lotes normalmente pequeños de una
amplia variedad de productos, mediante equipos escasamente especializados que se agrupan en talleres
según la función que desarrollan.
Capítulo 5. Planificación a Muy Corto Plazo 201
que los distintos centros de trabajo (CT) se recogen en ordenadas y la carga asignada a
cada centro de trabajo, expresada en horas estándares (h.e.), en abscisas.
Existen diversas formas de operar empleando esta técnica de prueba y error con gráfi-
cos de carga. Nosotros lo haremos siguiendo el procedimiento que a continuación se
describe, trabajando siempre bajo el supuesto de que los pedidos no pueden ser frac-
cionados y, por tanto, asignados a varios centros de trabajo, sino que han de ser reali-
zados completos en un único centro de trabajo.
1) Inicialmente, se asigna cada pedido al CT que menor tiempo o coste requiera
para su elaboración (según sea el objetivo elegido).
2) Se comprueba si la solución es viable en términos de capacidad. Será viable si
no existe ningún CT con sobrecarga.
3) Si no lo es (lo que querrá decir que en algún CT la capacidad necesaria, CN, es ma-
yor que la disponible, CD), se reasigna alguno de los pedidos que se encuentran en
el CT con sobrecarga, intentando desplazarlo a otro que presente subcargas. Los pe-
didos que se reasignen serán aquéllos que generen menores incrementos de tiempo
o coste como consecuencia de dicho traslado. Para la reasignación de pedidos a la
que se refiere este tercer punto, se seguirán los siguientes pasos:
a. Identificar los movimientos posibles.
b. Elegir el de menor incremento de coste o de tiempo (en función de cuál
sea el objetivo a conseguir).
c. Comprobar si existe capacidad suficiente en el CT de destino (CT con
subcarga). Si no, elegir el siguiente movimiento de menor incremento
de coste o de tiempo, realizando también la comprobación de capacidad
en el CT de destino.
d. Realizar el movimiento.
e. Volver al paso 2.
La solución final se alcanzará cuando ya no exista ningún centro de trabajo
con sobrecarga o cuando, aún existiendo, no sea posible realizar ningún mo-
vimiento más2.
En la figura siguiente se muestra un ejemplo de gráfico de cargas utilizado en los pro-
blemas de asignación (en este caso se trata de asignar seis pedidos —P1, P2, …, P6—
a tres centros de trabajo —CT1, CT2 y CT3—). Como se puede apreciar y tal como se
comentó anteriormente, en el eje de ordenadas se representan los centros de trabajo
(en este caso existen tres) y en el eje de abscisas se representa el tiempo en horas
estándares. Cada pedido (en la figura aparecen seis) queda recogido mediante un
rectángulo cuya longitud es proporcional a su tiempo de ejecución total.
2 Un ejemplo detallado de esta técnica puede verse en el problema 5.1.

35
CT1 P3 (15) P5 (18) P6 (10) Sobrecarga = 8 h.e.
30
CT2 P2 (17) P4 (12) Subcarga = 1 h.e.
28
CT3 P1 (10)
Subcarga = 18 h.e.
10 15 17 29 33 43 h.e.
En el ejemplo se puede observar como a CT1 se han asignado tres pedidos (P3, P5 y P6)
que representan una carga total de 43 h.e. en dicho centro de trabajo (la suma de los
tiempos de ejecución de los pedidos, que son de 15, 18 y 10 h.e., respectivamente). Una
línea vertical gruesa marca el límite de la capacidad disponible del centro, que para CT1
es de 35 h.e. A la derecha aparece una indicación de la desviación entre la capacidad
disponible y la carga total asignada en el centro de trabajo, que puede indicar que el CT
tenga sobrecarga, subcarga o esté equilibrado (en nuestro ejemplo, CT1 presenta sobre-
carga de 8 h.e.). Por su parte, a CT2 se le han asignado dos pedidos, P2 y P4, que totali-
zan 29 h.e. de carga, con lo que este CT cuenta con una subcarga de 1 h.e. Por último,
CT3 ha recibido un solo pedido, P1, que representa una carga de 10 h.e., por lo que la
subcarga del CT es de 18 h.e. Al existir un CT con sobrecarga, la asignación representa-
da por este gráfico no es viable pero, dado que existen otros CT con subcargas, cabría la
posibilidad de reasignar algún pedido para solucionar el problema. Para terminar, es
necesario señalar que la posición en la que los pedidos aparecen representados en el
gráfico no presupone el orden de ejecución de los mismos (esto tendrá que decidirse más
adelante, cuando se aborde el problema de la secuenciación, al cual dedicamos el si-
guiente apartado).
B) La secuenciación: Las reglas de prioridad

La secuenciación consiste en establecer el orden de paso de los diferentes pedidos por
los CT, de forma que se cumplan sus fechas de entrega con el mínimo inventario y el
mínimo consumo de recursos. La secuenciación de pedidos (y, en general, el estable-
cimiento de prioridades) es una tarea muy común y necesaria en diferentes configura-
ciones productivas, existiendo numerosas técnicas para su resolución (el algoritmo
húngaro o de Kuhn, el de Kauffman, la regla de Johnson o las reglas de prioridad son
algunos ejemplos de las más conocidas).
Las reglas de prioridad constituyen una de las herramientas más versátiles y operativas
que existen, y serán las que empleemos en este capítulo para la secuenciación de los
pedidos. La forma de proceder con ellas es la siguiente:
a) Se fija un objetivo prioritario.

b) Se establece una regla de selección (regla de prioridad), acorde con el objetivo
anterior, que permita asignar un indicador numérico a cada pedido pendiente
de ser procesado.
c) En función del mencionado indicador, se selecciona el primer pedido en pasar

(es decir, en ser procesado) por el CT.
d) Cuando se aproxima su finalización, se vuelve a aplicar la regla de prioridad
elegida sobre los pedidos que estén en cola en ese momento y se determina el
próximo pedido a realizar, y así sucesivamente.
Existen numerosas reglas de prioridad. En nuestro caso, vamos a utilizar las seis si-
guientes3:
x Operación Más Corta (OMC): Se elige como próximo pedido en un CT aquél
cuya operación en dicho CT tarde menos en realizarse.
x Operación Más Larga (OML): Se elige aquél cuya operación en dicho CT tar-
de más en realizarse.
x Trabajo Más Corto (TMC): Se elige aquel pedido al que le reste menor tiempo
de proceso o trabajo, considerando el conjunto de sus operaciones hasta su ter-
minación.
x Trabajo Más Largo (TML): Se elige aquél al que le reste mayor tiempo de
proceso o trabajo, considerando el conjunto de sus operaciones hasta su temina-
ción.
x Menor Fecha de Entrega (MFE): Se elige aquél cuya fecha de entrega esté
más próxima, cualquiera que sea el tiempo de trabajo necesario para su termina-
ción.
x Menor Tiempo de Holgura (MTH): Se elige el pedido que tenga menor holgu-
ra, siendo ésta la diferencia entre el tiempo disponible hasta su fecha de entrega
y el tiempo de trabajo necesario para su terminación.
Las cuatro primeras reglas buscan la eficiencia, basándose en datos sobre los tiempos
de fabricación de los pedidos. Cuando se elige la operación o el trabajo más corto, lo
que se busca es acabar el mayor número de pedidos posible por unidad de tiempo. En
cambio, cuando se elige la operación o el trabajo más largo, lo que se hace es concen-
trarse en los pedidos que son más importantes, normalmente los más grandes, y que
requieren más tiempo. La quinta se basa exclusivamente en el criterio del nivel de
servicio, al considerar la fecha máxima en la que debe estar terminado el pedido. En la
última de las reglas, se toma en consideración tanto información relativa al tiempo
necesario para la fabricación como sobre el disponible hasta la entrega.
Para las dos primeras reglas (OMC y OML), el indicador principal es el tiempo de la
operación i en el centro de trabajo k, cuyo cálculo se haría sumando el tiempo de prepa-
ración del centro de trabajo, tp, y el de ejecución del lote completo, Te, (ambos expresa-
dos en horas estándares, h.e.)4. Este cálculo correspondería a la siguiente expresión:
Tiempo de operación i (h.e.) tpik Teik
3 Ejemplos detallados de la aplicación de las diferentes reglas pueden verse en los problemas 5.3 y 5.4.
4 Este tiempo de operación es equivalente al tiempo de carga unitario de una operación, tcijk que se men-
cionó en el capítulo 3, aunque en este caso se refiere al tiempo de carga de un lote completo.
Para las dos reglas siguientes (TMC y TML), el indicador principal a calcular sería el
tiempo de trabajo restante del pedido considerado, que habrá de ser homogeneizado,
expresándolo en días a través del cálculo siguiente:
¦ (tiempos de operación
i
ik ) ¦ (tp
i
ik Teik )
Tiempo de trabajo restante (días)
CDk CDk
En el denominador de la expresión anterior, CDk se refiere a la capacidad disponible
del centro de trabajo (k) por jornada laboral (en horas estándares).
En el caso de la regla MFE, bastará con conocer las fechas de entrega de los pedidos
que, normalmente, serán las que se indican en el Plan de Materiales (Recepción de
Pedidos Planificados).
Para la última de las reglas, MTH, habrá que calcular el tiempo de holgura de cada
pedido (en días), que se corresponderá con la expresión:
Tiempo holgura = Tiempo disponible hasta la entrega Tiempo de trabajo restante
El tiempo de trabajo restante se calcula conforme a lo señalado en las reglas del TMC
y TML. Respecto al tiempo disponible hasta la entrega, no es más que el plazo que va
entre la fecha en la que se está realizando la secuenciación y la fecha de entrega del
pedido en cuestión.
C) La programación detallada: El gráfico de Gantt

La programación detallada consiste en el establecimiento de las fechas o momentos de
comienzo y finalización de las distintas operaciones de cada pedido en cada CT para la
secuenciación realizada. Al igual que ocurría en las tareas de asignación y secuencia-
ción, la programación detallada puede llevarse a cabo a través de distintas herramientas.
De entre ellas nos centraremos, por su simplicidad y difusión, en el gráfico de Gantt.
Dicho gráfico es una herramienta de representación en unos ejes de coordenadas. Fue
creado por Henry L. Gantt a principios del siglo pasado y tiene multitud de usos en
diferentes campos. Los propios gráficos de carga que hemos empleado anteriormente
para la asignación no son más que una versión del gráfico de Gantt (por centros de tra-
bajo) y lo volveremos a utilizar en el capítulo siguiente para la programación de pro-
yectos. En este apartado de programación detallada, emplearemos los gráficos de
Gantt para programar las operaciones de los pedidos (Gantt por pedidos).
Así pues, el gráfico de Gantt representará en una escala temporal el desarrollo de las
actividades de un determinado pedido en cada CT. Para entender cómo van a ser utili-
zados aquí, hemos de tener en cuenta lo siguiente5:
1) En los ejes de coordenadas, el tiempo irá en abscisas y las distintas actividades
a realizar sobre el pedido en ordenadas. La representación de cada actividad
será, pues, proporcional a su duración.
2) De los tiempos que pueden formar parte del tiempo de suministro de un ítem,
sólo representaremos tres. Los dos que suponen carga de trabajo para el centro
5 Un ejemplo detallado de programación con gráfico de Gantt puede verse en el ejercicio 5.5.
(el de preparación y el de ejecución) y un tercero (el de tránsito), en el que se

agrupará cualquier otro componente del tiempo de suministro. Así pues, po-
dríamos definir el tiempo de tránsito como el tiempo que va desde que termina
una operación hasta que puede comenzar la siguiente.
En nuestro caso, vamos a utilizar en la representación de las operaciones la
simbología que a continuación se indica.
Símbolo Tiempo que representa

Tiempo de preparación de la actividad i (tpi). La proyección del
extremo inicial sobre el eje de abscisas indica el momento de inicio
fpi Fpi de la preparación (fpi), mientras que la del extremo final señala el
momento de su finalización (Fpi).
Tiempo total de ejecución (Tei = tei × Q). Siendo tei el tiempo de

ejecución unitario de la operación i y Q el número de unidades del
lote. La proyección del extremo inicial sobre el eje de abscisas
fi Fi marca la fecha de inicio de la actividad (fi, que coincide con Fpi en
aquellas operaciones que requieran preparación), mientras que la
del extremo final indica su fecha de finalización (Fi).
Tiempo de tránsito entre tareas (tti,i+1). La proyección del extremo

inicial sobre el eje de abscisas determina el momento de inicio del
fti Fti tránsito (fti, que coincide con Fi), mientras que la del extremo final
indica el momento de finalización del tránsito (Fti).
3) Trabajaremos siempre bajo el supuesto de que una vez comenzada una opera-
ción, ésta se desarrollará sobre todo el lote sin interrupción.
Empleando el gráfico de Gantt, existen dos formas de programar las operaciones:
• Sin solapamientos: Una actividad no puede comenzar hasta que la anterior no se
haya realizado sobre todas las unidades del lote.
Los cálculos de las fechas de una actividad (i + 1) se obtendrían a partir de las fe-
chas de terminación de la anterior (i)6, de la forma que sigue7:
Fecha de comienzo de la operación siguiente: coincidirá con la de terminación de la
anterior y será también el momento en que deberá estar terminada su preparación:
fi +1 = Fpi +1 = Fi
Caso de existir tiempo de tránsito entre ambas tareas, éste se habrá de sumar a la
fecha de terminación de la anterior, ya que la fecha de comienzo de la tarea si-
6
Ha de tenerse en cuenta que i e i + 1 denotan actividades consecutivas (i = precedente e i + 1 = siguien-
te), pero no necesariamente han de corresponder a números sucesivos.
7
Suponemos que ambas se llevan a cabo en CT diferentes y, por tanto, la preparación de la actividad i + 1
se puede realizar antes de que acabe la actividad anterior i.
guiente ha de coincidir con la de terminación de la fecha de tránsito.

fi 1 Fpi 1 Fi tti , i 1 Fti
Fecha de terminación de la operación siguiente: vendrá dada por la fecha de co-
mienzo de su ejecución más el tiempo que dure ésta.
Fi 1 f i 1 Tei 1
Fecha de comienzo de la preparación de la operación siguiente será igual a la fe-
cha de terminación de la preparación (o fecha de comienzo de la ejecución) menos
la duración de la propia preparación.
fpi 1 Fpi 1 tpi 1 f i 1 tpi 1
x Con solapamientos: Es posible comenzar la operación siguiente antes de que la
anterior se termine sobre el lote completo. Los solapamientos pueden ser al principio
o al final, dependiendo de las duraciones de las actividades que se solapan. Veamos
a continuación cómo se realizarían estos dos tipos de solapamientos.
a) Solapamiento al principio: se da cuando el tiempo de ejecución unitario de la
actividad precedente es menor que el de la siguiente (tei < tei+1). En este caso, los
cálculos de las fechas a representar en el gráfico de Gantt se muestran a continua-
ción, según el orden en el que han de ser realizados:
Fecha de comienzo de la actividad siguiente: coincidirá con el momento en que
se obtiene la primera pieza ya procesada por la operación anterior.
fi 1 fi tei
Si existiera tiempo de tránsito entre la operación precedente y siguiente, la
fecha de comienzo adoptaría la expresión:
fi 1 fi tei tti ,i 1
Fecha de terminación de la actividad siguiente: será igual a la fecha de co-

mienzo más su tiempo total de ejecución.
Fi 1 f i 1 Tei 1
Fecha de comienzo de la preparación de la actividad siguiente: se resta el
tiempo de preparación de la actividad a la fecha de inicio de la ejecución.
fpi 1 f i 1 tpi 1
La figura siguiente, en la que se representan los cálculos anteriores, puede ayudar a
entenderlos mejor.
Tei
tei Fi
Te i+1
+1
fi
fpi+1 fi+1 = Fpi+1 Fi+1

b) Solapamiento al final: se llevaría a cabo cuando el tiempo de ejecución unitario

de la actividad precedente es mayor que el de la siguiente (tei > tei+1). Los cálculos
de las fechas de la actividad siguiente serían:
Fecha de terminación de la actividad siguiente: se comienza calculando el
momento en que habrá de terminar la actividad siguiente, que sería la fecha de
terminación de la actividad anterior, más el tiempo que se tarda en realizar la
operación siguiente sobre la última pieza del lote.
Fi 1 Fi tei 1
Si existiera tiempo de tránsito entre la operación precedente y siguiente, la fecha

de terminación de ésta adoptaría la expresión:
Fi 1 Fi tei 1 tti ,i 1 Fti tei 1
Fecha de comienzo de la actividad siguiente: será igual a la diferencia entre la

fecha de terminación de la operación y el tiempo que se tarda en ejecutarla so-
bre todo el lote.
fi 1 Fi 1 Tei 1
Fecha de comienzo de la preparación de la actividad siguiente: al igual que en

el solapamiento al principio, se resta a la fecha de comienzo de la actividad el
tiempo que dura su preparación.
fpi 1 f i 1 tpi 1
La figura que aparece más abajo representa gráficamente estos cálculos.
Tei
Tei+1 tei+1
fi
fpi+1 fi+1 = Fpi+1 Fi

Fi+1
A continuación se muestra un ejemplo de gráfico de Gantt en el que se presenta la

programación detallada de las operaciones sobre un pedido.
O1
O2
O3
O4
4 5 16,5 24 45 47 57 h.e.
46,5
En este ejemplo son cuatro las operaciones a realizar de forma consecutiva sobre un
pedido, cuyo tamaño de lote es de 20 unidades. La primera operacion es la O1, cuya
preparación comienza en 0 y acaba en 4. En ese momento comienza la ejecución de la
operación, que lleva 20 h.e., terminando a las 24 h.e. La siguiente operación, O2, está
solapada al principio con la anterior, mientras que la O3 se solapa al final con O2.
También puede apreciarse que existe un tiempo de tránsito de 0,5 h.e. entre esta mis-
ma operación, O3, y la siguiente, O4, cuya ejecución comienza justo al acabar dicho
tiempo, lo que quiere decir que no está solapada con la anterior. La preparación de O4,
que también dura 0,5 h.e., se realiza previamente, al mismo tiempo que transcurre el
tiempo de tránsito. El gráfico nos muestra claramente que el tiempo total necesario
para la terminación del pedido es de 57 h.e.
Problemas resueltos
PROBLEMA 5.1
La empresa PEÑÍSCOLA tiene que asignar para la próxima semana cinco pedidos
(P1, P2, P3, P4 y P5) a sus tres centros de trabajo (CT1, CT2 y CT3), para lo que va a
utilizar el método de los gráficos de carga. Tomando como base los datos que se
muestran en la tabla siguiente y teniendo en cuenta que no se pueden fraccionar los
pedidos:
1. ¿Cuál sería la asignación si se utiliza como criterio la búsqueda de un coste míni-
mo?
2. ¿Y si se tuviera como objetivo el tiempo mínimo?
Señale el coste final de ambas alternativas.
CT1 CT2 CT3

Pedidos Ct Tt Ct Tt Ct Tt
P1 80 37,5 144 60 170 75
P2 208 75 130 60 156 112,5
P3 70 40,5 77 45 140 81
P4 68 30 150 10 157 20
P5 73 20 170 15 161 18
Capacidad
80 h.e./semana 70 h.e./semana 60 h.e./semana
disponible
Nota: Ct: Coste total (en €); Tt: Tiempo total (en horas estándares, h.e.)

1. Asignación con criterio de coste mínimo
Tal como se nos solicita en el enunciado, aplicaremos el procedimiento de resolución de prue-
ba y error basado en los gráficos de carga que se ha explicado en la introducción de este capí-
tulo.
De acuerdo con ello, se realizará una asignación inicial, que sería la ideal desde el punto de
vista de los costes (puesto que es éste nuestro objetivo), no teniendo en cuenta la capacidad
disponible de los centros. Así, para cada pedido buscamos el centro de trabajo en el que su
realización provoca el menor coste. O, lo que es lo mismo, se busca en la fila correspondiente a
cada pedido, la menor de las cifras que aparecen en las columnas de costes totales, Ct, de la
tabla. Dichos valores aparecen sombreados en la tabla siguiente.
Asignación inicial:
CT1 CT2 CT3

P1 80 37,5 144 60 170 75
P2 208 75 130 60 156 112,5
P3 70 40,5 77 45 140 81
P4 68 30 150 10 157 20
P5 73 20 170 15 161 18
Capacidad
Disponible
A continuación, representamos esta asignación inicial en un gráfico de cargas. Como puede ob-
servarse en la siguiente figura, en el eje vertical se situarán los diferentes centros de trabajo y en
el horizontal, el tiempo total de realización (o carga) de los diferentes pedidos en el centro de
trabajo seleccionado en el procedimiento anterior. La capacidad disponible de cada CT se ha
representado con un trazo vertical a la altura correspondiente del eje de abscisas. Con ello com-
probaremos si la asignación resulta compatible con las restricciones de capacidad de cada CT.
80
CT1 P1 (37,5) P3 (40,5) P4 (30) P5 (20) Sobrecarga = 48 h.e.
70 (80 -128)
CT2 P2 (60) Subcarga = 10 h.e. (70 - 60)
60
CT3 Subcarga = 60 h.e. (60 – 0)
37,5 60 78 108 128 h.e.
El coste total de esta asignación inicial, que sería el mínimo que podría conseguirse, sería de:
Ct = 80 € (de P1 en CT1)
+ 130 € (de P2 en CT2)
+ 70 € (de P3 en CT1)
+ 68 € (de P4 en CT1)
+ 73 € (de P5 en CT1)
= 421 €
1ª reasignación:
No obstante, como se puede apreciar en el gráfico anterior, esta asignación no resulta viable, ya
que existe sobrecarga de 48 h.e. en CT1, mientras que los otros dos centros presentan subcar-
gas, en especial CT3, que no ha recibido ningún pedido. El cuadro siguiente presenta un resu-
men de la situación de cada uno de los centros de trabajo.
En este centro se realizarían los pedidos P1, P3, P4 y P5. En total suman
una carga de 128 h.e. Puesto que la capacidad del centro de trabajo es de
CT1 80 h.e., se le asignaría más carga de la que puede admitir, existiendo una
sobrecarga que asciende a la diferencia entre lo asignado y su capacidad
disponible, es decir, 48 h.e.
En este centro se realizaría el pedido P2. Éste supone una carga de 60 h.e.
Dado que la capacidad disponible del centro de trabajo es de 70 h.e., aún
CT2
quedan disponibles 10 h.e., que constituyen la subcarga de este centro de
trabajo.
En este centro no se asignaría ningún pedido, existiendo una subcarga de
CT3
60 h.e. (el total de su capacidad disponible).
Pasamos pues al siguiente paso de nuestro procedimiento, que implica la reasignación de un

pedido a otro centro de trabajo. Para ello, comenzamos por identificar los movimientos posi-
bles, aquéllos que nos ayudarían a eliminar o reducir los problemas de sobrecargas existentes
(ver la tabla que se muestra a continuación). En nuestro caso, podríamos mover cualquiera de
los pedidos que están actualmente en CT1, el único con sobrecargas, (es decir, P1, P3, P4 o P5,
que aparecen en la columna 1 de la tabla), desplazándolos hacia alguno de los centros de traba-
jo que presentan subcarga (en nuestro ejemplo cualquiera de los otros dos CT). Esto genera un
total de 8 movimientos posibles (que se reflejan en la columna 2 de la tabla). Para cada uno de
ellos calculamos el incremento de coste que conllevaría, como diferencia entre el coste del
pedido en el nuevo CT al que iría destinado y el coste en CT1 en el que se encuentra (en la
tabla estos cálculos aparecen en la columna 3).
(1) (2) (3) (4)

Incremento
Pedido Movimiento Observaciones
de coste (€)
De CT1 a CT2 144 80 = 64 (2º) Este segundo movimiento no es posible porque sólo
hay 10 horas de subcarga en CT2 y P1 necesita 60 horas
P1 en ese CT.
De CT1 a CT3 170 80 = 90
De CT1 a CT2 77 70 = 7 (1º) Este primer movimiento no es posible porque sólo
hay 10 horas de subcarga en CT2 y P3 necesita 45 horas
en ese CT.
P3
De CT1 a CT3 140 70 = 70 (3º) Este tercer movimiento no es posible porque sólo hay
60 horas de subcarga en CT3 y P3 necesita 81 horas en
ese CT.
De CT1 a CT2 150 68 = 82 (4º) Éste sería el primer movimiento posible, pues en CT2
hay 10 horas de subcarga que son las mismas que necesita
P4 P4 en ese CT.
De CT1 a CT3 157 68 = 89
De CT1 a CT2 170 73 = 97
P5
De CT1 a CT3 161 73 = 88
Dado que estamos intentando minimizar el coste, elegiríamos aquel movimiento que provocase
el menor incremento de coste (en nuestro caso, P3 a CT2, cuyo incremento de coste es igual a
7 €). No obstante, antes de llevar a cabo ese movimiento, tendremos que comprobar que el
pedido que se va a desplazar puede realizarse en el CT de destino. Para ello comparamos la
subcarga de CT de destino (en nuestro caso, CT2, que asciende a 10 horas), con el tiempo total
de ejecución del pedido en ese CT (P3 requiere 45 horas de trabajo en CT2). Puesto que la
subcarga de CT2 es inferior a la carga que en dicho centro genera el pedido, el movimiento
seleccionado no es viable, por lo que tendremos que pasar a elegir el siguiente movimiento de
menor coste. En la columna 4 de nuestra tabla aparece entre paréntesis el orden de elección
de los movimientos, junto con un comentario sobre la posibilidad de llevarlo a cabo. Como se
puede observar en dicha columna, los tres primeros movimientos con menor incremento de
coste no resultan posibles y hemos de elegir el cuarto, lo que implica trasladar la ejecución de
P4 a CT2.
Una vez seleccionado el movimiento, lo llevamos a cabo y dibujamos un nuevo gráfico de
cargas para la nueva asignación, que puede verse en la siguiente figura.
80
CT1 P1 (37,5) P3 (40,5) P5 (20) Sobrecarga = 18 h.e. (80 - 98)
70
P4
CT2 P2 (60) (10) Sin desviación (70 - 70)
60
CT3 Subcarga = 60 h.e. (60 - 0)
37,5 60 78 98 128 h.e.
2ª reasignación:
Tras el primer movimiento, la situación reflejada en el gráfico de cargas nos muestra que CT1
sigue todavía con 18 h.e. de sobrecarga, que CT2 tiene plenamente ocupada su capacidad dis-
ponible y que CT3 sigue sin pedidos, con lo que su subcarga es igual a su capacidad disponible
completa. Así pues, concluiríamos que esta nueva asignación sigue siendo inviable desde el
punto de vista de la capacidad y procederíamos a realizar un nuevo movimiento. Los pasos a
seguir para ello se resumen en la tabla siguiente. Ahora los movimientos posibles son sólo tres,
que corresponden a los pedidos existentes en CT1 (CT con sobrecarga) que podrían ser reasig-
nados a CT3 (único CT con subcarga). De ellos, el de menor incremento de coste es P3 (70 €),
pero lo tenemos que desechar, ya que provocaría una sobrecarga en el CT de destino. El si-
guiente de menor coste es P5 a CT3, que sí puede llevarse a cabo, ya que requiere menos horas
de trabajo (18) de las que tiene disponibles CT3 (60).
(1) (2) (3) (4)

Incremento
de coste (€)
P1 De CT1 a CT3 170 80 = 90
(1º) Este movimiento no es posible porque sólo hay 60
P3 De CT1 a CT3 140 70 = 70 horas de subcarga en CT3 y P3 necesita 81 horas en ese
CT.
(2º) Este segundo movimiento sería posible, ya que el P5
P5 De CT1 a CT3 161 73 = 88 requiere 18 horas de trabajo en CT3 y existen 60 de sub-
carga.
La situación de los distintos centros de trabajo tras esta reasignación sería la que se muestra en
el siguiente gráfico de cargas.
80
CT1 P1 (37,5) P3 (40,5) h.e (80 - 78)
Subcarga = 2 h.e.
70
P4
CT2 P2 (60) (10) Sin desviación (70 - 70)
60
CT3 P5 (18) Subcarga = 42 h.e. (60 - 18)
18 37,5 60 70 78 h.e.
Se observa claramente que la asignación resultante de este segundo movimiento ya es compati-

ble con las capacidades disponibles en los tres centros de trabajo, dado que ninguno de ellos
presenta sobrecargas. Ésta sería, por tanto, la solución final de nuestro problema, cuyo resumen
se presenta en el cuadro siguiente.
En este centro se realizarán los pedidos P1 y P3.

CT1
Existirá una subcarga de 2 h.e.
CT2
No existe ni subcarga ni sobrecarga.
En este centro se realizará P5.
CT3
Para terminar, tal como se nos solicita en el enunciado, calcularemos el coste total de la asigna-
ción definitiva que, como es de esperar, es mayor que el de partida.
Ct = 80 € (de P1 en CT1)
+ 130 € (de P2 en CT2)
+ 70 € (de P3 en CT1)
+ 150 € (de P4 en CT2)
+ 161 € (de P5 en CT3)
= 591 €
Como se puede apreciar, el coste ha sufrido un incremento de 170 € (591 421), que se debe a
los incrementos de coste provocados por cada uno de los dos pedidos que se han reasignado
(82 € de mover P4 de CT1 a CT2 y 88 € de P5 desde CT1 a CT3). Así pues, otra forma de
calcular el coste total es sumar al coste inicial los incrementos de coste de los sucesivos movi-
mientos.
2. Asignación con criterio de tiempo mínimo

Pasamos ahora a resolver el problema utilizando el criterio de minimización del tiempo total.
Los pasos a seguir son los mismos que hemos visto en el apartado anterior. El único cambio
con respecto a entonces es que, a la hora de elegir el pedido a mover, buscaremos provocar el
menor incremento de tiempo.
Comenzamos realizando la asignación inicial, que sería la ideal desde el punto de vista de los
tiempos de ejecución de los pedidos. Así, para cada pedido buscamos el centro de trabajo en el
que su realización necesite del menor tiempo. O, lo que es lo mismo, se busca en la fila corres-
pondiente a cada pedido, la menor de las cifras que aparecen en las columnas de tiempos tota-
les, Tt, de la tabla del enunciado. Dichos valores aparecen sombreados en la tabla siguiente.
CT1 CT2 CT3

P1 80 37,5 144 60 170 75
P2 208 75 130 60 156 112,5
P3 70 40,5 77 45 140 81
P4 68 30 150 10 157 20
P5 73 20 170 15 161 18
Capacidad
Disponible
Al igual que hicimos en el apartado anterior, representamos esta asignación en un gráfico de

cargas para comprobar si resulta viable. Dicha asignación puede verse en el gráfico siguiente.
80
CT1 P1 (37,5) P3 (40,5) Subcarga = 2 h.e. (80 - 78)
70
P4
CT2 P2 (60) (10) P5 (15) Sobrecarga = 15 h.e. (70 - 85)
60
CT3 Subcarga = 60 h.e. (60 - 0)
37,5 60 70 78 85 h.e.
La situación de los diferentes centros de trabajo se describe resumidamente en el siguiente

cuadro.
En este centro se realizarían los pedidos P1 y P3, sumando

CT1 una carga total de 78 h.e. Puesto que la capacidad disponible
de CT1 es de 80 h.e., existiría una subcarga de 2 h.e.
En este centro se realizarían los pedidos P2, P4 y P5, supo-
CT2 niendo una carga de 85 h.e. Dado que CT2 dispone de una
capacidad de 70 h.e., existiría una sobrecarga de 15 h.e.
En este centro no se asigna ningún pedido. Existirá una sub-
CT3
carga de 60 h.e. (su capacidad disponible).
El tiempo total de ejecución de los pedidos, que será el mínimo posible, se calcularía como:
Tt = 37,5 h.e. (de P1 en CT1)

+ 60 h.e. (de P2 en CT2)
+ 40,5 h.e. (de P3 en CT1)
+ 10 h.e. (de P4 en CT2)
+ 15 h.e. (de P5 en CT2)
= 163 h.e.
Si calculáramos también el coste total de esta asignación y el tiempo total de la asignación

inicial que realizamos en el apartado anterior con el criterio coste, podríamos compararlas entre
sí. En la tabla siguiente resumimos los datos de coste y tiempo total de las dos asignaciones
iniciales.
ASIGNACIÓN Con criterio coste Con criterio tiempo

INICIAL (apartado 1) (apartado 2)
Coste total (Ct) 421 € 600 €
Tiempo total (Tt) 188 h.e. 163 h.e.
Como puede observarse, la asignación inicial del primer apartado proporciona un coste total
bastante menor que la de éste. En cambio, el tiempo total de realización de los pedidos es sen-
siblemente superior.
1ª reasignación:
La asignación inicial no resulta factible ya que existe sobrecarga en un centro de trabajo, CT2.
Puesto que existen subcargas en los otros dos centros (mínima en CT1, sólo 2 horas, pero total
en CT3, en el que no ha recaído ningún pedido), intentaremos pasar parte de la carga de CT2 a
un centro con subcarga. Así pues, procedemos a realizar la primera reasignación de un pedido.
De nuevo identificamos los pedidos que están asignados a centros de trabajo con sobrecargas
(P2, P4 y P5) y los posibles movimientos que, en este caso, son 6 (desplazar cada uno de los
pedidos anteriores a CT1 o bien a CT3, los dos que presentan subcargas). A continuación,
calculamos los incrementos de tiempo que conllevarían cada uno de los desplazamientos, que
vendrán dados por la diferencia entre el Tt en el centro de trabajo de destino y el del centro de
trabajo de origen, CT2. Lo comentado anteriormente puede verse en la tabla siguiente. En ella
también puede apreciarse cómo el movimiento de menor incremento de tiempo es asignar P5 a
CT3, que sólo implica 3 horas de trabajo más en el mencionado centro. Dado que no hay pro-
blemas de capacidad para llevarlo a cabo, éste sería el movimiento elegido.
Incremento de
tiempo (h.e.)
De CT2 a CT1 75 − 60 = 15
P2
De CT2 a CT3 112,5 − 60 = 52,5
De CT2 a CT1 30 − 10 = 20
P4
De CT2 a CT3 20 − 10 = 10
De CT2 a CT1 20 − 15 = 5
P5 De CT2 a CT3 18 − 15 = 3 (1º) Pasamos P5 de CT2 a CT3. Es posible realizar el
traslado, ya que la subcarga en CT3 = 60 h.e. es mayor
que el Tt del pedido en dicho CT3 = 18 h.e.
El gráfico de cargas resultante tras este movimiento sería el siguiente:
80
CT1 P1 (37,5) P3 (40,5) Subcarga = 2 h.e. (80 – 78)
70
CT2 P4 Sin desviación (70 70)
P2 (60) (10)
60
CT3 P5 (18) Subcarga = 42 h.e. (60 – 18)
18 37,5 60 70 78 h.e.
Ésta sería la asignación final, ya que no queda ninguna sobrecarga en los CT. El resumen de
esta asignación final sería el siguiente:

CT1
CT2
No existe ni subcarga ni sobrecarga.
En este centro se realizará P5.
CT3
El tiempo total de esta asignación sería de:
Tt = 37,5 h.e. (de P1 en CT1)

+ 60 h.e. (de P2 en CT2)
+ 40,5 h.e. (de P3 en CT1)
+ 10 h.e. (de P4 en CT2)
+ 18 h.e. (de P5 en CT3)
= 166 h.e.
Al igual que vimos en el apartado anterior, el tiempo total podría haberse calculado sumando al
tiempo total de la asignación inicial (163 h.e.), el incremento de tiempo provocado por el mo-
vimiento realizado (3 h.e. del traslado de P5 desde CT2 a CT3).
Comparando las soluciones de los dos apartados, vemos que coinciden las asignaciones resul-
tantes. Esto no tiene por qué producirse siempre, ya que los criterios empleados son distintos.
Lo que sí sucederá habitualmente es que, como en este problema, se necesiten menos reasigna-
ciones para llegar a la solución final en el caso de utilizar el criterio tiempo. Podrá darse el caso
incluso de que la propia asignación inicial resulte ya factible. Esto es así porque la asignación
de partida, la inicial, ya minimiza los tiempos de ejecución de los pedidos, provocando, por
tanto, menores cargas en los centros de trabajo.
Dado que la asignación final de ambos apartados es la misma, lógicamente el coste total y el
tiempo total es el mismo para los dos criterios (Ct = 591 € y Tt = 166 h.e.).
PROBLEMA 5.2
La empresa CERCALEJOS está utilizando la técnica de los gráficos de carga para la
asignación mensual de sus pedidos. Actualmente tiene cinco pedidos pendientes de
asignar a tres centros de trabajo, para lo que ha elaborado la tabla que se muestra a
continuación con el coste total (Ct, en €) y el tiempo total (Tt, en h.e.) que supondría
realizar cada pedido en cada centro de trabajo. En la última fila de la misma puede
observarse también la capacidad disponible mensual de cada centro de trabajo.
CT1 CT2 CT3

P1 100 70 150 80 175 60
P2 250 80 400 65 275 90
P3 280 60 220 50 350 75
P4 150 90 125 90 140 60
P5 140 45 90 65 120 50
Capacidad
120 h.e./mes 180 h.e./mes 120 h.e./mes
Disponible
Con esta información, se le pide que:

1. Resuelva el problema de la asignación buscando el menor coste y teniendo en
cuenta que no se pueden fragmentar los pedidos. Hecho esto, responda a las si-
guientes preguntas:
a) ¿Qué pedidos deben realizarse en cada centro de trabajo? ¿Existe algún centro
con subcarga?
b) ¿Cuál es el coste total de esa asignación?
2. Realice también la asignación de cargas buscando el menor tiempo posible. Indi-
que el tiempo total de esta asignación.

1. Asignación con criterio coste
La asignación inicial supondría llevar cada pedido al centro de trabajo en el que tenga un me-
nor coste. Observando la tabla del enunciado, vemos que ello supone asignar P1 y P2 a CT1, y
P3, P4 y P5 a CT2. En esta primera asignación ningún pedido se realizaría en CT3. El gráfico
de cargas correspondiente sería el siguiente:
120
CT1 P1(70) P2(80) Sobrecarga = 30 h.e.

180
CT2 P3(50) P4(90) P5(65) Sobrecarga = 25 h.e.
120
CT3 Subcarga = 120 h.e.
50 70 140 150 205 h.e.
Calcularemos a continuación el coste total de esta asignación de partida, que sería el

menor coste posible.
Ct = 100 € (de P1 en CT1)

+ 250 € (de P2 en CT1)
+ 220 € (de P3 en CT2)
+ 125 € (de P4 en CT2)
+ 90 € (de P5 en CT2)
= 785 €
1ª reasignación:
Dado que existen dos centros de trabajo con sobrecargas (CT1 y CT2), la asignación inicial no
resulta factible. A continuación tendremos que mover algún pedido que esté asignado a un
centro con sobrecarga (en este caso todos los pedidos) al centro con subcarga (en este caso sólo
CT3), buscando el menor incremento de coste. Dichos incrementos pueden observarse en la
siguiente tabla, en la que también se muestra el desplazamiento elegido.
Incremento
de coste (€)
P1 De CT1 a CT3 175 100 = 75
P2 De CT1 a CT3 275 250 = 25
P3 De CT2 a CT3 350 220 = 130
P4 De CT2 a CT3 140 125 = 15 (1º) Éste es el movimiento que genera menor incremento
de coste y es viable, ya que P4 supone una carga de 60
h.e. en CT3, disponiendo éste de 120 h.e. libres (toda su
capacidad).
P5 De CT2 a CT3 120 90 = 30
Trasladando P4 de CT2 a CT3, obtenemos la siguiente situación:

120
CT1 P1(70) P2(80) Sobrecarga = 30 h.e.

180
CT2 P3(50) P5(65) Subcarga = 65 h.e.
120
CT3 P4(60) Subcarga = 60 h.e.
50 60 70 115 150 h.e.
2ª reasignación:
Seguimos teniendo sobrecarga en CT1, pero ahora CT2 ha pasado de tener sobrecarga a contar
con una subcarga de 65 h.e. Así pues, los movimientos posibles y los consiguientes incremen-
tos de coste serían los que se muestran en la tabla siguiente:
Incremento de
coste (€)
De CT1 a CT2 150 100 = 50 (2º) Éste sería el segundo movimiento que genera me-
nor incremento de coste. Existe una subcarga de 65 h.e.
en CT2, pero P1 necesita 80 h.e., por lo que tampoco es
viable.
P1
De CT1 a CT3 175 100 = 75 (3º) Éste sería el tercer movimiento que genera menor
incremento de coste. CT3 tiene una subcarga de 60 h.e.,
que es lo que necesita P1. Por tanto, este movimiento es
viable.
De CT1 a CT2 400 250 = 150
De CT1 a CT3 275 250 = 25 (1º) Éste sería el movimiento que genera menor incre-
P2 mento de coste, pero CT3 sólo tiene subcarga de 60 h.e.
y P2 necesitaría 90 h.e. en el mencionado centro de
trabajo. No es un movimiento viable.
Asignando P1 a CT3, la nueva situación se muestra en el gráfico siguiente:
120

180
CT2 P3(50) P5(65) Subcarga = 65 h.e.
120
CT3 P4(60) P1(60) Sin desviación
50 60 80 115 120 h.e.
Ésta sería la asignación final, ya que resulta factible al no existir sobrecargas.

Las respuestas a las preguntas del enunciado serían:
a) ¿Qué pedidos deben realizarse en cada centro de trabajo?
En este centro se realizará el pedido P2.

CT1
Existe una subcarga de 40 h.e.
CT2
Existe una subcarga de 65 h.e.
CT3
El centro está nivelado.
b) ¿Cuál es el coste total de esa asignación?
Ct = 175 € (de P1 en CT3)

+ 250 € (de P2 en CT1)
+ 220 € (de P3 en CT2)
+ 140 € (de P4 en CT3)
+ 90 € (de P5 en CT2)
= 875 €
Este coste es 90 € superior al de la asignación de partida (875 785), producto de los

incrementos de coste que han generado los dos movimientos realizados (15 € por mover P4 de
CT2 a CT3 y 75 € por mover P1 de CT1 a CT3).
2. Asignación con criterio tiempo
En este apartado, la asignación inicial sería la resultante de realizar cada pedido en el centro de
trabajo en el que tenga un menor tiempo de ejecución. Así, P5 se realizaría en CT1, P2 y P3 en
CT2, y P1 y P4 en CT3. El gráfico de cargas correspondiente sería el siguiente:
120

180
CT2 P2(65) P3(50) Subcarga = 65 h.e.
120
CT3 P1(60) P4(60)
Sin desviación
45 60 65 115 h.e.
Como puede observarse, la asignación inicial resulta ya viable, al no existir ningún CT con
sobrecarga y, por tanto, esta sería la solución final. El tiempo total de esta asignación sería de:
Tt = 60 h.e. (de P1 en CT3)

+ 65 h.e. (de P2 en CT2)
+ 50 h.e. (de P3 en CT2)
+ 60 h.e. (de P4 en CT3)
+ 45 h.e. (de P5 en CT1)
= 280 h.e.
La asignación resultante en este caso es distinta de la conseguida con el criterio coste, lo que da
lugar a costes totales y tiempos totales diferentes con los dos criterios. Lógicamente, el coste
total es menor en el primer apartado, dado que es éste el criterio de asignación utilizado, y el
tiempo total es menor en el segundo apartado. En la tabla siguiente se comparan las dos solu-
ciones finales.
ASIGNACIÓN Con criterio coste Con criterio tiempo

FINAL (apartado 1) (apartado 2)
Coste total (Ct) 875 € 1.075 €
Tiempo total (Tt) 315 h.e. 280 h.e.
PROBLEMA 5.3
La empresa PICATOSTE se dedica a la fabricación de diferente maquinaria agrícola.
Dicha empresa tiene cuatro centros de trabajo (A, B, C y D), en los que realiza las
diversas operaciones necesarias para sus productos. Actualmente, está terminando de
procesar un lote en el centro de trabajo A y tiene cuatro pedidos (P1, P2, P3 y P4) en
cola de espera. Estos pedidos, hasta ser acabados, tienen que seguir las rutas que se
muestran en la figura siguiente. Cada operación requerirá por centros de trabajo los
tiempos indicados en la mencionada figura (tp: tiempo de preparación; Te: tiempo de
ejecución total).
A B C
P1: tp: 1 h.e. tp: 1 h.e. : 2 h.e.
Te: 36 h.e. Te: 10 h.e Te: 22 h.e.
A B C D
P2: tp: 2 h.e. tp: 4 h.e. : 3 h.e. tp: 0 h.e.
Te: 24 h.e. Te: 18 h.e Te: 25 h.e. Te: 7 h.e.
A D
P3: tp: 5 h.e. tp: 6 h.e.
Te: 50 h.e Te: 32 h.e
A C D
P4: tp: 4 h.e. tp: 2 h.e. : 1 h.e.
Te: 42 h.e Te: 31 h.e Te: 14 h.e.
Los centros de trabajo A y B desarrollan una jornada laboral de 8 h.e., mientras que en
los centros C y D ésta es de 7 h.e.
En función de los datos anteriores, determine:

1. El orden en el que se deben fabricar los pedidos en el centro de trabajo A, si la em-
presa sigue como regla de prioridad la de la Operación Más Corta (OMC).
2. El orden de procesamiento de los pedidos en el centro de trabajo A, si la empresa
sigue como regla de prioridad la del Trabajo Más Corto (TMC).
Nota: Emplee, cuando sea necesario, dos decimales, redondeando por exceso si el
tercer decimal es mayor o igual que cinco y por defecto en caso contrario.

En este ejercicio estamos ante un caso de secuenciación, en el que hay que determinar el orden
de realización de los diferentes pedidos en el centro de trabajo A (CTA).
1. Operación Más Corta (OMC)

Tal como se comentó en la introducción teórica, las reglas de prioridad para la secuenciación
de pedidos se basan en indicadores. En el caso de la OMC, el indicador lo constituye el tiempo
de operación en el centro de trabajo actual (en nuestro caso, CTA). Recordemos que éste se
determina como suma del tiempo de preparación y el tiempo de ejecución total de la operación
a realizar en el CT en el que se está secuenciando, información que aparece en la figura del
enunciado. A continuación se muestra el cálculo para cada uno de los pedidos:
Tiempo de operación de P1 tp1 Te1 1 36 37 h.e.

Puesto que con la regla de la OMC se pretende realizar de forma prioritaria aquel pedido cuyo
tiempo de operación es menor, a la vista de los datos anteriores, el orden según la mencionada
regla sería: P2 – P1 – P4 – P3. No obstante, debe tenerse en cuenta que, como ya se indicó,
normalmente las reglas de prioridad nos sirven para determinar sólo el siguiente pedido a reali-
zar (en nuestro caso, P2), ya que en el tiempo en que éste se termina pueden llegar otros pedi-
dos a CTA, que podrían alterar la ordenación anterior.
2. Trabajo Más Corto (TMC)

Según se comentó en la introducción teórica, la regla del TMC se basa en el indicador tiempo
de trabajo restante de un pedido. Dicho tiempo sería la suma de los tiempos de todas las ope-
raciones de su ruta de fabricación restantes hasta su terminación. Su cálculo lo realizaremos en
días para homogeneizarlos y poder compararlos, ya que los centros de trabajo tienen distintas
capacidades diarias medidas en horas estándares. Por otro lado, esto nos permitirá también
comparar el tiempo de trabajo restante con el plazo disponible hasta la fecha de entrega, que
habitualmente vendrá expresado también en días (aunque esta comparación no se solicita en
este ejercicio). Así, por ejemplo, para P1 sumamos los tiempos de las tres operaciones que ha
de sufrir consecutivamente hasta su terminación en CTA, CTB y CTC. Cada uno de estos
tiempos de operación se divide entre la capacidad diaria del CT en el que se lleva a cabo (8, 8 y
7 h.e., respectivamente) para que quede así expresado en días. De esta manera, tenemos que
sumar 37 h.e (tiempo de operación en CTA que, como sabemos, es la suma de su tp = 1 h.e. y
de su Te = 36 h.e.) dividido entre 8 h.e. (duración de la jornada laboral de dicho CTA), más 11
h.e. (tiempo de operación del pedido en CTB, suma a su vez de su tp = 1 h.e. y su Te = 10 h.e.)
dividido entre 8 (duración de la jornada laboral de CTB) y más 24 h.e. (tiempo de operación en
CTC, suma de su tp = 2 h.e. y Te = 22 h.e.) dividido entre 7 h.e. (jornada laboral diaria de
CTC). El tiempo total de trabajo del pedido P1 resultante es de 9,43 días. Siguiendo un proce-
dimiento similar, se obtiene el tiempo de trabajo total del resto de los pedidos, como puede
verse a continuación.
¦ (tiempos de operación P1k )

37 11 24
Tiempo de trabajo de P1 i
9, 43 días
CDk 8 8 7
¦ (tiempos de operación P2 k )
26 22 28 7
11 días
CDk 8 8 7 7
55 38
12,3 días
CDk 8 7
46 33 15
12, 61 días
CDk 8 7 7
Recordemos que la regla del TMC pretende procesar de forma preferente aquel pedido cuyo
tiempo de trabajo restante sea menor. Por ello, con estos datos, el orden de realización resultan-
te sería: P1 – P2 – P3 – P4, siempre que no varíe la cola de espera.
PROBLEMA 5.4
Al final del día 5 del primer mes de planificación, la empresa RASPUTÍN ha termina-
do de fabricar en CT3 el pedido que tenía en curso y, actualmente, tiene cuatro pedi-
dos en cola a la espera para ser procesados en dicho centro de trabajo. La información
sobre los tiempos de preparación y ejecución en CT3 de cada uno de los pedidos, así
como la fecha de entrega de los mismos, se detalla en la siguiente tabla.
Tiempo de Tiempo de Fecha de entrega

Pedidos
preparación (h.e) ejecución (h.e) del pedido
P1 0,75 90 Final día 60
P2 1,5 60 Final día 34
P3 0,5 85,5 Final día 45
P4 0,5 110,5 Final día 36
Por sus rutas de fabricación, se sabe también que, una vez procesados los distintos
pedidos en CT3, y para ser terminados completamente, tendrán que pasar por los cen-
tros de trabajo que se muestran en la tabla siguiente, en la que se recoge, además, el
tiempo que requiere cada pedido:
Operaciones siguientes
Orden según la ruta P1 P2 P3 P4
2 CT1 (90 h.e.) CT2 (30 h.e.) CT1 (50 h.e.) CT4 (120 h.e.)
3 CT4 (45 h.e.) CT2 (60 h.e.)
El número de horas estándares por jornada laboral es de 10 en los centros de trabajo

CT1 y CT2 y de 15 en CT3 y CT4.
Con esta información, se pide secuenciar los diferentes pedidos en CT3 según las si-
guientes reglas de prioridad:
1. Operación Más Larga (OML).
2. Trabajo Más Largo (TML).
3. Menor Fecha de Entrega (MFE).
4. Menor Tiempo de Holgura (MTH).
Nota: Utilice dos decimales cuando sea necesario, redondeando por exceso si el tercer
decimal es mayor o igual que cinco y por defecto en caso contrario.

1. Secuenciación según Operación Más Larga (OML)
Para aplicar esta regla de prioridad debemos conocer, para cada pedido pendiente de ser proce-
sado en CT3, el tiempo de la operación que está en cola de espera. Recordemos que dicho
tiempo se determina sumando los tiempos de preparación del pedido y de ejecución total. Di-
cho cálculo puede verse a continuación.
Tiempo de operación de P1 tp1 Te1 0, 75 90 90, 75 h.e.
Tiempo de operación de P2 tp2 Te2 1,5 60 61,5 h.e.
Tiempo de operación de P3 tp3 Te3 0,5 85,5 86 h.e.
Tiempo de operación de P4 tp4 Te4 0,5 110,5 111 h.e.
Puesto que se pretende dar prioridad a aquel pedido cuyo tiempo de carga de la operación sea
mayor, el orden de realización de los pedidos en CT3 sería: P4 – P1 – P3 – P2. En este proble-
ma también debe tenerse en cuenta lo comentado en el anterior y en la introducción teórica:
que normalmente las reglas de prioridad nos sirven para determinar sólo el siguiente pedido a
realizar, ya que en el tiempo en que éste se termina pueden llegar otros pedidos a CT3 que
podrían alterar la ordenación anterior.
2. Secuenciación según Trabajo Más Largo (TML)

Para determinar los tiempos de trabajo restante de cada pedido, al igual que hicimos en el pro-
blema 5.3, sumamos los tiempos de todas las operaciones restantes expresados en días. Éstos
serían:

90, 75 90
15, 05 días
CDk 15 10
61,5 30 45
10,1 días
CDk 15 10 15
86 50 60
16, 73 días
CDk 15 10 10
111 120
15, 4 días
CDk 15 15
Con estos datos, el orden de ejecución de los pedidos siguiendo esta regla del TML sería: P3 –
P4 – P1 – P2, siempre que no varíe la cola de espera.
3. Secuenciación según Menor Fecha de Entrega (MFE)

Para la aplicación de esta regla, simplemente ordenamos los pedidos de acuerdo con las fechas
de entrega que nos proporciona el enunciado. Esta información aparece en la tabla siguiente.
Pedido Fecha de entrega del Pedido

P1 Final día 60
P2 Final día 34
P3 Final día 45
P4 Final día 36
La secuenciación resultante de esta regla de prioridad, en la que se da preferencia a aquel pe-

dido cuya fecha de entrega esté más cercana, sería: P2 – P4 – P3 – P1. De nuevo, P2 será el
primero en procesarse, pero el orden de los demás sólo se mantendrá si no varía la cola de
espera.
4. Secuenciación según Menor Tiempo de Holgura (MTH)

Como se vio en la introducción teórica, el tiempo de holgura es la diferencia entre el tiempo
disponible hasta la entrega y el tiempo necesario de trabajo para terminar los pedidos (o tiempo
de trabajo restante). El primero es el plazo que va desde el día actual, final del día 5, hasta la
fecha de entrega de cada uno de los pedidos (este tiempo vendrá expresado en días). Respecto
al tiempo necesario de trabajo para terminar los pedidos, éstos se calcularon en el apartado 2
cuando se aplicó la regla del TML y también se expresaron en días. Así pues, en la tabla si-
guiente hemos colocado una columna para cada uno de estos tiempos y una última con la dife-
rencia entre ambos, que constituye, recordemos, el tiempo de holgura.
Tiempo disponible Tiempo de trabajo Tiempo de holgura

Pedido
(días) (días) (días)
P1 60 − 5 = 55 15,05 39,95
P2 34 − 5 = 29 10,1 18,9
P3 45 − 5 = 40 16,73 23,27
P4 36 − 5 = 31 15,4 15,6
Puesto que con esta regla se da prioridad a aquel pedido cuyo tiempo de holgura sea menor, la
secuenciación resultante es la siguiente: P4 – P2 – P3 – P1, si no se producen variaciones en la
cola de espera.
PROBLEMA 5.5
La empresa WALLADA, dedicada a la fabricación de maquinaria de alta tecnología,
ha recibido un pedido de 100 unidades de su producto estrella. Ante la importancia del
pedido, el gerente desea que usted confeccione un gráfico de Gantt para determinar
con exactitud la programación detallada de las operaciones y el tiempo necesario para
completar el pedido (en horas).
Las actividades necesarias para elaborar el producto son:
• CORTADO (O1): la cortadora que se necesita para esta operación requiere de
una estricta preparación que lleva 1 hora. Cada pieza requiere 30 minutos para
ser procesada.
• TORNEADO (O2): A medida que se van terminando piezas en la actividad an-
terior es posible procesarlas en el torno (totalmente independiente de la cortado-
ra), que realiza esta segunda operación. Dicha máquina precisa de 30 minutos
para ajustarse, intentándose iniciar la preparación lo antes posible. Cada unidad
se procesa en 60 minutos.
• MONTAJE (O3): A continuación se realiza el montaje de los diversos compo-
nentes, necesitándose 30 minutos por unidad. No es necesario tornear todas las
piezas del lote para comenzar el montaje.
• CONTROL (O4): Esta fase de control la realiza una unidad especializada ubica-
da en una planta de una ciudad cercana. No se puede transportar el pedido frag-
mentado, al ser muy caro el traslado, por lo que se llevarán las 100 piezas de una
vez. Se requiere 1 hora para el transporte a la otra ciudad y 15 minutos para
comprobar el estado de cada pieza.
Con esta información, se le pide que realice la programación detallada de las opera-
ciones:
1) Suponiendo que el lote se transmite completo de una operación a la siguiente (sin
solapamientos entre ninguna de las actividades). La preparación de las actividades
podrá realizarse antes de que llegue el lote.
2) Solapando todas las actividades que lo admitan.

1. Sin solapamientos
En primer lugar, vamos a recopilar toda la información relativa a los tiempos de las operacio-
nes en una tabla, de manera que resulte más fácilmente accesible. En ella dispondremos de tres
columnas para los tiempos que, según vimos en la introducción teórica, se representarán en un
gráfico de Gantt, tiempo de tránsito, tti,i+1 (sólo existe entre las operaciones 3 y 4), tiempos de
preparación, tpi (no tienen preparación las operaciones O3 y O4) y tiempos de ejecución tota-
les, Tei (éstos se calculan multiplicando los tiempos de ejecución unitarios, te, por el tamaño
del lote, Q = 100 unidades). Además, también se muestran los tiempos de ejecución unitarios
de cada una de las operaciones, tei. Puesto que en el enunciado se nos pide que representemos
el gráfico en horas, todos los tiempos se pasarán a esta unidad temporal.
tti, i+1 tpi tei Tei

O1 1 30 min. = 0,5 horas 0,5 u 100 = 50
O2 0,5 60 min. = 1 hora 1 u 100 = 100
O3 1 30 min. = 0,5 horas 0,5 u 100 = 50
O4 15 min. = 0,25 horas 0,25 u 100 = 25
La programación sin solapamientos es bastante simple, ya que la fecha de comienzo de cada

actividad vendrá marcada directamente por el momento en que finaliza la actividad precedente.
Veamos, pues, cómo se realizarían los cálculos para cada actividad.
CORTADO: Esta operación se programará a partir del momento inicial, 0.
9 Comienzo de la preparación: coincide con el momento inicial
fp1 0
9 Fin de la preparación y comienzo de la ejecución: es igual al comienzo de la preparación

más el tiempo de preparación de esta operación.
Fp1 f1 fp1 tp1 0 1 1 hora
9 Fin de la ejecución: es el comienzo de la ejecución más el tiempo de ejecución total de la

operación.
F1 f1 Te1 1 50 51 horas
TORNEADO: Esta operación comenzará justo al terminar la operación anterior sobre el lote
completo, esto es, en el momento 51. La preparación de esta actividad deberá realizarse antes
para que su ejecución pueda comenzar justo en el momento en que llega el lote completo ya
procesado en la operación anterior.
9 Comienzo de la ejecución: coincide con el momento de finalización de la operación anterior.

f2 F1 51 horas
9 Comienzo de la preparación: es el momento de comienzo de la ejecución menos el tiempo

de preparación.
fp2 f 2 tp2 51 0,5 50,5 horas
9 Fin de la ejecución: es igual al comienzo de la ejecución más el tiempo de ejecución total

de la operación.
F2 f 2 Te2 51 100 151 horas
MONTAJE: Esta operación comenzará cuando se termine la operación de torneado sobre el

lote completo, lo cual ocurrirá en el momento 151, y finalizará 50 horas más tarde. La ejecu-
ción de esta actividad no requiere preparación previa alguna, pero sí es necesario transportar el
pedido completo a otra planta, lo que implica un tiempo de tránsito de 1 hora desde la finaliza-
ción de la operación de montaje.
9 Comienzo de la ejecución: coincide con el momento de finalización de la operación ante-
rior.
f3 F2 151 horas
9 Fin de la ejecución y comienzo del tránsito: es el comienzo de la ejecución más el tiempo

de ejecución total de la operación.
F3 ft3 f3 Te3 151 50 201 horas
9 Fin del tránsito: es igual al comienzo del tránsito más la duración de este tiempo de tránsi-
to.
Ft3 ft3 tt3,4 201 1 202 horas
CONTROL: Esta actividad no requiere preparación. El comienzo de la ejecución de esta ope-

ración se producirá tras el tiempo de tránsito antes comentado, en 202.
9 Comienzo de la ejecución: coincide con el fin del tránsito.
f4 Ft3 202 horas
9 Fin de la ejecución: es el comienzo de la ejecución más el tiempo de ejecución de la ope-

ración.
F4 f 4 Te4 202 25 227 horas
En el siguiente gráfico de Gantt aparece representada la programación de operaciones resultante.
O1
O2
O3
O4
1 50,5 51 151 201 202 227 horas

2. Con solapamientos
A continuación comentamos el cálculo de los tiempos de cada una de las operaciones. La re-
presentación del gráfico de Gantt puede verse al final.
CORTADO: Esta operación es la primera de todas, por lo que no se producirá solapamiento y
la programación se realizará a partir del momento inicial, 0.
9 Comienzo de la preparación: es igual al momento inicial.
fp1 0
9 Fin de la preparación y comienzo de la ejecución: es igual al momento de comienzo de la

preparación más el tiempo de preparación de esta operación.
Fp1 f1 fp1 tp1 0 1 1 hora
9 Fin de la ejecución: es igual al momento en que comienza la ejecución más el tiempo de

ejecución total de la operación.
F1 f1 Te1 1 50 51 horas
TORNEADO: En el enunciado se establece que esta actividad puede simultanearse con la

anterior (operación de cortado). Como el tiempo de ejecución unitario del cortado (te1 = 0,5
horas) es inferior al del torneado (te2 = 1 hora), es decir, te1 < te2, tal como vimos en la intro-
ducción teórica, se produce un solapamiento al principio. En este tipo de solapamientos, se
empieza calculando el momento en que puede comenzar la operación siguiente (torneado), que
será cuando se obtenga la primera pieza de la operación anterior. La preparación de la máquina
de torneado deberá hacerse previamente para que en el momento en el que tenga la primera
pieza cortada, ésta pueda ser torneada. Teniendo esto en cuenta:
9 Comienzo de la ejecución: tal como vimos en la introducción teórica, sería igual al co-
mienzo de la ejecución de la operación anterior más el tiempo de ejecución unitario de la
operación anterior.
f2 f1 te1 1 0,5 1,5 horas
9 Fin de la ejecución: es el momento de comienzo de la ejecución de esta operación más su

tiempo total de ejecución.
F2 f 2 Te2 1,5 100 101,5 horas
9 Comienzo de la preparación: es el momento de comienzo de la ejecución de esta opera-

ción, que marca el momento en que la preparación deberá estar terminada (Fp2 = f2), me-
nos su tiempo de preparación.
fp2 f 2 tp2 1,5 0,5 1 hora
MONTAJE: Según nos indica el enunciado, esta tarea puede simultanearse con la anterior
(torneado). Como el tiempo de ejecución unitario de esta operación (te3 = 0,5 horas) es inferior
al de la actividad de la anterior (torneado, te2 = 1 hora), es decir te2 > te3, se produce un sola-
pamiento al final. En estos solapamientos, como se vio en la introducción teórica, se comienza
calculando el momento de finalización de la operación siguiente, que será cuando se procese la
última unidad terminada en la operación anterior más el tiempo que se tarda en realizar la ope-
ración siguiente sobre la última pieza. Recordemos que esta tarea no presenta tiempo de prepa-
ración, pero existe un tiempo de transporte al finalizar la operación, que constituye un tiempo
de tránsito, cuya duración es de 1 hora. Así pues, su programación quedaría como sigue:
9 Fin de la ejecución y comienzo del tránsito: es el momento de finalización de la operación

anterior más el tiempo de ejecución unitario de esta operación.
F3 ft3 F2 te3 101,5 0,5 102 horas
9 Comienzo de la ejecución: al fin de la ejecución de esta operación se le resta su tiempo

total de ejecución.
f3 F3 Te3 102 50 52 horas
9 Fin del tránsito: es el momento de finalización de la operación, que recordemos marca el

comienzo del tránsito (F3 = ft3), más la duración del tiempo de tránsito.
Ft3 F3 tt3,4 102 1 103 horas
CONTROL: En esta actividad no hay solapamiento, ya que para esta operación es necesario
transportar el pedido completo a otra planta. Esto significa que es necesario esperar a terminar
todo el lote en la operación anterior antes de comenzar el control.
9 Comienzo de la ejecución: es el momento de finalización del tránsito.
f4 Ft3 103 horas
9 Fin de la ejecución: es igual al momento de comienzo de la ejecución más el tiempo total

de ejecución de la operación.
F4 f 4 Te4 103 25 128 horas
Como puede comprobarse comparando esta programación con la anterior, el solapamiento de

actividades permite reducir significativamente el tiempo total de realización del pedido, en este
caso, de 227 horas a 128. La representación gráfica de la programación resultante con los sola-
pamientos sería la que aparece en la figura siguiente. Al comparar los gráficos de Gantt de los
dos apartados debe tenerse en cuenta que no se ha utilizado la misma escala en ambos casos.
O1
O2
O3
O4
1 1,5 51 52 101,5 102 103 128 horas

PROBLEMA 5.6
La empresa E-BABUCHA se dedica a la fabricación de zapatillas de diseño. Para la
elaboración de un lote de uno de sus modelos, acaban de pasarnos la programación
representada en el siguiente gráfico de Gantt.
O1
O2
O3
O4
200,6 251 704,6 h.e.
Además de la recogida en el gráfico, se dispone de la siguiente información sobre los

tiempos de preparación (tpi), ejecución unitario (tei) y tránsito (tti,i+1) de algunas acti-
vidades, en horas estándares (h.e.):
Sobre la operación 1 (O1): tp1 = 1 h.e.
Sobre las operaciones 1 y 2 (O1-O2): tt1,2 = 1,5 h.e.
Sobre la operación 3 (O3): te3 = 0,8 h.e.
Sobre la operación 4 (O4): tp4 = 4 h.e. y te4 = 1 h.e.
A la vista de esta información, se le pide que resuelva las siguientes cuestiones:

1. El tamaño del lote fabricado.
2. El tiempo de ejecución unitario de O1.
3. El momento de inicio de O3, sabiendo que O4 se solapa al principio con ésta.
4. El tiempo de ejecución unitario de O2, sabiendo que O3 está solapada al final con
ella.

En este problema, disponemos de una programación detallada ya realizada que viene represen-
tada en un gráfico de Gantt, pero a la que le faltan datos. También nos dan algunos tiempos de
las operaciones, pero nos faltan datos de otros. Así pues, se trata de reconstruir, a partir de los
datos disponibles, la programación completa.
1. Tamaño del lote fabricado

Para calcular el valor de Q, hemos de fijarnos en los tiempos de ejecución totales de las opera-
ciones que, como sabemos, son el resultado de multiplicar el tiempo de ejecución unitario por
el tamaño del lote, es decir, Tei = tei u Q. En este caso, vamos a utilizar la operación 4, ya que
es la única de la que disponemos de datos suficientes para calcular el valor de Q.
Según aparece en el gráfico anterior, la tarea de preparación de la operación 4 dará comienzo
en la hora 200,6. En los datos proporcionados en el enunciado se nos indica que el tiempo de
preparación de la mencionada operación es de 4 horas estándares (tp4 = 4 h.e.). Por tanto, la
preparación de O4 habrá terminado a las 204,6 h.e. Ésta precisamente será la fecha de inicio de
la ejecución de la tarea 4 (f4). La fecha de terminación (F4) es 704,6 h.e. (recogida en el gráfico
del enunciado). Siendo así, el tiempo de ejecución total de O4 puede obtenerse restando la
fecha de finalización con la de inicio, es decir:
Te4 F4 f 4 704, 6 204, 6 500 h.e.
Puesto que el enunciado nos indica que el tiempo de ejecución unitario de O4 (te4) es igual a 1
h.e., ya podemos conocer el tamaño del lote, dividiendo el tiempo de ejecución total de la ope-
ración entre su tiempo de ejecución unitario, es decir:
Te4 500 h.e.
Q 500 unidades
te4 1 h.e./udad.
2. Tiempo de ejecución unitario de O1

De esta operación sabemos, por el gráfico de Gantt, que comienza su preparación en 0. El
enunciado también nos dice que su tiempo de preparación es de 1 h.e., por lo que la tarea de
preparación concluye a la 1 h.e., siendo ésta la fecha de inicio de ejecución de O1 (f1). El gráfi-
co de Gantt también nos señala que dicha ejecución termina en 251. Por lo tanto, al igual que
vimos antes, podemos determinar el tiempo total de ejecución como diferencia entre su tiempo
de inicio y su tiempo de finalización, es decir:
Te1 F1 f1 251 1 250 h.e.
Sabiendo del apartado anterior que el tamaño del lote es de 500 unidades, podemos concluir
que el tiempo de ejecución unitario de O1 es el cociente entre su tiempo de ejecución total y el
tamaño del lote, es decir:
Te1 250 h.e.
te1 0,5 h.e./udad.
Q 500 udes.
3. Momento de inicio de O3
Nos indica el enunciado que la operación siguiente (O4) se solapa al principio con esta opera-
ción y sabemos por el gráfico de Gantt que la preparación de O4 comienza en 200,6 h.e. Re-
cordemos, además, que en el apartado 1 dedujimos que la fecha de inicio de esta operación es a
las 204,6 h.e.
Aplicando la formulación que se vio en la introducción teórica sobre el solapamiento al princi-
pio, podemos decir que: f4 = f3 + te3. De esta expresión, nos piden en el presente apartado el
momento de inicio de O3 (f3), pudiendo obtenerse como diferencia entre la fecha de inicio de
O4 (f4 = 204,6 h.e.) y el tiempo de ejecución unitario de O3 (que según el enunciado es
te3 = 0,8 h.e.). Luego, el comienzo de O3 sería:
f3 f 4 te3 204, 6 0,8 203,8 h.e.
4. Tiempo de ejecución unitario de O2

Antes de comenzar los cálculos, explicaremos los pasos que vamos a seguir en la deteminación
del tiempo que nos piden. De esta operación, entre otras cuestiones, sabemos por el gráfico que
está solapada con la anterior (O1). Como veremos más tarde, este solapamiento es al principio, lo
que nos permitirá determinar el tiempo de inicio de la ejecución de la operación 2. Además, tam-
bién se señala en el enunciado que la operación siguiente (O3) está solapada al final con la tarea
2, posibilitándonos esta información, como también veremos posteriormente, el cálculo del mo-
mento final de la ejecución de O2. Como diferencia entre el momento final y el inicial de la ope-
ración 2 obtendremos el tiempo de ejecución total. Conocido este dato, únicamente quedará divi-
dirlo por el tamaño del lote para determinar lo que se nos solicita, el tiempo de ejecución unitario
de O2.
Así pues, comenzaremos determinando el comienzo de la ejecución de O2 (f2). Para ello,
hemos de conocer el tipo de solapamiento existente entre O2 y O1. Dado que O3 está solapada
al final con O2 y su tiempo de ejecución unitario es 0,8, te3 = 0,8, el tiempo de ejecución unita-
rio de O2 ha de ser mayor o igual qu éste, es decir, te2 t 0,8. Como también sabemos por el
apartado 2 que te1 = 0,5, al ser te2 > te1, el solapamiento será al principio. Por otro lado, como
se observa en el gráfico de Gantt, existe un tiempo de tránsito entre esta operación y O1 (que
según los datos del enunciado es de 1,5 h.e.). Esta información, junto con el conocimiento de
que O2 está solapada al principio con O1, nos permiten establecer que:
f2 f1 te1 tt1,2
Puesto que son conocidos los tres tiempos que están a la derecha de la expresión anterior, po-
demos determinar la fecha de inicio de O2 de la siguiente forma:
f2 1 0,5 1,5 3 h.e.
A continuación, determinamos el final de la ejecución de la operación (F2). Sabiendo que la

operación siguiente (O3) está solapada al final con O2, podemos decir que:
F3 F2 te3
De esta expresión, recordemos que deseamos conocer F2. El enunciado nos señala que el tiem-
po de ejecución unitario de la tarea 3 (te3) es igual a 0,8 h.e. Con relación a la fecha final de la
operación 3 (F3), no conocemos su valor, pero podemos determinarlo sabiendo que, tal como
determinamos en el apartado 3, el momento de comienzo de O3 es 203,8 h.e. Así, si sumamos
a este momento de inicio el tiempo de ejecución total de la tarea 3, tendremos el momento final
de ejecución de la mencionada operación, es decir:
F3 f 3 Te3
Sabiendo que el tiempo de ejecución total es el producto del tiempo de ejecución unitario y el
tamaño del lote, podemos obtener el valor de F3 de la siguiente forma:
F3 f 3 (te3 u Q ) 203, 6 (0,8 u 500) 603,8 h.e.
Sustituyendo en la expresión correspondiente, obtendríamos que la fecha de inicio de O2 es

igual a:
F3 F2 te3 603,8 F2 0,8 F2 603,8 0,8 603 h.e.
Por lo tanto, el tiempo total de ejecución de O2 es de:

Te2 F2 f 2 603 3 600 h.e.
Ahora ya podemos calcular el tiempo de ejecución unitario de O2, simplemente dividiendo su

tiempo de ejecución total entre el tamaño del lote de la forma que se indica a continuación:
Te2 600 h.e.
te2 1, 2 h.e./udad.
Q 500 udes.
PROBLEMA 5.7
La empresa TELASUR se dedica a la fabricación de tejidos. En su planificación a
corto plazo tiene que resolver algunas cuestiones, para lo cual espera contar con su
ayuda. En concreto, son las dos siguientes:
Parte 1. En el centro de trabajo de teñido (CT1) tiene cuatro pedidos en espera de ser
procesados. En la siguiente figura se muestran los tiempos de preparación (tp) y de
ejecución total (Te) necesarios en ese centro de trabajo, así como en el resto de centros
de trabajo por los que han de pasar hasta terminar su procesamiento. La jornada labo-
ral en CT1 y CT2 es de 8 h.e. y en CT3 y CT4, de 7,5 h.e.
CT1 CT3 CT4

P1: tp: 1 h.e. tp: 0,5 h.e. tp: 0 h.e.
Te: 15 h.e. Te: 30 h.e. Te: 5 h.e.
CT1 CT2
P2: tp: 0,5 h.e. tp: 0,2 h.e.
Te: 25 h.e. Te: 40 h.e.
CT1 CT2 CT3
P3: tp: 1 h.e. tp: 0,5 h.e. tp: 0,25 h.e.
Te: 12 h.e. Te: 26 h.e. Te: 10 h.e.
CT1 CT4
P4: tp: 0,2 h.e. tp: 0,25 h.e.
Te: 8 h.e. Te: 52 h.e.
Con esta información, indique la secuencia en la que deberían realizarse los pedidos
según las reglas de prioridad de:
1. Operación Más Corta.
2. Trabajo Más Corto.
Nota: Trabaje con dos decimales, aproximando por exceso si el tercer decimal es ma-
yor o igual que cinco y por defecto en caso contrario.
Parte 2. Por otro lado, la empresa TELASUR tiene un pedido muy importante de 200
rollos de tejido de seda, el cual requiere 5 operaciones:
x Operación 1 (O1): con un tiempo de preparación (tp1) de 2 h.e. y un tiempo de
ejecución para cada rollo (te1) de 0,5 h.e.
x Operación 2 (O2): no necesita preparación, siendo te2 de 1,5 h.e.
x Operación 3 (O3): requiere 1,5 h.e para la preparación (tp3) y un te3 de 1 h.e.
x Operación 4 (O4): no requiere preparación y te4 es de 1,25 h.e.
x Operación 5 (O5): necesita un tp5 de 1 h.e. y un te5 de 0,5 h.e.
Téngase en cuenta que todas las operaciones se realizan en centros de trabajo diferen-
tes, excepto O3 y O5, que se realizan en la misma máquina (por tanto, estas dos opera-
ciones no se pueden realizar de forma simultánea). Con esta información:
3. Realice un gráfico de Gantt (solapando siempre que sea posible) que programe cada
una de las operaciones.
4. Indique el número mínimo de horas totales necesarias para realizar este pedido.

En este problema habremos de resolver dos de las actividades necesarias para la obtención de
un Programa de Operaciones: secuenciación y programación detallada. No obstante, al tratarse
en cada uno de los dos apartados de centros de trabajo y pedidos distintos, resultan apartados
totalmente independientes.
Parte 1
En esta primera parte del problema, realizaremos la secuenciación de los cuatro pedidos con las
reglas de prioridad de la Operación Más Corta y el Trabajo Más Corto.
1. Operación Más Corta (OMC)
Como sabemos, esta regla se basa en el tiempo de la operación en el centro de trabajo, en este
caso el de teñido (CT1). Este tiempo es la suma del tiempo de preparación y el tiempo de eje-
cución total de la operación. Así pues, con la información que aparece en la figura del enuncia-
do, realizaremos este cálculo para cada uno de los pedidos:
Tiempo de operación de P2 tp2 Te2 0,5 25 25,5 h.e.
Tiempo de operación de P4 tp4 Te4 0,2 8 8, 2 h.e.
Dado que la regla a utilizar es la de la OMC, a la vista de los datos anteriores el orden en este
momento, y siempre que se mantenga la cola de espera actual, sería: P4 – P3 – P1 – P2.
2. Trabajo Más Corto (TMC)
Esta regla utiliza como indicador el tiempo de trabajo restante de un pedido, que se obtiene
mediante la suma de los tiempos de todas las operaciones que aún le falten hasta su termina-
ción, expresados en días. En este caso, los cálculos de los tiempos de trabajo de cada uno de los
pedidos serían los siguientes:
16 30,5 5
6,73 días
CDk 8 7,5 7,5
25,5 40,2
8,21 días
CDk 8 8
¦ (tiempos de operación P 3k )
13 26,5 10,25
6,30 días
CDk 8 8 7,5
8,2 52,25
7,99 días
CDk 8 7,5
Con estos datos y utilizando la regla del TMC, el orden de realización de los pedidos sería en
este momento, si no varía la cola de espera: P3 – P1 – P4 – P2.
Parte 2
Para facilitar la programación detallada que vamos a realizar, sintetizamos en la tabla siguiente los
datos de los tiempos de cada una de las operaciones. Además, añadimos también una última colum-
na en la que señalamos el tipo de solapamiento de cada operación con respecto a la anterior.
Operaciones tpi tei Tei Solapamiento

O1 2 0,5 0,5 u 200 = 100
O2 — 1,5 1,5 u 200 = 300 Al principio
O3 1,5 1 1 u 200 = 200 Al final
O4 — 1,25 1,25 u 200 = 250 Al principio
O5 1 0,5 0,5 u 200 = 100 Al final (no se puede solapar con O3)
3. Gráfico de Gantt
Dado que ya se han explicado detalladamente los cálculos a realizar en problemas anteriores,
aquí nos limitaremos a aplicar las fórmulas para cada una de las operaciones. Sólo la progra-
mación de la operación O5 requerirá una explicación más extensa.
Operación O1
fp1 0 horas
Fp1 f1 fp1 tp1 02 2 horas
F1 f1 Te1 2 100 102 horas
Operación O2
f2 f1 te1 2 0,5 2,5 horas
F2 f 2 Te2 2,5 300 302,5 horas
Operación O3
F3 F2 te3 302,5 1 303,5 horas
f3 F3 Te3 303,5 200 103,5 horas
fp3 f 3 tp3 103,5 1,5 102 horas
Operación O4
f4 f3 te3 103,5 1 104,5 horas
F4 f 4 Te4 104,5 250 354,5 horas
Operación O5
Si aplicamos las fórmulas de cálculo del solapamiento al final, nos quedaría lo siguiente.
F5 F4 te5 354,5 0,5 355 horas
f5 F5 Te5 355 100 255 horas
fp5 f 5 tp5 255 1 254 horas
Así pues, esta operación O5 terminaría a las 355 horas y debería comenzar su ejecución a las
255 horas y su preparación a las 254 horas. Sin embargo, como no puede solaparse con la O3,
no podrá comenzar la preparación hasta el momento 303,5. Ello es así porque no es hasta ese
momento cuando queda libre la máquina que se necesita para su realización y que, hasta enton-
ces, estaba ocupada con la operación O3. Por lo tanto, la programación de esta actividad que-
daría como sigue:
fp5 F3 303,5 horas
f5 Fp5 fp5 tp5 303,5 1 304,5 horas
F5 f 5 Te5 304,5 100 404,5 horas
El retraso del comienzo de la operación O5 nos permitiría retrasar, si lo deseamos, la operación
anterior, la O4, aunque el inventario en curso sería el mismo en cualquier caso.
La programación resultante es la que aparece en el gráfico de Gantt siguiente.
O1
O2
O3
O4
O5
2 2,5 102 104,5 302,5 304,5 354,5 404,5 h.e.

103,5 303,5
4. Número de horas para realizar el pedido

Como puede verse en el gráfico de Gantt anterior, el tiempo mínimo para terminar el pedido es
de 404,5 horas.
PROBLEMA 5.8
La empresa para la que Ud. trabaja, THE HEADSBOTTOM, se encuentra ante la ne-
cesidad de asignar seis pedidos a sus tres centros de trabajo (CT1, CT2 y CT3). En la
siguiente tabla pueden verse los costes totales (Ct, en €) y los tiempos totales de reali-
zación (Tt, en h.e.) derivados de la fabricación de cada pedido en cada uno de los CT.
Asimismo, en la última fila de esta tabla se indica la capacidad disponible por semana
para cada uno de los CT (en h.e.).
CT1 CT2 CT3

P1 600 25 500 22 450 24
P2 380 18 420 17 340 19
P3 180 15 210 26 290 14
P4 370 19 320 21 430 22
P5 810 24 950 23 890 18
P6 270 16 360 15 290 21
Capacidad
40 h.e./semana 45 h.e. /semana 38 h.e. /semana
disponible
Con estos datos, se le pide que:

1. Realice la asignación que minimice los costes, empleando para ello el método de
los gráficos de carga y sabiendo que los pedidos no pueden fraccionarse entre dis-
tintos centros de trabajo.
2. Indique el coste total de la asignación resultante.
PROBLEMA 5.9
La empresa ENEBRO utiliza para la secuenciación de sus pedidos la regla de priori-
dad de la Operación Más Corta. Uno de sus centros de trabajo, en concreto CT3, tiene
actualmente cuatro pedidos pendientes de ser procesados, y acaba de terminar el que
tenía actualmente en curso. Empleando la información que se muestra en la tabla si-
guiente:
1. ¿Cuál es el orden en el que se realizarán los pedidos?

Tiempo de Tiempo de
Pedidos en el CT3
preparación (h.e.) ejecución total (h.e.)
P1 2 74
P2 1 80
P3 0,5 75
P4 1,5 99
Por otro lado, se conoce que, para terminar los distintos pedidos, éstos han de pasar,
al concluirse en CT3, por los siguientes centros de trabajo:
x El pedido P1 pasa a CT1 para una operación que supone 90 h.e. de trabajo.
x El pedido P2 pasa a CT2, donde requiere 30 h.e., y se termina en CT4, donde
necesita 45 h.e. más.
x El pedido P3 pasa a CT1 para recibir 50 h.e. de trabajo y concluye en CT2, don-
de requiere 60 h.e.
x El pedido P4 sólo pasará a CT4, donde necesitará 120 h.e.
Teniendo en cuenta que en una jornada los centros CT1 y CT2 desarrollan cada una
15 h.e., y los CT3 y CT4, 14 h.e.:
2. ¿En qué orden se realizarían los pedidos en CT3 si la empresa utilizase la regla de
prioridad del Trabajo Más Corto?
Nota: Trabaje, cuando sea necesario, con dos decimales, aproximando por exceso si el
PROBLEMA 5.10
La empresa GRAFITIS, dedicada a las artes gráficas, se encuentra al final del día 15
con cuatro pedidos a procesar en uno de sus centros de trabajo (CT1). Estos pedidos
requieren los siguientes tiempos para ser procesados en dicho centro de trabajo:
Tiempo de preparación Tiempo de ejecución

Pedidos
en h.e. total en h.e.
P1 1 20
P2 3 14
P3 1 15
P4 2 25
Una vez procesados los pedidos en CT1, tendrán que pasar por los CT indicados en la
tabla siguiente para terminarse, necesitando, en cada uno de ellos, el tiempo de prepa-
ración, tp, y ejecución total, Te, en horas estándares (h.e.) que se señalan en la misma
tabla. En la última columna se indican también las fechas de entrega de cada uno de
los pedidos.
CT2 CT3 CT4 Fecha de

Pedidos tp Te tp Te tp Te entrega
P1 1,5 14 2,5 20 0 30 Día 50
P2 1 25 1 35 1 40 Día 55
P3 1 10 2,5 25 1 20 Día 50
P4 2 14 1 20 — — Día 40
La capacidad disponible diaria de los centros de trabajo es de 8 h.e. para CT1 y CT2 y
7 h.e. para CT3 y CT4.
Conocida esta información, se desea determinar el orden de realización que tendrán
los pedidos en CT1 si se emplean las siguientes reglas de prioridad:
1. Operación Más Corta.
2. Trabajo Más Corto.
3. Menor Fecha de Entrega.
4. Menor Tiempo de Holgura.
PROBLEMA 5.11
CESGUIN, empresa dedicada a la fabricación de componentes eléctricos, tiene que
elaborar un pedido de 25 unidades del componente E16. Para ello, debe realizar cinco
operaciones, cuya secuencia y tiempos de ejecución se especifican a continuación:
x OPERACIÓN 1: requiere un tiempo de preparación de 0,3 horas y un tiempo de
ejecución total de 10 horas.
x OPERACIÓN 3: requiere un tiempo de preparación de 2 horas y un tiempo de
x OPERACIÓN 5: no requiere tiempo de preparación y el tiempo de ejecución to-
tal necesario son 16 horas.
Estas operaciones son consecutivas, pero no es necesario realizar cada una de ellas
sobre el lote completo para pasar a la siguiente, por tanto, se pueden solapar entre sí.
1. Confeccionar el gráfico de Gantt para determinar el comienzo y fin de cada opera-
ción.
2. Indicar el tiempo mínimo total necesario para elaborar el pedido completo.
PROBLEMA 5.12
La empresa ZAPATA, dedicada a la fabricación de calzado, quiere programar median-
te un gráfico de Gantt la ejecución de un pedido de 500 unidades de un modelo depor-
tivo. El proceso de fabricación es muy mecanizado, siendo la secuencia de operacio-
nes y los tiempos necesarios para ejecutarlas (en h.e.) los que aparecen en la tabla
siguiente:
Tiempo de Tiempo de
OPERACIONES preparación ejecución unitario
(tpi) (tei)
O1 (en máquina 1) 0,5 0,25
O2 (en máquina 2) 1,5 0,6
O3 (en máquina 3) 0,4
O4 (en máquina 4) 2 0,5
Sabiendo que las operaciones son consecutivas, y que se pueden solapar entre sí, es
decir, que no es necesario esperar a la terminación de la anterior sobre todo el pedido
para empezar con la operación siguiente, se pide:
1. Elaborar el gráfico de Gantt que nos indique las fechas de comienzo y fin de cada
operación.
2. Determinar el tiempo total necesario para ejecutar todo el pedido.
PROBLEMA 5.13
Parte 1:
La empresa BETTER SAFE THAN SORRY se encuentra en proceso de asignación de
los cuatro pedidos a procesar en sus tres centros de trabajo durante la próxima semana.
Para ello, va a utilizar los gráficos de carga y conoce la información, que se proporciona
en la tabla siguiente, en relación con el coste total (Ct, en €) y el tiempo total (Tt, en h.e.)
de cada pedido en cada centro de trabajo. En dicha tabla también puede observarse, en la
última fila, la capacidad disponible semanal de cada centro de trabajo.
Centro de Trabajo A Centro de Trabajo B Centro de Trabajo C

Pedidos
Ct Tt Ct Tt Ct Tt
P1 120 75 145 60 125 50
P2 69 55 78 65 90 40
P3 150 60 130 58 160 55
P4 200 90 195 100 210 95
Capacidad
Disponible
Con dicha información, y suponiendo que cada pedido ha de ser procesado en su tota-
lidad en un mismo centro de trabajo, se pide:
1. Buscar una asignación viable con el criterio del mínimo coste.
2. Calcular el coste total que genera la asignación elegida y el tiempo total que reque-
rirá la realización de todos los pedidos.
Parte 2:
Por otro lado, dicha empresa necesita secuenciar los tres pedidos que fueron asignados
al centro de trabajo D y que actualmente están en cola esperando a ser procesados en
el mismo. En la tabla siguiente aparecen los tiempos de preparación (tp) y tiempos de
ejecución totales (Te) que requieren los pedidos en dicho centro de trabajo, mostrán-
dose en la última fila la capacidad diaria del mismo:
Centro de Trabajo D
Pedidos
tp (h.e) Te (h.e.)
P1 0,5 15
P2 0,25 13
P3 0,1 21
Capacidad Disponible 42 h.e./día
Una vez procesados los pedidos en D, tendrán que pasar por los CT indicados en la
tabla siguiente para terminarse, necesitando, en cada uno de ellos, los tiempos de pre-
paración (tp) y ejecución total (Te) que se señalan a continuación. En la última fila se
indica también la capacidad diaria de cada centro de trabajo.
Centro de Trabajo B Centro de Trabajo A Centro de Trabajo C

Pedidos
tp (h.e) Te (h.e.) tp (h.e) Te (h.e.) tp (h.e) Te (h.e.)
P1 0,6 22 — — 0,3 10
P2 — — 0 27 0,9 29
P3 0,5 16 0,25 26 0,7 23
Capacidad
40 h.e./día 35 h.e./día 38 h.e./día
Disponible
Con la información anterior, se le pide determinar el orden en el que serán procesados

los tres pedidos según las siguientes reglas de prioridad:
3. Operación Más Larga (OML).
4. Trabajo Más Largo (TML).
PROBLEMA 5.14
Parte 1:
La empresa ALAVUELTA tiene cuatro pedidos de cuatro productos distintos con
diferentes rutas de operaciones y que, actualmente, se encuentran en cola en el centro
de trabajo 1 (CT1). Una vez concluido el procesamiento de las unidades en CT1, pa-
sarán a otros dos centros, necesitando en ellos los tiempos de ejecución totales en
horas estándares que aparecen en la tabla adjunta (en la última fila de esta tabla tam-
bién puede verse la capacidad diaria de cada uno de los centros de trabajo):
CT1 CT2 CT3

Pedidos
Tiempo de ejecución Tiempo de ejecución Tiempo de ejecución
P1 14 24 30
P2 21 48 22,5
P3 28 40 30
P4 14 32 15
Capacidad
7 h.e./jornada 8 h.e./jornada 7,5 h.e./jornada
Disponible
Con esta información, indique:

1. ¿Cuál sería la secuencia de pedidos en CT1 si se utiliza como regla de prioridad la
del Trabajo Más Largo?
Sabiendo que nos encontramos en el día 27 y que los pedidos han de ser entregados
los días 42, 69, 57 y 66, respectivamente:
2. ¿En qué orden deberían realizarse los pedidos con la regla de la Menor Fecha de
Entrega?
3. ¿Cuál sería el orden de ejecución de los pedidos siguiendo la regla del Menor
Tiempo de Holgura?
Parte 2:
ALAVUELTA tiene que elaborar otro pedido (P5), de 100 unidades, que requiere
cuatro operaciones. El tiempo de ejecución total de cada operación (para todo el lote)
aparece en la siguiente tabla:
OPERACIONES Tiempo de ejecución (h.e.)

O1 32
O2 24
O3 48
O4 40
Sabiendo que todas las operaciones se pueden solapar:

4. Realice la programación detallada mediante un gráfico de Gantt, indicando la fecha

de comienzo y fin de cada operación, así como el número mínimo de horas totales
necesarias para realizar este pedido.
PROBLEMA 5.15
La empresa de fabricación de mosquiteras K-MORRO ha de asignar seis pedidos (P1 a
P6) entre sus cuatro equipos de operarios (A, B, C y D). Los costes totales (Ct, en €) y
tiempos totales (Tt, en horas estándares), de cada uno de los pedidos en los distintos
equipos de operarios, son los que refleja la tabla adjunta. Las capacidades semanales
de cada uno de los equipos (en horas estándares) se recogen en la última fila de dicha
tabla. Ninguno de los pedidos puede ser dividido entre dos o más equipos de trabajo.
A B C D
Pedidos
Ct Tt Ct Tt Ct Tt Ct Tt
P1 340 6 290 11 420 9 380 11
P2 280 15 180 13 220 18 310 16
P3 250 12 230 7 190 9 280 8
P4 450 14 510 11 630 7 570 8
P5 370 7 410 8 480 13 350 11
P6 160 8 210 12 190 10 270 12
Capacidad
20 h.e./semana 19 h.e./semana 21 h.e./semana 22 h.e./semana
Disponible
Empleando los gráficos de carga para la asignación de los pedidos a los equipos de
operarios, se le pide:
1. Determinar la mejor asignación suponiendo que a la empresa le interesara minimi-
zar los costes de realización de los pedidos y calcular el coste resultante de dicha
asignación.
2. Determinar la mejor asignación si la empresa deseara minimizar los tiempos de
realización de los pedidos y calcular su coste total.
PROBLEMA 5.16
ELECTROCOM es una empresa dedicada a la fabricación y montaje de componentes
eléctricos. Para la semana en curso, la citada empresa ha recibido un pedido de 200
unidades de uno de sus productos, para el que es necesario realizar cinco operaciones
diferentes, cuyos tiempos de preparación (tpi) y de ejecución unitario (tei), expresados
en horas, aparecen en la tabla adjunta.
Operación (i) O1 O2 O3 O4 O5
tpi 0,1 0,25 — 0,2 —
tei 0,2 0,15 0,12 0,14 0,08
Teniendo en cuenta la información anterior, se le pide que, mediante un gráfico de

Gantt:
1. Programe las operaciones suponiendo que el lote se remite completo de una opera-
ción a otra, pero que la preparación se realiza antes de que llegue el lote.
2. Suponiendo que las actividades se pueden solapar, programe la secuencia de opera-
ciones para que el proceso se realice en el menor tiempo posible.
PROBLEMA 5.17
Para realizar un determinado pedido, son necesarias cuatro operaciones consecutivas
(O1, O2, O3 y O4). Para programar el inicio y terminación de las mismas, la empresa
CONFUS ha elaborado el gráfico de Gantt que puede verse al final de este enunciado,
en el cual faltan algunas de las fechas. De los datos de las distintas operaciones, sólo
se han encontrado los que se muestran en la tabla siguiente (tpi: tiempo de preparación
y tei: tiempo de ejecución unitario, ambos medidos en horas estándares, h.e.):
Operación tpi tei Tipo de solapamiento

O1 0,5
O2 Al inicio
O3 0,25 Al final
O4 — 0,25 Sin solapamiento
Con esta información, complete el gráfico de Gantt, determinando:

1. El tiempo de preparación de O1.
2. El tamaño del lote que estamos procesando.
3. La fecha de inicio de O2.
4. La fecha de terminación de O2.
6. El tiempo de ejecución unitario de O2.
10. El tiempo de tránsito entre O3 y O4.
O1
O2
O3
O4
2 102 152,75 204,75 h.e.
PROBLEMA 5.18
Para distribuir entre sus tres centros de trabajo los seis pedidos que tiene pendientes de
procesar en estos momentos, la empresa NOKIMAS ha recogido la información que se
muestra en la tabla siguiente. En ella se indican el coste total (Ct, en €), y el tiempo
total (Tt, en h.e.), que conllevaría la ejecución de cada uno de ellos en los distintos
centros de trabajo, así como el tiempo disponible por semana en cada uno de los CT
(en h.e.). Cada uno de los pedidos debe ser asignado a un único centro de trabajo.
CT1 CT2 CT3

Pedidos
Ct Tt Ct Tt Ct Tt
P1 115 15 90 33 110 28
P2 70 30 80 23 105 22
P3 150 28 120 22 175 18
P4 150 26 180 28 168 18
P5 68 35 75 30 89 34
P6 105 29 130 31 138 20
Capacidad
disponible
Con estos datos y utilizando los gráficos de carga, se le pide que determine:
1. La mejor asignación desde el punto de vista de los costes, indicando el coste total
de la misma.
2. La asignación que conllevaría el menor tiempo posible, indicando también el coste
a que daría lugar.
PROBLEMA 5.19
Parte 1
La empresa POLBORE ha recibido un pedido para elaborar 150 unidades del producto
A. Para la elaboración del mismo es necesario realizar cinco operaciones diferentes,
que habrán de ser ejecutadas consecutivamene siguiendo el orden siguiente: O1, O2,
O3, O4 y O5. Los datos acerca de los tiempos de preparación (tpi), de tránsito (tti, i+1) y
de ejecución unitario (tei) de cada una de las operaciones se recogen, expresados en
horas estándares, en la siguiente tabla.
Operación tpi tei tt(i, i+1)

O1 0,5 1
O2 0,25 0,5
O3 0,75 1,5 0,5
O4 0,3
O5 0,25 0,15
En relación con la ejecución, se admite el solapamiento entre operaciones, excepto la

de O4, que no puede ser solapada con la de O3.
Utilizando la técnica del gráfico de Gantt y teniendo en cuenta la información anterior,
se pide que programe las diferentes operaciones, indicando de forma clara:
1. Cuándo deben comenzar y finalizar cada uno de los acontecimientos relacionados
con las diferentes operaciones del pedido.
2. Cuándo quedará terminado el pedido.
Parte 2
Por otra parte, dicha empresa tiene en cola para entrar en CT1 tres pedidos de otros pro-
ductos que también fabrica, al objeto de que, según sus correspondientes rutas de fabri-
cación, se le realice la operación que le corresponda en dicho centro. A continuación se
recoge, en horas estándares, información sobre los tiempos de preparación (tpi) y de
ejecución total (Tei) que cada pedido requiere en cada centro de trabajo según su ruta.
En cola para entrar Resto de la ruta de fabricación del pedido

Pedidos
en CT1 hasta su finalización
tp: 0,15 h.e. tp: 0,4h.e. tp: 1 h.e.
P1 CT1 CT2 CT4
Te: 40 h.e. Te: 20 h.e. Te: 5 h.e.
tp: 0,25 h.e. tp: 0,5 h.e.
P2 CT1 CT3
Te: 50 h.e. Te: 30 h.e.
tp: 0 h.e. tp: 2 h.e. tp: 0,75 h.e.
P3 CT1 CT3 CT4
Te: 25 h.e. Te: 15 h.e. Te: 10 h.e.
La capacidad disponible por día en cada centro de trabajo es la que se recoge en la

siguiente tabla.
Centro de Trabajo CT1 CT2 CT3 CT4

Capacidad disponible 24 h.e./día 45 h.e./día 30 h.e./día 16 h.e./día
3. Con esta información, se pide secuenciar los pedidos para CT1 empleando para ello
como regla de prioridad el Trabajo Más Corto (TMC).
Nota: Trabaje, en su caso, con los dos primeros dígitos decimales sin aproximar.

Apartado 1:

CT1
CT2
CT3
Apartado 2: Coste total = 2.500 €.

Apartado 1:
Pedidos Tiempo de operación

P1 76 h.e.
P2 81 h.e.
P3 75,5 h.e.
P4 100,5 h.e.
Si la cola de espera de CT3 permanece como indica el problema, la secuencia de pedidos sería:
P3 – P1 – P2 – P4.
Apartado 2:
Pedidos Trabajo restante

P1 11,43 días
P2 11 días
P3 12,73 días
P4 15,75 días
P2 – P1 – P3 – P4.

Apartado 1:

P1 21 h.e.
P2 17 h.e.
P3 16 h.e.
P4 27 h.e.
P3 – P2 – P1 – P4.
Apartado 2:

P1 12,06 días
P2 16,38 días
P3 10,3 días
P4 8,38 días
P4 – P3 – P1 – P2.
Apartado 3:
Existen dos soluciones alternativas: P4 – P3 – P1 – P2 o bien P4 – P1 – P3 – P2.
Apartado 4:
Pedidos Tiempo de holgura

P1 22,94 días
P2 23,62 días
P3 24,7 días
P4 16,62 días
P4 – P1 – P2 – P3.

Apartado 1:
Comienzo Comienzo Fin ejecución Tipo de

Operación
preparación (fpi) ejecución (fi) (Fi) solapamiento
O1 0 0,3 10,3 —
O2 0,5 0,7 15,7 Al principio
O3 0,26 2,26 16,26 Al final
O4 4,24 4,74 16,74 Al final
O5 No tiene 5,22 21,22 Al principio
Apartado 2: Como se deduce de la tabla anterior, el tiempo mínimo para elaborar el pedido
completo es de 21,22 horas.

Apartado 1:

Operación
O1 0,75 1,25 126,25 —
O2 0 1,5 301,5 Al principio
O3 No tiene 101,9 301,9 Al final
O4 100,3 102,3 352,3 Al principio
La operación O1 podría comenzar su preparación en el momento inicial, resultando así una

programación alternativa que no afectaría a las demás y que sería la siguiente:
x fp1 = 0
x f1 = Fp1 = 0,5
x F1 = 125,5
Apartado 2: Conforme a la tabla anterior, el tiempo total necesario para realizar el pedido com-
pleto es de 352,3 horas.

Parte 1
Apartado 1:

CTA
CTB
CTC
Apartado 2: El coste total de esta asignación sería de 539 € y el tiempo total 265 h.e.
Parte 2
Apartado 3:

P1 15,5 h.e.
P2 13,25 h.e.
P3 21,1 h.e.
Si la cola de espera de CTD permanece como indica el problema, el orden según la Operación
Más Larga (OML) sería: P3 – P1 – P2.
Apartado 4:

P1 1,21 días
P2 1,87 días
P3 2,29 días
Si la cola de espera de CTD permanece como indica el problema, el orden según el Trabajo
Más Largo (TML) sería: P3 – P2 – P1.

Parte 1
Apartado 1:

P1 9 días
P2 12 días
P3 13 días
P4 8 días
Si la cola de espera de CT1 permanece como indica el problema, el orden según el Trabajo
Más Largo (TML) sería: P3 – P2 – P1 – P4.
Apartado 2: Si la cola de espera de CT1 permanece como indica el problema, el orden según la
Menor Fecha de Entrega (MFE) sería: P1 – P3 – P4 – P2.
Apartado 3:
Pedidos Tiempo de holgura

P1 6 días
P2 30 días
P3 17 días
P4 31 días
Si la cola de espera del CT1 permanece como indica el problema, el orden según el Menor
Tiempo de Holgura (MTH) sería: P1 – P3 – P2 – P4.
Parte 2
Apartado 4:
Comienzo Fin ejecución Tipo de

Operación
ejecución (fi) (Fi) solapamiento
O1 0 32 —
O2 8,24 32,24 Al final
O3 8,48 56,48 Al principio
O4 16,88 56,88 Al final
Conforme a la tabla anterior, el número mínimo de horas necesarias para realizar el pedido
completo es de 56,88 horas.

Apartado 1:
Este equipo se encargará de los pedidos P4 y P1.

A
Su carga estará equilibrada.
Este equipo se encargará del pedido P2.
B
Tendrá una subcarga de 6 h.e.
C
Le sobrarán 2 h.e.
D
El coste total de esta asignación sería igual a 1.700 €.
Apartado 2:

A
Tendrá subcarga de 7 h.e.
B
C
Le sobrarán 4 h.e.
D
El coste total de esta asignación sería igual a 1.990 €.


Apartado 1:
Comienzo Comienzo Fin ejecución

Operación
preparación (fpi) ejecución (fi) (Fi)
O1 0 0,1 40,1
O2 39,85 40,1 70,1
O3 No tiene 70,1 94,1
O4 93,9 94,1 122,1
O5 No tiene 122,1 138,1
Apartado 2:

Operación
O1 0 0,1 40,1 —
O2 10 10,25 40,25 Al final
O4 16,29 16,49 44,49 Al principio

Apartado 1: tp1 = 2 h.e.
Apartado 2: Q = 200 unidades
Apartado 3: f2 = 2,5 h.e.
Apartado 4: F2 = 152,5 h.e.
Apartado 5: tp2 = 0,5 h.e.
Apartado 6: te2 = 0,75 h.e./udad.
Apartado 7: f3 = 102,75 h.e.
Apartado 8: tp3 = 0,75 h.e.
Apartado 9: f4 = 154,75 h.e.
Apartado 10: tt3,4 = 2 h.e.

Apartado 1:
Este centro se encargará de los pedidos P2 y P6.

CT1 Queda con sobrecarga de 9 h.e. y, por tanto, necesita
capacidad disponible adicional para cumplir con ello.
CT2
CT3
Le sobrarán 2 h.e.
El coste total de esta asignación es de 648 €.
Apartado 2:

CT1
Le sobrarán 9 h.e. de trabajo.
CT2
CT3
Le sobrarán 10 h.e.
El coste total de esta asignación es de 733 €.

Parte 1
Apartado 1:

Operación
O1 0 0,5 150,5 —
O2 75,75 76 151 Al final
O3 75,75 76,5 301,5 Al inicio
O4 301,50 (tránsito, fti) 302 347 Sin solapamiento
O5 324,4 324,65 347,15 Al final
Apartado 2: Se producirá transcurridas 347,15 h.e. desde el inicio de la preparación de O1.

Parte 2
Apartado 3:

P1 2,50 días
P2 3,11 días
P3 2,28 días
En la situación actual, la secuencia sería: P3 – P1 – P2.

Capítulo 6
Gestión
de Proyectos
Las configuraciones productivas por proyectos se emplean para la producción de bie-

nes o servicios poco o nada estandarizados, normalmente solicitados bajo pedido y
que suelen necesitar largos periodos de fabricación (meses o años). Estos productos
requieren una amplia variedad de actividades y recursos que necesitan una gestión
eficaz y específica para su adecuado desarrollo.
Para mejorar la gestión de los proyectos se han desarrollado diferentes técnicas (Gráfi-
cos de Gantt, PERT, CPM o ROY, entre otras). Las técnicas más difundidas son PERT
(Programme Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method), en las
cuales nos centraremos en este capítulo. Puesto que son técnicas muy similares, las abor-
ºdaremos de forma conjunta bajo la denominación de técnica PERT.
La Gestión de Proyectos comprende distintas fases: planificación, programación,
ejecución y control. A continuación pasamos a analizar cada una de ellas.
1. Planificación
En la fase de planificación se define el proyecto a realizar, se fijan los objetivos a al-
canzar y se determinan las actividades que lo componen y los recursos necesarios para
el desarrollo de las mencionadas actividades1.
2. Programación
En esta fase se determina cuándo se van a realizar las diferentes actividades, cuál será
la duración del proyecto y qué cantidad de los diferentes recursos será necesaria en
cada momento del horizonte de planificación. Para ello, la técnica PERT requiere tres
actuaciones que detallaremos a continuación:
1
En el desarrollo práctico de este capítulo partiremos de una planificación ya establecida y nos centrare-
mos en las etapas siguientes del proceso.
a. La representación del proyecto en un grafo.

b. Su posterior programación.
c. La consideración de los recursos para verificar si la disponibilidad de los mis-
mos es suficiente.
a. Representación del proyecto en un grafo PERT 2

Con objeto de elaborar dicho grafo, es necesario conocer las relaciones de precedencia
o prelación entre las actividades que componen el proyecto. Esta información se sis-
tematiza a través de la denominada tabla de precedencias, en la que se refleja, para
cada actividad o tarea, cuáles son sus tareas inmediatamente precedentes (TIP) e in-
mediatamente siguientes (TIS). Un ejemplo se muestra a continuación:
TIP A A B B C
Tarea A B C D E F
TIS B, C D, E F
A partir de esta tabla se comienza a dibujar el grafo, que estará formado por:
x Actividades reales (aij): Cada una de las actividades que es necesario realizar
en el proyecto, por lo que consumen tiempo y recursos. Se determinan en la fase
de planificación y se representan por una flecha de trazo continuo.
x Actividades ficticias (fk): No son actividades reales, por lo que, aunque aparez-
can en el grafo, no consumen ni tiempo ni recursos. Como veremos posterior-
mente, son elementos que se emplean para resolver los problemas que puedan
plantearse en la representación gráfica de las relaciones de prelación entre acti-
vidades. Se representan con una flecha de trazo discontinuo.
x Nudos, sucesos o etapas: Constituyen un punto en el tiempo y suponen el prin-
cipio y/o el fin de una o varias actividades. Toda actividad tendrá que estar
comprendida siempre entre un suceso o nudo que marque su comienzo (nudo i)
y otro que marque su finalización (nudo j). Entre los nudos de un grafo cabe dis-
tinguir dos especiales: el nudo inicial (que indica el comienzo de una o varias
actividades, no representando el final de ninguna actividad) y el nudo final (que
refleja el final de una o varias actividades pero no el comienzo de ninguna).
Gráficamente, los sucesos se representan mediante un círculo que, como vere-
mos más adelante, es necesario numerar.
Una sucesión de actividades (reales y ficticias), que partiendo del nudo inicial llega al
nudo final, constituye un camino.
Un ejemplo de un grafo PERT, construido a partir de la tabla de precedencias anterior,
se muestra a continuación. En él se puede observar que existen seis actividades reales
(A, B, C, D, E y F), una actividad ficticia (f1) y tres caminos (A-B-D-f1, A-B-E y
A-C-F).
2
Un ejemplo detallado de elaboración de un grafo PERT puede verse en el problema 6.1.
Capítulo 6. Gestión de Proyectos 259
Nudo A E f1
inicial
C
F Nudo
final
Nudo,
Nudo,suceso
sucesoo oetapa
etapa Actividad real real
Actividad Actividad ficticia
El principio básico del PERT indica que, para que comience cualquier actividad que
parte de un nudo, han de estar finalizadas todas las que le preceden, es decir, todas las
que llegan al nudo o suceso que marca su inicio.
Además, para construir un grafo PERT, se han de respetar siempre una serie de reglas:
x Todo proyecto contará necesariamente con un único nudo o suceso inicial, que
indica el comienzo del proyecto, y un único suceso final, que indica la termina-
ción del mismo.
x Toda actividad tendrá, al menos, una actividad precedente y otra siguiente, ex-
cepto las que parten del nudo inicial (que no tienen precedentes) y las que llegan
al nudo final (que no tienen siguientes). Esto implica que toda actividad formará
parte, como mínimo, de un camino.
x Toda actividad debe llegar a un suceso de orden superior al de salida (i < j). Esto
supone que en los caminos no existirán retornos.
x No podrá haber actividades que partiendo del mismo nudo terminen también en
un mismo nudo (a esto se conoce como actividades paralelas). Esta situación se da
en el ejemplo que hemos representado anteriormente. Si analizamos la tabla de
precedencias, vemos que las actividades D y E tienen las mismas actividades pre-
cedentes (en este caso, sólo hay una, la actividad B) y siguientes (ninguna, por lo
que ambas irían al nudo final). Como no es posible que haya más de una actividad
con igual nudo de origen y de destino (en este caso D y E), debemos hacer uso de
una actividad ficticia (f1) para poder solventar esta situación.
Una vez obtenida la tabla de precedencias y conocidos el principio básico y las reglas
para la elaboración del grafo PERT, se procede a dibujar el grafo. Para ello, se co-
mienza por la colocación del suceso inicial y las actividades que parten de él, que
serán las que no tienen precedentes. A continuación, se colocan las actividades y los
sucesos que siguen a los anteriores, teniendo en cuenta las relaciones de precedencia y
las mencionadas reglas para la construcción del grafo, para lo cual, si es preciso, se
hará uso de actividades ficticias. Asimismo, la representación habrá de realizarse evi-
tando en todo momento, en aras de la claridad, que las flechas se crucen. Se seguirá
este proceso hasta dibujar el nudo final, al que llegarán todas aquellas actividades que
no tienen tareas siguientes.
Antes de continuar con el proceso, quisiéramos detenernos con algunos ejemplos de
empleo de actividades ficticias ante diferentes situaciones (que complementan el caso,
ya indicado, relativo al uso de dichas ficticias al encontrarnos con actividades parale-
las). En el primer ejemplo analizaremos parte de las relaciones de precedencia de un
determinado proyecto, en concreto:
x La actividad F precede a G y H.
x Las actividades R y P preceden a H.
Es decir, H está precedida por F, R y P, mientras que G sólo está precedida por F.
Siendo así, G habrá de salir necesariamente sola del nudo al que llegue F, mientras que
H saldrá sola del nudo al que lleguen R y P. Para poder representar la relación entre F
y H, habrá que recurrir a la conexión de los nudos anteriores mediante una actividad
ficticia (f1), como se muestra en la representación del caso 1.
El segundo caso sería una situación en la que:
x La actividad J precede a K y L.
x La actividad S precede a L y M.
Es decir, L está precedida tanto por J como por S, mientras que K sólo lo está por J, y
M sólo lo está por S. En esta situación necesitaremos hacer uso de dos actividades
ficticias (f2 y f3) para resolver los problemas de prelación, como muestra la representa-
ción del caso 2. Otros casos de empleo de actividades ficticias podrán observarse en
los ejercicios resueltos de este capítulo.
F G J K
f2
f1 L
R
f3
P H S M
Caso 1 Caso 2
Para concluir con la construcción del grafo, se procede a numerar o identificar los
sucesos. De los diferentes métodos existentes para ello, vamos a emplear exclusiva-
mente el método de los cortes3, basado en la regla, mencionada anteriormente, de que
toda actividad debe llegar a un suceso de orden superior al de salida. Para aplicarlo se
parte del nudo inicial, al que se le asigna el número 1. A continuación se “cortan”
todas las actividades que salen de dicho nudo (“cortar” una actividad implica conside-
rarla inexistente para el resto del proceso de numeración de nudos). En la parte del
grafo formado por las actividades no cortadas, se busca aquel nudo al que no le llegue
3
Otro método de numeración muy utilizado, especialmente en grafos de grandes dimensiones y cuando
se trabaja con ayuda de software, es el de la matriz asociada al grafo.
ninguna actividad y se le asigna el número 2. Seguidamente se cortan todas las activi-

dades que parten de él. Se vuelve a analizar la parte del grafo de actividades no corta-
das y se busca, de nuevo, el nudo al que no le llegue ninguna actividad, y se le asigna
el número 3. Este proceso se sigue de forma iterativa hasta numerar el último nudo,
que será el nudo final. Si en alguno de los cortes aparece más de un nudo al que no le
llega ninguna actividad no cortada, se numeran consecutivamente (el orden entre ellos
será indiferente) y se cortan a la vez4.
b. Programación del grafo PERT 5

Una vez construido el grafo y numerados sus nudos, se procede a programarlo, lo cual
nos va a permitir, entre otras cosas, determinar cuándo se puede realizar cada una de
las actividades y cuál será la duración del proyecto (Dp). Para ello, se necesita conocer
las duraciones (dij) de las actividades que componen el grafo. Estas duraciones suelen
determinarse en función de diferentes estimaciones, pero, dado el alcance de esta obra,
en los problemas de este capítulo se partirá de duraciones conocidas con certeza.
Una vez conocida la duración de las diferentes actividades, se procede a determinar dos
fechas para cada uno de los nudos: su tiempo early o más temprano (ti) y su tiempo last
o más tardío (Ti). Vamos a ver, pues, cómo se define y calcula cada uno de ellos.
El tiempo early (ti), o tiempo más temprano de un suceso, se define como el tiempo
mínimo necesario para alcanzarlo, es decir, para que terminen todas las actividades
que llegan a dicho nudo (y, por tanto, puedan comenzar las actividades que salen de
él). En consecuencia, el tiempo early de cada suceso vendrá marcado por la duración
del camino más largo que llega a dicho suceso. Su determinación comienza por el
nudo inicial siguiendo el orden ascendente de numeración de los nudos hasta terminar
en el nudo final. El nudo inicial puede partir con un tiempo early igual a cero (opción
que seguiremos en todos los problemas de este capítulo) o con cualquier fecha del
calendario que deseemos como fecha de inicio del proyecto. El tiempo más temprano
del resto de los nudos se calculará siguiendo la expresión:
tj máx (ti dij )
De esta forma, el tiempo early del nudo final nos indicará la duración del proyecto, es
decir, la fecha más temprana en la que éste podrá estar acabado en condiciones norma-
les de ejecución.
Por su parte, el tiempo last (Ti), o tiempo más tardío de un suceso, determina en qué
momento se puede alcanzar éste, como muy tarde, para que el proyecto pueda acabar
en el plazo previsto o acordado; es decir, para que no sufra retraso sobre la fecha pre-
vista de terminación. Su cálculo comienza por el nudo final hasta llegar al inicial, si-
guiendo, ahora en orden descendente, la numeración de los nudos. El tiempo más tar-
dío del nudo final se puede igualar al tiempo más temprano de dicho nudo (que es la
opción empleada para la resolución de los problemas de este capítulo) o a la fecha de
entrega u otra fecha respecto a la cual se desee calcular el margen de ejecución que
4
La explicación detallada del método de los cortes se encuentra en los problemas 6.1 y 6.2.
5
Un ejemplo detallado de programación de un grafo PERT puede verse en el problema 6.1.
tendrían las diferentes actividades (que, como veremos, constituye el concepto de hol-
gura). El tiempo last del resto de los nudos se calcula de la siguiente forma:
Ti mín (T j dij )
La diferencia entre el tiempo más tardío del nudo de llegada de una actividad (Tj) y el
tiempo más temprano de su nudo de salida (ti) determina el intervalo de ejecución
(Tj ti), que es el plazo de tiempo disponible para realizar la tarea comprendida entre am-
bos nudos. Ello nos lleva al concepto de holgura total, que se calcula para cada actividad.
La holgura total (Htij) de una actividad representa el tiempo que se puede retrasar
dicha actividad sin que se vea afectada la duración del proyecto. Es evidente que para
que exista holgura es necesario que el intervalo de ejecución de la actividad sea mayor
que su duración. Por tanto, la forma de calcular la holgura total será:
Htij T j ti d ij
La holgura total, aunque se calcule para cada actividad, pertenece en realidad a un

camino. Así, si se consumen días de holgura de una actividad, se verán afectadas las
holguras de las tareas siguientes pertenecientes a dicho camino. Si una actividad per-
tenece a más de un camino, su holgura será la menor de dichos caminos.
Aquellas actividades que tienen la menor holgura del proyecto se conocen como acti-
vidades críticas. El valor de esta holgura mínima vendrá dada por la diferencia entre
los tiempos early y last del nudo final. Por ello, cuando coincidan ambos tiempos (que
es el caso que emplearemos en los problemas del presente capítulo), las actividades
críticas tendrán una holgura igual a cero.
Una actividad crítica siempre va precedida (excepto si parte del nudo inicial) y seguida
(excepto si llega al nudo final) de, al menos, otra actividad crítica, de forma que cons-
tituyen un camino que se denomina camino crítico. Éste es el de menor holgura dentro
del grafo y, por tanto, constituirá el camino de más larga duración del mismo. El ca-
mino crítico, además, puede no ser único. Por tanto, el camino o los caminos críticos
van a marcar la duración del proyecto, por lo que habrá que prestarles una especial
atención para lograr que la ejecución se realice en el plazo previsto. Esto no significa
que haya que descuidar las actividades no críticas, ya que si alguna de éstas se retra-
sara en un periodo igual al de la holgura que posee, se convertiría en crítica, haciendo
que el camino (o los caminos) al que pertenece se transformase en crítico.
Los diferentes elementos estudiados se representarán de la siguiente forma en el grafo:
i aij (dij) j
ti Ti Htij tj Tj
No obstante, con objeto de simplificar, lo habitual será que las actividades se denominen
con letras (A, B,…) como ya vimos en el ejemplo anterior de la tabla de precedencias, y
como puede verse en el grafo PERT ya programado que se muestra como ejemplo a
continuación (las duraciones vienen expresadas en días). Así, la actividad A, siguiendo
la nomenclatura basada en el orden de sus nudos de salida y llegada, será la actividad

a12. La actividad B será la a23, la C la a24, etc. Como puede apreciarse en el grafo, el
proyecto representado tendrá una duración de 14 días, la cual viene marcada por el ca-
mino crítico A-C-F, cuyas actividades, destacadas con trazo más grueso, presentan una
holgura igual a cero (pues coinciden los tiempos early y last del nudo final).
3 D (2) 5
11 12 13 14
B (6) Ht D = 1
Ht B = 1
1 A (5) 2
E (1) Ht f1 = 1 f1
0 0 5 5 Ht E = 2
Ht A = 0
C (3)
Ht C = 0 4 F (6) 6
8 8 14 14
Ht F = 0
c. La consideración de los recursos6

Una vez programado el grafo del proyecto, tendremos que analizar si se dispone de
recursos suficientes para ejecutarlo. En consecuencia, antes de dar por definitiva la
programación, será necesario considerar los diferentes recursos implicados (personal,
equipos o instalaciones, entre otros) que fueron definidos en la fase de planificación.
Para analizar la problemática de los recursos seguiremos los siguientes pasos:
1. Representar las actividades del proyecto en un diagrama tipo Gantt, que se
suele denominar PERT-calendario o diagrama calendario.
2. Realizar un diagrama de cargas para cada uno de los diferentes recursos,
basándonos en el PERT-calendario.
3. Analizar los resultados derivados del diagrama de cargas y tomar, si fuese ne-
cesario, las medidas oportunas para garantizar la consecución del proyecto.
A continuación se indica cómo proceder en relación con cada uno de los puntos ante-
riores.
El diagrama calendario o PERT-calendario representa, en un eje temporal, las tare-
as a realizar para la consecución del proyecto. Para su elaboración, nos basaremos en
la información recogida en el grafo PERT y seguiremos los pasos que a continuación
se detallan:
1. Se representa un eje horizontal dividido en unidades de tiempo. La escala a
emplear irá desde el momento inicial del proyecto hasta la fecha de termina-
ción del mismo.
2. Haciendo uso de ese eje, se representa el camino crítico (o todos ellos si son
más de uno) en sentido horizontal (actividades y nudos). Las actividades
tendrán una longitud proporcional a su duración.
3. Se representa el resto de las actividades y nudos en forma de caminos, tratando
de respetar la disposición que tienen en el grafo PERT. La duración efectiva de
6
Ejemplos detallados pueden verse en los ejercicios 6.3, 6.5 y 6.6.
las actividades se dibujará con trazo continuo y las holguras (sólo quedarán re-
flejadas las de los caminos) con trazo discontinuo. Supondremos siempre, salvo
información en contrario, que todas las actividades comenzarán en su fecha más
temprana (marcada por el tiempo early de su nudo de partida (ti)).
Un ejemplo de diagrama calendario se muestra a continuación. En él se ha tomado
como base el grafo programado mostrado anteriormente. Junto a cada actividad apare-
ce, entre paréntesis, su duración (dij), así como el consumo por unidad de tiempo de
uno de los recursos necesarios para su desarrollo (cij, situado entre corchetes debajo
de cada actividad). Como veremos a continuación, esto último nos permitirá represen-
tar el diagrama de cargas para el recurso considerado.
B (6) D (2)
3 5
[1] [2]
E (1)
[3]
A (5) C (3) F (6)

1 2 4 6
[6] [4] [3]
0 5 8 11 12 13 14 días
Respecto a la representación de las holguras, obsérvese en el diagrama, por ejemplo,

que tras la actividad D queda un trazo discontinuo de un día, que representa la holgura
del camino A-B-D (el camino dura 13 días, la suma de las duraciones de las tres acti-
vidades, mientras que el proyecto dura 14 días). La actividad A, por supuesto, carece
de holgura, pues pertenece a otro camino de holgura menor e igual a cero, el camino
A-C-F, que es el crítico. En el grafo de partida, puede observarse que la actividad B
tenía un día de holgura, al igual que la actividad D. Pero, en realidad, como ya se ex-
plicó anteriormente, esta holgura pertenece al camino A-B-D, pues si B la consumiese
la actividad D se quedaría sin ella. Igual reflexión se puede hacer respecto al camino
A-B-E que tendría dos días de holgura (representada tras la actividad E).
Una vez elaborado el diagrama calendario y conocida la cantidad de recursos necesa-
ria por unidad de tiempo para realizar cada una de las tareas del proyecto, así como las
disponibilidades máximas de cada uno de los recursos, contamos con la información
necesaria para elaborar el diagrama de cargas del proyecto. Dicho diagrama nos va a
permitir comparar, periodo a periodo, las necesidades de recursos generadas por el
proyecto (carga) con las disponibilidades máximas de los mismos. Para elaborar el
diagrama de cargas hay que tener en cuenta que:
x Se elaborará un diagrama por cada recurso implicado en el proyecto (o, al me-
nos, para los recursos claves del mismo).
x Se utilizarán para su representación unos ejes, donde:

En el eje vertical se representará el consumo por unidad de tiempo del pro-
yecto.
En el eje horizontal se representará el tiempo. La escala del eje será la misma
que la del diagrama calendario.
x Se trazará una línea horizontal a la altura de la disponibilidad máxima del recur-
so correspondiente.
Un ejemplo de un diagrama de cargas, basado en el PERT-calendario anterior, se
muestra a continuación (vamos a considerar que la disponibilidad máxima del recurso
analizado es de 6 unidades al día):
Consumo
de recurso
8
8
6 Disponibilidad = 6 udes.
6
5 5
4
4
3
2
0 5 8 11 12 13 14 días
Una vez que hemos construido el diagrama de cargas, lo único que nos queda es anali-
zar el gráfico obtenido. Como resultado de ello nos podemos encontrar con dos situa-
ciones diferentes:
A) Que la carga generada por algunas actividades del proyecto sea mayor que la dis-
ponibilidad (como ocurre durante el día 12 de ejecución del proyecto que nos sirve
de ejemplo). En este caso se generarían sobrecargas. Esta situación no es desea-
ble, ya que nos faltarían recursos para realizar el proyecto en las fechas programa-
das, por lo que optaremos por alguna de las siguientes medidas:
x Reprogramar el proyecto para eliminar las sobrecargas o, lo que es lo mismo,
compatibilizar recursos. Con ello se busca conseguir una programación de las
actividades con la que nunca se supere el límite de recursos disponibles y que no
retrase (o retrase lo mínimo posible) la duración del proyecto. Consiste en asig-
nar los recursos a las diferentes actividades siguiendo alguna regla de prioridad
(comenzar por la tarea más corta, por la que emplee más recursos, por la de me-
nor holgura,...), tratando de evitar que se originen sobrecargas. Para realizar la
compatibilización existen diversos métodos7 pero, dados los objetivos de este
capítulo, nos centraremos sólo en el de “prueba y error”. Bajo este método, ac-
tuaremos reprogramando (adelantando o retrasando) la ejecución de aquellas ac-
tividades implicadas en la sobrecarga, al objeto de que se trasladen necesidades
7
Entre ellos, el método de Wiest y Levy y el conocido como ROC 8001.
de recursos desde los periodos en los que se producen las sobrecargas hacia los
periodos de menor consumo y, de este modo, tratar de eliminarlas sin generar
otras nuevas. Preferentemente, moveremos aquellas actividades que cuenten con
holgura, ya que de este modo no provocaríamos retraso en el proyecto. Así, si-
guiendo el proyecto que nos sirve de ejemplo, podemos observar que si se re-
trasa la actividad D dentro de su holgura (1 día), y termina el 14 en vez del 13,
se logra eliminar la sobrecarga y el proyecto podría desarrollarse con los recur-
sos disponibles, pues el día 12 se necesitarían 6 unidades del recurso (las corres-
pondientes a la ejecución de las actividades E y F) y los días 13 y 14 sólo 5 uni-
dades (las correspondientes a la ejecución de las actividades D y F). No
obstante, podrá ocurrir que no sea posible eliminar las sobrecargas sin mover ac-
tividades más allá de lo que permite su holgura o actividades que no la tienen
(actividades críticas), con lo cual el proyecto sufriría un retraso. En estos casos,
intentaremos siempre provocar el menor retraso posible al proyecto, teniendo en
cuenta, además, que esto puede suponer importantes costes para la empresa (por
ejemplo, indemnizaciones o coste de imagen, entre otros), que deberán compa-
rarse con los de la siguiente opción.
x Tratar de incrementar las disponibilidades del recurso sobrecargado, si ello fue-
se posible. Esta opción implicaría incrementar los costes de ejecución del pro-
yecto, aunque permitiría no tener que incurrir en retrasos.
B) Que la carga generada por el proyecto sea menor que la disponibilidad. En este
caso se generarán subcargas en el proyecto (en nuestro ejemplo hay subcarga los
días 6 al 11, el 13 y el 14). Si sólo tuviéramos subcargas no se generarían proble-
mas de ejecución en el proyecto, pudiéndose realizar en la fecha programada, dado
que nos sobrarían recursos. Sin embargo, tiene el inconveniente de que supondría
un coste por subocupación de los recursos. Ante esta situación, resulta de interés
realizar una asignación de los recursos lo más uniforme posible, dentro del tiempo
máximo establecido para ejecutar el proyecto, con el objeto de conseguir una ma-
yor estabilidad en el empleo de los recursos y una posible reducción del coste del
proyecto, además de beneficiarse de las ventajas que cualquier estrategia de nive-
lación proporciona. Dicho objetivo es el que se pretende alcanzar mediante la ni-
velación de recursos. Aunque para proyectos simples es posible realizarla ma-
nualmente, de forma similar a como se ha visto con la compatibilización, en la
mayoría de los casos se necesita recurrir a algoritmos heurísticos8 y a medios in-
formáticos, sobre todo a medida que aumenta la complejidad del proyecto y el
número de recursos a considerar. Dados los objetivos de la presente obra, este
proceso no será abordado en los ejercicios de este capítulo.
8
Por ejemplo, el de Burgess-Killebrew.
3. Ejecución y control9
Una vez finalizada la programación del proyecto y llegada la fecha de inicio, se co-
menzaría su ejecución. Sin embargo, no acaba aquí la gestión del mismo, sino que será
necesario realizar un seguimiento, lo que nos llevará a la fase de control. Esta fase
busca que se cumplan los objetivos inicialmente establecidos en el proyecto, por lo
que si se detectan posibles desviaciones, se adoptarán las medidas oportunas para co-
rregirlas (nosotros nos centraremos en el control de los plazos de ejecución). Para ello,
se necesita una información periódica del desarrollo del proyecto, que nos permita
evaluar nuestra situación respecto a la prevista. Con dicha información elaboraremos
un nuevo grafo, denominado grafo de control, que nos definirá la situación del pro-
yecto según el desarrollo que lleva hasta el momento. Para elaborar el grafo de control
se partirá de la representación del grafo y se realizará una nueva programación tenien-
do en cuenta que:
x Se colocará como fecha de inicio del proyecto la fecha del control.
x Se determinará la nueva duración de las actividades considerando que:
Para las actividades que en el momento de realización del control hayan ter-
minado será cero.
Para aquellas actividades que se estén ejecutando será el tiempo que les resta
para su conclusión.
Aquellas actividades que aún no hayan comenzado mantendrán su duración
inicial.
Una vez realizado lo anterior, se programará el nuevo grafo y se comparará con el
inicial, comprobando si se ha producido modificación en la duración del proyecto
respecto a lo previsto. Para determinar las posibles modificaciones respecto de la pro-
gramación inicial, se habrán de comparar, para las actividades que estén en curso y
para aquéllas que habiendo podido comenzar no lo hayan hecho, sus fechas más tem-
prana y más tardía de comienzo y finalización en la programación inicial con la situa-
ción tras el control. En cualquier grafo, las citadas fechas para cada actividad se obtie-
nen a partir de las fechas más temprana y más tardía de sus nudos de salida y llegada,
según las relaciones que se muestran en la siguiente tabla:
Fechas de comienzo de aij Fechas de finalización de aij

Más temprana Más tardía Más temprana Más tardía
ti ti + Htij o Tj dij ti + dij o Tj Htij Tj
Tras el control y la consiguiente reprogramación, podrían observarse variaciones sobre

la programación inicial en cualquiera de las actividades que en ese momento estén en
curso y, a veces, en alguna que no haya comenzado. No obstante, no todas las varia-
ciones suponen una alteración en la duración del proyecto. Por ejemplo, si una activi-
dad se retrasa respecto a su fecha de comienzo más temprana (desarrollándose el resto
de actividades respecto a lo planificado inicialmente), pero no supera su holgura total
(es decir, no excede su fecha más tardía de finalización) no se producirá retraso en la
9
Un ejemplo detallado de la fase de control se encuentra en el problema 6.4.
duración del proyecto. Sin embargo, si dicha actividad se retrasa por encima de su
holgura, generará un nuevo camino crítico y provocará un retraso en la duración del
proyecto en una cuantía igual al número de unidades de tiempo (días, semanas,...) en
las que ha excedido a su holgura total. Si ha habido algún retraso, se tendrán que to-
mar las medidas oportunas para poder concluir el proyecto en la fecha inicialmente
establecida. Entre ellas estaría el acortamiento de las actividades que pertenezcan al
camino crítico, con objeto de conseguir un adelantamiento en la fecha de finalización.
Al hacerlo habrá que tener en cuenta que no aparezcan nuevos caminos críticos o, en
caso de que así fuera, acortarlos todos conjuntamente, de forma que el proyecto pueda
finalizar en la fecha deseada. El acortamiento de actividades y su efecto sobre los cos-
tes del proyecto, no obstante, exceden los límites de esta obra10.
10
Un posible método para acortar la duración de un proyecto con el mínimo coste es el algoritmo de
Ackoff y Sasieni.
Problemas resueltos
PROBLEMA 6.1
La empresa PROYELI, dedicada a la edición y publicación de libros, se encuentra pro-
gramando uno de sus proyectos, en el que se requieren diez actividades (A, B, ..., J) que
deberán respetar las relaciones de precedencia siguientes:
• D es una actividad siguiente a las tareas A, B y C.
• Las actividades B y C preceden a E.
• J sigue a la actividad C.
• H comenzará una vez finalizadas las actividades E y J.
• F y G siguen a la tarea D.
• Al terminar las tareas F, G y H, podrá comenzar la I.
La tabla siguiente proporciona las duraciones estimadas de las actividades del proyecto:
Actividad A B C D E F G H I J
Duración (días) 10 12 8 4 6 9 12 5 10 3
En relación con este proyecto, se le pide:

1. Elaborar la tabla de precedencias.
2. Construir el grafo PERT correspondiente.
3. Numerar los nudos.
4. Calcular las fechas más tempranas y más tardías de los nudos.
5. Determinar la holgura total de cada actividad y el/los camino/s crítico/s del proyecto.

1. Elaborar la tabla de precedencias
Como se comentó en la introducción teórica del capítulo, la tabla de precedencias tiene tres
filas. En la fila central aparecen todas las actividades que componen el proyecto (en total 10).
Para cada actividad, en la fila superior se recogen aquellas tareas inmediatamente precedentes
(TIP) y en la inferior, las inmediatamente siguientes a cada una de ellas (TIS). Para completar
la tabla es necesario conocer las relaciones de prelación o precedencia. A continuación se ex-
plica cómo se ha de interpretar la información relativa a dichas relaciones en el proyecto que la
empresa PROYELI ha de programar.
De acuerdo con la primera relación de precedencia, al ser D una actividad siguiente a las tareas
A, B y C, debe aparecer en la fila inferior de la tabla como actividad siguiente a las tres tareas
anteriormente citadas. Asimismo, se ha de tener en cuenta que esas tres actividades (A, B y C)
han de haber finalizado para que pueda dar comienzo la actividad D, por lo que han de aparecer
en la fila superior de la tabla, como actividades inmediatamente precedentes a D.
Por lo que respecta a la segunda relación de precedencia citada, las actividades B y C preceden
a E, por lo que aquéllas aparecerán en la celda de actividades inmediatamente precedentes de
ésta. Si se analiza la misma relación de prelación en el sentido contrario, se ha de entender que

E es una actividad inmediatamente siguiente de las actividades B y C, por lo que aquélla debe
aparecer en las celdas de las actividades inmediatamente siguientes de éstas.
En cuanto a la tercera relación de prelación, J es una actividad siguiente a la tarea C, por lo que
la primera aparecerá en la celda de las actividades inmediatamente siguientes de la segunda. De
igual modo, se ha de entender que C precede a J, por lo aquélla aparecerá en la fila superior
como actividad inmediatamente precedente de J.
La cuarta relación de prelación nos pone de manifiesto que H es una actividad inmediatamente
siguiente a las tareas E y J, dado que para que comience aquélla es necesario que hayan finali-
zado estas actividades. Por tanto, H aparecerá en la fila TIS de las tareas E y J. Asimismo, E y J
aparecerán en la fila TIP de la H.
La quinta relación de prelación nos dice que F y G son actividades que siguen a la D. Por ello,
aparecerán en la fila inferior de la tabla (TIS) para la tarea D y esta última aparecerá en la fila
superior (TIP) como actividad precedente de las tareas F y G.
Por último, de acuerdo con la sexta relación indicada, para que comience I es necesario que
hayan finalizado las actividades F, G y H. Por tanto, estas tres actividades han de aparecer en la
fila superior de la tabla como actividades que preceden a I. Asimismo, I aparecerá en la fila
inferior como tarea siguiente de las tres actividades anteriores.
El resultado aparece en la tabla de precedencias siguiente:
TIP A, B, C B, C D D E, J F, G, H C
Tarea A B C D E F G H I J
TIS D D, E D, E, J F, G H I I I H
2. Construcción del grafo PERT

Antes de proceder a la construcción del grafo, debemos tener presentes las reglas y el principio
básico del PERT y analizar la tabla de precedencias con objeto de obtener cierta información
que nos ayudará a la construcción del mencionado grafo.
En primer lugar, hay que tener en cuenta que las actividades inmediatamente precedentes a
cada tarea, es decir, las que aparecen en la fila superior de la tabla (TIP), son aquéllas que de-
berán haber finalizado antes de que la actividad en cuestión pueda comenzar a ejecutarse. En
segundo lugar, de igual forma, las actividades que aparecen en la celda inferior de cada colum-
na (TIS) no podrán dar comienzo, al menos, hasta que dicha tarea haya finalizado.
Por otra parte, centrándonos en el análisis de la tabla de precedencias de este ejercicio, pode-
mos deducir lo siguiente:
x Las actividades A, B y C partirán del suceso inicial (que, recordemos, debe ser único),
dado que no tienen ninguna actividad precedente.
x La actividad I es la única que llegará al suceso final, pues es la única que no tiene activi-
dades siguientes.
x Entre las tareas A, B y C hay una serie de actividades siguientes coincidentes y otras que
no lo son. En concreto, D sigue a las tres actividades (A, B y C); E sigue a B y a C, pero
no a A, y J sigue sólo a C. Esto nos ha de servir como aviso de que, para la representa-
ción del proyecto mediante un grafo PERT, será necesario crear actividades ficticias
(dos en este caso), como se verá a continuación.
x F y G son actividades paralelas, dado que ambas tienen la misma actividad precedente
(actividad D) y su única actividad siguiente también es la misma para las dos (actividad
I). Como se comentó en la introducción teórica y se verá posteriormente en la construc-
ción del grafo, será necesario crear una actividad ficticia.
x E y J llegarán al mismo nudo, dado que tienen la misma actividad siguiente (H), pero al
no tener las mismas precedentes, no son actividades paralelas. Por la misma razón, po-
dríamos pensar que las actividades F, G y H han de llegar también a un mismo nudo,
dado que las tres tienen en común su única actividad siguiente (I). Sin embargo, ya
hemos comentado en el punto anterior que F y G son actividades paralelas y, en conse-
cuencia, para cumplir con las reglas del PERT será necesario crear una actividad ficticia.
La posición de ésta tiene diversas soluciones gráficas, entre las que se contempla la po-
sibilidad de que ambas no lleguen al mismo nudo, como se verá más adelante.
Visto lo anterior, para dibujar el grafo se comenzará por aquellas actividades que no tienen
precedentes (A, B, C) y que, por tanto, saldrán del nudo inicial (paso 1). Hay que tener en
cuenta que cuando de un nudo salen más de dos actividades, es muy importante establecer la
posición relativa entre las mismas, pues una ordenación incorrecta llevaría a la aparición de
flechas cruzadas en el grafo, lo cual, como se indicó en la introducción teórica, ha de evitarse.
En este caso, dada la disposición de sus TIS, la posición relativa de las tres actividades entre sí
es precisamente en ese orden: A, B y C, quedando B en medio de A y C11.
A continuación, debemos centrarnos en las actividades inmediatamente siguientes de las tres ya
representadas en el grafo, entre las que, como ya se ha comentado, existen algunas actividades
coincidentes y otras que no lo son. Cuando se da dicha situación, para facilitar la construcción
del grafo, hay que comenzar por dibujar las actividades que siguen a aquella tarea que tiene
menor número de actividades siguientes. En nuestro caso, dado que A sólo tiene una actividad
siguiente (D), habría que comenzar por dibujar esta actividad (paso 2).
A A
B B
C C
Paso 1 Paso 2
Después se representarían las actividades siguientes a B (es decir, D y E). Puesto que D ya
aparece en el grafo en el paso 2, únicamente hay que dibujar la E a continuación de la tarea B.
Para conseguir que en el grafo la tarea D siga a la B, será necesario crear una actividad ficticia
(identificada como fk en la figura del paso 3) entre el nudo al que llega la actividad B y aquél
del que parte la actividad D, es decir, el nudo al que llega la actividad A.
11
En el problema 6.5 se analiza una situación similar en la que el orden relativo de las tres actividades
que salen del nudo inicial se debe organizar de forma que la actividad C quede entre A y B.
Seguidamente, habría que representar las actividades siguientes a la tarea C (es decir, D, E y J).
Puesto que D y E ya aparecen en el grafo del paso 3, sólo falta por representar la actividad J
tras la tarea C, teniendo en cuenta lo que se comentó anteriormente sobre que las actividades E
y J llegarán al mismo nudo de destino (paso 4). Para que las actividades D y E sean actividades
siguientes a C, habrá que crear una actividad ficticia (identificada como fn en la figura del paso
4) entre el nudo en el que termina la actividad C y aquél en el que finaliza la actividad B, es
decir, aquél del que parten las actividades E y fk.
D D
A A
fk fk
B E B E
fn J
C C
Paso 3 Paso 4
En el paso siguiente, nos centraremos en las actividades que siguen a la tarea D, es decir, F y
G, que, como se comentó anteriormente, son dos actividades paralelas. Cuando se da dicha
situación, es necesario hacer uso de una actividad ficticia (fm en la figura siguiente) que puede
situarse en diferentes posiciones. Una de ellas es la que se recoge en la figura representativa del
paso 5. En dicha figura también hemos representado la actividad siguiente a las tareas E y J, es
decir, H, que hemos hecho finalizar en el nudo de llegada de fm (en realidad F) y de G, debido a
que, como se vio en la tabla de precedencias, las tres actividades tienen en común su única
actividad siguiente (I).
D F
A G fm
fk
B E H
fn J
C
Paso 5
En las cuatro figuras siguientes aparecen reflejadas las distintas soluciones que podrían adop-
tarse para la representación de las actividades F y G al ser éstas paralelas. De entre las mismas
hemos elegido, para la resolución de este problema, la representada en la figura a, aunque cual-
quiera de ellas sería válida.
F fm
fm F
G G
Figura a Figura b
G fm
fm G
F F
Figura c Figura d
Para terminar el grafo (paso 6), sólo falta por representar la actividad I, que, recordemos, sigue
a las actividades F, G y H, y es la única que llega al suceso final del proyecto. En la figura que
se muestra a continuación aparece el grafo PERT representativo del proyecto que la empresa
PROYELI ha de programar.
D F
A G fm
fk
B E H I
fn J
C
Paso 6
3. Numeración de los nudos

Una vez que se ha dibujado el grafo que representa el proyecto, para numerar los sucesos em-
plearemos el método de los cortes.
Como se vio en la introducción teórica, dicho método se basa en el principio por el cual el
nudo del que parte una actividad siempre ha de tener un número inferior al nudo en el que
finaliza la misma. Para numerar los sucesos del grafo, habría que seguir los pasos que se seña-
lan a continuación:
x En primer lugar, se numera el suceso al que no llega ninguna actividad, es decir, el ini-
cial (suceso o etapa 1). A continuación, se consideran inexistentes las actividades que
salen del suceso numerado anteriormente (actividades A, B y C). Esto se simboliza en el
grafo con unas líneas o cortes (arcos discontinuos identificados como c1 en la figura si-
guiente).
x Seguidamente, se numera el nudo (o nudos) al que no llega ninguna actividad, sin conside-
rar las previamente suprimidas por los cortes realizados. En nuestro ejercicio, el siguiente
nudo a numerar, con el número 2, sería al que llega la actividad C (ya cortada). Nueva-
mente, se suprimen las actividades que salen del nudo numerado. En este caso, cortamos la
actividad J y la ficticia identificada en el grafo original como fn y que a partir de ahora de-
nominaremos f1. Dichos cortes quedan representados con los arcos discontinuos c2.
x Seguidamente, se numera el suceso al que no llega ninguna actividad, sin considerar las
previamente suprimidas por los cortes realizados hasta el momento (c1 y c2). En este ca-
so, el nudo número 3 sería el que marca el final de la tarea B y de la ficticia f1. Poste-
riormente consideramos inexistentes las actividades que parten de este nudo, es decir, E
y fk (que a partir de ahora pasará a denominarse f2), hecho que queda representado con
las líneas de corte c3.
x Sin considerar las actividades suprimidas por los cortes realizados (c1, c2 y c3), no llega
ninguna actividad a dos nudos (el que marca el final de A y de f2, y el que marca el final
de E y J). En este caso podríamos numerar ambos nudos, existiendo, por tanto, solucio-
nes alternativas. Así, podríamos numerar con el 4 al suceso de llegada de A y f2 y con el
5 al nudo de llegada de E y J, o bien podríamos asignar el 4 al suceso destino de E y J y
el 5 al nudo destino de las tareas A y f2. Para la resolución de los apartados 4 y 5 em-
plearemos la primera de las dos opciones planteadas. Una vez numerados los dos nudos,
se cortan las actividades que parten de ellos (D y H). Esto se representa en el grafo con
las líneas de corte c4.
x Ahora hay un único nudo (el que representa la finalización de D), al que no llega ningu-
na actividad, por tanto a dicho nudo le pondremos el número 6. Cortamos las actividades
F y G, que son las que parten del nudo que acabamos de numerar. Esto se representa con
los arcos discontinuos c5.
x Ello nos lleva a numerar el nudo que marca el final de F, al que pondremos el número 7
y cortaremos (arco discontinuo c6) la actividad fm, en adelante f3, que es la única que
parte de este suceso.
x Posteriormente numeraremos, con el 8, el nudo que marca el final de G, H y f3, conside-
rando inexistente la actividad I (línea de corte c7).
x Finalmente, el único nudo que nos queda por numerar es, lógicamente, el final del grafo,
al que pondremos el número 9.
El resultado de la numeración de los nudos puede verse en la figura siguiente.
c4 c5
D F
4ó 5 6 7
c5
c1 A c6
G f3
f2
c3
c1 c3 c4 c7
B E H I
1 3 5ó 4 8 9
c1
f1 c2 J
C c2
2
4. Calcular las fechas más tempranas y más tardías de los nudos

A la hora de programar el proyecto, en primer lugar, se procede a la determinación de la fecha más
temprana (tiempo early) en la que se alcanza cada suceso o etapa, para lo que es necesario conocer
la duración de cada tarea (información que se proporciona en el enunciado, teniendo además presen-
te que la duración de las actividades ficticias es igual a 0). Se comienza por el suceso inicial, o suce-
so 1, y se procede en orden creciente hasta el suceso final o, en nuestro caso, suceso 9.
La fecha más temprana del suceso 1 se considera que es el momento cero (t1 = 0); a continua-
ción se calcula la fecha más temprana del suceso 2, que será la del suceso 1 más la duración de
la actividad 1-2 o, en nuestro caso, la tarea C (t2 = t1 + d12 = t1 + dC = 0 + 8 = 8); después se
procederá a calcular la del suceso 3, y así hasta llegar a la del suceso final del grafo, como
puede observarse en la figura que aparece posteriormente.
Si a un suceso llegan dos actividades, como en nuestro caso ocurre, por ejemplo, para el suceso
3, una procedente del suceso 1 (a13 o tarea B) y otra del 2 (ficticia f1), alcanzar dicho suceso
significa que han debido finalizar ambas (y, en consecuencia, todas sus precedentes), por lo
que su fecha más temprana será el máximo entre t1 + dB (es decir, t1 + d13) y t2 + df1. Igualmen-
te, al suceso 4 llegan dos actividades, una procedente del suceso 1 (a14 o tarea A) y otra del 3
(actividad ficticia f2); por tanto, alcanzar dicho suceso significa que han debido finalizar ambas
(y, en consecuencia, todas sus precedentes), por lo que su fecha más temprana será el máximo
entre t1 + dA y t3 + df2. Generalizando, se podrá decir que tj = máx (ti + dij), siendo “j” el suceso
cuya fecha hay que calcular e “i” cada una de las etapas origen de actividades que llegan a él.
Estas fechas son las más tempranas en las que se puede dar un suceso. Así pues, la fecha más
temprana del suceso final indicará la duración del proyecto (siempre y cuando la fecha más
temprana del suceso inicial sea cero) o el tiempo mínimo en el que se puede acabar el proyecto
(en condiciones normales y sin acelerar la ejecución de las distintas actividades). Sirviéndonos
de la expresión anterior para el cálculo del tiempo early de las etapas restantes, se obtienen los
siguientes valores para el grafo considerado:
t2 = t1 + dC = 0 + 8 = 8
t3 = máx (t1 + dB; t2 + df1) = máx (0 + 12; 8 + 0) = 12
t4 = máx (t1 + dA; t3 + df2) = máx (0 + 10; 12 + 0) = 12
t5 = máx (t2 + dJ; t3 + dE) = máx (8 + 3; 12 + 6) = 18
t6 = t4 + dD = 12 + 4 = 16
t7 = t6 + dF = 16 + 9 = 25
t8 = máx (t5 + dH; t6 + dG; t7 + df3) = máx (18 + 5; 16 + 12; 25 + 0) = 28
t9 = t8 + dI = 28 + 10 = 38
4 6 7
D (4) F (9)
12 16 25
A (10) G (12) f3
f2
1 3 5 8 9
B (12) E (6) H (5) I (10)
0 12 18 28 38
f1 J (3)
C (8)
2
8
La duración del proyecto en condiciones normales será de 38 días, pues es la fecha más temprana
del suceso final.
A continuación se procede a la determinación de la fecha más tardía (Ti, también conoci-
da como tiempo last) de cada suceso del grafo. Como se vio en la introducción teórica, para
su determinación se comienza por el suceso final. Así pues, haremos coincidir la fecha más
tardía del último suceso (n, en nuestro caso el suceso 9) con la duración del proyecto. A conti-
nuación se calculará la del suceso inmediatamente anterior, (n 1), que será igual a T(n1) = Tn
d(n1) n. En nuestro caso será el suceso 8, cuyo tiempo más tardío será igual a T8 = T9 d89 =
T9 dI = 38 10 = 28. Así continuaremos hasta el nudo inicial, siguiendo el orden descendente
de numeración de los nudos.
Si de un suceso partieran varias actividades (ocurre en los sucesos 6, 3, 2 y 1 del grafo), dado
que lo que se está calculando es la fecha más tardía en la que se puede alcanzar un suceso, con
objeto de no retrasar el proyecto respecto a su duración previamente determinada, habrá que
elegir la fecha mínima de las opciones posibles, siendo la expresión general del tiempo last de
un suceso la siguiente: Ti = mín (Tj dij), donde “i” es el número de orden del nudo cuya fecha
last estamos calculando y “j” el de los nudos destino de las actividades que parten de él. Las
fechas last así obtenidas para nuestro grafo son las siguientes:
T8 = T9 dI = 38 10 = 28
T7 = T8 df3 = 28 0 = 28
T6 = mín (T7 dF; T8 dG) = mín (28 9; 28 12) = 16
T5 = T8 dH = 28 5 = 23
T4 = T6 dD = 16 4 = 12
T3 = mín (T4 df2; T5 dE) = mín (12 0; 23 6) = 12
T2 = mín (T3 df1; T5 dJ) = mín (12 0; 23 3) = 12
T1 = mín (T2 dC; T3 dB; T4 dA) = mín (12 8; 12 12; 12 10) = 0
En la figura siguiente aparecen reflejadas las fechas más temprana (ti) y más tardía (Ti) de cada
suceso o etapa.
4 6 7
D (4) F (9)
12 12 16 16 25 28
A (10) G (12) f3
f2
1 B (12) 3 E (6) 5 H (5) 8 I (10) 9

0 0 12 12 18 23 28 28 38 38
f1 J (3)
C (8)
2
8 12
5. Determinar la holgura total de cada actividad y el/los camino/s crítico/s del proyecto
Una vez programado el grafo, se procede a la determinación de las holguras totales de cada
actividad, atendiendo a la expresión que se vio en la introducción teórica: Htij = Tj ti dij. El
cálculo de dichas holguras y los valores obtenidos, expresados en días, aparecen reflejados a
continuación:
HtA = T4 t1 dA = 12 0 10 = 2 HtF = T7 t6 dF = 28 16 9 = 3
HtB = T3 t1 dB = 12 0 12 = 0 HtG = T8 t6 dG = 28 16 12 = 0
HtC = T2 t1 dC = 12 0 8 = 4 Htf3 = T8 t7 df3 = 28 25 0 = 3
Htf1 = T3 t2 df1 = 12 8 0 = 4 HtH = T8 t5 dH = 28 18 5 = 5
Htf2 = T4 t3 df2 = 12 12 0 = 0 HtI = T9 t8 dI = 38 28 10 = 0
HtD = T6 t4 dD = 16 12 4 = 0 HtJ = T5 t2 dJ = 23 8 3 = 12
HtE = T5 t3 dE = 23 12 6 = 5
En el grafo siguiente se recogen también las holguras totales y se señalan con trazo más grueso
las actividades que forman el camino crítico (aquéllas con holgura total igual a cero, pues los
tiempos early y last del nudo final coinciden). En este caso, dicho camino es único y está for-
mado por las actividades B-f2-D-G-I. Habría que señalar que, dado que f2 es una actividad
ficticia, está en la representación gráfica del proyecto, pero no existe como tal en dicho camino al
no ser una actividad real. Esta última observación puede hacerse también para las actividades f1 y
f3, aunque no sean críticas.
4 6 7
D (4) F (9)
12 12 HtD = 0 16 16 HtF = 3 25 28
A (10) G (12)
Htf3 = 3 f3
HtA = 2 f2 Htf2 = 0 HtG = 0
1 3 5 8 9
B (12) E (6) H (5) I (10)
0 0 12 12 18 23 28 28 38 38
HtB = 0 HtE = 5 HtH = 5 HtI = 0
C (8) J (3)
f1 Htf1 = 4
HtC = 4 HtJ = 12
2
8 12
PROBLEMA 6.2
La empresa DODICHI se encuentra programando un proyecto en el que se requieren
doce actividades (A, B, …, L), que deberán respetar las relaciones de precedencia
siguientes:
x C es una actividad siguiente a la tarea B.
x Las actividades D y F suceden a las tareas A y C.
x E sólo podrá comenzar una vez finalizada la tarea B.
x D precede a las tareas G y J.

x Para que comience J deben haber finalizado F y H.
x H e I siguen a la tarea E.
x G y J preceden a K.
x I precede a L.
La tabla siguiente proporciona la duración estimada de cada una de las doce activida-
des del proyecto:
Actividad A B C D E F G H I J K L
Duración (días) 6 3 2 3 8 7 8 2 4 5 6 5
Con estos datos se pide:

1. Construir el grafo.
2. Programar el proyecto indicando la duración total del mismo, calcular la holgura
total de cada actividad e indicar el/los camino/s crítico/s.

1. Construcción del grafo
Para dibujar el grafo representativo del proyecto, se construirá previamente la tabla de prece-
dencias conforme a lo expuesto en la introducción teórica y de una forma similar a lo visto en
el problema 6.1.
Así, de acuerdo con la primera relación de precedencia o prelación, al ser C una actividad si-
guiente a la tarea B, aquélla debe aparecer en la fila inferior de la tabla como actividad siguien-
te de ésta. Además, se ha de tener en cuenta que B debe haber finalizado para que pueda dar
comienzo la actividad C, por lo que ha de aparecer en la fila superior de la tabla, como activi-
dad inmediatamente precedente a C.
Por lo que respecta a la segunda relación de precedencia citada, las actividades D y F suceden a
A y C, por lo que aquéllas deben aparecer en la celda de actividades inmediatamente siguientes
de las tareas A y C. Analizando la relación de precedencia en el sentido contrario, se ha de
entender que A y C son actividades inmediatamente precedentes de la actividad D y de la F,
por lo que A y C deben aparecer en las celdas de las actividades precedentes a D y a F.
Con respecto a la tercera relación de prelación, E sólo puede comenzar una vez finalizada la
tarea B, por lo que, por una parte, situaremos a E en la tabla de precedencias como una tarea
siguiente a la B y en el sentido inverso, también pondremos a B como tarea precedente de la E.
Si seguimos analizando de la misma forma el resto de las relaciones de prelación, la tabla de
precedencias resultante sería la que se muestra a continuación.
TIP B A, C B A, C D E E D, F, H G, J I
Tarea A B C D E F G H I J K L
TIS D, F C, E D, F G, J H, I J K J L K
Antes de proceder a la construcción del grafo es importante observar la tabla de precedencias,

puesto que ésta encierra información valiosa que ayudará a la mencionada construcción. Así:
x Las actividades A y B parten del suceso inicial, dado que no tienen ninguna tarea prece-
dente.
x Las actividades K y L llegan al suceso final, pues no tienen tareas siguientes.
x A y C llegarán al mismo nudo puesto que tienen las mismas actividades siguientes (tare-
as D y F).
x F y H llegarán al mismo nudo, pues tienen la misma actividad siguiente (la J).
x D, F y H tienen una actividad siguiente que es coincidente (la J) junto con otra que no lo
es (la G, que sólo sigue a la D), lo que dará lugar a la aparición de una actividad ficticia,
como se verá a continuación.
x G y J llegarán al mismo nudo al tener la misma actividad siguiente (K).
Visto lo anterior, se comienza representando las actividades que no tienen precedentes (A y B)
y que, por tanto, salen del nudo inicial (paso 1). A continuación, debemos representar las acti-
vidades inmediatamente siguientes de estas tareas. Así, tras la actividad A representaremos la
D y la F. Del mismo modo, tras la tarea B dibujaremos la C y la E, teniendo presente lo que
comentamos anteriormente respecto a que las tareas A y C deben llegar al mismo nudo, puesto
que comparten las mismas tareas siguientes (D y F). Todo esto puede verse en la figura corres-
pondiente al paso 2.
A A
F
B B
Paso 1 Paso 2
Posteriormente, representaremos las actividades siguientes a las tareas D, F y E. A tenor de lo

comentado anteriormente, D y F tienen una actividad siguiente que es coincidente (la J) y otra
que sólo sucede a D (tarea G). Dado que F sólo tiene a J como actividad siguiente, dicha acti-
vidad hay que dibujarla partiendo directamente del nudo en el que termina la actividad F. Para
conseguir que en el grafo la tarea J siga a la D, será necesario crear una actividad ficticia entre
el nudo de llegada de D y el nudo donde termina F. Por otra parte, la actividad G es una tarea
siguiente únicamente de la actividad D, por lo que la representaremos partiendo del nudo de
llegada de ésta. Como se comentó anteriormente, la actividad G llegará al mismo nudo que J.
Por otra parte, tras la tarea E hemos de representar la H y la I, teniendo en cuenta que, como ya
se comentó, la tarea H debe llegar al mismo nudo que F (al que también llega la f1 que procede
de D). Todo ello puede apreciarse en la figura que representa el paso 3 de la construcción del
grafo.
D
A
F G
f1
C
J
B
H
E
Paso 3
A continuación, se representarán las tareas K y L, que son las siguientes a las dibujadas en el
último paso. Respecto a la tarea K, recordar que va a partir del nudo al que llegan las activida-
des G y J y que tanto K como la tarea L son las últimas actividades a realizar en el proyecto, de
forma que ambas terminan en el nudo final del grafo (paso 4).
A
F G
f1
C
J
B
K
H
E
L
I
Paso 4
Una vez construido el grafo, procederemos a numerar sus nudos. Siguiendo lo visto en la intro-
ducción teórica, emplearemos el método de los cortes, con el cual nos aseguramos de que se
cumple la regla por la cual el nudo del que parte una actividad siempre ha de tener un número
inferior al nudo en el que finaliza la misma.
Para numerar los sucesos del grafo siguiendo el mencionado método, hemos de proceder de la
siguiente forma:
x En primer lugar, se numera el suceso al que no llega ninguna actividad, es decir, el nudo
inicial (suceso 1). A continuación, se cortan (es decir, se consideran inexistentes) las ac-
tividades que salen del suceso numerado (actividades A y B). Esto se simboliza en el
grafo que se muestra al final del proceso con las líneas de corte c1.
x Seguidamente, se numera el suceso al que no llega ninguna actividad, sin considerar las
previamente cortadas. Así, el nudo 2 será el nudo de llegada de la actividad B. A continua-
ción consideramos inexistentes (es decir, cortamos) las actividades C y E, que parten del
nudo numerado anteriormente. Esto se representa en el grafo con las líneas de corte c2.
x Posteriormente, se numera el suceso al que no llega ninguna actividad, sin considerar las
previamente cortadas por los arcos discontinuos c1 y c2. En este caso podríamos numerar
tanto el suceso de llegada de A y C como el suceso destino de E, existiendo, por tanto,
soluciones alternativas. Así, podríamos numerar con el 3 al suceso de llegada de A y C y
con el 4 al nudo destino de E, o bien podríamos asignar el 3 al suceso de llegada de E y
el 4 al nudo destino de las tareas A y C. Para dar respuesta al apartado 2, emplearemos
la primera de las dos opciones planteadas. Una vez numerados los dos nudos, se cortan
las actividades que parten de ellos, éstas son D, F, H e I. Esto se representa en el grafo
con las líneas de corte c3.
x Sin considerar las actividades suprimidas por los cortes realizados hasta el momento (c1,
c2 y c3), no llega ninguna actividad a dos nudos (final de D y final de I), existiendo de
nuevo soluciones alternativas. Siendo así, numeraremos ambos sucesos de forma conse-
cutiva, poniendo como nudo número 5 al de llegada de D y como nudo número 6 al de
llegada de I (también se puede numerar como nudo 5 al de llegada de I y como suceso 6
al de llegada de D, aunque será la primera opción comentada la que emplearemos para
dar respuesta al apartado 2). Nuevamente se suprimen las actividades que salen de las
últimas etapas numeradas, es decir, actividades G, f1 y L. Esto se representa en el grafo
con las líneas de corte c4.
x Ahora hay un único nudo (el que representa la finalización de f1, F y H y el comienzo de
J) al que no llega ninguna actividad; por tanto, a dicho nudo le pondremos el número 7.
Cortamos la actividad J, que es la única que parte del nudo que acabamos de numerar
(línea de corte c5).
x Ello nos lleva a numerar el nudo al que llegan G y J, al que pondremos el número 8 y
cortaremos (línea c6) la actividad K (que es la única que parte de este suceso).
x Finalmente, el único nudo que nos queda por numerar es, lógicamente, el final, al que
pondremos el número 9.
El resultado de esta numeración se observa en la figura siguiente.
D
c1 3ó 4
A c3 5ó 6
G
F f1
c4
c3 c4
1 C
J 8
B c2 7 K
c5
c1 c6
2 H 9
E c3
L
c2 I
4ó 3 6ó 5 c4
c3
2. Programación
Una vez numerados los nudos, ya podemos programar el grafo. Para ello necesitamos conocer la
duración de cada actividad, información que se nos proporciona en el enunciado y que aparece
incorporada, entre paréntesis al lado de cada actividad, en el grafo que se muestra más adelante.
Conocida la duración de las tareas, calcularemos, en primer lugar, el tiempo early o tiempo
más temprano de cada suceso (ti), que como se vio en la introducción teórica, es el tiempo
mínimo necesario para alcanzar una etapa. Para su cálculo comenzaremos por el suceso inicial,
o suceso 1 (considerando que la fecha más temprana es el momento cero, es decir, t1 = 0), con-
cluyendo con el suceso final (en nuestro caso, suceso 9), siguiendo el orden de numeración de
los nudos y haciendo uso de la expresión genérica tj = máx (ti + dij). Dicho cálculo se muestra a
continuación:
t2 = t1 + dB = 0 + 3 = 3
t3 = máx (t1 + dA; t2 + dC) = máx (0 + 6; 3 + 2) = 6
t4 = t2 + dE = 3 + 8 = 11
t5 = t3 + dD = 6 + 3 = 9
t6 = t4 + dI = 11 + 4 = 15
t7 = máx (t3 + dF; t4 + dH; t5 + df1) = máx (6 + 7; 11 + 2; 9 + 0) = 13
t8 = máx (t5 + dG; t7 + dJ) = máx (9 + 8; 13 + 5) = 18
t9 = máx (t6 + dL; t8 + dK) = máx (15 + 5; 18 + 6) = 24
Recordemos que, según se vio en la introducción teórica, la fecha más temprana del nudo final
marca la duración del proyecto (siempre y cuando la fecha más temprana del suceso inicial sea
cero), siendo ésta, por tanto, igual a 24 días.
A continuación se procede a la determinación de las fechas más tardías (o tiempos last), Ti,
comenzando por el suceso final y siguiendo el orden inverso de la numeración de los nudos.
Haremos coincidir la fecha más tardía del último suceso con su tiempo más temprano (es decir,
con la duración del proyecto), por tanto, T9 = 24. Las restantes fechas más tardías se determi-
nan haciendo uso de la expresión genérica Ti = mín (Tj dij), mostrándose su cálculo a conti-
nuación.
T8 = T9 dK = 24 6 = 18
T7 = T8 dJ = 18 5 = 13
T6 = T9 dL = 24 5 = 19
T5 = mín (T7 df1; T8 dG) = mín (13 0; 18 8) = 10
T4 = mín (T6 dI; T7 dH) = mín (19 4; 13 2) = 11
T3 = mín (T5 dD; T7 dF) = mín (10 3; 13 7) = 6
T2 = mín (T3 dC; T4 dE) = mín (6 2; 11 8) = 3
T1 = mín (T2 dB; T3 dA) = mín (3 3; 6 6) = 0
En la siguiente figura pueden verse los tiempos early y last calculados anteriormente.
3
D (3) 5
6 6
A (6) 9 10
F (7) G (8)
1 f1
0 0 8
C (2) 7 J (5) 18 18
B (3) 13 13 K (6)
2
9
3 3
H (2) 24 24
E (8)
L (5)
4 I (4) 6
11 11 15 19
Una vez programado el grafo, se procede a la determinación de la holgura total de cada activi-
dad. Recordemos que, conforme a lo que se vio en la introducción teórica, su cálculo se realiza
a través de la expresión: Htij = Tj ti dij. A continuación se refleja el mencionado cálculo,
expresado en días:
HtA = T3 t1 dA = 6 0 6 = 0 HtH = T7 t4 dH = 13 11 2 = 0
HtB = T2 t1 dB = 3 0 3 = 0 HtI = T6 t4 dI = 19 11 4 = 4
HtC = T3 t2 dC = 6 3 2 = 1 Htf1 = T7 t5 df1 = 13 9 0 = 4
HtD = T5 t3 dD = 10 6 3 = 1 HtJ = T8 t7 dJ = 18 13 5 = 0
HtE = T4 t2 dE = 11 3 8 = 0 HtK = T9 t8 dK = 24 18 6 = 0
HtF = T7 t3 dF = 13 6 7 = 0 HtL = T9 t6 dL = 24 15 5 = 4
HtG = T8 t5 dG = 18 9 8 = 1
Puesto que en este caso hemos hecho coincidir los tiempos early y last del nudo final, podemos
decir que las actividades que presentan una holgura total igual a cero son las actividades críti-
cas. En este caso serían A, B, E, F, H, J y K, que se representan con un trazo más grueso en la
siguiente figura.
3
D (3)
6 6 5
A (6) Ht D = 1
9 10
Ht A = 0 F (7) G (8)
1 Ht F = 0 f1 Ht G = 1
0 0 Ht f1 = 4 8
C (2) 7 J (5) 18 18
Ht C = 1
B (3) 13 13 K (6)
Ht J = 0
Ht B = 0 Ht K = 0
2
9
3 3 H (2)
Ht H = 0 24 24
E (8)
L (5)
Ht E = 0
4 I (4) 6 Ht L = 4
11 11 Ht I = 4 15 19
Recordemos que las actividades críticas configuran caminos que se denominan caminos críti-
cos, pudiendo existir más de uno en un grafo. Precisamente ésta es la situación con la que nos
encontramos en nuestro proyecto, ya que las actividades críticas configuran dos caminos críti-
cos: el A-F-J-K y el B-E-H-J-K.
Como sabemos, estos caminos son los de mayor duración dentro del grafo y determinan la
duración mínima del proyecto. Esto último puede comprobarse si sumamos, para cada uno de
los caminos, la duración de las actividades que lo configuran, observándose cómo la duración
de cada camino coincide con la del proyecto:
Duración del camino A-F-J-K = 6 + 7 + 5 + 6 = 24 días
Duración del camino B-E-H-J-K = 3 + 8 + 2 + 5 + 6 = 24 días
PROBLEMA 6.3
El representante de los alumnos de primer curso de la escuela de negocios NUMASA
acaba de representar el grafo que le va a servir para programar los actos de bienvenida a
los alumnos de nuevo ingreso. Junto a cada actividad, entre paréntesis, se indica su du-
ración en días. A la vista del diagrama PERT elaborado, se ha de programar el proyec-
to, determinando:
x Las fechas más temprana y más tardía de cada etapa.
x La duración del proyecto.
x La holgura total de cada actividad.
x El camino o caminos críticos.
8
F (3)
4
C (10)
3 f4 I (6)
E (4)
f2
B (7) 7
6 10
1
f1 D (8)
f3 G (7)
A (5) J (10)
2 5 9
H (5)
Por otra parte, el delegado de curso ha puesto en marcha otro proyecto para la celebra-
ción de una fiesta benéfica a favor de los becarios en precario. Para su elaboración cuen-
ta con el grafo PERT de dicho proyecto, que ya ha sido programado. La duración de
cada actividad, indicada entre paréntesis junto a la misma, se ha medido también en días:
5
E (7) 13 13
3 Ht E = 0 F (5)
6 6 Ht F = 0
A (6)
6 H (6) 7
Ht A = 0 18 18 24 24
1 D (3) Ht H = 0
Ht D = 6
0 0 C (1) Ht C = 2
Ht G = 6
Ht B = 2
G (3)
B (3)
2 4
3 5 9 15
A partir de dicha programación, aún resta por elaborar los diagramas calendario y de
cargas del proyecto. Para la elaboración de este último, la información adicional que se
tiene es la siguiente:
x Se cuenta con un equipo de trabajo de diez compañeros.
x Para su ejecución, cada actividad necesita al día el número de personas que se
muestra en la siguiente tabla:
Actividad A B C D E F G H
Personas/día 3 4 4 3 6 4 5 5
Una vez elaborados los diagramas, habrá que dar respuesta a la cuestión de si se cuenta
con compañeros suficientes para llevar a cabo todas las actividades en el tiempo previs-
to. En caso de que existiese alguna sobrecarga, el delegado desea establecer claramente:
x Durante qué días y en qué cuantía se produce.
x Si podrían evitarse sin tener que reclutar a más compañeros y sin retrasar la pro-
gramación del proyecto.

Parte 1. Programación del grafo
Por lo que respecta al primer proyecto planteado, y toda vez que su representación en un grafo ya
se ha concluido, incluyendo la numeración de los nudos, procederemos a su programación me-
diante la determinación de los diferentes elementos indicados: fechas más temprana y más tardía
de cada etapa, duración del proyecto, holgura total de cada actividad y el camino o caminos
críticos.
En primer lugar, se procede a la determinación de la fecha más temprana en la que se alcanza
cada suceso o etapa, siguiendo el orden creciente de numeración de las mismas. Para ello, co-
menzamos igualando a cero la fecha más temprana del suceso 1 y nos servimos de la expresión
ya conocida para el cálculo en las etapas restantes: tj = máx (ti + dij), obteniendo los siguientes
valores:
t2 = t1 + dA = 0 + 5 = 5
t3 = máx (t1 + dB; t2 + df1) = máx (0 + 7; 5 + 0) = 7
t4 = t3 + dC = 7 + 10 = 17
t5 = t3 + dD = 7 + 8 = 15
t6 = máx (t4 + df2; t5 + df3) = máx (17 + 0; 15 + 0) = 17
t7 = t4 + dE = 17 + 4 = 21
t8 = máx (t4 + dF; t7 + df4) = máx (17 + 3; 21 + 0) = 21
t9 = máx (t5 + dH; t6 + dG) = máx (15 + 5; 17 + 7) = 24
t10 = máx (t8 + dI; t9 + dJ) = máx (21 + 6; 24 + 10) = 34
La duración del proyecto en condiciones normales será, pues, de 34 días, ya que es ésta la fecha
más temprana del suceso final. Esta fecha, y puesto que no se indica nada en otro sentido, será
fijada asimismo como fecha más tardía del suceso final, sirviendo de punto de partida al cálculo
de las fechas más tardías del resto de etapas. Los cálculos, en este caso, se harán siguiendo el
orden decreciente de numeración de los nudos y sirviéndonos de la expresión correspondiente:
Ti = mín (Tj dij). Las fechas obtenidas son las siguientes:
T9 = T10 dJ = 34 10 = 24
T8 = T10 dI = 34 6 = 28
T7 = T8 df4 = 28 0 = 28
T6 = T9 dG = 24 7 = 17
T5 = mín (T6 df3; T9 dH) = mín (17 0; 24 5) = 17

T4 = mín (T6 df2; T7 dE; T8 dF) = mín (17 0; 28 4; 28 3) = 17
T3 = mín (T4 dC; T5 dD) = mín (17 10; 17 8) = 7
T2 = T3 df1 = 7 0 = 7
T1 = mín (T2 dA; T3 dB) = mín (7 5; 7 7) = 0
Conocidas las fechas más tempranas y más tardías de todas las etapas del grafo, se pueden deter-
minar las holguras de las diferentes actividades del proyecto. La expresión que lo permite es,
como ya se ha explicado detalladamente, Htij = Tj ti dij. Los valores obtenidos, expresados en
días, son los siguientes:
HtA = T2 t1 dA = 7 0 5 = 2 HtE = T7 t4 dE = 28 17 4 = 7
HtB = T3 t1 dB = 7 0 7 = 0 HtF = T8 t4 dF = 28 17 3 = 8
Htf1 = T3 t2 df1 = 7 5 0 = 2 HtG = T9 t6 dG = 24 17 7 = 0
HtC = T4 t3 dC = 17 7 10 = 0 HtH = T9 t5 dH = 24 15 5 = 4
HtD = T5 t3 dD = 17 7 8 = 2 Htf4 = T8 t7 df4 = 28 21 0 = 7
Htf2 = T6 t4 df2 = 17 17 0 = 0 HtI = T10 t8 dI = 34 21 6 = 7
Htf3 = T6 t5 df3 = 17 15 0 = 2 HtJ = T10 t9 dJ = 34 24 10 = 0
A la vista de los resultados obtenidos, el camino crítico del proyecto, es decir, aquél que está
formado por las actividades críticas o de menor holgura en el grafo, es único y está formado por
las actividades B-C-f2-G-J, que no tienen holgura ninguna. No obstante, no está de más recordar
que la actividad f2, como ficticia que es, está en el grafo, esto es, en la representación gráfica del
proyecto, pero no existe como tal en este último. La misma observación puede hacerse, por su-
puesto, para las actividades ficticias f1, f3 y f4, aunque no sean críticas.
A continuación mostramos el grafo del proyecto una vez programado, sintetizando todos los
cálculos realizados.
8
F (3) 21 28
4 Ht F = 8
C (10) 17 17 I (6)
3 Ht C = 0 E (4) f4 Ht f4 = 7
7 7 f2 Ht f2 = 0 Ht I = 7
Ht E = 7
B (7) 7
6 10
1 Ht B = 0 21 28
D (8) 17 17 34 34
0 0 f1 Ht D = 2
A (5) G (7) J (10)
Ht f1 = 2 f3 Ht G = 0
Ht A = 2 Ht J = 0
Ht f3 = 2
2 5 9
H (5)
5 7 15 17 Ht H = 4 24 24
Parte 2. Diagrama calendario y diagrama de cargas

Por lo que respecta al segundo de los proyectos en marcha, comenzaremos construyendo el dia-
grama calendario a partir del grafo programado que proporciona el enunciado. Para ello, seguire-
mos los pasos explicados en la introducción de este capítulo, por lo que, en primer lugar, sobre un
eje horizontal con una escala temporal que irá desde 0 hasta 24 (momentos de inicio y finaliza-
ción del proyecto), representaremos el camino crítico. Si nos fijamos en el grafo del proyecto,
éste cuenta con un único camino crítico compuesto por las actividades A-E-F-H, que pasa por las
etapas 1, 3, 5, 6 y 7. En la representación hemos de tener en cuenta que la longitud de las líneas
que representan las actividades ha de ser proporcional a la duración de éstas. Hasta el momento,
sólo con el camino crítico, nuestro diagrama calendario tendría el aspecto siguiente:
A (6) E (7) F (5) H (6)

1 3 5 6 7
0 6 13 18 24 días
A continuación, tendremos que representar el resto de las actividades de forma clara e intentando,
en la medida de lo posible, respetar la secuencia de los caminos en los que se integran. Las activi-
dades del proyecto aún no representadas son la B, la C, la D y la G. Todas ellas, junto con la
actividad H, ya representada, forman un camino completo dentro del grafo, por lo que podemos
representarlas de forma consecutiva al mismo nivel. Tenemos que tener en cuenta, no obstante,
que algunos de los nudos de salida y llegada de estas actividades ya están representados, pues son
críticos, por lo que no modificarán su posición en el diagrama calendario. Vayamos, en cualquier
caso, paso a paso. En primer lugar, representaremos la actividad B. Puesto que no se indica nada
en contrario, se hará considerando que ésta comenzará en su fecha más temprana, es decir, en el
momento cero, fecha más temprana de su nudo de salida. Siendo así, y dado que su ejecución
requiere 3 días, terminaría el día 3, fijando así la fecha en la que se alcanza la etapa 2 y en la que,
por tanto, puede comenzar la actividad C. Puesto que la actividad C tiene una duración de 1 día,
comenzando el día 3 terminaría el día 4. Esta fecha es inferior a la fecha más temprana en la que
puede alcanzarse la etapa a la que llega, el nudo número 3, pues ésta no se alcanza hasta el día 6,
cuando haya finalizado la actividad A. Los dos días que median entre el día 4 y el 6 constituyen,
por tanto, holgura para la ejecución de dicha actividad sin que se retrase el proyecto y se repre-
sentarán en el diagrama calendario con trazo discontinuo. La representación de todo ello se mues-
tra a continuación:
A (6) E (7) F (5) H (6)

1 3 5 6 7
B (3) C (1)
2
0 3 4 6 13 18 24 días
Ya sólo queda representar las actividades D y G. La primera comenzará el día 6 y finalizará, tras
su ejecución de 3 días, el día 9. Esta es la fecha más temprana en que puede comenzar G, es decir,
la fecha más temprana de su nudo de salida, el nudo 4. La actividad G finalizará, por tanto, tras 3
días de ejecución, el día 12. Sin embargo, la fecha más tardía del nudo de llegada de G, es decir,
de la etapa 6, es el día 18, por lo que contaremos con 6 días de holgura que representaremos nue-
vamente con trazo discontinuo. El PERT-calendario finalizado quedaría como muestra la figura
siguiente. En la misma, debajo de cada actividad, entre corchetes, se ha situado el consumo
diario del recurso principal que, como se indicaba en el enunciado, son las personas necesarias
para la ejecución. Ello facilitará la construcción posterior del diagrama de cargas.
A (6) E (7) F (5) H (6)

1 3 5 6 7
[3] [6] [4] [5]
B (3) C (1) D (3) G (3)

2 4
[4] [4] [3] [5]
0 3 4 6 9 12 13 18 24 días
Tal y como se indicó en la introducción teórica, recordamos que las holguras representadas son
realmente las de los caminos que contienen a las actividades, no exactamente las de estas últimas.
Así, la holgura de 2 días representada tras C podría ser consumida por C o por B (si bien en este
caso la actividad C ya no podría comenzar en su fecha más temprana). Igualmente, la holgura de
6 días tras la actividad G podría ser consumida por ésta o por la actividad D (de nuevo, en este
caso la actividad G no podría comenzar en su fecha más temprana).
Sirviéndonos del diagrama calendario que acabamos de construir, pasamos a elaborar el diagrama
de cargas correspondiente; uno sólo, pues hay un único recurso implicado: las personas necesa-
rias para la ejecución de las actividades. El diagrama de cargas representará, en forma de histo-
grama, el consumo de dicho recurso a lo largo de todo el horizonte temporal planificado, es decir,
a lo largo de la duración del proyecto. El eje de abscisas coincidirá, por tanto, con el del diagrama
calendario. De hecho, son las fechas resaltadas en aquél las que nos irán indicando en qué mo-
mentos pueden producirse cambios en las cargas. El eje de ordenadas medirá las unidades del
recurso, marcándose en el mismo de forma destacada el punto correspondiente a la capacidad
disponible, desde el que se trazará una línea horizontal paralela al eje de abscisas. En nuestro
ejemplo, la capacidad disponible es de 10 personas al día.
Para la determinación de las cargas nos fijaremos, como decíamos, en las diferentes fechas resal-
tadas en la escala del diagrama calendario. Así, desde el momento en que se inicia el proyecto y
hasta el día 3, se están ejecutando al mismo tiempo las actividades A y B. La primera necesita 3
personas y la segunda, 4. Por tanto, durante este periodo se necesitarán 7 personas al día. Durante
el día 4, las actividades en ejecución son la A y la C. Puesto que C requiere también 4 personas,
la carga se mantiene en 7. Los días 5 y 6 sólo está en ejecución la actividad A, por lo que sólo se
necesitan 3 personas. Durante los tres días siguientes, hasta el 9, se ejecutan simultáneamente las
actividades D y E, con unas necesidades de personal de 3 y 6, respectivamente. La carga total
será, por tanto, de 9 personas. Desde que termina D y hasta el día 12, las actividades en ejecución
son la E y la G, con una carga total de 11 personas (6 + 5). El día 13 sólo está en ejecución E, con
6 personas implicadas. A partir de este momento y hasta la finalización del proyecto, sólo habrá
en ejecución una actividad a la vez: la F hasta el día 18, con una carga de 4 personas, y la H desde
el día 19 hasta el día 24, con una carga de 5 personas. La representación gráfica del diagrama de
cargas quedaría de la siguiente forma:
personas
11 10 personas
11
9
9
7
7 6
5
5 4
3
3
0 3 4 6 9 12 13 18 24 días
A la vista del mismo, ha de concluirse que la ejecución del proyecto, tal y como está programado
en este momento, genera una sobrecarga, pues falta una persona durante los días 10, 11 y 12.
Durante estos días no será posible ejecutar al mismo tiempo las actividades E y G, pues su ejecu-
ción simultánea requiere el trabajo de 11 personas y el equipo sólo cuenta con 10 estudiantes.
No obstante, dicha sobrecarga podría evitarse fácilmente retrasando el comienzo de la actividad
G hasta el final del día 13. En tal caso, su ejecución transcurriría durante los días 14, 15 y 16. La
carga durante los mismos pasaría a ser de 9 personas, en vez de las 4 previstas en este momento
para la ejecución de F. La sobrecarga actual se eliminaría, pues durante los días 10, 11 y 12, la
carga pasaría de las 11 personas actuales a 6, las necesarias para ejecutar sólo la actividad E. Se
conseguiría, de esta forma, compatibilizar el consumo de recursos sin retrasar el proyecto.
PROBLEMA 6.4
Un proyecto en curso de la empresa WINEFA responde al grafo representado en la
figura siguiente, en el que se indican también (entre paréntesis, junto a cada actividad)
las duraciones estimadas de las diferentes tareas, expresadas en días:
6
F (10)
L (9)
2 C (5) 4
J (19)
A (12) 7 10
8 K (9)
1 H (15)
E (15) G (8)
B (7) f1
3 D (10) 5 I (16) 9
Para dicho proyecto, realice la programación inicial. Para ello:

1. Calcule las fechas más temprana y más tardía de cada uno de los nudos.
2. Determine la holgura total de cada una de las actividades, señalando el/los cami-
no/s crítico/s.
Transcurridos 25 días desde el inicio de este proyecto, se ha realizado un control que

nos informa de la siguiente situación de las actividades:
x La actividad F lleva 6 días de ejecución a ritmo normal.
x La actividad J comenzó su ejecución hace 3 días y se desarrolla a ritmo normal
conforme a lo previsto.
x A la actividad H le queda un día para su terminación.
x La actividad D está ya terminada.
A la vista de estos datos, reprograme el proyecto y responda las siguientes cuestiones:
1. ¿Se ha modificado la duración prevista del proyecto?
2. ¿Ha/n cambiado el/los camino/s crítico/s?
3. ¿Qué actividad/es ha/n sido la/s responsable/s de los cambios? ¿Por qué?

1 y 2. Programación inicial del grafo del proyecto en curso
Para programar el proyecto, calculamos primero los tiempos más tempranos de los nudos si-
guiendo el orden ascendente de su numeración. Siguiendo el proceso de cálculo descrito en la
introducción teórica y en los problemas anteriores, los cálculos serían los siguientes:
t1 = 0
t2 = t1 + dA = 0 + 12 = 12
t3 = t1 + dB = 0 + 7 = 7
t4 = t2 + dC = 12 + 5 = 17
t5 = máx (t2 + dH; t3 + dD) = máx (12 + 15; 7 + 10) = 27
t6 = t4 + dF = 17 + 10 = 27
t7 = t4 + dJ = 17 + 19 = 36
t8 = t5 + df1 = 27 + 0 = 27
t9 = máx (t5 + dI; t8 + dE) = máx (27 + 16; 27 + 15) = 43
t10 = máx (t6 + dL; t7 + dK; t9 + dG) = máx (27 + 9; 36 + 9; 43 + 8) = 51
A continuación, calculamos los tiempos más tardíos de cada nudo siguiendo el orden descen-
dente de su numeración:
T10 = 51
T9 = T10 dG = 51 8 = 43
T8 = T9 dE = 43 15 = 28
T7 = T10 dK = 51 9 = 42
T6 = T10 dL = 51 9 = 42
T5 = mín (T9 dI; T8 df1) = mín (43 16; 28 0) = 27
T4 = mín (T7 dJ; T6 dF) = mín (42 19; 42 10) = 23
T3 = T5 dD = 27 10 = 17
T2 = mín (T5 dH; T4 dC) = mín (27 15; 23 5) = 12
T1 = mín (T3 dB; T2 dA) = mín (17 7; 12 12) = 0
Para terminar, determinamos la holgura de cada actividad:
HtA = T2 t1 dA = 12 0 12 = 0 HtG = T10 t9 dG = 51 43 8 = 0

HtB = T3 t1 dB = 17 0 7 = 10 HtH = T5 t2 dH = 27 12 15 = 0
HtC = T4 t2 dC = 23 12 5 = 6 HtI = T9 t5 dI = 43 27 16 = 0
HtD = T5 t3 dD = 27 7 10 = 10 HtJ = T7 t4 dJ = 42 17 19 = 6
Htf1 = T8 t5 df1 = 28 27 0 = 1 HtK = T10 t7 dK = 51 36 9 = 6
HtE = T9 t8 dE = 43 27 15 = 1 HtL = T10 t6 dL = 51 27 9 = 15
HtF = T6 t4 dF = 42 17 10 = 15
El grafo siguiente recoge la programación completa del proyecto en curso.
6
27 42
F (10)
Ht F = 15 L (9)
2 C (5) 4
Ht L = 15
12 12 Ht C = 6 17 23 J (19)
A (12) Ht J = 6 7 10
8 K (9)
1 Ht A = 0 36 42 51 51
H (15) 27 28 Ht K = 6
0 0 Ht H = 0
E (15) G (8)
B (7) f1 Ht f1 = 1
Ht B = 10 Ht E = 1 Ht G = 0
3 D (10) 5 I (16) 9
7 17 Ht D = 10 27 27 Ht I = 0 43 43
Puede observarse que la duración del proyecto es de 51 días y que existe un único camino crítico,
que es el que pasa por los nudos 1-2-5-9-10 y está formado por las actividades A-H-I-G.
3, 4 y 5. Reprogramación del proyecto tras el control

Para realizar el control del proyecto el día 25, dibujamos un nuevo grafo y lo reprogramamos
tras haber introducido los siguientes cambios:
x Ponemos como fecha early del nudo inicial el día del control, esto es, 25.
x Reemplazamos la duración de las actividades en curso por el tiempo que les resta hasta
su conclusión. Así, para la actividad F ponemos 4 días, ya que sabemos que su duración
completa es 10 y nos informan de que lleva 6 días a ritmo normal. Para J, su nueva du-
ración sería de 16, ya que su duración inicial era de 19 y lleva tres días de ejecución al
ritmo previsto. En el caso de H, el enunciado nos dice directamente el tiempo que le
queda, que es de 1 día.
x Cambiamos la duración de las actividades acabadas por cero. A este respecto, sólo se
nos indica expresamente que ha concluido la tarea D, pero no es ésta la única que ha fi-
nalizado. Si recordamos el principio básico del PERT (que indica que, para que comien-
ce cualquier actividad han de estar finalizadas todas las que le preceden), ello nos lleva a
señalar como tareas concluidas (y, por tanto, con duración cero) también a: A (que debe
haber terminado para que H pueda estar realizándose), C (que ha debido terminar para
que F y J se estén desarrollando) y B (que debió terminar para que D ya se haya realiza-
do en su totalidad).
x El resto de las actividades del proyecto (todas las que siguen a las que están en curso) lógi-
camente no pueden haber comenzado, por lo que mantendremos sus duraciones iniciales.
El resultado de la reprogramación tras estos cambios aparece en el grafo siguiente.
6
29 41
F (4)
Ht F = 12 L (9)
2 C (0) 4
Ht L = 12
25 25 25 25 J (16)
A (0) 7 10
8 K (9)
H (1) Ht J = 0 41 41 50 50
1 26 27 Ht K = 0
25 25 Ht H = 0
E (15)
B (0) Ht f1 = 1 G (8)
f1
Ht E = 1 Ht G = 0
3 D (0) 5 9
I (16)
25 25 26 26 42 42
Ht I = 0
Grafo original reprogramado en la fecha del control (día 25)
La zona sombreada del grafo delimita la parte del proyecto que ya está concluida y, por lo
tanto, representa lo pasado. Por ello, en los nudos allí incluidos hemos colocado directamente
la fecha actual tanto en los tiempos early como last. El resto del grafo representa la parte pen-
diente de ejecutar a partir del día del control. Para simplificar la reprogramación del grafo
podemos eliminar toda la zona sombreada, sustituyéndola por un único nudo del que partirían
las actividades en curso, tal como se hace en el grafo siguiente. Este nuevo nudo lo numerare-
mos como nudo i, de inicio, conservando la numeración de los demás. Esto nos ayudará a rea-
lizar comparaciones entre la situación actual tras el control y la planificada inicialmente.
6
29 41
F (4)
Ht F = 12 L (9)
i
J (16) Ht L = 12
25 25
Ht J = 0 7 K (9) 10
8
41 41 50 50
H (1) 26 27 Ht K = 0
Ht H = 0
E (15) G (8)
f1 Ht f1 = 1
Ht G = 0
Ht E = 1
5 9
I (16)
26 26 42 42
Ht I = 0
Grafo simplificado en la fecha del control (día 25)
A la vista del grafo anterior, podemos ya responder a las cuestiones que nos plantea el enun-
ciado del problema.

Sí, ahora la duración prevista es de 50 días, uno menos que en el grafo inicial.

Sí, ha aparecido un nuevo camino crítico formado por las actividades J y K, además del ya
existente formado por H, I y G.
8. ¿Qué actividad/es ha/n sido la/s responsable/s de los cambios?

Para determinar qué actividades han provocado los cambios, tendremos que centrarnos en
analizar las actividades sobre las que nos informan en el día del control. La tabla siguiente
muestra las fechas de estas actividades en la programación inicial y tras el control.
Programación inicial Control

Fechas Fechas Fechas
de comienzo de finalización de finalización
Actividad
aij Más Más Más
Más Más Más
tardía: temprana: temprana:
temprana: tardía: tardía:
ti + Htij ti + dij ti + dij
ti Tj Tj
o Tj dij o Tj Htij o Tj Htij
F 17 32 27 42 29 41
J 17 23 36 42 41 41
H 12 12 27 27 26 26
A la vista de la tabla, podemos afirmar que la actividad H es la responsable del adelanto del
proyecto, ya que pertenecía al camino crítico y va adelantada un día (se esperaba terminarla el
día 27 y va a ser finalizada previsiblemente el día 26). Es posible que este adelanto se deba a la
actividad que le precede, la A, de la cual no nos dan ninguna información.
J en cambio tenía 6 días de holgura y ha consumido 5, lo que unido al acortamiento de la dura-
ción del proyecto en un día, la convierte en crítica.
La actividad F ha perdido 3 días de holgura en relación con la programación inicial, pasando de
15 a 12 días, ello es debido al adelanto del proyecto (1 día) y a que la tarea va retrasada 2 días
respecto a lo planificado inicialmente (podría haber acabado el día 27 y según el control reali-
zado acabará, como muy pronto, el día 29).
Por último, hemos de señalar que la actividad D podía terminar entre los días 17, como muy
pronto, y 27, como muy tarde, por lo que se ha cumplido lo previsto al estar terminada el día 25.
PROBLEMA 6.5
De uno de los proyectos de la agencia de publicidad PITA, en el que intervienen nueve
actividades, se conocen los datos que aparecen en la tabla siguiente:
Tarea A B C D E F G H I
Duración (días) 10 15 20 12 10 10 15 20 10
Precede a D, E F, G, H H F, G, H G, H I
Consumo A-1 2 4 2 2 6 2 4 6 2
Consumo A-2 3 2 6 8 2 4 2 4 6
A la vista de dicha información, se pide:

1. Construir y programar el grafo PERT correspondiente, determinando su camino
crítico.
2. Elaborar el diagrama calendario, teniendo en cuenta que la tarea E ha de comenzar
el día 11, la tarea C en su fecha más tardía, y el resto de las actividades en su fecha
más temprana.
3. Elaborar los diagramas de carga de los recursos implicados en el proyecto (A-1 y
A-2) teniendo en cuenta que la empresa dispone de 18 unidades de cada recurso
por día.
4. Suponiendo que a los 20 días de comenzar el proyecto se realiza un control, repro-
gramar el correspondiente grafo teniendo en cuenta la siguiente información:
x Faltan 5 días para acabar C.
x Queda 1 día para finalizar E.
x La tarea D lleva 9 días en ejecución al ritmo previsto.
x A la B le faltan 4 días para terminarse.
x La tarea A está concluida.

1. Construcción y programación del grafo PERT
Para ello, en primer lugar, vamos a completar la tabla de precedencias, pues en la tabla del enun-
ciado la información sobre prelaciones sólo indica las tareas inmediatamente siguientes (TIS) de
cada actividad. Completar la tabla no entraña la menor dificultad: si A, por ejemplo, precede a E
y D, es decir, ambas son sus TIS, es evidente que A precederá a ambas, es decir, será su TIP.
Siguiendo dicho razonamiento, obtenemos la tabla de precedencias siguiente:
TIP A A B, D B, D, E B, C, D, E F
Tarea A B C D E F G H I
TIS D, E F, G, H H F, G, H G, H I
Para la construcción del grafo tendremos en cuenta lo siguiente:

1) A, B y C no tienen precedentes, por lo que todas ellas saldrán del nudo inicial.
2) G, H e I no tienen actividades siguientes, por lo que todas ellas terminarán en el nudo final.
3) A es la única precedente de D y E, al tiempo que no tiene más siguientes. Por tanto, D
y E saldrán directamente del nudo al que llegue A.
4) Las actividades B y D han de llegar al mismo nudo, ya que ambas tienen las mismas
actividades siguientes (F, G y H).
5) Puesto que B y D han de llegar al mismo nudo, deberán estar cerca en el grafo (recor-
demos que no pueden representarse flechas cruzadas). Como D es siguiente de A, para
que B y D estén cerca, A y B deberán de salir próximas del nudo inicial.
6) C tiene a H como única siguiente, pero esta misma actividad H aparece junto a G como
siguiente de E. Por tanto, H tendrá que salir del nudo al que llegue C y E tendrá que
conectarse con este nudo a través de una actividad ficticia. En consecuencia, C y E de-
ben estar relativamente cerca.
7) Puesto que E es siguiente de A, para que C y E estén cerca (conclusión del punto 6), se
intuye que A y C deberán salir próximas del nudo inicial.
8) Si, como hemos analizado, A tiene que salir del nudo inicial cerca de B (punto 5) y cer-
ca de C (punto 7), A tendrá que estar entre ambas.
9) Las actividades siguientes a E (G y H), aparecen también como actividades siguientes a
B y D junto a otra más (F). Así pues, G tendrá que salir del nudo al que llega E y las
otras dos (B y D) tendrán que conectarse a este nudo mediante una actividad ficticia.
Esta conexión representará también la precedencia de B y D sobre H, pues como se in-
dicó anteriormente, también habrá una ficticia desde el nudo al que llega E hasta el nudo
del que sale H (punto 6).
El grafo resultante, con 7 nudos (numerados según el método de los cortes) y 2 actividades ficti-
cias, es el siguiente:
F (10)
3 4ó 5
B (15) I (10)
D (12) f1
A (10) E (10) G (15)

1 2 5ó 4 7
f2
C (20) H (20)
Una vez construido, procedemos a su programación. Como sabemos, la misma nos llevará a
determinar las fechas más temprana y más tardía de cada etapa, la duración del proyecto, la hol-
gura de cada actividad y el camino crítico. Para ello, nos serviremos de las expresiones ya cono-
cidas: tj = máx (ti + dij) para el cálculo de los tiempos early, Ti = mín (Tj dij) para el de los tiem-
pos last y Htij = Tj ti dij para el de las holguras. A continuación se muestra el grafo
programado, con los dos caminos críticos, el A-D-F-I y el A-D-f1-f2-H, resaltados en trazo más
grueso. Como puede verse, la duración del proyecto es de 42 días.
3 F (10) 4
22 22 32 32
Ht F = 0
B (15) f1 I (10)
D (12) Ht f1 = 0 Ht I = 0
Ht B = 7
Ht D = 0
1 2 E (10) 5 7
A (10) G (15)
0 0 10 10 Ht E = 2 22 22 42 42
Ht A = 0 Ht G = 5
f2
C (20) H (20)
Ht f2 = 0
Ht C = 2 Ht H = 0
6
22 22
2. Elaboración del diagrama calendario

El eje horizontal sobre el que representaremos el diagrama tendrá una escala temporal de 0 (mo-
mento de inicio del proyecto) a 42 (duración del mismo y, por tanto, momento de su finalización).
En primer lugar representaremos los caminos críticos. En este caso son dos, con algunas activida-
des comunes. Cualquiera podrá representarse seguido en un mismo nivel (la solución proporcio-
nada representa de esta forma el camino A-D-F-I), mientras que las restantes actividades críticas
del otro camino (en este caso, la H) tendrán que ir a distinto nivel. A continuación, se representará
el resto de actividades, lo que haremos intentando dejar al mismo nivel, en la medida de lo posi-
ble, las actividades que pertenezcan a un mismo camino. Dicha representación habrá de tener en
cuenta, además, que no todas las actividades se programarán comenzando en su fecha más tem-
prana, sino que hay dos excepciones. E ha de comenzar el día 11; por tanto, un día después de lo
que podría (día 10, fecha más temprana de su nudo de partida). Por su parte, la tarea C ha de
comenzar en su fecha más tardía, es decir, el día 2 (fecha más tardía de su nudo de llegada, 22,
menos su duración, 20; o fecha más temprana de su nudo de partida, 0, más su holgura, 2). El
diagrama calendario queda, por tanto, como muestra la figura siguiente. Para facilitar la posterior
construcción de los diagramas de carga, debajo de cada actividad, entre corchetes, se ha situado
el consumo diario de los dos recursos implicados en su ejecución: A-1 y A-2.
B (15)
[4,2]
A (10) D (12) F (10) I (10)
1 2 3 4 7
[2,3] [2,8] [2,4] [2,6]
E (10) G (15)
5
[6,2] [4,2]
C (20) H (20)
6
[2,6] [6,4]
0 2 1011 15 21 22 32 37 42 días
3. Elaboración de los diagramas de carga

Siguiendo el proceso ya detallado, tanto en la introducción del capítulo como en el problema 6.3,
los diagramas de carga que se obtienen para los recursos implicados son los que se muestran a
continuación. A la vista de los mismos puede deducirse que no hay problemas de sobrecarga con
ninguno de los dos recursos.
Diagrama de carga del recurso A-1
Unidades
de A-1
18 udes.
18
16
14
14
12
12
10
10
8 8
8
6
6
4
4
2
0 2 10 11 15 21 22 32 37 42 días
Diagrama de carga del recurso A-2
Unidades
de A-2
20
18 18 udes.
16 16
15 14
12
11 10 10
10
5 5
0 2 10 11 15 21 22 32 37 42 días
4. Control del proyecto

En la reprogramación del control tendremos en cuenta lo siguiente:
x Fecha de inicio del nudo inicial: 20 (día del control).
x La única actividad terminada y que, por tanto, se reprogramará con duración 0 es la A.
x Actividades en curso y duración restante:
C: 5 días.
E: 1 día.
D: 3 días (su duración inicial era de 12 días y lleva 9 de ejecución al ritmo previsto).
B: 4 días.
x Actividades que no han comenzado y que, por tanto, se reprogramarán con su duración
inicial prevista: F, G, H e I, pues sus precedentes no han finalizado aún.
Nuevamente, nos serviremos de las siguientes expresiones: tj = máx (ti + dij) para el cálculo de los
tiempos early, Ti = mín (Tj dij) para el de los tiempos last y Htij = Tj ti dij para el de las hol-
guras. El grafo de control quedaría de la siguiente forma:
3 F (10) 6
24 25 34 35
Ht F = 1
B (4) f1 I (10)
D (3) Ht f1 = 1 Ht I = 1
Ht B = 1
Ht D = 2
1 2 4 7
A (0) E (1) G (15)
20 20 20 20 Ht E = 4 24 25 45 45
Ht G = 6
f2
C (5) H (20)
Ht f2 = 1
Ht C = 0 Ht H = 0
5
25 25
En la siguiente tabla se muestran las fechas de las actividades que en el momento del control
están en curso y que nos van a permitir determinar las modificaciones que hayan podido pro-
ducirse respecto de la programación inicial.

Actividad
aij Más Más
Más Más tardía:
temprana: Más tardía: temprana: Más tardía:
temprana: ti + Htij
ti + dij Tj ti + dij Tj
ti o Tj dij
o Tj Htij o Tj Htij
B 0 7 15 22 24 25
C 0 2 20 22 25 25
D 10 10 22 22 23 25
E 10 12 20 22 21 25
Como puede observarse, el proyecto lleva un retraso de 3 días y el camino crítico ha cambiado.
Ahora hay uno sólo, compuesto por las tareas C y H. La causante del retraso es la actividad C,
pues a día 20 debería quedar para su finalización un máximo de 2 días, dado que la fecha más
tardía de su nudo de llegada en el grafo original, es decir, su fecha más tardía de finalización, era
el día 22. Sin embargo, según el control, le quedan aún 5 días (terminará como muy pronto el día
25). Por tanto, lleva un retraso de 3 días, que se refleja en el conjunto del proyecto.
A la vista de la tabla anterior, puede observarse que hay otras actividades que también van retra-
sadas respecto a la programación original, aunque siempre lo estarán en menor medida que C,
que es la que determina el nuevo camino crítico y, por tanto, la de mayor retraso. Así, estaba
programado que B debería concluir como muy tarde el día 22, y a la vista está que no podrá
hacerlo antes del día 24. Por tanto, ha consumido toda su holgura y lleva, por encima de ésta, un
retraso de 2 días. D, según la programación inicial, también debería acabar, como muy tarde, el
día 22. Sin embargo, lo va a hacer, como muy pronto, el día 23, por lo que lleva un retraso de 1
día. Aunque era crítica, ha dejado de serlo por el mayor retraso que arrastra la actividad C, que
pertenece a otro camino.
Por su parte, la actividad E también debería acabar como muy tarde el día 22, aunque podía haber
estado acabada desde el día 20. A la fecha del control, le queda un día de ejecución, por lo que
podrá estar acabada el día 21. Por tanto, no va retrasada respecto de su programación, pero sí que
ha consumido uno de los 2 días de holgura que tenía inicialmente. El día de holgura restante más
los 3 días de retraso del proyecto marcan su holgura tras el control, igual a 4.
PROBLEMA 6.6
Uno de los proyectos de la empresa MARMARIS conlleva la realización de 10 activi-
dades identificadas como A, B, C,…, J, existiendo entre ellas las siguientes relaciones
de precedencia:
x A precede a C y D.
x B y C preceden a E y F.
x F sucede a D.
x H sucede a E.
x F precede a G y J.
x G y J preceden a I.
La duración estimada de cada una de estas actividades es la que se muestra en la tabla
siguiente:
Duración (días) 2 3 7 8 3 9 8 2 2 10
Con esta información, se pide realizar:

1. La construcción del grafo PERT.
2. La programación del grafo PERT.
En relación con los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto, se sabe también
que el consumo diario del recurso principal para cada una de las actividades es el que
aparece en la tabla siguiente (en horas de mano de obra):
Consumo 10 20 10 30 40 20 10 30 40 10
La disponibilidad de mano de obra para este proyecto es de 7 operarios que trabajan 8

horas por día.
En la programación definitiva de las actividades (que se recogerá en el diagrama ca-
lendario) habrá de tenerse en cuenta que:
x E comenzará dos días después de su fecha más temprana.
x H se realizará en su fecha más tardía.
Con esta última información, se pide realizar:
3. El diagrama calendario.
4. La compatibilización del proyecto con los recursos disponibles.
Transcurridos 9 días de ejecución del proyecto, se ha realizado un control, obteniéndo-

se la siguiente información sobre la situación de las tareas:
x A la tarea C le quedan 2 días de realización.
x A las tareas D y B les quedan 1 día para su terminación.
A la vista de estos datos, reprograme el proyecto y responda a las siguientes preguntas
tomando como referencia la programación inicial anterior a la compatibilización:
7. ¿Qué actividades han sido las responsables de los cambios? ¿Por qué?

Parte 1. Construcción y programación
1. Construcción del grafo PERT
Comenzaremos por elaborar la tabla de precedencias que nos ayudará a construir el grafo y que
puede verse a continuación.
TIP A A B, C B, C, D F E G,J F
TIS C, D E, F E, F F H G, J I I
De la tabla anterior puede deducirse que:

x Las actividades A y B parten del suceso inicial, dado que no tienen ninguna actividad
precedente.
x Las tareas H e I llegan al suceso final, pues no tienen actividades siguientes.
x C y D deben salir del mismo nudo al tener la misma actividad precedente (A).
x B y C llegarán al mismo nudo puesto que tienen las mismas actividades siguientes (E y F).
x Precisamente esta última actividad, la F, también es una tarea siguiente a la D, por lo
que será necesario recurrir a la creación de una actividad ficticia.
x G y J son actividades paralelas, dado que ambas tienen la misma actividad precedente
(la F) y siguiente (la I), siendo necesario crear otra actividad ficticia.
El grafo resultante, una vez realizada la numeración de los nudos con el método de los cortes,
es el que se muestra a continuación, en el cual aparecen numeraciones alternativas para algunos
nudos. Para el siguiente apartado hemos optado por una de ellas.
7
G
D F
2 4ó 5 6 f2
A
C f1 8
I
1 B
E H
3 5ó 4 9
2. Programación del grafo PERT

A continuación, procedemos a la programación del proyecto calculando para cada nudo su
tiempo más temprano, early, (a través de la expresión tj = máx (ti + dij)) siguiendo el orden
establecido por la numeración de los nudos, y su tiempo más tardío, last, (mediante la expre-
sión Ti = mín (Tj dij)) siguiendo el orden inverso. Esta programación se completa con la de-
terminación de las holguras totales de cada una de las actividades del grafo (calculada como
Htij = Tj ti dij) y la indicación del camino crítico, que en este caso es único y pasa por los
nudos 1-2-4-6-8-9, estando formado por las actividades A-D-F-J-I. Todo esto se recoge en la
figura siguiente.
7
27 29
G (8)
2 4 6 Ht G = 2
D (8) F (9)
f2 Ht f2 = 2
2 2 10 10 19 19
Ht D = 0 Ht F = 0
J (10)
Ht J = 0
A (2) C (7) 8
Ht A = 0 f1 29 29
Ht C = 1 Ht f1 = 1
1 I (2)
Ht I = 0
0 0 B (3) 3 5 9
E (3) H (2)
Ht B = 7 9 10 12 29 Ht H = 17 31 31
Ht E = 17
Parte 2. Consideración de los recursos

Como sabemos, el diagrama calendario o PERT-calendario es básicamente un gráfico de Gantt
en el que se concreta, en un eje temporal, la programación del proyecto recogida en el grafo
PERT. En él se colocan todas las actividades en su fecha más temprana, dejando su holgura al
final, salvo que el enunciado nos indique otra cosa. En este problema se nos indica que la acti-
vidad E debe comenzar el día 11 y H en su fecha más tardía.
Así pues, comenzaremos por representar un eje horizontal dividido en unidades de tiempo. La
escala a emplear irá desde el momento inicial del proyecto hasta la fecha de terminación del
mismo (es decir, hasta 31).
A continuación, representaremos el camino crítico que, como sabemos, está compuesto por las
actividades A-D-F-J-I y pasa por los nudos 1-2-4-6-8-9. Estas actividades no tienen holgura,
por lo que cada una de ellas comienza cuando termina la precedente, y las representamos con
trazo grueso.
El resto de las actividades las colocaremos en torno a este camino crítico, tratando de respetar
su disposición en el grafo PERT y, cuando sea posible, también en forma de caminos. De
acuerdo con ello, representaremos la actividad G por encima del camino crítico y, siguiendo la
norma general, esto es, comenzando en su fecha más temprana, el día 19 (fecha early del nudo
de partida, nudo 6) y terminando, 8 días después, en 27. El resto del tiempo disponible hasta 29
(fecha last del nudo de llegada, nudo 7) sería su holgura, que se representa con trazo disconti-
nuo.
Por debajo del camino crítico, podemos representar el camino formado por las actividades C-E-
H (también podríamos haber representado el camino con B en vez de C). La actividad C se
desarrolla en su fecha más temprana desde el día 2 al 9. La tarea E puede dar comienzo como
fecha muy temprana el día 9 (tiempo early del nudo de partida, nudo 3); sin embargo, el enun-
ciado nos dice que esta tarea comenzará 2 días más tarde de la mencionada fecha, es decir, a
partir del 11. Puesto que la duración de la actividad E es de 3 días, concluirá el día 14. Respec-
to a la actividad H, también por indicación del enunciado del problema, la representaremos en
su fecha más tardía, es decir, de 29 a 31. El resto del tiempo que queda entre las actividades E
y H constituye la holgura que representamos en trazo discontinuo.
Por último, dibujaremos la actividad B, por debajo del camino anterior. Esta actividad irá
en trazo continuo desde 0 hasta 3, dejando al final sus 7 días de holgura en trazo discontinuo
hasta 10.
El resultado queda reflejado en la figura siguiente, en la que, debajo de cada actividad, hemos
situado entre corchetes el consumo diario del recurso principal.
G (8)
7
[10]
A (2) D (8) F (9) J (10) I (2)

1 2 4 6 8 9
[10] [30] [20] [10] [40]
C (7) E (3) H (2)

3 5
[10] [40] [30]
B (3)
[20]
0 2 3 9 10 11 14 19 27 29 31 días
4. Elaboración del diagrama de cargas y compatibilización

Para este apartado realizaremos, en primer lugar, la construcción del diagrama de cargas, en el
que representaremos el perfil de consumo de recursos a que da lugar la programación del dia-
grama calendario anterior. Como sabemos, en el diagrama de cargas representamos el tiempo
en el eje de abscisas y la cantidad de recurso consumido en ordenadas. En nuestro caso, el
tiempo irá hasta el día 31 y el consumo de recursos lo vamos a expresar en horas de trabajo.
Una línea discontinua gruesa nos indicará el límite de horas disponibles para realizar este pro-
yecto, que son 56 horas / día (7 operarios por 8 horas de trabajo al día).
Para representar el consumo de recursos del proyecto, vamos recorriendo el diagrama calenda-
rio desde el inicio hasta el fin del proyecto, de 0 a 31, comprobando qué actividades están pro-
gramadas en cada uno de los días y sumando el consumo de todas ellas. En realidad, no es
necesario hacer esto día a día, ya que el consumo sólo cambiará si termina alguna de las activi-
dades que se estaban ejecutando y/o comienza alguna nueva actividad. Por lo tanto, son estos
hitos los que marcan los momentos en que debemos realizar las lecturas en el diagrama calen-
dario (en nuestro caso, los días 0, 2, 3, 9, 10, 11, 14, 19, 27, 29 y 31). El resultado final puede
verse en la siguiente figura.
Consumo
recurso
80
70
70
60 60
60 56 udes.
50
40
40
30 30
30
20 20
20
10
10
0 2 3 9 10 11 14 19 27 29 31 días
Como se puede apreciar en el diagrama de cargas anterior, el proyecto, tal como está progra-
mado actualmente, no resulta viable con la limitación de horas disponibles. Existen tres perio-
dos en los que se producen sobrecargas (el día 3, del 12 al 14, y los días 30 y 31). La compati-
bilización implica reprogramar las actividades para no sobrepasar nunca la limitación de
recursos, intentando no retrasar, o hacerlo lo mínimo posible, la finalización del proyecto. A
continuación, intentaremos resolver cada uno de los problemas detectados moviendo alguna o
algunas de las actividades implicadas.
x El problema de sobrecarga del día 3 se puede resolver fácilmente retrasando 1 día el
comienzo de C, haciéndolo coincidir con la terminación de B y evitando así la ejecución
simultánea de ambas. Dado que C tiene holgura suficiente (de 1 día), esto no plantea
ningún problema de retraso del proyecto.
x Para eliminar la sobrecarga existente del día 12 al 14 tendríamos que retrasar la tarea E
hasta que termine la F, el día 19. No obstante, esto nos obligaría también a retrasar la G
para que no coincida con E, lo cual volvería a provocar sobrecarga, hasta el día 22. Con
ello, G terminaría en 30, un día después de su fecha más tardía, obligando a I a retrasar-
se también un día y con ello la finalización del proyecto se produciría con un día de re-
traso, en 32 días.
x De igual manera, la sobrecarga de los días 30 y 31 se puede solucionar, sin retrasar más
el proyecto, adelantando el comienzo de H para evitar que coincida en su realización con
I. Esto es posible ya que H está programada en su fecha más tardía y, por tanto, tiene to-
da su holgura a la izquierda.
Como resultado de todos estos cambios, la programación compatible con la limitación de re-
cursos sería la que se muestra en el siguiente diagrama calendario. Los cambios anteriormente
descritos aparecen destacados en zonas sombreadas.
G (8)
7
[10]
A (2) D (8) F (9) J (10) I (2)

1 2 4 6 8 9
[10] [30] [20] [10] [40]
C (7) E (3) H (2)

3 5
[10] [40] [30]
B (3)
[20]
0 2 3 10 19 22 28 29 30 32 días
Esta programación daría lugar al siguiente diagrama de cargas, en el que se comprueba que no
existen sobrecargas y, por lo tanto, el proyecto resulta compatible con la limitación de recursos
existente. Hay que tener en cuenta que los cambios que hemos introducido en la programación
provocan que algunas actividades que antes tenían holgura, ahora se vuelvan críticas y vicever-
sa, afectando por tanto al camino crítico original. En concreto, ahora el camino crítico sería el
formado por A-D-F-E-G-I, quedando J con un día de holgura y H con dos días.
Consumo
recurso
80
70
60 56 udes.
50 50 50
50
40 40
40
30
30
20 20
20
10
0 2 3 10 11 19 22 28 29 30 32 días
Parte 3. Control del proyecto con PERT

Para el control del proyecto, dibujamos un nuevo grafo vacío y realizamos sobre él los cambios
reseñados en el enunciado. Así:
x En primer lugar, ponemos como fecha early del nudo inicial el día del control, 9.
x Reemplazamos la duración de las actividades en curso por el tiempo que les resta hasta
su terminación. Así, pondremos 2 días como nueva duración de la tarea C, y 1 día como
nueva duración de las tareas D y B.
x Modificamos la duración de las actividades acabadas, reemplazándolas por cero. A este
respecto, no se nos indica expresamente que haya concluido ninguna actividad, pero pa-
ra que C y D estén realizándose es necesario que la tarea A haya concluido, por tanto
pondremos 0 en la nueva duración de la mencionada tarea.
x Lógicamente, el resto de las actividades del proyecto (todas las que siguen a las que
están en curso) no puede haber comenzado, por lo que mantendremos sus duraciones
iniciales.
A continuación procedemos a programar el grafo para comprobar el estado del proyecto en el
momento del control.
7
28 30
G (8)
2 4 6 Ht G = 2
D (1) F (9)
f2 Ht f2 = 2
9 9 11 11 20 20
Ht D = 1 Ht F = 0
J (10)
Ht J = 0
A (0) C (2) f1 8
Ht C = 0 Ht f1 = 0 30 30
I (2)
1 Ht I = 0
9 9 B (1) 3 5 9
E (3) H (2)
Ht B = 1 11 11 14 30 32 32
Ht E = 16 Ht H = 16

A la vista del grafo anterior, podemos afirmar que el proyecto se encuentra retrasado con res-
pecto a la programación inicial en un día.
6. ¿Han cambiado el/los camino/s crítico/s?

Ha aparecido un nuevo camino crítico formado por las actividades C-f1-F-J-I.
7. ¿Qué actividades han sido las responsables de los cambios? ¿Por qué?
De nuevo, nos serviremos de los tiempos recogidos en la siguiente tabla para determinar las
modificaciones que hayan podido producirse respecto de la programación inicial.

Actividad
aij Más Más Más
Más Más
tardía: temprana: temprana: Más tardía:
temprana: tardía:
ti + Htij ti + dij ti + dij Tj
ti Tj
B 0 7 3 10 10 11
C 2 3 9 10 11 11
D 2 2 10 10 10 11
Como se puede observar en la tabla, el retraso del proyecto se debe a la actividad C, que debía
haber acabado el día 10 como fecha más tardía (aunque podía haberlo hecho el día 9, que era
su fecha más temprana). Sin embargo, según el grafo de control, la actividad C va a concluir el
día 11, por lo que se retrasa un día por encima de su holgura, provocando el retraso del proyec-
to. Por otra parte, no parece que A se haya retrasado, dado que D, que le sucede y era crítica en
el grafo original, va en el tiempo previsto (terminará el día 10). Ahora, no obstante, cuenta con
un día de holgura como resultado del retraso del proyecto. Según la programación inicial, la
actividad B podía estar terminada desde el día 3, pero lo va a hacer el día 10, su fecha más
tardía de finalización. Eso quiere decir que ha consumido por completo su holgura inicial, pero
no ha causado ningún retraso en el proyecto. Ahora, tras el retraso del proyecto, aún cuenta con
un día más de holgura.
PROBLEMA 6.7
El proyecto más reciente de la empresa PROYESUR conlleva la ejecución de 10 tare-
as (A, B, C, …, J) cuyas relaciones de precedencia son las siguientes:
x Las tareas H y D son inmediatamente anteriores a J y A.
x Es necesario acabar J para que puedan comenzar las tareas F, C y E.
x A es anterior a I y E.
x Para que comience B habrá que terminar previamente las tareas F y C.
x I y E preceden a G.
1. Elabore la tabla de precedencias.
2. Dibuje el grafo PERT.
3. Numere los nudos con el método de los cortes.
Asimismo, esta empresa está realizando un proyecto de consultoría para la mejora de
la productividad de una línea de montaje. Dicho proyecto requiere once actividades
(A, B, …, L). El grafo PERT ya ha sido elaborado y se muestra a continuación, expre-
sando las duraciones de las actividades en días (entre paréntesis, al lado de cada acti-
vidad).
G (4) J (2)
A (8) f1
F (2) f3
E (7) K (3)
B (2) D (3) H (8) L (2)
C (6) f2
I (6)

4. Programar el grafo PERT y determinar la duración del proyecto y el camino críti-
co (o caminos críticos).
5. Elaborar el correspondiente grafo de control, suponiendo que en el día 10 de eje-
cución del citado proyecto se ha realizado un control de actividades, del cual re-
sulta la siguiente información:
x A la tarea D le queda 1 día para finalizar.
x A la tarea G le restan 3 días para concluir.
x A la tarea C le faltan 2 días para acabar.
6. Indicar si se ha producido alguna variación respecto a lo inicialmente planificado
y, en tal caso, qué actividades han provocado dicha variación.

Parte 1. Proyecto nuevo
1. Tabla de precedencias del proyecto nuevo
La información que nos ofrece el enunciado sobre las relaciones de precedencia inmediata de
las distintas actividades da lugar a la siguiente tabla de precedencias, construida según las indi-
caciones detalladas en los problemas anteriores.
TIP H, D F, C J J, A J I, E A H, D
TIS I, E B J, A G B J, A G F, C, E
2 y 3. Representación y numeración del grafo del proyecto nuevo

A partir de la tabla anterior, procedemos a representar el proyecto en un grafo de una forma
similar a lo visto en los ejercicios 6.1 y 6.2. Como puede observarse, en este caso:
x Las actividades D y H parten del suceso inicial, dado que no tienen ninguna actividad
precedente.
x Las tareas B y G llegan al suceso final, pues no tienen actividades siguientes.
x D y H son actividades paralelas, dado que ambas parten del mismo nudo (el inicial) y
sus actividades siguientes son las mismas (tareas J y A). Recordemos que ante esta si-
tuación será necesario crear una actividad ficticia.
x A y J tienen una actividad siguiente que es coincidente (la E), junto con otras que no lo
son. Puesto que tanto A como J van seguidas de otras actividades, además de la E, se
necesitarán actividades ficticias (dos en este caso) para su correcta representación.
x F y C son tareas paralelas, puesto que tienen la misma actividad precedente, la J, y si-
guiente, la B. Por tanto, será necesario también la representación de una actividad ficti-
cia para cumplir con los principios de representación de un grafo PERT.
Teniendo presente lo comentado anteriormente, el grafo resultante sería el que se muestra a
continuación. Para la numeración de los nudos aplicaremos el método de los cortes que se
explicó en la introducción teórica y en los problemas anteriores, de acuerdo con el cual exis-
tirán diversos nudos que pueden numerarse indistintamente. El grafo siguiente recoge las di-
versas alternativas para cada nudo (los nudos 4 y 5 pueden numerarse indistintamente, y lo
mismo sucede con los nudos 6 y 7, y los nudos 8 y 9).
c4 9u 8 c6
c3 F
B
J
3 4ó 5 C c5
c1
H
f2
7ó 6 10
1 f1 6ó 7 c5
A
c2 f3 E G
D
I c6
2 5ó 4 8ó 9
c4
Parte 2. Proyecto de consultoría

4. Programación del grafo PERT
Partiendo de la representación del grafo PERT del proyecto, procedemos a programarlo. Para
ello, emplearemos las expresiones ya conocidas: tj = máx (ti + dij) para el cálculo de los tiempos
más tempranos, Ti = mín (Tj dij) para el de los tiempos más tardíos y Htij = Tj ti dij para el de
las holguras totales. El camino crítico está formado por las actividades B-E-f1-H-L y marca la
duración del proyecto, que será de 19 días.
3 G (4) 6 J (2) 7
9 9 13 14 15 17
Ht G= 1 Ht J= 2
f1 K (3) f3
A (8) Ht f1 =0
E (7) Ht K = 1 Ht f3 = 2
Ht A= 1 F (2)
Ht E = 0 Ht F = 3
1 B (2) 2 D (3) 4 H (8) 8 L (2) 9
0 0 2 2 9 9 17 17 19 19
Ht B = 0 Ht D = 4 Ht H = 0 Ht L = 0
C (6) Ht f2 = 2 f2
I (6)
Ht C = 5 Ht I = 2
5
9 11
5. Grafo después del control

El control se realiza el día 10 de ejecución, por tanto ésta será la fecha más temprana del nudo
inicial. Las actividades D, G y C están en curso (por lo que su duración en el grafo de control
será igual al tiempo que les queda para terminarse), lo cual implica que sus precedentes, las
actividades A, B y E, han terminado (por tanto, su duración será igual a cero en el grafo de
control). El resto de actividades, que todavía no han comenzado, mantienen su duración. Con
esta información volvemos a programar el grafo, obteniendo como resultado el que se muestra
a continuación.
3 G (3) 6 J (2) 7
10 11 13 16 15 19
Ht G= 3 Ht J= 4
A (0) f1 K (3)
Ht f1 = 1 f3
E (0) F (2) Ht K = 3 Ht f3 = 4
Ht F = 3
1 2 4 H (8) 8 L (2) 9
B (0) D (1)
10 10 10 10 11 11 19 19 Ht L = 0 21 21
Ht D = 0 Ht H = 0
C (2) Ht f2 = 2 f2
I (6)
Ht C = 1
Ht I = 1
5
12 13
6. Análisis de las variaciones tras el control

Como se aprecia de la comparación de ambos grafos, se ha producido un incremento en la
duración del proyecto. Inicialmente se estableció en 19 días y, tras el control, el proyecto expe-
rimenta un retraso de 2 días, situándose la duración en 21 días. El camino crítico ha variado,
siendo en el grafo de control el formado por D-H-L (las actividades que ya han acabado no se
tendrán en cuenta, pues sobre ellas no se puede realizar ya ninguna medida correctora).
Al igual que en problemas anteriores, para el análisis de las variaciones producidas tras el con-
trol, nos centraremos en las actividades en curso (C, D y G). Para ello calcularemos las fechas
de comienzo y finalización más tempranas y más tardías de dichas actividades en la programa-
ción inicial, así como las de finalización más temprana y más tardía tras el control. Éstas se
muestran en la tabla siguiente.

Actividad
aij Más Más Más
Más Más Más
ti Tj Tj
C 0 5 6 11 12 13
D 2 6 5 9 11 11
G 9 10 13 14 13 16
De su análisis podemos observar que:

x La actividad C debía terminar, como muy tarde, el día 11 para no retrasar la duración del
proyecto, pero tras el control terminará, como muy pronto, el día 12. Ello supone un re-
traso de 1 día por encima de su holgura total.
x La actividad D se ha vuelto crítica. Lleva 6 días de retraso por encima de su fecha más
temprana de finalización y, en consecuencia, supera en 2 días su holgura total. Ello im-
plica un retraso de 2 días en la duración del proyecto.
x La actividad G mantiene su fecha de finalización más temprana (día 13), aunque se re-
trasa hasta el día 16 su fecha de finalización más tardía, pues la duración del proyecto se
ha visto incrementada en 2 días. En consecuencia, por sí misma, el desarrollo de la acti-
vidad G no implicaría ninguna alteración en la duración del proyecto.
Por tanto, la actividad D, que inicialmente no era crítica, se ha vuelto crítica y genera un retraso
en el proyecto de 2 días. La actividad C se ha retrasado 1 día sobre su fecha más tardía (lo que
habría retrasado 1 día la duración del proyecto), pero el retraso de D es mayor, por lo que es esta
última la que marca el camino más largo y, en consecuencia, la nueva duración del proyecto.
PROBLEMA 6.8
La empresa MOVICOR está desarrollando un proyecto para la promoción y lanzamiento de su
última película. En la fase de planificación se han definido las actividades a realizar, su dura-
ción y su consumo diario de recursos. Actualmente se encuentran en la fase de programación y
ya se ha representado el grafo PERT correspondiente, el cual se muestra a continuación:
A (3) G (7)
[30]
[10] f2
B (5) E (2) D (3)

[50] [20] [40]
H (7) C (4)
[30] I (5)
f1 [5]
`[10]
F (2)
[20]
A la vista del grafo PERT representado, se pide:

1. Programar el grafo, determinando los tiempos más tempranos, los tiempos más
tardíos, las holguras totales y el camino crítico (la duración en días de las activida-
des se expresa en el grafo entre paréntesis, al lado del nombre de las mismas).
2. Realizar el diagrama calendario suponiendo que todas las actividades comienzan en
la fecha más tardía posible.
3. Realizar el diagrama de cargas para el recurso cuyo consumo diario aparece en el
grafo PERT (entre corchetes, debajo de la flecha representativa de cada actividad).
Considere que la disponibilidad máxima del recurso es de 70 unidades diarias y de-
termine si el proyecto sería viable con los recursos disponibles.
4. Realizar el grafo de control, explicando las posibles variaciones que se produzcan,

conociendo que el día 6 la situación del proyecto es la siguiente:
Las actividades A, B y H están terminadas.
A la actividad C le queda un día para terminar.
Las actividades restantes no han comenzado aún.

1. Programación del grafo
Sobre el grafo ya construido, numeramos sus nudos, calculamos los tiempos más tempranos,
los tiempos más tardíos, las holguras totales y el camino crítico, obteniendo el grafo programa-
do que se muestra a continuación. Para ello, emplearemos las expresiones ya conocidas: tj = máx
(ti + dij) para el cálculo de los tiempos early, Ti = mín (Tj dij) para el de los tiempos last y Htij =
Tj ti dij para el de las holguras. Una vez programado encontramos dos caminos críticos, B-C-
f1-f2-G y B-C-F-I, que sitúan la duración del proyecto en 16 días.
6
9 9
A (3) G (7)
f2
Ht A = 6 Ht G = 0
Ht f2 = 0
1 B (5) 2 E (2) 4 D (3) 7

0 0 Ht B = 0 5 5 Ht E = 2 9 9 Ht D = 4 16 16
H (7) f1
C (4)
Ht H = 2 Ht C = 0 Ht f1 = 0 I (5) Ht I = 0
3 5
F (2)
9 9 11 11
Ht F = 0

Para construir el diagrama calendario hay que tener presente la información adicional que se
nos ofrece en el enunciado: que las tareas comenzarán en su fecha más tardía posible. Teniendo
en cuenta este elemento se procede a elaborar el calendario, obteniéndose el resultado que se
muestra a continuación. Debemos señalar que hemos indicado, entre corchetes debajo de cada
actividad, el consumo diario del recurso cuyo diagrama de cargas se nos solicita en el apartado
siguiente. Con ello se facilita la elaboración de dicho diagrama.
A (3) G (7)
6
[10] [30]
E (2) D (3)
4
[20] [40]
B (5) C (4) F (2) I (5)

1 2 3 5 7
[50] [30] [20] [5]
H (7)
[10]
0 2 5 6 7 9 11 13 16 días
3. Elaboración del diagrama de cargas

Basándonos en el diagrama calendario y conociendo el consumo diario del recurso analizado,
realizamos el diagrama de cargas de dicho proyecto, el cual se muestra a continuación.
Consumo
de recurso
80
75
70 70 udes.
60
60
50 50 50
40
40 35
20
0 2 5 6 7 9 11 13 16 días
La disponibilidad máxima del recurso es de 70 unidades diarias, por lo que, tal y como está
programado inicialmente, este proyecto no sería viable a menos que se tome alguna medida
para resolver la situación de sobrecarga que aparece entre los días 14, 15 y 16, en los que el
consumo diario de recursos se eleva hasta las 75 unidades.
4. Grafo de control
El día 6 realizamos el control, por lo que ésta será la fecha más temprana del nudo inicial.
Respecto a las duraciones de las actividades, observamos que A, B y H están terminadas, por lo
que su duración será igual a cero. La actividad C está en curso y le queda un día para concluir,
por lo que ésta será su duración. Las restantes actividades aún no han comenzado, por lo que
mantienen la duración inicialmente establecida. Con esta información programamos de nuevo

el grafo PERT, obteniendo el resultado que se muestra a continuación.
6
8 8
A (0) G (7)
f2 Ht G = 0
Ht f2 = 0
1 B (0) 2 E (2) 4 D (3) 7

6 6 6 6 Ht E = 0 8 8 15 15
Ht D = 4
H (0) C (1) f1
Ht C = 1 I (5)
Ht f1 = 1 Ht I = 1
3 5
F (2)
7 8 9 10
Ht F = 1
A la vista del grafo de control se puede observar que se acorta la duración del proyecto, redu-
ciéndose la misma en una unidad de tiempo (pasa de 16 a 15 días). Para que se produzca una
disminución en la duración del proyecto es necesario que el camino o los caminos críticos se
acorten. Nos serviremos de los tiempos recogidos en la siguiente tabla para analizar los posi-
bles cambios respecto de la programación inicial.

Actividad
aij Más Más Más
Más Más Más
ti Tj Tj
C 5 5 9 9 7 8
E 5 7 7 9 8 8
En este caso observamos que la actividad C, perteneciente a los dos caminos críticos estableci-
dos en la programación inicial, va a concluir dos días antes de lo previsto (su fecha de termina-
ción más tardía en la programación inicial era el día 9 y tras el control puede finalizar el día 7).
¿Por qué no se reduce, por tanto, dos días la duración del proyecto? Ello se debe a que ha debi-
do aparecer un nuevo camino más largo (crítico) cuya duración es de 15 días. Efectivamente,
podemos comprobar que el camino crítico ha cambiado. Ahora está formado por E-f2-G. Com-
parando con la programación inicial, la actividad E se ha convertido en crítica y la C ha dejado
de serlo (al igual que F e I). Respecto a la actividad E, cabría mencionar que, como se expuso
en la introducción teórica, su análisis se debe a que es una actividad que habiendo podido co-
menzar aún no lo ha hecho. Dicha actividad pasa a ser crítica al perder la holgura de la que
disponía como consecuencia de que la actividad C ha visto acortada su duración.
PROBLEMA 6.9
La empresa ESTRELLA tiene que ejecutar el proyecto RAL que aparece representado
en el grafo siguiente (junto a cada actividad aparece, entre paréntesis, su duración en
meses):
4
C (2)
2
H (5) I (3)
E (3)
A (5)
5
1 7
D (6) G (3)
B (4) 3 6 J (3)
F (6)
Sabiendo que cuenta con un plazo máximo de 20 meses para llevarlo a cabo, programe
el grafo y conteste a las siguientes cuestiones:
1. ¿Podría la empresa comprometerse a ejecutar el proyecto en el plazo estipulado?
2. ¿Qué actividades componen el camino o los caminos críticos?
3. ¿Cuánto podría retrasarse como máximo la actividad E para no superar el plazo
máximo de 20 meses?, ¿y la G?
Otro de los proyectos de la empresa, el denominado VIVA, está compuesto por 11
actividades, cuyas tareas inmediatamente siguientes (TIS) aparecen en la tabla que se
muestra a continuación:
Tarea A B C D E F G H I J K
TIS E, G F J I, J, K D, F I, J, K J H H
4. Con esta información, construya el grafo PERT del proyecto VIVA y numere los
nudos.
PROBLEMA 6.10
El proyecto FADUS se compone de 7 actividades cuyas duraciones (expresadas en
días) y relaciones de precedencia aparecen en la tabla siguiente:
TIP A, B A, B A, C E, F
Tarea A B C D E F G
TIS D, E, F D, E F G G
Duración 8 5 7 7 4 3 3
Con esta información, se pide construir y programar el grafo PERT y contestar a las
siguientes cuestiones:
1. ¿Cuál es la duración del proyecto?
2. ¿Cuál es la actividad que puede sufrir un mayor retraso en su ejecución sin retrasar
por ello la duración total del proyecto?, ¿de cuánto es dicho retraso?
3. ¿Qué actividad (o actividades) no debe retrasarse más de 2 días para no retrasar a
su vez la duración total del proyecto?
4. ¿Qué secuencia de actividades forman el camino o los caminos más largos?
PROBLEMA 6.11
Es su primer día de trabajo como ayudante en la oficina técnica de @RKITEKT@S y
su jefe inmediato acaba de dejarle sobre la mesa varias tareas para que se las entregue
lo antes posible.
1. Construir (numerando sus nudos) el grafo PERT asociado al proyecto contenido en
la siguiente tabla de precedencias:
TIP A, B A, B B B, C D, E, F G
Actividad A B C D E F G H I
TIS D, E D, E, F, G G H H H I
2. Programar el proyecto asociado al grafo PERT que se muestra a continuación, in-

dicando la duración del proyecto y el camino o caminos críticos.
3 D (3) 5 G (6) 7
J (5)
A (9) E (9) 9
f3
f1
1
B (4) I (3)
2 C (5) 6 H (2) 8
F (6) f2
3. Realizar sobre el proyecto anterior el control que se deriva de la siguiente informa-

ción recabada sobre la ejecución a día 15. Indique el nuevo camino o caminos críti-
cos y si se aprecia algún retraso.
x Las actividades A, B, C y D han concluido.
x Las actividades G y F llevan 4 días de ejecución.
x Quedan 3 días para que termine la actividad E.
PROBLEMA 6.12
La ONG SADIFRA elaboró hace algún tiempo el siguiente grafo para la programación
de uno de sus proyectos de colaboración. En dicho grafo aparecen las distintas activi-
dades y sus correspondientes duraciones expresadas en meses.
F (8)
E (7) f2
A (2) J (4)
D (2) I (7)
f1
G (4) H (10)
B (3)
C (5) L (4)
K (11)
1. Realice la programación original, determinando la duración del proyecto y el cami-

no crítico (o caminos críticos, en su caso).
El proyecto comenzó a ejecutarse hace nueve meses y acaba de realizarse un control
en el que se ha recabado la siguiente información:
x A la actividad E le quedan aún dos meses de ejecución.
x La actividad D ha finalizado.
x La actividad G lleva tan sólo un mes de ejecución, quedándole, por tanto, tres
meses para terminar.
x A la actividad C le quedan tres meses para finalizar.
Con esta nueva información, se pide realizar la reprogramación y contestar a las si-
guientes cuestiones:
2. ¿Ha/n variado el/los camino/s crítico/s? Sí es así, ¿cuál o cuáles son críticos ahora?
3. ¿Cuál es la duración del proyecto tras el control? ¿Se prevé algún retraso? En caso
afirmativo, comente qué actividad o actividades originan dicho retraso y por qué.
PROBLEMA 6.13
La empresa ARTEXPO se dedica a la realización de exposiciones de arte, ayudándose
en su actividad del empleo de la técnica PERT. Actualmente está preparando una ex-
posición para la cual tiene elaborado el siguiente grafo (entre paréntesis se muestra la
duración en días de las diferentes actividades).
G (5)
2 F (3) f2
6
H (9)
A (8) C (2)
f1 9
1 5
D (3) I (3)
B (4)
3 K (3)
4
E (5) 8
J (6)

1. Programe el grafo PERT (tiempos más tempranos, tiempos más tardíos y holguras
totales) e indique cuál es el camino crítico (o caminos críticos) y la duración del
proyecto.
El día 11 se realiza un control, observándose lo siguiente:
x Las actividades D y F han terminado.
x A la actividad C le queda un día para finalizar.
x A la actividad E le quedan dos días para finalizar.
2. Reprograme el grafo PERT y determine si ha variado la duración del proyecto. Si
se ha producido alguna variación, explique qué actividad/es la ha/n provocado.
PROBLEMA 6.14
En la tabla adjunta aparecen las relaciones de precedencia de un proyecto de la empre-
sa AKDENIZ, compuesto por nueve actividades.
TIP D, I A, C, G H A, F H H
Actividad A B C D E F G H I
TIS B, E B A E B G, C, I A
1. Tomando como base la misma, se pide construir el grafo PERT correspondiente y

numerar sus nudos.
Por otra parte, el siguiente grafo representa a un proyecto compuesto por ocho activi-
dades:
2 C (5) 5 J (6) 7
5 5 10 10 16 16
A (5)
1 f1 G (4)
D (3) f2
0 0
B (7) 3 4 6
8 9 11 12 H (2) 13 16
F (3)
A los 9 días de ejecución, se realiza un control y se observa lo siguiente:

x A la actividad D le queda 1 día para finalizar.
x La actividad C marcha al ritmo previsto.
x A la actividad B le quedan 2 días para finalizar.
2. Se pide construir y programar el grafo después del control. Si se observa variación
en la duración del proyecto, indique qué actividad/es la ha provocado.
PROBLEMA 6.15
La empresa APRIX, dedicada a la construcción de carreteras, ha obtenido la concesión
de la autopista A123, para lo cual ha desarrollado el grafo PERT que se muestra a
continuación y en el que se indica la duración de las actividades en meses. Se le pide
que programe el grafo (numeración de los nudos, tiempos early, tiempos last y holgu-
ra total) e indique a la empresa:
1. El número de meses necesario para terminar la carretera.
2. Las actividades que componen su/s camino/s crítico/s.
B (5) H (10)
A (10) I (15)
C (15)
D (9) K (6)
E (10) f1 F (7)
J (20)
G (6)
Por otra parte, suponga que se realiza un control en el mes 11, observándose que las
actividades se están desarrollando de la siguiente manera:
x A la actividad B le quedan 4 meses.
x A la actividad C le quedan 5 meses.
x D ha terminado.
x A la actividad E le quedan 3 meses.
Ante esta situación, vuelva a programar el grafo y responda a las siguientes preguntas:
3. ¿Se ha producido algún retraso en el tiempo necesario para terminar la autopista?
4. En caso de que exista retraso, ¿a qué se debe?
PROBLEMA 6.16
La empresa MUDIRADA está preparando su implantación en España para el próximo
año. Para ello, ha iniciado dos proyectos en paralelo: el primero consiste en la puesta
en marcha de una factoría en la ciudad de Sevilla; el segundo tendrá como resultado el
diseño final del producto adaptado a las especificaciones técnicas y a las preferencias
del mercado español.
Para llevar a cabo el primer proyecto habrán de realizarse las once actividades que
aparecen en la tabla siguiente. En dicha tabla se indican también las actividades que
les suceden de forma inmediata.
Actividad A B C D E F G H I J K
TIS D, F I, K E I, K J I D, F A, B, G J
En relación con este proyecto, se le pide que:

1. Complete la tabla de precedencias.
2. Construya el grafo PERT correspondiente y numere los nudos.
Del segundo de los proyectos, en estado más avanzado, se tiene ya la programación
que aparece en el grafo.
2 D (5) 4
10 15 [2] 15 21
A (10) E (9)
[3] f1 [1]
1 3 6
B (15) G (15)
0 0 15 15 30 30
[2] [1]
C (5) F (12)
f2
[1] [3]
5
15 18
El siguiente paso será comprobar si existen problemas para llevarlo a cabo desde el
punto de vista de los recursos. Para ello, tenga en cuenta que la empresa ha asignado 5
empleados a este proyecto y que la duración (entre paréntesis, en días, a la derecha de
cada actividad) y el consumo de cada tarea (entre corchetes debajo de cada actividad)
aparecen en el grafo anterior. Para realizar la citada comprobación usted deberá:
3. Construir el diagrama calendario.
4. Elaborar el diagrama de cargas. ¿Existen sobrecargas? En caso afirmativo, diga:
a. En qué periodos se producen y en qué cuantía.
b. Cómo las eliminaría, si es posible hacerlo, indicando sólo qué actividades re-
programaría y cuáles serían sus nuevas fechas de inicio y finalización.
PROBLEMA 6.17
La empresa LA MÁQUINA quiere llevar a cabo el proyecto de diseño y fabricación
de un nuevo modelo de coche deportivo. Para ello necesita realizar once actividades,
cuyas relaciones de prelación son las siguientes:
x D es una actividad siguiente a las tareas A y B.
x E y F suceden a la actividad B.
x C precede a G.
x H y K siguen a la tarea D.
x I sólo podrá comenzar una vez finalizadas las tareas D y E.
x Para que comience J deben haber finalizado las tareas D, E, F y G.
En la siguiente tabla puede observarse la duración, expresada en meses, de cada una
de las actividades.
Duración (meses) 4 8 3 2 1 2 3 3 1 3 1

1. Elaborar la tabla de precedencias, construir el grafo correspondiente al proyecto y
numerar los nudos.
2. Programar el citado grafo. Para ello, deberá determinar los tiempos de las diferen-
tes etapas que lo componen, así como calcular las holguras totales de cada activi-
dad.
3. Determinar la duración mínima del proyecto.
4. Señalar el (los) camino(s) crítico(s) existente(s).
5. Responder a las siguientes cuestiones:
5.1. ¿Qué ocurriría si las actividades J y H pudieran acortar en 2 meses su ejecu-
ción? ¿Por qué?
5.2. ¿Qué efecto tendría en el proyecto el hecho de que la actividad E necesitase
para su ejecución 2 meses más de lo previsto?
PROBLEMA 6.18
La empresa ZOMER, dedicada a organizar excursiones veraniegas para niños y ado-
lescentes, tiene en marcha un nuevo proyecto, el cual acaba de representar mediante el
grafo PERT que se muestra a continuación. En él se incluye entre paréntesis, para cada
una de las actividades, su duración expresada en días.
3 F (9) 7
A (8) 5
J (5) K (6)
f1
D (7)
1 B (10) 2 E (9) 6 I (8) 9
f2
C (14) G (10) L (11)
4 H (7) 8
Con la información de que dispone, se le pide que:

1. Construya la tabla de precedencias.
2. Programe el proyecto, indicando explícitamente la duración del mismo y su camino
o caminos críticos.
3. Construya el PERT calendario suponiendo que todas las actividades empezarán en
la fecha más tardía posible, pero sin retrasar la duración del proyecto.
Transcurridos 20 días de ejecución del proyecto, se ha realizado un control, obtenién-
dose el siguiente informe:
• Las actividades F, D y E han finalizado.
• Faltan 4 días para que finalicen las actividades G y H.
4. Explique, sin llegar a reprogramar el grafo, cómo iría la ejecución del proyecto
(tome como referencia la programación realizada en el apartado 2).
PROBLEMA 6.19
La empresa PROSOFT se dedica a desarrollar software. Actualmente se encuentra
preparando un nuevo proyecto, el cual está en fase de programación y viene represen-
tado por el siguiente grafo PERT. En dicho grafo aparecen las actividades que lo com-
ponen, así como la duración media (estimada en meses) de las mismas.
B (4) D (2)
G (6)
A (2) f1 f2
H (3)
C (6) E (4)
I (2)
F (4)
En relación con este proyecto, su director desea saber lo siguiente:

1. En qué orden deberá ser alcanzada cada una de las etapas del proyecto.
2. Cuál será la duración mínima posible de dicho proyecto.
3. Qué actividades formarán el camino (o caminos, en su caso) crítico.
4. Para realizar un mejor seguimiento del proyecto, el director quiere que elabore el
correspondiente diagrama calendario, teniendo en cuenta la siguiente información:
x B comenzará en la fecha más tardía posible.
x D comenzará un día después de que finalice la tarea B.
x I deberá terminar un día antes de su fecha más tardía.

Apartado 1: Sí, podría comprometerse a ejecutar el proyecto en 20 meses, pues la duración
resultante de la programación es de 18 meses.
Apartado 2: El camino crítico estaría compuesto por las actividades A-C-H-G-J.
Apartado 3: Para no superar el plazo máximo de 20 meses, la actividad E podría retrasarse 6
meses y la actividad G, 2 meses. Dichos retrasos son el resultado de sumar sus respectivas
holguras y los 2 meses que median entre la fecha prometida (20 meses) y la fecha programada
(18 meses).
Apartado 4: El grafo PERT obtenido tiene 8 nudos y han sido necesarias 2 actividades ficticias
para su representación.
J
6 7
C
G f2 K
H
A E D
1 2 3 5 I
B f1 8
F

El grafo PERT obtenido tiene 6 nudos y han sido necesarias 2 actividades ficticias para su
representación.
3ó 4
C F
f2
A G
1 2 5 6
B f1 E D
4ó 3
Apartado 1: La duración del proyecto es de 15 días.

Apartado 2: La actividad que puede sufrir un mayor retraso en su ejecución sin retrasar por ello
la duración total del proyecto es la actividad B, pues es la de mayor holgura total, pudiéndose
retrasar hasta 3 días.
Apartado 3: Las actividades que no pueden retrasarse más de dos días sin retrasar la duración del
proyecto son aquéllas que tienen una holgura total igual a 2. En este caso sería la actividad C.
Apartado 4: Encontramos dos caminos críticos o caminos más largos: A-f1-E-G y A-f1-D.

Apartado 1: El grafo PERT tiene 8 nudos y son necesarias 3 actividades ficticias:
D
3ó 4 5ó 6
A E
f3
f1
B F
1 2 7
H
f2
8
C
G I
4ó 3 6ó 5
Apartado 2: La duración del proyecto es de 23 días y existen dos caminos críticos: uno formado
por las actividades A-D-G-J y otro por A-E-H-I.
Apartado 3: En el control realizado el día 15 no se detecta retraso. El camino crítico tras el con-
trol es único y está formado por las actividades E-H-I.

Apartado 1: La duración del proyecto es de 24 meses y el camino crítico está formado por las
actividades A-E-F-f2-I.
Apartado 2: Sí ha variado, pues el camino que antes era crítico ha dejado de serlo y ahora apare-
cen dos nuevos caminos críticos: el C-K-L y el G-K-L.
Apartado 3: La duración estimada del proyecto tras realizar el control es de 27 meses, por lo que
hay un retraso de 3 meses respecto de la programación original. Dicho retraso está provocado por
las actividades C y D, que, de las que están en ejecución en este momento, son críticas. Según la
programación original, ambas actividades deberían haber acabado, precisamente, en el noveno
mes, pues la fecha más tardía de su nudo de llegada, T6, era 9. Sin embargo, tras el control del
mes 9, a ambas les queda una duración de 3 meses, que son los que se retrasa el proyecto.

Apartado 1: El camino crítico es A-F-H y la duración del proyecto es de 20 días.
Apartado 2: A raíz del control realizado, se observa que existe un retraso de 2 días en la dura-
ción del proyecto. Por tanto, se han producido cambios con respecto a la programación inicial.
En concreto, se retrasan varias actividades. La actividad C lo hace en un día por encima de su
holgura (debía terminar como muy tarde el día 11 pero, tras realizar el control, observamos que
terminará el 12), y la actividad E se retrasa dos días por encima de su holgura (debía terminar
como muy tarde el día 11 pero, tras realizar el control, observamos que terminará el día 13).
Por ello, el retraso que sufre el proyecto es de dos días, cambiando su camino crítico que ahora
es E-J-K.

Apartado 1: El grafo resultante tiene 8 nudos y son necesarias 3 actividades ficticias.
3ó 4
f1
G
C
2 6ó 7
H f2 B
I
D A
1 4ó 3 5 8
f3
F E
7ó 6
Apartado 2: Tras la realización del control, se observa que la duración del proyecto se va a ver
incrementada en 2 días, pasando a ser igual a 18 días. La actividad que provoca el retraso en el
proyecto es la B, que acabará dos días por encima de su holgura (debía terminar como muy
tarde el día 9 pero, tras el control realizado, terminará el día 11), convirtiéndose en una activi-
dad crítica que provoca también retrasos en la terminación de todas las tareas que le siguen.
Otra actividad que se retrasa es la D. Ésta debería haber acabado como muy tarde el día 9 y,
tras el control, se observa que lo hará el día 10. No obstante, tras el retraso del proyecto puede
concluir (a tenor del tiempo last del nudo 3) el día 11 sin que se retrase la nueva duración del
proyecto, lo que hace que dicha actividad tenga 1 día de holgura.

Apartado 1: La duración del proyecto es de 40 meses.
Apartado 2: Aparecen dos caminos críticos: A-B-H-I y C-H-I.
Apartado 3: Tras el control realizado en el mes 11, se detecta un retraso del proyecto de 2 meses.
Apartado 4: El origen del retraso de dos meses está en la actividad E, que como muy tarde
debía concluir en el mes 12 para no retrasar la duración inicial del proyecto, aunque podía
terminar entre el 10 y el 12, dado que en el grafo inicial tenía una holgura total de 2 meses. En
el mes 11 todavía le quedan 3 meses para finalizar, por lo que no podrá terminar hasta el 14, es
decir, se ha retrasado 4 meses con respecto a su fecha más temprana posible de finalización.
Dado que, como se comentó anteriormente, disponía de 2 meses de holgura, el retraso que
provoca en la finalización del proyecto es sólo de 2 meses (plazo que se ha retrasado con res-
pecto a su fecha más tardía).

Apartado 1:
TIP H H A, G C A, G H B, D, F E, K B, D
TIS D, F I, K E I, K J I D, F A, B, G J
Apartado 2: El grafo PERT obtenido tiene 9 nudos y han sido necesarias 2 actividades ficticias
para su representación.
E
2ó 3 7u 8
C J
K
1 6 9
B f2
H
D I
A F
3ó 2 5 8ó 7
G f1
Apartado 3:
A (10) D (5) E (9)

2 4
[3] [2] [1]
B (15) G (15)
1 3 6
[2] [1]
C (5) F (12)
5
[1] [3]
0 5 10 15 24 27 30 días
Apartado 4:
Consumo
recurso
6 6
5 5 5 empleados
5
4 4 4
1
1
0 5 10 15 24 27 30 días
Apartado 4a: Existe sobrecarga de 1 unidad de recurso desde el inicio del proyecto hasta el día
5, inclusive.
Apartado 4b: Para solucionar la sobrecarga basta con que la tarea C se desplace dentro de su
holgura, de forma que empiece al principio del día 11 (o final del día 10, como se refleja en la
figura) y acabe al final del día 15, que es cuando comienza la actividad F. Con ello, se dismi-
nuirá en uno la necesidad de operarios desde el inicio del proyecto y hasta el día 5 (necesitán-
dose ahora, en total, 5 operarios) y se aumentará desde principios del día 11 o finales del 10
hasta finales del 15 (donde, tras este cambio, también serán necesarios 5 operarios). Por tanto,
con esta variación podremos realizar el proyecto con los recursos disponibles.

Apartado 1:
TIP A, B B B C D D, E D, E, F, G D
Tareas A B C D E F G H I J K
TIS D D, E, F G H, I, J, K I, J J J
El grafo resultante tiene 9 nudos y ha sido necesario emplear 4 actividades ficticias para su
correcta representación.
D f4
4 5 7ó 6
A f1 H K
f2
B E I
1 2ó 3 6ó 7 9
C F
f3 J
G
3ó 2 8
Apartados 2 y 3: La duración mínima del proyecto es de 13 meses.

Apartado 4: Aparecen en el grafo tres caminos críticos: uno de ellos es el formado por las acti-
vidades B-f1-D-H; otro es el formado por las actividades B-f1-D-f2-f3-J y el tercero lo compo-
nen las actividades B-F-J.
Apartado 5.1: Se reduciría la duración del proyecto en 2 meses ya que, al acortar J y H, se
acortan todos los caminos críticos y no existe ningún otro camino con longitud mayor que
ellos.
Apartado 5.2: Se retrasaría el proyecto sólo 1 mes porque E tiene 1 mes de holgura total.

Apartado 1:
TIP B B A C C D,E,G D,E,G F,J D,E,G,H
Tarea A B C D E F G H I J K L
TIS F D,E G,H I,J,L I,J,L K I,J,L L K
Apartado 2: La duración del proyecto es de 35 días. Existen dos caminos críticos: C-G-J-K y
C-G-f2-L.
Apartado 3:
A 3 F
B D
2 4
E I
C G J K
1 5 6 7 9
H L
8
0 5 12 14 15 17 20 24 27 29 35 días
Apartado 4: El proyecto iría ejecutándose sin retraso. Las actividades F, D y E han terminado
antes de sus fechas más tardías (29 para F y 24 para las otras dos) y H, que es crítica, terminará
en 24, que era la fecha prevista. La única actividad que el día 20 va algo retrasada respecto de
su fecha más temprana de finalización (el día 21) es H. Como aún le faltan 4 días, terminará el
24, es decir, que va a consumir sus 3 días de holgura. No obstante, por el momento no se está
retrasando el proyecto.

Apartado 1:
3
B (4) D (2) 7
G (6)
A (2) f1
1 2 5ó 6 f2
C (6) E (4) H (3)

8
4
F (4) I (2)
6ó 5
Apartado 2: La duración mínima del proyecto es de 18 meses.

Apartado 3: Sólo hay un camino crítico, el configurado por las actividades A-C-E-G-f2.
Apartado 4:
B D H
3
A C E G
1 2 4 5 7 8
F I
6
0 2 4 8 9 11 12 15 17 18 meses
BIBLIOGRAFÍA
BÁSICA
DOMÍNGUEZ MACHUCA, J.A.; GARCÍA GONZÁLEZ, S.; DOMÍNGUEZ MACHUCA, M.Á.; RUIZ JI-
MÉNEZ, A. y ÁLVAREZ GIL, M.J. (1995): Dirección de Operaciones: Aspectos tácticos y ope-
rativos en la producción y en los servicios. McGraw-Hill. Madrid.
COMPLEMENTARIA
CHASE, R.B.; AQUILANO, N.J. y JACOBS, F.R. (2005/8ª ed.): Administración de la Producción y
Operaciones. Manufactura y Servicios. McGraw-Hill Interamericana. México.
DAVIS, M.M.; AQUILANO, N.J. y CHASE, R.B. (2001/3ª ed.): Fundamentos de Dirección de
Operaciones. McGraw-Hill. Madrid.
FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. y VÁZQUEZ ORDÁS, C.J. (1994): Dirección de la Producción (Tomo
II). Métodos Operativos. Civitas. Madrid.
GAITHER, N. y FRAIZER, G. (2000/4ª ed.): Administración de Producción y Operaciones. Inter-
national Thomson. México.
HEIZER, J. y RENDER, B. (2001/6ª ed.): Dirección de la Producción. Decisiones Tácticas. Pren-
tice Hall Iberia. Madrid.
KRAJEWSKI, L. y RITZMAN, L.P. (2000/5ª ed.): Administración de Operaciones. Estrategia y
Análisis. Pearson Education. México.
MIRANDA GONZÁLEZ, F.J.; RUBIO LACOBA, S.; CHAMORRO MERA, A. y BAÑEGIL PALACIOS,
T.M. (2006): Manual de Dirección de Operaciones. Thomson Paraninfo. Madrid.
SCHROEDER, R. (2004/2ª ed.): Administración de Operaciones. Conceptos y casos contemporá-
neos. McGraw-Hill Interamericana. México.
VOLLMAN, T.E.; BERRY, W.L.; WHYBARK, D.C. y JACOBS, F.R. (2005/5ª ed.): Planeación y
control de la producción - Administración de la cadena de suministros. McGraw-Hill Inter-
americana. México.
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Los autores son Doctores en Admi-
nistración y Dirección de Empresas.
Actualmente, son Profesores Titu-
lares de Universidad, adscritos al
Departamento de Economía Finan-
ciera y Dirección de Operaciones
de la Universidad de Sevilla. Como
docentes, llevan entre doce y quince
años dedicados a la enseñanza de
Dirección de Operaciones (D.O.)
en primer, segundo y tercer ciclo,
así como en diferentes cursos orientados a profesionales y empresas. Como investiga-
dores, han participado en numerosos proyectos europeos, nacionales y regionales en
el seno del grupo de investigación G.I.D.E.A.O. Sus intereses fundamentales se centran
en la Gestión de la Cadena de Suministros, la D.O. en Servicios, la Gestión de la Ca-
lidad, la Formación en D.O., la Medición del Rendimiento, las Tecnologías Avanzadas
de Fabricación y la D.O. Internacionales. Sus trabajos han sido difundidos en revistas
académicas, congresos y jornadas, tanto de ámbito internacional como nacional.
Dirección de contacto: http://www.aloj.us.es/defdo
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Rafaela Alfalla Luque

Editor gerente Fernando M. García Tomé

Copyright © 2008 Delta, Publicaciones Universitarias. Primera edición

Reservados todos los derechos. De acuerdo con la legislación vigente

L a Dirección de Operaciones trata de la administración y gestión de los procesos de

La problemática relacionada con la Dirección de Operaciones suele dividirse en dos am-

El subsistema de Operaciones comienza su actividad con la definición de sus objetivos

Gestión de Inventarios. Es decir, planificación y control de todos los inventarios man-

Planificación Agregada de la Producción y la Capacidad. En esta fase se trata de esta-

Programación de la Producción y la Capacidad. En esta fase de planificación a corto

Programación Detallada de la Producción y la Capacidad. Esta fase de planificación a

Capítulo 1. Gestión Clásica de Inventarios .............................. 1

Capítulo 2. Planificación Agregada .......................................... 47

Capítulo 3. Programación Maestra ........................................... 107

Capítulo 4. Programación de Componentes ............................. 155

Capítulo 5. Planificación a Muy Corto Plazo ........................... 199

Capítulo 6. Gestión de Proyectos ............................................. 257

Bibliografía ............................................................................... 331

La gestión de los inventarios es una de las actividades básicas de la Dirección de Ope-

A continuación se explicará el funcionamiento de los distintos modelos, comenzando

A. Modelos de cantidad fija de pedido

A.1. Modelo básico de cantidad fija de pedido

Dado que la demanda es considerada continua y uniforme, el stock medio

stock máximo  stock mínimo Q0 Q

TSA = TSpA TSpB

(a) La situación A refleja el caso en el que el tiempo de suministro es inferior al

(b) La situación B refleja el caso en el que el tiempo de suministro es superior al

A.2. Modelo básico de cantidad fija de pedido con consumo y reaprovisionamiento

Como se aprecia en la figura, y tal como se comentó anteriormente, en este modelo, el

Siguiendo un procedimiento similar al descrito en el modelo anterior, se calculará, en

En este caso, el stock medio sería igual a:

a) La situación A indica que TSpA < TR – t. En este caso, se calcula el punto de

Puesto que en este modelo un mismo nivel de inventario puede alcanzarse en

B. Modelo básico de periodo fijo

tg (E) = d tg (E) = d tg (E) = d

A continuación se detalla el cálculo de las distintas variables que intervienen en el

Cantidad fija Periodo fijo

Solución Problema 1.1

2 u 120 u 180.000 43.200.000

3. Número de pedidos a realizar durante el horizonte de planificación

5. Coste total de la gestión del inventario

El coste total de emisión se calcula de la siguiente forma:

Solución Problema 1.2

Sustituyendo en ella el valor del tiempo de suministro (7 días) y el de reaprovisionamiento

De dicha expresión son conocidos los siguientes datos:

2 u 360 u 6.570 4.730.400

3. En caso de que la empresa proveedora no estuviera interesada en modificar el tama-

Despejando el coste de adquisición unitario, obtenemos el valor buscado, resultando igual a:

La empresa ha estimado el coste de fabricación de cada envase en 0,2 €, siendo el

Solución Problema 1.3

Los datos necesarios se proporcionan en el enunciado. Así, el coste de lanzamiento (o emisión)

2 u 82,55 u 328.500 u 2.700

2. Nivel máximo de envases que se mantendrá en la empresa

6. Coste total del inventario

Teniendo en cuenta tales datos, determine, considerando un horizonte de planificación

Solución Problema 1.4

2. Nivel de inventario que como máximo mantendrá la empresa

De esta expresión, la única variable no conocida es t (tiempo de fabricación o entrega), que

3. Tiempo que tarda en consumirse un lote

stock máximo stock mínimo Q0 Q

a) Q = NMS NI = 600 – 100 = 500 unidades