CAPITULO I

INTRODUCCION

REALIDAD PROBLEMÁTICA

Hace aproximadamente 35 años, se inició la evolución de la industria

esparraguera en el Perú priorizándose la producción de espárrago para su presentación

en conserva. En la actualidad, el espárrago sigue siendo uno de los productos bandera de

la agroindustria peruana, pero su producción se orienta principalmente a ser

comercializada como espárrago fresco, siguiendo la tendencia mundial de preferencia

por el consumo de productos frescos (Perú Retail, 2018) En el año 2016, el Perú fue el

principal exportador de espárrago fresco y congelado en el mundo, obteniendo una

participación del 32,2% del mercado mundial (Trade Map, 2018). A esto se suma que el

mercado de espárragos frescos y congelados es ya un mercado maduro, como evidencia

su tasa de crecimiento anual de fue de 2% en el periodo 2012 – 2016 (Trade Map,

2018).

La dificultad en la proyección de ventas por presentación tiene como

consecuencia constantes roturas de stock en materiales de embalaje específicos con

marca de cliente que luego deben ser reemplazados por materiales genéricos, lo cual

impacta directamente en la satisfacción del cliente e incluso hace que la empresa pierda

ventas importantes. A pesar de trabajar en un mercado dinámico como es el negocio de

productos frescos, los proveedores con los que trabaja esta empresa tienen tiempos de

entrega promedio que podrían ser adecuados para el mercado conservero u otros

sectores productivos, pero que complican y/o anulan la capacidad de reacción rápida de

la empresa en el mercado de espárrago fresco. Ante la situación expuesta, y con el

objetivo de mejorar el servicio a los clientes de espárrago fresco de esta empresa

agroexportadora sin perder competitividad en precios, se requiere trabajar bajo un

modelo de gestión de inventarios que es lo que se propondrá en este trabajo.

Industria del espárrago fresco

El espárrago es considerado como el producto bandero para exportación en la

región la Libertad. Estos se cultivan principalmente en sus variedades verde y blanco y

se comercializan en sus presentaciones fresco, conserva y congelado. conserva sin

congelar (18%), y cocidos en agua o vapor congelados (7%). “En nuestro país, este

producto (espárrago fresco) es muy importante para el comercio exterior. Según Cabrera

Castro (tesis), el espárrago fresco se encuentra aún en la etapa de crecimiento dentro de

su ciclo de vida como producto; sin embargo, se observa que a su vez está cercano la

fase de madurez. El espárrago en conserva y congelado se encuentran ya finalizando la

etapa de madurez e iniciando la etapa de declive.

Figura 1. Etapa del espárrago fresco, conserva y congelado (ciclo de vida del producto)

Fuente: Tesis Planeamiento Estratégico de la Industria del espárrago en la

región de La Libertad, página 44

 Estados Unidos es el importador por excelencia del espárrago fresco peruano,

representando el 63,6% de las exportaciones de este producto en el 2017. Reino Unido,

Países Bajos y España son también destinos importantes para la exportación del

espárrago peruano, representando en conjunto el 27,9% de las exportaciones peruanas

de espárrago fresco (Trade Map, 2018).

TABLA 1

Principales exportadores de espárrago fresco en 2017

Valor exportado Participación en

Exportadores 2017 (miles de exportaciones

Ranking
USD) mundiales

1 México 460, 038 33,5

2 Perú 409, 842 29,8

Estados Unidos de
3 149, 494 10,9
América

4 Países Bajos 104, 602 7,6

5 España 73, 314 5,3

6 Italia 31, 082 2,3

7 Alemania 22, 880 1,7

8 Australia 22, 321 1,6

9 Francia 21, 389 1,6

1
Bélgica 17,810 1,3
0

Fuente: Adaptación de Lista de los países exportadores para el producto 070920 en

2017, Trade Map 2018

TABLA 2

Principales importadores de espárrago fresco exportado por Perú en 2017.

Valor exportado Participación las

Ranking Importadores por Perú en 2017 exportaciones

(miles de
de Perú (%)
USD)

Estados Unidos de
1 260 538 63,6
América

2 Reino Unido 43 271 10,6

3 Países Bajos 40 523 9,9

4 España 30 129 7,4

5 Brasil 4 628 1,1

6 Bélgica 3 543 0,9

7 Australia 3 156 0,8

8 Japón 3 104 0,8

9 Francia 2 734 0,7

10 México 2 226 0,5

Fuente: Adaptación de Lista de los mercados importadores para el producto

070920 exportado por Perú en 2017, Trade Map 2018

 Según la Sociedad de Comercio Exterior del Perú en su Semanario 928, “nuestro

país cuenta con las condiciones climáticas para producir esta hortaliza durante todo el

año, a diferencia de los países del hemisferio norte. Las principales empresas

exportadoras de espárragos frescos o refrigerados fueron Complejo Agroindustrial Beta,

con un valor de US$ 52 millones y una disminución del 21,6% con respecto a 2016;

Danper Trujillo (US$ 43 millones; +23,3%), y Sociedad Agrícola Drokasa (US$ 22

millones; +0,4%).

Condiciones de mercado

La demanda de espárrago al interior del Perú no tiene buenas expectativas,

debido que la clase media no tiene la cultura ni la capacidad adquisitiva para igualar o

superar el precio en los mercados internacionales. La demanda del espárrago fresco

peruano en el mundo viene liderada principalmente por el consumo en el mercado

americano, europeo y asiático. - Internacionales: el principal competidor de Perú es

México. De acuerdo a la revista Cepal 2014, la oferta exportable mundial de espárrago

fresco puede explicarse observando el comportamiento de la estacionalidad de la

producción a nivel de países: - Estados Unidos produce de enero a septiembre. - España

produce de enero a julio, mientras que Francia y Portugal, de marzo a julio. - Alemania

y Holanda producen de agosto a noviembre. - China produce en dos períodos: de

febrero a julio y de septiembre a diciembre. - Canadá produce en los meses de mayo y

junio. - México produce en dos períodos: de enero a abril y de junio a octubre. -

Australia produce de septiembre a noviembre. La cantidad de kilogramos de espárrago

fresco peruano exportado mensualmente entre el 2012 – 2016 sigue un patrón de

comportamiento similar, presenta sus mínimos entre los meses de febrero y marzo

mientras que los meses de Setiembre – Diciembre son en los que se registra mayor

cantidad de kilogramos exportados.

 KILOGRAMOS DE
ESPÁRRAGO FRESCO

2
0,000

6,000

Figura 2. Kilogramos de espárrago fresco exportados (2012 – 2016) Fuente: Elaboración propia

Según el portal web AGRO DATA PERU, el precio promedio máximo se

alcanzó en Julio cuando un kg se vendía a $4,83, mientras que en octubre se vendía a

$2,94.

PRECIO FOB PROMEDIO POR

KG DE

,83
,99 ,46
,84 ,77
,71 ,39 2,94 3,06
,13 3,05
,04
 Figura 3. Precio FOB promedio mensual por kg de espárrago fresco exportado (2017) Fuente:

Recuperado de https://bit.ly/30C8cuK

Asimismo, también en el comportamiento de los precios FOB por kg exportado de

espárrago fresco se pueden observar un patrón de comportamiento marcado; los precios

más altos se registran entre Diciembre – Febrero y también se registra una subida en los

precios los meses Julio – Agosto que en algunos años incluso logra sobrepasar a los

precios alcanzados entre Diciembre – Febrero.

PRECIO PROMEDIO POR KG

DE ESPÁRRAGO FRESCO
EXPORTADO

.00

.50

Figura 4. Precio promedio mensual por kilogramo de espárrago fresco exportado (2012 – 2016)

Fuente: Datos del ANEXO N° 4

ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿El diseño e implementación de un modelo de gestión de compras e inventarios

de los materiales de embalaje de espárrago fresco reducirá los costos logísticos de una

empresa agroindustrial de la Libertad en el año 2018?

HIPÓTESIS
 El diseño e implementación de un modelo de gestión de compras e inventarios

de los materiales de embalaje de espárrago fresco reduce los costos logísticos de una

empresa agroindustrial de La Libertad en el año 2018.

JUSTIFICACIÓN

Metodológica

Las herramientas técnicas empleadas y las conclusiones a las que se llegue en el

presente estudio podrán ser empleadas por otros investigadores que estén interesando en

iniciar un negocio en el rubro agroindustrial.

Práctica

Con el uso de las bases científicas y metodologías aprendidas en la carrera de

Ingeniería Industrial, se buscará dar solución a un problema de especial interés para el

investigador.

OBJETIVOS

Objetivo general

Reducir los costos logísticos de una empresa agroindustrial de La Libertad en el

año 2018 a través del diseño e implementación de un modelo de gestión de compras e

inventarios de los materiales de embalaje de espárrago fresco.

Objetivos específicos

 Evaluar el sistema actual de gestión de compras e inventarios de los

materiales de embalaje de espárrago fresco actual de una empresa

agroindustrial e identificar propuestas de mejora.

  Proponer un modelo de gestión de compras e inventarios para los

materiales de embalaje de espárrago fresco de una empresa

agroindustrial.

 Implementar el modelo de gestión de compras e inventarios para los

materiales de embalaje de espárrago fresco de una empresa

agroindustrial.

 Evaluar el impacto de la implementación del modelo de gestión de

compras e inventarios para los materiales de embalaje de espárrago

fresco sobre los costos logísticos de una empresa agroindustrial.

LIMITACIONES

Las políticas de protección de información de la empresa objeto de este estudio

no permiten que se mencione su nombre.

El acceso a la información contable y financiera de la empresa es restringido.

Debido al tiempo del período de desarrollo de este estudio no se logró finalizar

la implementación de las estrategias de la matriz de Kraljic, por lo que no se presentan

los resultados.

DEL CAPITULO II

ANTECEDENTES:

TESIS:

(Crespo, 2017) Los autores llegaron a la siguiente conclusión “Con los

procedimientos de gestión de inventarios y almacenes implementados, se logró reducir

el costo total de almacenaje de la gestión 2016, de S/. 46 016 a S/. 30 397 en la gestión
implementada, de lo cual se desprendió por defecto un menor costo de posesión anual

de inventarios, de 24,21% a 18,92% y además con los procedimientos de gestión de

compras implementados, se logró eliminar la duplicidad de labores y hacer más

eficiente la gestión, lo que se plasmó en una reducción de S/. 13 430 en el costo de

adquisición del sistema implementado comparado con la gestión 2016”.

(Román, 2010) El autor llegó a la siguiente conclusión “Los productos

estratégicos, de apalancamiento y cuellos de botella deben de contar con un modelo de

revisión continua de inventarios, ya que son los más productos más importantes a

controlar. Los productos no críticos requieren un modelo de inventarios periódico, ya

que no han presentado problemas en el periodo de estudio, es decir altos grados de

desabastecimiento ni de stock valorado. De la misma forma, se debe de revisar

periódicamente los inventarios. Por ello, la aplicación de un stock de seguridad

adecuado que no aumente los costos en almacén”.

(Párraga, 2011) El autor llegó a la siguiente conclusión “La aplicabilidad de

técnicas agregadas para el control de inventarios posee un factor diferencial respecto a

los métodos convencionales en esta temática, debido a que brinda a la gerencia una

visión global y estratégica para definir parámetros básicos para una buena práctica en el

tratamiento de las existencias y es acertado trabajar los pronósticos para familias de

productos que hacerlo individualmente ya que así se minimizan los errores como se

demostró”.

(Gutierrez A. y Jara, 2013) Los autores llegaron a la siguiente conclusión “Con

la implementación de mejoras propuestas se reducirán los costos del área de logística de

la empresa agroindustrial, produciéndose lo siguiente: Un ahorro único de S/ 10 953

639,44 de costos que se dejará de percibir mejorando el índice de rotación de 3,18 a 5;

un ahorro único de S/ 297 383 455,87 de costos que se dejará de percibir mejorando el
lead time de 45 días a 30 días y vender los materiales inmovilizados (materiales

obsoletos); ya que generan un costo de almacén de S/. 3 104 247,13”.

TEORIAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO

gestión de inventarios

Clasificación de stocks

(Carreño, 2011) Por el tipo de actividad de la empresa:

En las empresas industriales los stocks pueden ser:

 Materias primas, partes y componentes: necesarias para asegurar la

continuidad de los procesos productivos de la empresa.

 Productos en proceso: estos productos pueden venir del exterior o ser

producidos en la misma empresa. Si vienen del exterior, su gestión es

similar a la gestión de las materias primas; en el caso de ser producidos

por la propia empresa, se encuentran a la espera de entrar a una siguiente

etapa en el proceso productivo.

 Productos terminados: son los productos que ya han pasado por todos los

procesos productivos de la empresa y están listos para su venta o

consumo por la propia empresa.

 Repuestos: están constituidos por todos los artículos y/o repuestos de las

maquinarias y equipos de la empresa productora.

 Suministros industriales: utilizados para asegurar la conversación y

limpieza de los equipos y maquinarias de la empresa.

Por la naturaleza de su demanda:

  Inventarios con demanda independiente: este tipo de stocks pertenece al

sector de la comercialización y distribución aludido anteriormente.

 Inventarios con demanda dependiente: Se caracteriza porque si demanda

depende de otro producto; por lo general, el producto terminado que

tiene demanda independiente.

Por el papel que desempeñan:

 Stock normal o activo: es aquel que se necesita para afrontar la demanda

de los procesos productivos o procesos comerciales de la cadena de

suministro.

 Inventario de seguridad o reserva: es aquella cantidad de productos que

debe existir en el almacén, la cual permite afrontar cualquier demora

eventual en la entrega por parte del proveedor, así como incrementos

imprevistos en la demanda de los clientes.

 Inventario promedio: es la cantidad de stock medio que hemos tenido en

un periodo de tiempo dado.

 Stock de anticipación: son aquellos stocks que las empresas adquieren en

anticipación a una utilización posterior, por ejemplo: cuando el precio de

una materia prima está bajo y se espera que suba, se adelanta la compra

de un gran lote para su posterior uso o reventa.

Por su valor o importancia – Ley de Pareto

La Ley de Pareto fue enunciada por Wilfredo Pareto en Italia, el año de 1897,

tras un estudio sobre la distribución de los ingresos y riqueza en su país.

La Ley de Pareto es un criterio para clasificar los inventarios. Esta ley nos dice

que unos pocos artículos usualmente:

 a) concentran la mayor parte de los costos de los inventarios.

b) son los de mayor consumo o movimiento.

c) ocupan la mayor cantidad de espacio de almacenamiento.

La clasificación ABC identifica dichos artículos y permite establecer criterios de

gestión apropiados para cada categoría.

Rotación y cobertura

(Carreño, 2011) Expone que la rotación de un artículo indica el número de veces

que se ha despachado el inventario promedio de ese artículo en un periodo de tiempo

específico.

salidas
E=
inventario promedio

Donde:

R: rotación de un artículo en un periodo de tiempo específico.

Kárdex (Carreño, 2011) Define el kárdex como un documento físico o

electrónico que registra las transacciones de ingresos y las salidas de un almacén. Con

respecto al kárdex vamos a estudiar dos aspectos del mismo: el ajuste del kárdex y su

valorización.

Ecuación de ajuste: nos permite controlar los kárdex en los almacenes.

I f =Io + ENT −SALI D

Donde:

If: Inventario final.

Io: Inventario inicial.

 ENT: entradas o ingresos al almacén

SALID: salidas o despachos del almacén.

Costos de inventario

(Carreño, 2011)menciona los siguientes costos de inventario:

Costos de compra: se entiende por tal al precio del artículo que se compra

multiplicado por el número de unidades compradas.

Costos de emisión de pedidos: son todos los costos en los que incurre el

departamento de compras que derivan de emitir los pedidos a los proveedores y que no

varían con la cantidad pedidas.

Costos de posesión de inventarios: estos costos son aquellos en los que se

incurren por mantener inventarios en un periodo de tiempo dado.

C PI =i∗C∗I p

Donde:

CPI: costo de posesión de inventario en unidades monetarias anuales.

I: tasa de posesión de inventario anual promedio valorizado.

C: costo unitario.

Ip: inventario promedio.

Costos de roturas de stock: estos costos están relacionados con la falta de

existencias cuando estas se necesitan.

Demanda
 (Carreño, 2011) define la demanda como la cantidad física o monetaria de

productos que la empresa vende en un determinado lugar y periodo de tiempo dado.

Tanto los factores controlables como los no controlables por la empresa

determinan el comportamiento o patrón de demanda a lo largo del tiempo, el cual puede

asumir las siguientes formas:

Patrón de demanda constante: la demanda es constante cuando los productos

vendidos por la empresa tienen un comportamiento estable a lo largo del tiempo.

Patrón de demanda aleatoria (sin tendencias ni estacionalidades): en este caso, la

demanda varía sin mostrar ninguna tendencia ni estacionalidad en su comportamiento.

La demanda promedio (µ) mide la media aritmética de los datos de la demanda:

∑ xi
μ= i=1
n

Donde:

µ: demanda promedio.

Xi: corresponde al dato de demanda.

n: es el tamaño de la muestra o número de datos de la demanda.

Patrón de demanda aleatoria con tendencias y estacionalidad: El siguiente

gráfico ilustra el comportamiento de la demanda ante la presencia de la tendencia y la

estacionalidad.

Métodos de proyección de demanda

(Jacobs F. y., 2014)describen los siguientes métodos:

 Análisis de regresión lineal: La regresión se defina como una relación funcional

entre dos o más variables correlacionadas. Con ella se pronostica una variable con base

en otra.

Descomposición de una serie de tiempo

Una serie de tiempo se define como datos ordenados en forma cronológica que

pueden contener uno o más componentes de la demanda: tendencia, estacional, cíclico,

autocorrelación o aleatorio.

Cuando la demanda contiene efectos estacionales y de tendencia al mismo

tiempo, la pregunta es cómo se relacionan entre sí. En esta descripción se analizan dos

tipos de variación estaciones: aditiva y multiplicativa.

 Variación estacional aditiva: la variación estacional aditiva simplemente

supone que la cantidad estacional es una contante sin importar la

tendencia ni la cantidad promedio.

Pronóstico que incluye tendencia y estacional=Tendencia+ Estacional

 Variación estacional multiplicativa: en la variación estacional

multiplicativa, la tendencia se multiplica por los factores estacionales.

Pronóstico que incluye tendencia y estacional=Tendencia × Factor Estaciona l

Promedio móvil simple

Cuando la demanda de un producto no crece ni baja con rapidez, y si no tiene

características estacionales, un promedio móvil puede ser útil para eliminar las

fluctuaciones aleatorias del pronóstico.

La fórmula de un promedio móvil simple es:

 At =1+ A t=2 + At =3+ …+ At =n
F t=
n

Donde:

Ft: pronóstico para el siguiente periodo

n: número de periodos por promediar

At-1: suceso real en el periodo pasado

At-2, At-3 y At-n: sucesos reales hace dos periodos, hace tres periodos y así

sucesivamente, hasta hace n periodos.

Promedio móvil ponderado

Un promedio móvil ponderado permite asignar cualquier importancia a casa

elemento, siempre y cuando la suma de todas las ponderaciones sea igual a uno.

La fórmula del promedio móvil ponderado es:

F t=w1 A t=1 +w 2 A t=2 + ⋯ + wn At =n

Donde:

w1: ponderación dada al hecho real para el periodo t-1.

w2: ponderación dada al hecho real para el periodo t-2.

wn: ponderación dada al hecho real para el periodo t-n.

n: número total de periodos en el pronóstico.

Suavización exponencial simple

En los métodos de pronósticos anteriores (promedios móviles simple y

ponderado), la principal desventaja es la necesidad de manejar en forma continua gran

cantidad de datos históricos (esto también sucede con las técnicas de análisis de

regresión, que se estudiarán en breve).

Las técnicas de suavización exponencial se generalizaron por seis razones

principales:

 Los modelos exponenciales son sorprendentemente precisos.

 Formular un modelo exponencial es relativamente fácil.

 El usuario entiende cómo funciona el modelo.

 Se requieren muy pocos cálculos para utilizar el modelo.

 Los requerimientos de almacenamiento en computadora son bajos en

virtud del uso limitado de datos históricos.

 Es fácil calcular las pruebas de precisión relacionadas con el desempeño

del modelo.

La ecuación para un solo pronóstico de uniformidad exponencial es

simplemente:

F t=F t =1 +α ( A t =1 −F t =1)

Donde:

Ft: pronóstico suavizado exponencialmente para el periodo t.

Ft-1: pronóstico suavizado exponencialmente para el periodo anterior.

At-1: demanda real en el periodo anterior α: índice de respuesta deseado, o

constante de suavización.

Alisado exponencial doble: Método de Holt

 (Montero, 1998) menciona que este método está basado en el cálculo de una

ordenada en el origen y una pendiente para cada observación, pero se diferencia del

método de Brown en dos aspectos:

 En primer lugar, la ecuación de la ordenada en el origen se corrige por la

pendiente del periodo anterior:

a t=αy t +(1−α )(at −1+ bt −1 )

 En segundo lugar, para estimar la pendiente utiliza un factor de alisado

distinto:

b t=β (at −at −1)+(1−β)bt −1

Método de Holt – Winters

(Montero, 1998) expresa que este método es una variante del alisado

exponencial doble de Holt diseñado para realizar predicciones en series con tendencia

aproximadamente lineal y con clara influencia de la componente estacional.

En el caso multiplicativo tiene la forma y t =T t∗E t , y considerando la tendencia

aproximadamente lineal T t=at + bt t , el modelo conjunto resulta ser:

y t =(at + bt t)∗Et + I t

Donde: 𝑎𝑡 es la ordenada en el origen de la serie.

𝑏𝑡 es la pendiente.

𝐸𝑡 es el factor estacional multiplicativo.

Asimismo, MONTERO (1998) nos presenta las tres ecuaciones del método de

Holt –Winters:
  La ordenada en el origen se estima mediante la ecuación:

yt
a t=α +(1−α )¿
E t= L

Que es semejante a la del método de Holt, salvo que en lugar del valor original

yt
𝑦𝑡 se utiliza el valor “desestacionalizado” .
Et =1

 La pendiente se estima mediante la ecuación:

b t=β (at −at =1)+(1−β)bt =1

Que coincide con la del método de Holt.

 Por último, el factor estacional se estima mediante la ecuación:

yt
Et =γ +(1−γ ) E t= L
at

Donde se utiliza la serie sin tendencia, para que esta última no afecte a la

estimación de los factores.

Error de pronostico

(Jacobs F. y., 2014) definen el error como la diferencia entre el valor de

pronóstico y lo que ocurrió en realidad.

Desviación absoluta media (MAD): es el error promedio en los pronósticos

mediante valores absolutos.

∑ ¿ A i−Fi ∨¿
DAM= t =1 ¿
n

Donde:
 t: número del periodo

A: demanda real en el periodo

F: demanda pronosticada para el periodo

n: número total de periodos

| |: símbolo para indicar el valor absoluto sin tomar en cuenta los signos

positivos ni negativos

Cuando los errores que ocurren en el pronóstico tienen una distribución normal

(el caso más común)

Error porcentual absoluto medio (MAPE): esta medida determina el error

respecto del promedio de demanda.

El EPAM se calcula al tomar la DAM y dividir entre el promedio de la demanda.

DAM
EPAM=
promedio de demanda

Señal de seguimiento: es una medida que indica si el promedio pronosticado

sigue el paso de cualquier cambio ascendente o descendente de la demanda.

Una señal de seguimiento (SS) se calcula con la suma aritmética de las

desviaciones pronosticadas dividida entre la desviación absoluta media:

SCEP
SS=
DAM

Donde:

SCEP: suma corriente de los errores pronosticados considerando la naturaleza

del error.
 DAM: promedio de todos los errores pronosticados

Sistema de renovación de inventarios

(Carreño, 2011) menciona los siguientes sistemas de renovación de inventarios:

Lote económico de compra: la teoría del lote económico de compra o EOQ (del

inglés Economic Order Quantity) la desarrolló F. W. Harris en 1915 y resuelve dos

preguntas básicas de los problemas de renovación de stocks para productos con

demanda independiente: cuánto pedir y cuándo pedir.

Es preciso mencionar que su aplicación se limita a escenarios en los que

cumplen las siguientes premisas:

 La demanda y el tiempo de entrega del proveedor son conocidos y

constantes.

 No existen descuentos por volúmenes de compra por parte del proveedor.

 La entrega es del lote completo de productos pedidos (q), no existen

entregas parciales.

Cuando se cumplen dichas premisas es posible utilizar la teoría del EOQ para

determinar la cantidad a comprar y el mejor momento de la compra, minimizando los

costos de ordenar y los costos de posesión de inventarios de la siguiente manera:

CTC =CP+CO +CPI

Donde:

CTC: costo total de la compra.

CP: costo del producto.

: costo de ordenar.
 CPI: costo de posesión de inventarios.

Si consideramos las siguientes variables:

D: demanda total anual.

A: costo de emisión de las órdenes de compra.

i: costo anual de posesión de inventarios.

C: costo unitario del producto.

q: cantidad pedida.

El costo total de compra puede también queda expresado de la siguiente manera:

D i∗C∗q
CTC =C∗D+ +
q∗A 2

Sistemas de revisión continua – Sistema Q: levanta una de las limitaciones del

modelo EOQ; concretamente, la referida a la demanda constante. En este modelo la

demanda no es conocida ni constante; lo el contrario, se asume que es aleatoria y tiene

las características de una distribución normal con media µ y desviación estándar

conocidas, lo cual es realista y coincidente con muchas situaciones prácticas.

Sistemas de revisión periódica – Sistema P: en este modelo, a diferencia del

sistema Q, la revisión de los inventarios se realiza de manera periódica. Nuevamente,

todas las suposiciones del modelo EOQ siguen siendo válidas, excepto la demanda

constante y la no existencia de roturas de stocks.

Gestión de compras

Proceso de compra
 El trabajo de compras normalmente se inicia con las requisiciones que hace el

almacén, que no son otra cosa que el medio de comunicar las necesidades que tiene otro

departamento.

Este proceso tiene por objeto centralizar las responsabilidades, ya que sin él

aparecerían dispersas o mal repartidas entre los jefes de producción y demás personas

que intervienen en la selección de compras de materiales. Sin embargo, en virtud de la

complejidad que esto representa, se tienen que tomar en consideración varios puntos de

trascendencia y seguir una secuencia lógica y adecuada en todo el proceso, la cual debe

iniciar con:

 La requisición: se reciben las requisiciones provenientes del

departamento de almacén, debidamente autorizadas.

 Localización de fuentes proveedoras: se identifica a los proveedores que

tengan los materiales requeridos en la plaza, región, e incluso en el

extranjero.

 La solicitud de cotización: se solicitan cotizaciones por vía telefónica,

fax, correo o a través de mensajero o correo electrónico.

 La cotización: documento que envían los proveedores en el que se

indican precio, condiciones de entrega, condiciones de pago y garantía,

entre otros.

 Cuadro comparativo: se elabora un resumen o comparativo de las

cotizaciones presentadas por los proveedores.

 La negociación: es la etapa más importante del proceso; en ella se

negocian las condiciones de pago, entre, precio, calidad, etc., de los

materiales, buscando siempre el beneficio mutuo, a partir de las buenas

relaciones humanas y comerciales.

  Orden de compra o pedido: se elabora un pedido en firme y orden de

compra al proveedor que ofrezca las mejores condiciones señaladas en el

punto anterior.

 El seguimiento de órdenes de compra: se establecen formas de control

para activar las órdenes de compra fincadas a los proveedores y se

vigilan las entregas que éstos realizan.

 Recepción de materiales: se reciben las mercancías en el departamento

de almacén.

 Comprobación exacta de las mercancías: se realiza una comprobación

exacta de las mercancías recibidas, con el pedido y orden de compra

fincada.

 Envío al departamento de contabilidad de todos los documentos para su

pago: se deben presentar al departamento de contabilidad todos los

documentos inherentes a la orden de compra o pedido (factura, orden de

compra, acuse de recibo, entre otros), para trámite de pago.

 Punto de recompra: el departamento de almacén determina el punto de

recompra a través del sistema que hay elegido (por ejemplo, máximos y

mínimos).

Matriz estratégica de compras (matriz de Kraljic)

(Casanova, 2011) expone que la matriz de Kraljic nos va a permitir tomar la

decisión de qué estrategia utilizar según el producto de forma mucha más clara y

precisa, pero también nos va a permitir:

  Conocer nuestro balance de oportunidades y vulnerabilidades/riesgos.

 Definir las estrategias a corto plazo para “mover” este mapa y “mejorar”

nuestro balance riesgos/oportunidades.

 Definir las estrategias a medio/largo plazo en el mapa resultante.

Método de compras

(Carreño, 2011) presenta los siguientes métodos:

Órdenes de compra abiertas

Una orden de compra estándar está limitada a una cantidad de artículos a

entregar en un plazo determinado. Una orden de compra abierta permite extender el

tiempo indefinidamente, así como la cantidad de artículos a comprar. Es muy utilizada

para aquellos productos que se compran en grandes cantidades y en forma repetitiva, ya

que permite ahorros en los costos de preparación de órdenes.

Compras bajo contrato

Este tipo de compra permite aprovechar los descuentos por volúmenes de

compra sin la necesidad de mantener inventarios en la empresa. En un inicio, se

establece cuáles son los productos objeto del contrato, así como se garantiza la compra

de una cantidad determinada de estos o un monto monetario dado en un periodo de

tiempo específico. Las cantidades necesarias se van pidiendo según las necesidades.

Prueba de hipó tesis con muestras pequeñas e independientes

Para poder aplicar esta prueba de hipótesis, (Díaz, 2013)nos indica que se debe

cumplir lo siguiente:
  La variable se distribuye de forma normal en ambas poblaciones.

 Las 2 muestras son independientes.

 Los tamaños de las muestras son pequeños: n1

(Díaz, 2013) nos presenta los procedimientos de pruebas de hipótesis para estas

circunstancias y para 2 casos distintos: cuando puede asumirse que las varianzas

poblacionales son iguales y cuando debe aceptarse que son distintas.

Cuando no se conocen las varianzas, pero se asume que son iguales

En estas circunstancias, el estadístico de prueba apropiado es la t de Student

( x 1−x 2) −(μ 1−μ2)

t=
S x −x
1 2

Pero, de nuevo, como la hipótesis nula plantea que:

H 0 : μ1−μ2=0

La expresión anterior se convierte en:

(x ¿ ¿ 1−x 2 )
t= ¿
S x −x
1 2

Con n1 + n2 – 2 grados de libertad.

El error estándar de la diferencia entre 2 medias:

Sx − x =
1 2
√ S2c S 2c
+
n1 n2

Cuando no se conocen las varianzas y no se asume que son iguales

En este caso, el estadístico de prueba sigue siendo la t de Student, pero se trata

de una t modificada. Se ponderan los valores de t correspondientes a cada muestra

mediante el cociente entre sus correspondientes varianza y tamaño de muestra, como se

aprecia en la siguiente fórmula de t crítica ponderada:

2 2
S1 S2
t1 + t2
n1 n2
t 1a=
S 21 S 22
+
n1 n2

Por su parte, al igual que se hizo antes, la t calculada es:

( x 1−x 2) −( μ1−μ 2)
t=
S x −x 1 2

Pero, de nuevo, como la hipótesis nula plantea que:

H 0 : μ1−μ2=0

(x ¿ ¿ 1−x 2 )
t= ¿
S x −x1 2

Con n1 + n2 – 2 grados de libertad.

Además, como no se asume que las varianzas sean iguales, no se combinan las

dos varianzas muestrales y, entonces, el error estándar se calcula simplemente como:

Sx − x =
1
S21 S 22
2
+
n1 n2 √

CAPÍTULO III

MATERIALES Y MÉTODOS
MATERIALES

Unidad de análisis

Proceso de gestión de compras e inventarios de los materiales de embalaje de

espárrago fresco del año 2015 al 2018.

Instrumentos de medición

 Variable independiente

Modelo de gestión de compras e inventarios de los materiales de embalaje de

espárrago fresco.

 Variable dependiente

Costos logísticos de una empresa agroindustrial de la Libertad en el año 2018.

MÉTODOS

Diseño general

El diseño de la investigación es correlacional porque el investigador asocia las

variables mediante un patrón predecible para un grupo o población. Su finalidad es

conocer la relación o grado de asociación que existe entre dos o más conceptos,

categorías o variables en un contexto específico.

 Tipo de investigación: Pre-experimental:

Este diseño de un solo grupo experimental cuyo grado de control es mínimo. Es

útil como un primer acercamiento al problema de investigación en la realidad. Dentro de

los tipos de investigación pre experimental se consideró el diseño de

preprueba/posprueba con un solo grupo. Este consiste en que a un grupo se le aplica una
prueba previa al estímulo o tratamiento experimental, después se le administra el

tratamiento y finalmente se le aplica una prueba posterior al estímulo.

TÉCNICAS

Recopilación de la información

La información se ha obtenido de la empresa agroindustrial utilizando las siguientes

técnicas:

 Observación.

 Entrevistas al personal.

 Revisión de documentación de la empresa.

 Encuestas.

Procesamiento de la información

 Clasficación ABC multicriterio.

 Análisis de datos históricos mediante el método de pronósticos de

descomposición.

 Método de regresión lineal.

 Modelo matemático de inventario.

 Clasificación mediante la matriz de Kraljic.

 Prueba de hipótesis de diferencia de medias.

 PROCEDIMIENTO

Tabla

Técnicas y herramientas del diseño del proyecto

ETAPAS FUENTES DE INFORMACIÓN TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN Y RESULTADOS ESPERADOS

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Recopilación de información Literatura sobre gestión de inventarios, Consultas a expertos. Información referente a propuestas de mejora.

preliminar. logística, etc. Consulta de páginas web. Información general de sistemas de gestión de

Páginas de internet especializadas. Investigación bibliográfica. compras e inventarios de empresas exportadoras de

Tesis. productos frescos.

Especialistas.

Tesis de proyectos similares Consulta de tesis. Estructura de la propuesta de mejora.

Diseño de la estructura del Investigaciones y publicaciones referentes Investigación virtual y bibliográfica. Presupuesto para desarrollar el proyecto.

al tema.
trabajo para la investigación. Diagrama de Gantt. Actividades en detalle a seguir y tiempo total de

Análisis de costos y presupuesto. ejecución.

 Expertos. Consultas a expertos. Relación de puntos a investigar de fuentes

Referencias bibliográficas. Recopilación de información bibliográfica. secundarias de información.

Diseño de toma de datos. Internet. Relación de puntos información / reportes de la

empresa a recopilar.

Reportes de desempeño de la empresa en Entrevista a profundidad. Datos recopilados.

años anteriores. Encuestas.

Toma de datos. Trabajadores de la empresa. Reportes de la empresa objeto de estudio.

Bibliografía especializada.

Datos recopilados mediante entrevistas y Diagrama de flujo. Diagnóstico de la situación actual de la gestión de

Procesamiento de la reportes de desempeño de la empresa. Gráficos comparativos. compras e inventarios de los materiales de embalaje

Información. Bibliografía relacionada. de espárrago fresco en la empresa.

Internet.

Diseño del modelo de gestión Diagnóstico de situación actual de la Proyección de demanda. Modelo de gestión de compras e inventarios de los

gestión de compras e inventarios de la

de compras e inventarios de Gestión de inventarios. materiales de embalaje de espárrago fresco
los materiales de embalaje de empresa. Gestión de compras.

espárrago fresco. Tesis referenciales. Técnicas estadísticas.

Bibliografía relacionada.

Implementación y evaluación Reportes de desempeño logístico de la Entrevistas a profundidad. Prueba de hipótesis de la tesis

empresa 2017 y 2018.

del modelo de gestión de Revisión documenta.

Información recopilada de trabajadores de

compras e inventarios de los
la empresa.
materiales de embalaje de

espárrago fresco.
CAPITULO IV

SECTOR ECONOMICO Y UBICACIÓN:

La empresa DANPER es considerada una expresa de agroexportaciones, la

misma que está se ubican en distrito de Salaverry y Trujillo, como por ejemplo:

Plantas empacadoras de productos en conserva y congelado se encuentran

ubicadas en el distrito de Trujillo

Packings de productos frescos se ubican en el distrito de Salaverry.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:

Empresa está orientada a desarrollar sus capacidades productivas con excelencia

para satisfacer necesidades de los clientes en todo el mundo quienes aprecian la calidad

de los productos que ofrece la empresa DANPER, catalogada como una Joint Venture

de capitales peruanos y daneses con más de 20 años de experiencia exitosa en la

agroindustria, con más de 6,500 colaboradores y 7,000 hectáreas cultivadas, las mismas

que son exportadas en más de 5 continentes del mundo.

Considerando además que una de sus estrategias principales es de estar siempre

presente en las ferias más importantes, en las que destaca por su calidad, además ha

logrado implementar exitosamente su Sistema Integrado de Gestión (SIG) en el cual

incluye 9 certificaciones internacionales tales como el HACCP, BRC, ISO 9001, ISO

14001 y OHSAS 18001, BASC, BSCI y SA 8000. (Bazán, s.f.)

Misión :

Proveer a la humanidad con alimentos naturales y nutritivos producidos con los

más altos estándares de calidad, eficiencia y sostenibilidad. Valoramos y potenciamos

las capacidades de nuestro capital humano promoviendo así el desarrollo continuo de

nuestra sociedad y generamos valor para nuestros colaboradores, clientes proveedores y

accionistas.

Visión:

Al 2025 ser la empresa agroindustrial peruana líder en competitividad,

sostenibilidad e innovación.

PRODUCTOS:

Los productos de la empresa DANPER (Bazán, s.f.) Los mismos que son

exportados de la siguiente manera:

Conservas:

 Espárrago blanco/verde

 Pimiento

 Piquillo/cherry hot/california

 Alcachofa,

 Papaya

 Mango

Productos congelados:

 Palta hass

 Mango kent

 Arándanos

 Espárrago verde.

Productos frescos (en estado natural):

 Espárrago blanco/ verde (las distintas)

  Variedades de uva

 Palta

 Arándano

PROCESO PRODUCTIVO:

Figura 1. Diagrama de operaciones del proceso productivo de los espárragos

CAPÍTULO V

DIAGNÓSTICO DE OPERACIONAL DE LA EMPRESA

Comportamiento de la oferta

En los meses de Enero – Abril, las ventas de esparrago fresco de la empresa son

bajas, por lo que en estos meses se aprovecha la baja demanda para derivar materia

prima que podría calificar para exportación como producto fresco a conserva con el fin

de cumplir con los programas fijos de los clientes.

 Debido a que la demanda de espárragos fresco de los clientes supera a lo que la

empresa puede ofertar como producto de su producción propia, esta opta por comprar

espárrago fresco de otros proveedores que cumplan con los estándares de la calidad

establecidos.

Si bien para la producción propia la empresa tiene un costo de materia prima con

muy poca variabilidad, esto no ocurre para la materia prima obtenida de terceros.

La compra de materia prima a terceros abastece un porcentaje importante del

programa comercial de la empresa.

GRAFICO 1: Porcentaje de materia prima según su procedencia:

PROCEDENCIA MMPP- ESPÁRRAGO FRESCO

2017
Propio Terceros

7%
32% 28%
37%
47% 46% 53%
57% 65% 63% 64% 59%

93%
68% 72%
63%
53% 54% 47%
43% 35% 37% 36% 41%

l
o o zo ri o
ni
o
li
o o re re re e
er er ar b ay st b b b br
En
r A M Ju Ju go em
u
em em
eb M A ct i
F ti O vi ic
Se N
o D

Fuente: Data histórica de la empresa objeto de estudio

En el dicho grafico podemos observar que seis meses del año de 2017, hubo

meses donde la materia prima de procedencia de terceros supera en porcentaje, los

cuales son: Abril, mayo, junio, octubre, noviembre y diciembre.

sumatoria de % de MPP ×100

% de MPP=
sumatoria de % MPP+ MPT
 642 % × 100
% de MPP=
1263 %

% de MPP=50. 8 %

sumatoria de % MPT ×100

% de MPT =
sumatoria de % MPP+ MPT

621 % ×100
% de MPT =
1263 %

% de MPT =49 . 2 %

% total ( 2017 )=% de MPP+% de MPT

% total ( 2017 )=50.8 %+ 49.2 %=100 %

DONDE:

MPP = Materia prima propio

MPT = Materia prima de terceros

GRAFICO 2: Kilogramos netos de espárragos frescos exportado en los años (2015 –

2017)
FUENTE: Data histórica de la empresa objeto de estudio

En la figura se pudo apreciar que en los años 2015 – 2017, hubo una venta de

menor cantidad en los meses de febrero – marzo, pero en los meses de noviembre y

diciembre las ventas son elevadas, así como también en los meses de julio y setiembre,

lo cual significa que hubo un número de exportación alta, y esto puede generar

ganancias con cada KG exportado.

Presentaciones de espárrago fresco

 La dicha empresa cuenta con varias presentaciones como los cuales son:

 Diferencias de capacidad

 Diferencia en cantidad de atados por caja

 Diferencia en peso o conteo de los atados

 Diferencia en marcas

 En diseños de fajines

 Tags

 Etc.

En si la empresa cuenta con 345 presentaciones, incluso para aumentar las

ventas, la empresa realiza presentaciones personalizadas según a los pedidos de los

clientes.

Diagnóstico de la gestión de inventarios

Indicadores y herramientas de decisión:

En este punto se analizará el conocimiento de y el uso frecuente de herramientas.

 Método de Pareto para categorización de ítems

 Índice de rotación de inventarios

 Índice de obsolescencia

 Índice de exactitud de inventarios

 Conteo cíclico

FORMULAS UTILIZADAS:

Tiempo medio de consumo = TMC

fecha consumo−fecha ingreso

TMC=
30

valor inmovilizados
% inmovilizados=
valor total inventario

Pronósticos:

Esta área comercial en la encargada de pronosticar las ventas, tomando como

base la data histórica de los últimos años. Por lo tanto, se considera que el método de

pronóstico empleado es empírico.

A continuación, se puede apreciar una ejemplizacion de dicha situación

mostrando la variación de las proyecciones mensuales y semanales versus el ejecutado

para dos clientes representativos durante el mes de junio, 2017.

TABLA 1: Variación de la proyección semanal y mensual de los clientes UK 13 y US

54 en julio del 2017

Cli tipo de Julio

 2 2 2 3 3 t
ente información
7 8 9 0 1 otal

proy. 1 1 1 1 1 6

Mensual ,38 ,38 ,38 ,38 ,38 ,92

proy. 2 2 2 2 0 1

Semanal ,20 ,70 ,55 ,55 ,00 0,01

U 2 2 2 3 0 1
ejecutado
K 13 ,74 ,51 ,55 ,10 ,38 1,28

% variación 2 - 0 2 1 1

PyS - ejec. 4% 7% % 2% 00% 3%

% variación 9 8 8 1 - 6

PyM - ejec. 8% 1% 4% 24% 73% 3%

U 3 3 3 3 3 1
versión
S 54 ,11 ,11 ,11 ,11 ,11 5,57

ajuste 2 2 2 2 3 1

semana ,00 ,87 ,23 ,86 ,87 3,84

1 1 2 4 0 1
Ejecutado
,74 ,68 ,96 ,37 ,76 1,50

% ajuste - - 3 5 1 -

semana - 13% 42% 2% 3% 00% 17%

ejec.
 % variación - - - 4 - -

PyM - ejec. 44% 46% 5% 0% 76% 26%

FUENTE: Base de datos de la empresa en estudio

Definición de lote:

La cantidad de materiales a comprar en cada pedido está determinada por los

requerimientos del MRP para los tres meses siguientes menos el stock actual:

cantidad a comprar =Req . MRP ( 3 meses )−stock actual

Frecuencia de aprovisionamiento

Esto se da una vez al mes, cada que se realiza la actualización de un MRP anual,

se generan pedidos para cumplir con el programa de requerimientos de los tres meses

siguientes.

Lead Times

El área de compras posee una lista de proveedores para cada material de

embalaje requerido para el proceso con sus respectivos Lead Times para la atención del

requerimiento.

Nivel de servicio

De acuerdo a la estrategia de la empresa, el cumplir con los pedidos de los

clientes es la prioridad, motivo por el cual la empresa genera un stock de materiales de

equivalentes a 03 meses de consumo para tener capacidad de reacción ante un cambio

de las preferencias del mercado.

DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

 En esta parte se detalla el procedimiento actual de las compras, así como la

cantidad de pedidos realizados desde junio del 2017 al mayo del 2018, para finalmente

estimar el costo que tiene cada pedido.

 Procedimiento de compra de materiales

 Cantidad de pedidos realizados desde junio del 2017 hasta mayo del 2018

 Cálculo del porcentaje de tiempo empleado en el procedimiento de compra de

materiales utilizado hasta mayo de 2018

 Cálculo del costo de realizar una compra de materiales hasta mayo del 2018

En este caso se presenta un momento donde necesitamos sacar los costos de

compra unitaria y para ello se utiliza la siguiente formula.

costototal de reposición
costo de compraunitario=
N ° de pedidos

CAPITULO VII

IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE COMPRAS

La finalidad de gestión de compras es la obtención de recursos de otras empresas

para satisfacer las necesidades de la empresa que surgen como parte de la misma; y su

objetivo es proveer oportunamente los recursos solicitados a todas las áreas de la

empresa para cumplir con la entrega de los productos solicitados, por lo que es

necesario contar con procesos ágiles que nos permitan satisfacer rápidamente las

necesidades de nuestros clientes con la creación de estrategias y alianzas con nuestros

proveedores, para mejorar así competencias de ambas partes y la reducción del exceso

de burocracia para tener procesos ágiles.

¿cómo sé qué estrategia aplicar?, se propone la metodología de Matriz de

Kraljic, la cual nos permite clasificar los materiales basándonos en el análisis de su

impacto financiero en la empresa y el riesgo.

PROCEDIMIENTO.

Tabla 1. Procedimiento propuesto de compra de materiales.

Actividad Responsable Tiempo (minutos)

Revisa si el stock de
Asistente de almacén
materiales se encuentra en 5
de materiales.
el punto de reposición.

Elabora y emite el
Asistente de almacén
requerimiento de 5
de materiales.
materiales.

Recepciona el
Asistente de compras. 5
requerimiento.

Solicita cotizaciones a los

proveedores Asistente de compras. 15

correspondientes.

Evalúa cotizaciones y
Asistente de compras. 40
selecciona a proveedor.

Genera la orden de
Asistente de compras. 15
compra.

Asistente de compras. 5
Envía orden de compra al
 proveedor.

Envía el detalle de compra

a contabilidad para su Asistente de compras. 10

posterior pago.

100

Matriz de kraljic.

En primer lugar, se clasificarán los materiales en grupos.

 Absorbentes.

 Bolsas.

 Cajas.

 Fajines y pañales.

 Genéricos de empaque.

 Ligas.

 Stickers y etiquetas.

 Tags.

Posterior a esta clasificación, debemos establecer los parámetros del impacto

financiero y el riesgo de incumplimiento. Para poder identificar los factores que

medirán el riesgo de incumplimiento, realizamos entrevistas al personal identificando

como las más importantes las siguientes:

 Número de proveedores.

 Efecto de la falta del material.

 Lead time de abastecimiento.

 El riesgo de incumplimiento se medirá para cada grupo de material como una

ponderación de los 3 factores ya mencionados. Con los valores obtenidos se procede a

evaluar el riesgo de escasez de cada grupo de materiales. A continuación con los datos

del impacto financiero y efecto de escasez se utilizarán los datos para en el desarrollo de

la matriz de Kraljic.

Considerando esto, los grupos de materiales quedan agrupados de la siguiente

manera:

Palanca: cajas – bolsas.

No críticos: genéricos de empaque – stickers y etiquetas.

Críticos: ligas – absorbentes – tags – fajines y pañales.

Imagen 1. Matriz de Kraljic. Fuente. (Sedano R, Sheyla & Suárez G, Carlos, 2019)

Por lo tanto, las estrategias a utilizar para cada uno de los grupos son las

siguientes:
 Palanca: Estos materiales implican un alto impacto económico para la empresa,

de poco riesgo de sufrir escasez, por lo que se realizará una selección de proveedores

basado en el precio y la calidad de los materiales.

No críticos: compuesto por materiales que no implican alto impacto económico

ni tienen un alto riesgo de escasez, por lo que se debe simplificar el proceso de compra

y realizar la selección de proveedores basado en el precio y la calidad de los materiales.

Críticos: no implican alto impacto económico, pero si un alto riesgo de escasez;

por lo que debemos priorizar el abastecimiento material, buscando reducir el poder de

los proveedores entonces debemos incrementar nuestra cartera de proveedores,

establecer contratos a largo plazo.

Selección de proveedores.

Se tiene en cuenta 3 factores de evaluación (.el precio, la calidad y el tiempo de

entrega), los cuales afectan directamente a los materiales “palanca” y “no críticos”

determinado anteriormente.

El proceso constará de 4 etapas:

 Construcción de la escala de valoración.

 Identificación de proveedores tentativos.

 Evaluación de los proveedores.

 Selección de proveedores.

Una correcta selección de proveedores, nos permitirá incrementar nuestra

competitividad, puesto que contaremos con quienes tengan la capacidad de satisfacer

nuestras necesidades y adaptarse a ellas.

Selección de proveedores tentativos.

 Proveedores con potencial de ser elegidos y se registra en una base de datos; se

considera proveedores antiguos y nuevos para información recurrir a internet, radio,

televisión, periódicos, cámaras de comercio, entre otros.

Evaluación de proveedores.

Tabla 2 criterios de evaluación de proveedores.

Tiempo Puntaj
Proveedor Precio Calidad
de entrega e final

Proveedor 1

Proveedor 2

Proveedor 3

Proveedor 4

Proveedor 5

Proveedor 6

Selección de proveedores.

Finalmente se procede con la selección del proveedor con mayor puntaje final

para el suministro del material requerido.

En conclusión; el análisis de la gestión de compras nos permitió identificar

actividades que retrasaban el proceso de compra de materiales para la empresa, por lo

que se estableció un nuevo procedimiento de compras suprimiendo la aprobación por

parte de los gerentes, así como reasignación de la responsabilidad de verificar el stock

de los materiales; permitiendo agilizar el proceso e incrementar la capacidad de

respuestas de los involucrados.

CAPÍTULO VIII

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

EVALUACIÓN DEL IMPACTO DEL MODELO DE GESTIÓN DE COMPRAS

E INVENTARIOS

En este capítulo, realizamos un análisis cuantitativo y cualitativo de la

implementación de la gestión de compras e inventarios de los materiales de embalaje de

espárrago fresco en la empresa agroindustrial, obteniendo los resultados que se detallen

a continuación.

EVALUACION CUALITATIVA

Evaluación cualitativa de la gestión de inventarios

TABLA 37.

Comparativo del sistema de gestión de inventarios utilizado hasta mayo 2018 vs

implementado

CRITERIO DE ANÁLISIS SITUACIÓN INICIAL SITUACIÓN ACTUAL

 Los materiales de embalaje

están clasificados en las categorías Alfa,

De acuerdo a la experiencia,
Beta y Gamma; siendo los materiales Alfa
los planificadores de materiales tenían
los de mayor importancia en base al
CLASIFICACIÒN DE conocimiento de qué materiales eran los
análisis ABC multicriterio. Esta
que más se consumían y en cuáles se
MATERIALES clasificación permite concentrar los
quebraba el stock con mayor frecuencia
esfuerzos en los materiales con mayor

relevancia.

Para los materiales categoría

Alfa, se establecieron dos grupos:

El primero con los materiales

cuyos consumos tienen correlación con la

En base a la proyección de cantidad de kg de EV exportados y cuya

ventas, se generaba un MRP, el cual se proyección de consumo se realiza

actualizaba mensualmente. Las ajustando ambos comportamientos a una

proyecciones comerciales presentan ecuación lineal.

elevados niveles de variación respecto al

El segundo con los materiales
ejecutado.
que cuyo comportamiento de consumo no
PROYECCIÒN DE
guarda correlación con la cantidad de kg

CONSUMO DE de EV exportado y para los cuales se

prueba que el consumo de estos materiales

MATERIALES
obedece a una distribución normal.

SISTEMA DE
Para los materiales categoría
Se empleaba el sistema
INVENTARIOS Alfa, se emplea el sistema de revisión
Material Requirement Planning (MRP)
continua con punto de reposición.
EMPLEADOS

Se determinaba de manera
LOTE DE COMPRA empírica.

El lote de compra, el punto

No se tenía un punto de
de reposición y el stock de seguridad
PUNTO DE REPOSICIÒN reposición definido.
se establecen en función al sistema de
 Se buscaba mantener en

almacén material suficiente para los

STOCK DE SEGURIDAD consumos proyectados de 03 meses. inventarios empleado.

EVALUACION CUALITATIVA DE LA GESTION DE COMPRAS

TABLA 38.

Comparativo del sistema de gestión de inventarios utilizado hasta mayo 2018 vs

implementado

CRITERIO DE ANÀLISIS SITUACIÒN INICIAL SITUACIÒN ACTUAL

EL Procedimiento Debido a Debido a que se aumentó la

que se aumentó la frecuencia de frecuencia de pedidos y se disminuyó

pedidos y se disminuyó el lote de el lote de pedido en las mejoras

pedido en las mejoras implementadas implementadas en gestión de

en gestión de inventarios, se inventarios, se eliminaron del

PROCEDIMIENTO DE eliminaron del procedimiento de procedimiento las requeridas

compras de materiales de embalajes aprobaciones inicialmente. Asimismo,

COMPRAS
estaba bien definido; sin embargo, era se redistribuyó algunas tareas para

bastante burocrático pues se requería disminuir el costo este proceso. Como

de muchas aprobaciones para realizar resultado ahora se tiene un

compras rutinarias y en algunos casos procedimiento de compras más ágil y

llegaba a trabar las operaciones. menos costoso.

Se clasifica a los materiales

de acuerdo a su consumo anual

CLASICICACIÒN DE
No se tenía ninguna forma valorizado y su impacto en las
MATERIALES operaciones de acuerdo a la matriz de
de clasificación de materiales.
Kraljic.
 De acuerdo a la

ESTRATEGIAS DE clasificación de materiales realizada,

No se tenía una estrategia se establecieron estrategias para cada

COMPRAS de compras definida. uno de los grupos: palanca, críticos y

no críticos.

EVALUACIÒN CUANTITATIVA

Indicadores de la gestión de inventarios

Valor medio de stock (V.M.S.)

El V.M.S. de los materiales tipo alfa para el presente año 2018 es menor que los

del año 2017; es decir, que al final de cada mes hay menos existencias, lo que indica

una mejora en la gestión de los inventarios.

TABLA 39

Comparativo de valor medio de stock (V.M.S.) entre los períodos junio 2017 –

mayo 2018 y junio 2018 – septiembre 2018

Sistema
CODIGO Gestión de
Unidad implementado de
DE enero 2017 -
de junio a
N MATERI mayo 2018
Descripción de material medida septiembre del
(veces/año)
.º AL
2018 (veces/año)

XTEND BAG ESP SUPER CLEAR

1 3002828 UND 68 524 18 757
GREEN ASP 500G

XTEND BAG ESP FOR GREEN ASP 5

2 3002821 UND 12 349 3 657
AND 6KG

3 3000073 CF ESPA 5/6KG AMARILLA UND 69 844 29 719

 ALTA_MAR 20X30X27

CF ESPA 5/6KG MUCHIK MAR

4 3000062 UND 38 903 18 393
20X30X27

CF ESPA 2.8KG BABY_GOURMET

5 3000060 UND 19 223 6 283
27X21X17.5

CF ESPA 5/6KG CASA_VER AE

6 3000056 UND 13 553 6 536
30.3X20.1X24.5

CF ESPA 28LB GEN MAR

7 3000074 UND 7 696 4 602
ET:42.3X32.5X25.8

CF ESPA 16LB LA_CATALINA AZ

8 3000080 UND 6 308 3 834
30X33.7X26.4

CF ESPA 6KG RIO_SANTA

9 3000065 UND 12 911 5 106
30X25X24.5

1
3002983 LIGA_C/LAVA_Nº063_C/I_PLU4080 LB 7 300 4 139
0

1
3002985 LIGA_C/LAVA_Nº063_S/I LB 5 856 2 489
1

1
3002984 LIGA_C/ROJO_Nº030_S/I LB 5 971 2 800
2

1
3003054 ESPUMA ESP:4MM_L:29.0XA:19.0CM MLL 299 134
3

1
3003007 PAÑO_AQUANET _MED:21X32CM MLL 191 51
4

1 CF ESPA 2.8KG BEST_CHOICE

3000083 UND 2 294 1 520
5 27X21/19X15
Índice de rotación de stock (I.R.S.)

El índice de rotación del sistema de gestión implementado es mayor que la

gestión anterior, lo cual puede deberse a 2 factores que son el incremento de la demanda

o reducción de la cantidad de materiales en stock. En nuestra investigación se dio ambos

casos. A continuación, se detallan los resultados:

Tabla 40.

Comparativo del índice de rotación de stocks (I.R.S.) entre los períodos junio

2017 – mayo 2018 y junio 2018 – septiembre 2018

Gestión de Sistema
CODIGO
Unidad enero 2017 implementado
DE
de - mayo de junio a
N MATERI
Descripción de material medida 2018 septiembre del
.º AL
(veces/año) 2018 (veces/año)

XTEND BAG ESP SUPER CLEAR U

1 3002828 13,9 17,7
GREEN ASP 500G ND

XTEND BAG ESP FOR GREEN ASP U

2 3002821 7,9 12,9
5 AND 6KG ND

CF ESPA 5/6KG AMARILLA U

3 3000073 9,9 11,3
ALTA_MAR 20X30X27 ND

CF ESPA 5/6KG MUCHIK MAR U

4 3000062 5,2 5,3
20X30X27 ND

CF ESPA 2.8KG BABY_GOURMET U

5 3000060 7,3 10,5
27X21X17.5 ND
 CF ESPA 5/6KG CASA_VER AE U
6 3000056 7,2 7,2
30.3X20.1X24.5 ND

CF ESPA 28LB GEN MAR U

7 3000074 7,2 5,6
ET:42.3X32.5X25.8 ND

CF ESPA 16LB LA_CATALINA AZ U

8 3000080 6,7 5,3
30X33.7X26.4 ND

CF ESPA 6KG RIO_SANTA U

9 3000065 5,2 5,6
30X25X24.5 ND

1 L
3002983 LIGA_C/LAVA_Nº063_C/I_PLU4080 5,5 4,8
0 B

1 L
3002985 LIGA_C/LAVA_Nº063_S/I 3,4 3,7
1 B

1 L
3002984 LIGA_C/ROJO_Nº030_S/I 4,0 4,1
2 B

1 ESPUMA M
3003054 3,0 3,5
3 ESP:4MM_L:29.0XA:19.0CM LL

1 M
3003007 PAÑO_AQUANET _MED:21X32CM 2,2 4,1
4 LL

1 CF ESPA 2.8KG BEST_CHOICE U

3000083 4,7 2,3
5 27X21/19X15 ND

Tasa de cobertura media (T.C.M.)

La tasa de cobertura media del sistema implementado de los artículos alfa es

mayor que el de la gestión anterior, lo cual refleja una mayor rotación de los materiales

y menor cantidad en stock, evitando así tener materiales en exceso y por ende un

sobrecosto.
 TABLA 41.

Comparativo de la tasa de cobertura media (T.C.M.) entre los períodos junio 2017 –

mayo 2018 y junio 2018- septiembre 2018

U G Siste

nidad estión de ma

N C Descripción de material enero 2017 implementado

de
ODIGO - mayo de junio a
.º medida
2018 septiembre del
DE
(veces/año) 2018 (veces/año)
MATERI

AL

1 3 XTEND BAG ESP SUPER CLEAR U 2 6,8

002828 GREEN ASP 500G ND 5,9

2 3 XTEND BAG ESP FOR GREEN ASP U 4 9,3

002821 5 AND 6KG ND 5,5

3 3 CF ESPA 5/6KG AMARILLA U 3 10,6

000073 ALTA_MAR 20X30X27 ND 6,3

4 3 CF ESPA 5/6KG MUCHIK MAR U 6 22,6

000062 20X30X27 ND 9,5

5 3 CF ESPA 2.8KG BABY_GOURMET U 4 11,5

000060 27X21X17.5 ND 9,4

6 3 CF ESPA 5/6KG CASA_VER AE U 4 16,6

000056 30.3X20.1X24.5 ND 9,7

7 3 CF ESPA 28LB GEN MAR U 5 21,4

000074 ET:42.3X32.5X25.8 ND 0,1

8 3 CF ESPA 16LB LA_CATALINA AZ U 5 22,7

 000080 30X33.7X26.4 ND 4,0

9 3 CF ESPA 6KG RIO_SANTA U 6 21,4

000065 30X25X24.5 ND 9,3

1 3 LIGA_C/LAVA_Nº063_C/I_PLU4080 L 6 24,8

0 002983 B 5,4

1 3 LIGA_C/LAVA_Nº063_S/I L 1 32,8

1 002985 B 05,7

1 3 LIGA_C/ROJO_Nº030_S/I L 9 29,3

2 002984 B 0,7

1 3 ESPUMA M 1 33,8

3 003054 ESP:4MM_L:29.0XA:19.0CM LL 18,1

1 3 PAÑO_AQUANET _MED:21X32CM M 1 29,1

4 003007 LL 63,2

1 3 CF ESPA 2.8KG BEST_CHOICE U 7 53,1

5 000083 27X21/19X15 ND 6,5

Resumen de los indicadores de eficiencia de la gestión de inventarios.

A continuación, se muestran los indicadores de la gestión de inventarios del

material 3002828 en los periodos de análisis:

Tabla 42.

Resumen de los indicadores del material 3002828

Sistema implementado
Gestión de enero 2017 –
INDICADORES de junio a septiembre del
mayo 2018
2018
 VMS (unidad/mes) 68 524 18 757

IRS (veces/año) 13,9 17,7

TMC (días) 26 7

En la tabla 39, se observa que los indicadores de la gestión de inventarios

propuesta presentan mejores resultados que los de la gestión anterior

Beneficios de la gestión de compras implementada.

Tabla 43.

Estructura de costos de la gestión de compras hasta mayo del 2018

Gasto fijo % Tiempo

CARGO Inversión
por mes utilizado

Gerente de planeamiento S/. 10 000,00 4,89% S/. 488,78

Coordinador de planeamiento de producción S/. 4 0000,00 19,55% S/. 782,05

Asistente de almacén de materiales S/. 1 800,00 2,44% S/. 43,99

Gerente de compras S/. 8 000,00 4,89% S/. 391,03

Asistente de compras S/. 2 500,00 51,32% S/. 1 283,05

Luz y agua S/. 200,00 - S/. 200,00

Teléfono e internet S/. 300,00 - S/. 300,00

Útiles de escritorio S/. 100,00 . S/. 100,00

TOTAL, MENSUAL S/. 3 588,90

TOTAL, ANUAL S/. 43 066,83

 TABLA 44.

Estructura de costos de la gestión de compras implementada desde junio del

2018

Gasto fijo % Tiempo

CARGO Inversión
por mes utilizado

Asistente de almacén de materiales S/. 1 8000,00 4,89% S/. 87,98

Asistente de compras S/. 2 500,00 43,99% S/. 1 099,76

Luz y agua S/. 200,00 - S/. 200,00

Teléfono e Internet S/. 300,00 - S/. 300,00

Útiles de Escritorio S/. 100,00 - S/. 100,00

S/. 1 787,74
TOTAL, MENSUAL

S/. 21 452,89
TOTAL, ANUAL

TABLA 45.

Comparativo de la estructura de costos anterior vs. Implementada

INDICADORES Gestión de compras hasta mayo Gestión de compras desde junio

 del 2018 del 2018

Costo Total de Compras S/. 43 066,83 S/. 21 452,89

Numero de Pedido 732 732

Costo de Compra Unitario S/. 58,84 S/. 29,31

Reducción del costo total de la gestión de inventarios

TABLA 46.
 Unid Númer Costo COSTO
COSTO Costo
N Código de Descripción del ad de os de por hacer Precio DE COSTO
DE VMS posesión
.º material material medi Pedido una unitario POSESI TOTAL
PEDIDO anual
da s orden ON

Costo total
XTEND BAG ESP
del S/. 1 S/. 1 sistema de
1 3002828 SUPER CLEAR UND 7 S/. 58,84 S/. 411,88 52, 136 S/. 0,31 22,40%
206,78 618,66
gestión de GREEN ASP 500G

XTEND BAG ESP

S/. 1 S/. 1
2 3002821 FOR GREEN ASP 5 UND 6 S/. 58,84 S/. 353,04 11 013 S/. 1,34 22,40%
101,91 454,95
AND 6KG

CF ESPA 5/6KG
S/. 1 S/. 6 S/. 7
3 3000073 AMARILLA ALTA- UND S/. 58,84 64 098 S/. 1,33 22,40%
19 117,96 365,31 483,27
MAR 20X30X27

CF ESPA 5/6KG
S/. S/. 4
4 3000062 MUCHIK MAR UND S/. 58,84 S/. 470,72 36 110 S/. 1,36 22,40%
8 3666,80 137,52
20X30X27

CF ESPA 2.8KG
S/. 1 S/. 2
5 3000060 BABY_GOURMET UND S/. 58,84 S/. 764,92 15 766 S/. 1,53 22,40%
13 801,07 565,99
27X21X17.5

CF ESPA 5/6KG
S/. 1 S/.
6 3000056 CASA_VER AE UND 5 S/. 58,84 S/. 294,20 11 129 S/. 1,43 22,40%
188,24 1482,44
30.3X20.1X24.5

CF ESPA 28LB GEN

S/. 1 S/. 1
7 3000074 MAR UND S/. 58,84 S/. 294,20 5 948 S/. 2,40 22,40%
5 065,92
inventarios anterior (junio 2017 – septiembre 2017)

TABLA 47.

Costo total del sistema de gestión de inventarios implementado (junio 2018 – septiembre 2018)
 Unid Costo COSTO
Números
COSTO Costo
N Código de Descripción del ad de por hacer Precio DE COSTO
de DE VMS posesión
.º material material medi una unitario POSESI TOTAL
PEDIDO anual
Pedidos orden ON
da

XTEND

BAG ESP SUPER 1 S/. S/.

3002828 UND S/. 29,31 18 757 S/. 0,31 22,40% S/. 756,66
1 CLEAR GREEN ASP 1 322,41 434,15

500G

XTEND

BAG ESP FOR 1 S/. S/.

3002821 UND S/. 29,31 S/. 381,03 3 657 S/. 1,34 22,40%
2 GREEN ASP 5 AND 3 365,91 746,94

6KG

CF ESPA

5/6KG AMARILLA 3 S/. S/. 2 S/. 3

3000073 UND S/. 29,3 29 719 S/. 1,33 22,40%
3 ALTA-MAR 1 908,61 951,29 859,90

20X30X27

CF ESPA
1 S/. 1 S/. 2
3000062 5/6KG MUCHIK UND S/. 29,31 S/. 381,03 18 393 S/. 1,36 22,40%
4 3 867,72 248,75
MAR 20X30X27

CF ESPA

2.8KG 1 S/. S/. S/. 1

3000060 UND S/. 29,31 6 283 S/. 1,53 22,40%
5 BABY_GOURMET 6 468,96 717,74 186,70

27X21X17.5

CF ESPA
1 S/. S/. S/. 1
3000056 5/6KG CASA_VER UND S/. 29,31 6 536 S/. 1,43 22,40%
6 1 322,41 967,92 020,33
 TABLA 48.

Comparativo del costo total de los sistemas de gestión de inventarios del 2017 y

2018 (mayo – junio)

SISTEMA DE GESTION MONTO

SISTEMA GESTION 2017 S/. 37 639,93

SISTEMA GESTION 2018 S/. 20 378,35

AHORRO S/. 17 261,58

Como podemos observar en la tabla 45, el costo total de la gestión de

inventarios de los artículos alfa propuesta para el 2018 es menor que la gestión de

inventarios del 2017 en el periodo de junio a septiembre en S/.17 261,58; lo que

representa un 45,86% menos.

RUEBA DE HIPÓTESIS

Luego de demostrar lo mencionado líneas arriba, procedemos a realizar la

prueba de la hipótesis del presente trabajo de investigación “el diseño e implementación

de un modelo de gestión de compras e inventarios de los materiales de embalaje de

espárrago fresco reduce los costos logísticos de una empresa agroindustrial de La

Libertad en el año 2018”. Es por ello que definiremos las siguientes variables:

P1: población de los costos mensuales con la gestión de inventarios propuesta

para el año 2018.

P2: población de los costos mensuales con la gestión de inventarios anterior.

M𝑖: muestra seleccionada de la población Pi.

 n i: tamaño de la muestra Mi

x i : promedio de los costos mensuales de la muestra Mi.

σ 𝐼: desviación estándar de los costos mensuales de la muestra Mi.

Para nuestro caso, utilizaremos una prueba t de student, asumiendo que los

costos logísticos de la población 1 y 2 se distribuyen normalmente. La fórmula para

calcular el estadístico de prueba es la siguiente:

T P =¿ ¿

Tp: estadístico de prueba (t de student)

α: nivel de significancia o p-value (0,01)

GL: grados de libertad. Para nuestro caso contamos con muestras de igual

tamaño, la fórmula es la siguiente:

GL = 2n – 2

Ahora, procedemos a formular las 2 hipótesis para nuestra realizar nuestra

prueba.

HO: 𝜇1 ≥ 𝜇2; es decir, el costo promedio mensual de la gestión de compras e

inventarios propuesta para el año 2018 en una empresa agroindustrial es mayor que el

costo promedio mensual de la gestión de inventarios anterior.

H1: 𝜇 1 < 𝜇2; es decir, el costo promedio mensual de la gestión de compras e

inventarios propuesta para el año 2018 en una empresa agroindustrial es menor que el

costo promedio mensual de la gestión de inventarios anterior.

 Continuando con la prueba de hipótesis, se procedió a extraer una muestra de

tamaño n=4 de ambas poblaciones; puesto que de la segunda sólo contamos con 4 datos

hasta la fecha.

TABLA 49.

Datos recolectados de las muestras

MUESTRAS MUESTRA 1 MUESTRA 2

Junio S/. 4 862,25 S/. 10 066,98

Julio S/. 4 938,88 S/. 9 405,52

Agosto S/. 5 237,38 S/. 9 269,37

Septiembre S/. 5 339,85 S/. 8 898,93

TOTAL S/. 20 378,35 S/. 37 639,93

Con estos datos calculamos la media y desviación estándar de las muestras en

una hoja de Excel.

TABLA 50.
 Tamaño, media y desviación estándar de las muestras

MUESTRA 1 MUESTRA 2

N 4 4

MEDIA S/. 5 094,59 S/. 9 409,98

DESVEST S/. 230,05 S/. 487,68

Con estos datos se procede a calcular el estadístico de prueba:

( 5094 ,59−9409 , 98 )−(0)

T P=

√ (230 , 05)2
4
+¿ ¿ ¿ ¿ ¿

TP = -16,01

Posteriormente con ayuda del Excel, procedemos a calcular el valor de “t” para

un nivel de significancia de 0,01, obteniendo así un valor de t=–3,14.

Finalmente, comparamos el estadístico de prueba con el valor “t”, obteniendo lo

siguiente:

t𝑝 = −16,01 < −3,14 = 𝑡 ⟹ 𝑡𝑝

Por lo tanto, se rechaza la hipótesis Ho y concluimos que el costo promedio

mensual de la gestión de compras e inventarios propuesta para el año 2018 en una

empresa agroindustrial es menor que el costo promedio mensual de la gestión de

compras e inventarios anterior con un nivel de confianza del 99%.

CAPÍTULO IX

CONCLUSIONES:

El diseño e implementación de un modelo de gestión de compras e inventarios

de los materiales de embalaje de espárrago fresco reduce los costos logísticos de una

empresa agroindustrial de La Libertad en el año 2018 con un nivel de confianza del

99%.

La clasificación de multicriterio basado en el monto de utilización y su grado de

criticidad, ubicando a los materiales en 3 categorías: ALFA, representada por el 19% de

los materiales; BETA, con el 29% y GAMMA con el 52% de los materiales restantes.

La implementación del diseño de gestión de compras e inventarios genera

beneficios en cuando a los indicadores logísticos WMS, IRS y TCM, reduciendo la

gestión de compras e inventarios de los materiales de embalaje reduce en S/. 17 261,58

los costos logísticos de la empresa.

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