Apuntes Módulo 8 - Tema 4 - Acompañar El Cambio

MÓDULO 11: Desarrollo competencial y relacional
TEMA 4 – Acompañar el cambio
Partners Académicos:
Módulo 8 – Desarrollo competencial y relacional
Tema 4 – Acompañar el cambio
ÍNDICE TEMA 4
ACOMPAÑAR EL CAMBIO
8.4.1. Introducción a la anticipación al cambio.
8.4.2. Ideas antes de partir.
8.4.3. Ocho consejos para el viaje.
8.4.4. Teoría de la “U”: La búsqueda de la innovación desde el interior de cada persona.
8.4.1. Introducción a la anticipación al cambio
8.4.2. Ideas antes de partir
8.4.3. Ocho consejos para el viaje
8.4.4. Teoría de la U: la búsqueda de la innovación desde

el interior de cada persona
El cambio es un estado natural de los seres vivos. Estamos continuamente buscando una mejor adaptación al entorno.
Las personas cuando estamos frente a un proceso que implica cambiar, transformar o adaptarse reaccionamos de dos
formas: oponiendo resistencia o bien aceptando este cambio el cual va a implicar integrar nuevos valores,
comportamientos y creencias.
Las empresas también son propensas a los cambios continuos debido a la economía del mercado.
Hay muchos factores que intervienen en el éxito o fracaso de un proceso de cambio organizacional: tipología de
negocio, personalidad de sus directivos, cultura organizacional establecida y muy importante, si el cambio se afronta de
forma reactiva o con anticipación.
Cualquier organización cuenta con un conjunto de valores, creencias y principios que configuran los límites conforme a
los que actúan las personas que colaboran (trabajan) en ella.
Para los directivos de hoy, enfrentarse a situaciones de cambios continuos acaba siendo un requisito para sobrevivir y
ello supone realizar un tránsito en el que deben aparcarse unas creencias determinadas para aceptar una realidad
diferente, nueva, algo que nunca resulta fácil porqué aparecen miedos, temores y posibles sentimientos de pérdida.
¿Cómo conocer las creencias que rigen una organización? En primer lugar, es necesario analizar los momentos históricos
que han configurado los éxitos y los fracasos de la compañía, así como preguntar a una muestra representativa de
algunos de los profesionales que trabajan en ella qué es lo que está permitido y qué es lo que no está permitido.
Una vez identificadas estas creencias es necesario analizar e identificar cuáles de ellas pueden verse transformadas o
modificadas durante el proceso de cambio. A partir de aquí, se deben construir narraciones que substituyan a las
mismas.
Es sumamente importante también reconocer "lo que ha sido", es decir, reconocer que todo cambio y transformación es
posible por todo lo que ha ocurrido y se ha vivido con anterioridad. Hacer reconocimiento histórico ennoblece y
dignifica la etapa previa.
Equipo impulsor. Cualquier cambio organizacional debe ser liderado por un equipo donde participen aquellas personas
y/o grupos de personas con mayor poder de decisión dentro de la organización, así también con los principales líderes
de opinión.
La misión de este equipo será, por un lado crear la necesidad de que el proceso de cambio a desarrollar es necesario y
por otro lado, conseguir que esta necesidad sea percibida como irrenunciable por la mayoría. A partir de aquí se
generará la demanda correspondiente a dicho proceso.
El equipo impulsor debe trabajar con coherencia y determinación y trabajar de forma aunada para que el proceso tenga
éxito. Deberá exponer los motivos por los cuales es necesario anticiparse y actuar para mantener y desarrollar la
organización, cuáles pueden ser las consecuencias y cómo van a acompañar durante todo el proceso.
Es necesario que el proceso se desarrolle de forma solidaria y en positivo, evitando la confrontación y habilitando
espacios para el diálogo y la conversación y afrontar las resistencias y miedos que puedan surgir.
El cambio organizacional, entendido como un proceso de adaptación, evolución o transformación pasa por tres
momentos de tránsito durante su implementación. Estas tres etapas son:
1.Etapa de impacto.
Momento en el que la mayoría de miembros reciben la comunicación de que va a producirse un cambio
organizacional o un proceso de adaptación. Este momento conlleva emociones de confusión, bloqueo, miedo,
desconfianza y apego o idealización del pasado.
2. Etapa de elaboración
Momento de entendimiento colectivo. La respuesta emocional instintiva da paso a la racionalización y a la gradual
adaptación de nuevas creencias, aunque continúe existiendo recelo y algunas dudas.
3. Etapa de acción
Momento en que se superan las dudas, resistencias y miedos y se completa el tránsito. La organización accede a
nuevas oportunidades una vez recupera la confianza y seguridad.
Cada persona va a vivir el tránsito de forma única, en función de su posición orgánica y jerárquica dentro de la
empresa y de su situación y bagaje personal.
Deben disponerse de los espacios necesarios para el diálogo y poder cotejar las vivencias personales de las personas
afectadas. Éste es el paso previo necesario para identificar el grado de predisposición que cada persona va a tener
durante todo el proceso de cambio organizacional.
Una buena forma de empezar cualquier proceso de cambio es abordando los departamentos y personas con mayor
grado de predisposición para que éstos se comprometan e impliquen en las estrategias para inclinar la menor
predisposición de los opositores.
Los procesos de cambio son complejos y requieren de tiempo. No se pueden realizar de forma rápida por la dificultad
que conlleva, con lo que es importante que los cambios se lleven a cabo en momentos de rendimiento óptimo o de
crecimiento en lugar de hacerlo en momentos de dificultad.
Es necesario valorar, también, la capacidad de asimilación de los cambios de las diferentes unidades, departamentos o
plantas de la organización. Debe evitarse que se paralice el proceso por un enfado excesivo o por pretender que se
asimilen los cambios más rápido de lo que la cultura organizacional puede.
Con ello, vemos que la gestión del tiempo de un proceso de desarrollo o cambio organizacional exige una doble
apreciación en cuanto a tiempo: el tiempo cronológico (kronos) en el que se prevé llevarlo a cabo y el tiempo
estratégico (kairós) que recomienda el propio proceso en su trascurso.
Por su carácter irreversible y sistematizado, utilizar sistemas tecnológicos de gestión beneficia la consolidación de un
cambio porque evita el efecto retorno.
La comunicación interna es clave en cualquier proceso de cambio, transformación o adaptación. Cuanto más positiva,
plural y colaborativa y más implicación exista por los directivos y cargos intermedios más beneficios reportará al
resultado.
La comunicación en la etapa de impacto debe ser rápida, transparente, clara y concreta y debe ir acompañada de
mensajes de futuro y ánimo. En las etapas de elaboración y acción la comunicación debe incluir los nuevos valores,
conductas y creencias y vincularlos con las nuevas oportunidades y posibilidades.
Documentos para ampliar contenido

• No diga cambio, diga adaptación. Artículo La Vanguardia.

Idea 1. Vivir constituye un proceso adaptativo y evolutivo.

El cambio es algo natural, es un proceso de adaptación y de preservación de nosotros mismos como seres vivos,
en los entornos que nos toca vivir.
Idea 2. El presente cambiante continuo rige también en las empresas.
El cambio es, también, algo natural en las empresas. El mundo en el que vivimos es cada vez más cambiante con
lo que las organizaciones se ven continuamente abocadas a cambiar según los mercados, evolución y
globalización.
Idea 3. No hables de cambio porque provoca miedo. Cambiar es aprender. Aprender es cambiar.
Necesidad
Idea 4. Diferencia entre necesidad, demanda y deseo.
Del engranaje entre necesidad, demanda y deseo surge la necesidad del cambio. La
necesidad nace a través de una evidencia que nos indica que algo tiene que cambiar. Demanda
P.ej. el descenso del beneficio, un aumento en las ventas, la pérdida de un cliente etc.
Deseo
La demanda surge de la respuesta a esta necesidad, y a su vez, esta demanda se ve
afectada por el deseo de la empresa para responder a la misma.
Idea 5. Genera necesidad de anticipación habilitando espacios para conversar.

Es necesario conseguir que surja la demanda interna de todos los grupos vinculados al proceso de cambio a
través de la conversación, para discutir, contrastar y hablar sobre la necesidad identificada. De ahí la importancia
de crear espacios para conversar.
Idea 6. Liderar es anticiparse.
Si liderar es anticiparse, es necesario ampliar nuestra mirada hacia nuestro interior y analizar nuestras
capacidades (competencia autoconocimiento).
Pilares del liderazgo anticipativo
El modelo del liderazgo anticipativo se basa en desarrollar 9 pilares:
1. AUTORIDAD: Ser reconocido por los otros como alguien con capacidad y poder para decidir iniciar y gestionar un
proceso de transformación que afecte a un sistema, a grupos y a personas.
2. INTEGRIDAD: Demostrar una coherencia en la gestión del proceso de cambio y transformación entre emociones,
valores, actitudes y discurso, basada en el cumplimiento de compromisos.
3. CONFIANZA: Expresar una esperanza positiva en el comportamiento de las personas, de los grupos y en el de uno
mismo para generar respuestas positivas frente a situaciones inciertas.
4. COOPERACIÓN: Ser capaz de crear espacios de encuentro, conversación y trabajo donde coinspirar y construir líneas
de acción del proceso de cambio.
5. COMPROMISO: Emprender acciones y decisiones coherentes que hagan viable transformar objetivos posibles y
necesarios en realidades factibles.
6. POSITIVISMO: Trabajar con las fortalezas individuales y de grupo destacando los avances como motor de superación
de las dificultades y de debilidades que genera el propio procesos, utilizando la consistencia como estado emocional
dominante.
7. SUAVIDAD EN LA MIRADA: Implica trabajar sin juicios previos sobre personas y hechos. Suavizar la mirada es ampliar
el campo de visión de la situación, de lo que nos ocurre y de lo que nos puede ocurrir. Los juicios previos nos
limitan, nos hacen perder posibilidades de actuación, ya que antes de que podamos ver con claridad ya hemos
decidido lo que pasa. Con frecuencia este proceso de darnos cuenta lo hacemos desde los prejuicios que nos
producen ceguera. Suavizar la mirada es dar tiempo a los hechos para ver los que producen.
8. DETERMINACIÓN EN LOS HECHOS: Un proceso de cambio y transformación equilibra y desequilibra, produce
reacciones que pueden alterar la convivencia o la supervivencia y producen una gran presión para el grupo impulsor
del cambio. La determinación en los hechos se plasma en la toma de decisiones.
9. EQUILIBRIO EN LA ACCIÓN: Navegar por un proceso de cambio requiere trabajar con tiempos de equilibrio. Hay un
tiempo para acelerar el proceso y otro tiempo para reducir su velocidad. Equilibrar el ritmo, contrastarlo, dotarse de
indicadores que nos den información sobre los efectos que genera el proceso en la organización. Equilibrar el ritmo
del propio proceso de cambio es esencial para equilibrar la acción. La planificación no puede actuar como un corsé
que nos limite y nos haga inflexibles. El equilibrio en la acción se basa en evitar irritar a la organización en su
conjunto, en no poner en marcha acciones que la mayoría de las personas no estén en condiciones de asumir o
incorporar como beneficiosas.
Idea 7. La importancia del grupo impulsor.

Aunque los promotores de un cambio puedan asumir los nueve pilares del modelo del liderazgo anticipativo no
es conveniente que dirijan solos el proceso de cambio. Es necesario crear un equipo transversal y multidisciplinar
que represente a los diferentes estratos de la organización. A este equipo le llamaremos grupo impulsor.
Idea 8. El cambio requiere patrocinadores.
El cambio nunca tendrá éxito si no está avalado por la(s) persona(s) de máximo poder y rango dentro de la
organización: altos directivos, Consejo de Administración o los Órganos de Gobierno.
Idea 9. La organización tiene código genético.
El código genético de una organización es el patrimonio de creencias, valores y principios que rige la actuación de
sus miembros. Es imprescindible conocer este patrimonio o código.
Idea 10. El cambio es posible por la herencia del patrimonio histórico cultural previo.
“El proceso de cambio que ahora vamos a iniciar es posible gracias a todo lo que profesionales anteriores a
nosotros hicieron. Esta es la consideración y el reconocimiento que harán que este proceso sea un éxito”.
Idea 11. El cambio de creencias debe comunicarse con arreglo al pasado.

Sabemos que todo cambio es consecuencia de un pasado, pero es necesario comunicarlo explícitamente, con lo
que es de suma importancia reservar un espacio para reconocer el patrimonio (creencias, valores y principios)
pasado y presente de la organización y que la nueva situación es fruto del buen trabajo e ideología del equipo
preexistente.
Idea 12. Dime lo que toleras y lo que no.
La respuesta a estas dos preguntas por parte del equipo impulsor le llevará a definir las creencias de la
organización antes de emprender cualquier cambio. El umbral y ámbito de tolerancia de la organización llevan
implícitas varias de las creencias básicas.
Idea 13. La importancia de lo que se quiere conservar.
Parece contradictorio pero cambiamos porque queremos conservar algo esencial. Y en la medida en que somos
capaces de tener más claro aquello que queremos conservar, cuanto más certera es la definición de lo que se
quiere preservar, más definido queda todo lo que se puede cambiar.
Idea 14. Saliendo de A no vemos adónde llegaremos ni cómo será B. Anticiparse es transitar por realidades inciertas.
Para accionar el cambio necesitamos conocer nuestras capacidades, creencias, valores, conductas y cultura
personal u organizacional, que determinan nuestro punto de inicio (A). No conocemos el punto de llegada (B)
con lo cual éste va a ser un momento delicado del viaje donde aparecerán miedos e inseguridades.
Idea 15. Existen tres momentos de tránsito: impacto, elaboración y acción.
Manejar las emociones en un proceso de cambio es fundamental ya que solo modificando los estados
emocionales podremos asegurar la solidez y perdurabilidad del cambio. Para anticiparse a los posibles
contratiempos durante la travesía es necesario conocer los estados emocionales predominantes en cada una de
las etapas:
1.Etapa de impacto
2.Etapa de elaboración
3.Etapa de acción
Idea 16. La vivencias son siempre individuales. Los procesos de transformación y cambio son vividos de forma diferente
por cada persona, desde una disposición emocional y subjetiva única.

• Ideas antes de partir.

8.4.3. Ocho consejos para navegar durante el cambio
1.No confundas el mapa con el territorio.

Ante contratiempos inesperados nuestra hoja de ruta debe ser revisada. Algunos directivos caen en el error de
consultar el mapa anterior porque les había conducido correctamente, pero no son conscientes de que este mapa ya
está obsoleto.
2.Maneja bien el tiempo de la intención, tu principal aliado. El buen líder del proceso de cambio se regirá por el
tiempo ‘kairos’, el tiempo de la intencionalidad, de la estrategia y de lo conveniente y que se distingue del ‘kronos’, el
tiempo de la acción o cronológico que utilizamos para planificar las fases de un cambio.
3.Calibra la predisposición identificando a aliados y opositores. Clasificar a las personas en función del grado de
predisposición al cambio (reacios o favorables) ayuda a manejar el proceso de transformación de los diferentes
departamentos de una empresa evitando confrontaciones y ayudando a completar el ciclo de forma más.
8.4.3. Ocho consejos para navegar durante el cambio
4.Gestiona bien el éxito. Puede abrir caminos, pero también anestesia. Es importante que los éxitos en un proceso de
cambio se atribuyan siempre a la totalidad de la empresa y no sólo a sus líderes.
5.Sé hábil con lo que crees que sabes. Tal vez ya no sirva. Evita la “autoindulgencia” de tomar como referencias
anteriores experiencias de éxito en una realidad de cambio.
6.Calibra el peso de las tecnologías y de los conocimientos. El conocimiento y la implantación de tecnología en un
proceso de cambio aceleran uno de sus objetivos: conseguir que este impregne todos los estamentos de la empresa
de la forma más rápida y eficaz posible.
7.No subestimes los estados emocionales. En una realidad de tránsito experimentamos tres fases: impacto,
elaboración y acción, cada una de ellas está representada por diferentes criterios.
8.Comunica con un lenguaje nuevo. La nueva realidad lo requiere. La comunicación interna ha de estar instalada en la
empresa, ser funcional con carácter previo al cambio y mantenerse a largo plazo. Este diálogo interno proporciona
una oportunidad a la empresa para que sus actores se vinculen con más fuerza a la nueva realidad.

• Consejos para navegar durante el cambio. Anticípate. Capítulo 3. Joan Quintana, Ceferí Soler.

8.4.4. Teoría de la U. La búsqueda de la innovación desde el interior de la persona
Planificamos y “construimos” el futuro a partir de lo que antes pensamos e hicimos, y en la medida que suponemos que
surgirán situaciones similares a las anteriores, es desde esa hipotética situación que elaboramos nuevos escenarios.
Otto Scharmer propone un nuevo modo de aprender complementario del anterior, a través de la presencia en futuros
emergentes. Considera que la práctica del estar presente (presencia), intensificando el aquí y ahora en un espacio de
quietud y apertura, posibilita la llegada del llamado insight (hallazgo) y surge la posibilidad de futuro.
La mayoría de los grandes descubrimientos (la teoría de la relatividad de Einstein, el Mesías de Handel, el Eureka de
Arquímedes, etc.) han sido, al decir de sus autores, fruto de un insight, una intuición, una visión heurística, un hallazgo
repentino (serendipidad), una visión del futuro con una inmediata claridad sobre qué hacer a continuación. Este insight
es como una semilla que hay que hacer crecer hasta alcanzar su potencial máximo.
Scharmer llama teoría o proceso U al aprendizaje que surge desde el futuro convirtiendo el hallazgo en una innovación.
Expresa “… en los últimos 14 años de investigaciones en el área del aprendizaje organizacional, descubrí que hay dos
fuentes principales de aprendizaje. Una se basa en las experiencias pasadas; y allí están todas las metodologías
tradicionales de aprendizaje organizacional.”
Peter Senge y muchos otros se basan en el modelo experiencial, pero algunos desafíos que se les presentan a los líderes
exigen ir más allá y aprender del futuro tal como está emergiendo, y ésta es la segunda fuente de aprendizaje, que
aplica la teoría de la U e incursiona en la posibilidad futura, conectándose y percibiéndola, e iniciando la acción desde
allí” (Alonso, 2009).
El proceso U nos da la posibilidad de regenerarnos, es decir, cambiar nuestra forma de pensar y de ver; para alcanzar los
insights necesarios para enfrentar problemas de gran complejidad en momentos de alta incertidumbre.
Observa el liderazgo y las habilidades sociales desde un punto de vista profundo, que no solo considera lo que hacen los
líderes y cómo lo hacen, sino que se enfoca en algo que no había sido contemplado por los teóricos: el lugar desde el
cual operan. Y allí el primer nivel es la calidad de la atención.
El proceso U nos formula una metodología que consta de tres fases: percibir, presenciar y darse cuenta. Cada una de
estas fases requiere de unas condiciones específicas para facilitar el aprendizaje.
Fase I. Percibir:
La fase de Percibir nos invita a superar nuestros propios modelos mentales y a abrirnos, a descubrir la realidad y ver la
totalidad del sistema del que formamos parte.
Para entrar en contacto con la realidad Real dos capacidades son necesarias desarrollar:
1. Suspender el juicio: Ser consciente de que nuestra mirada sobre las cosas afecta la realidad y que la estamos
mediatizando y condicionando siempre. Debemos ser conscientes de nuestros límites y por tanto ser capaces de superar
la mirada surgida de nuestros juicios.
2. Re-direccionar: Se trata de desarrollar la habilidad para escuchar y ver desde distintas posiciones, extendiendo
nuestro sentido del lugar y del espacio. Pensar desde el lugar del otro. Ver desde otro ángulo. Descubrir la realidad
como un todo. Superar la visión fragmentada del mundo. Esta fase requiere de unas condiciones particulares; estar
receptivo a recibir y buscar mucha información; estar abierto a conocer y sentir.
Fase II. Presenciar:
Se trata de descubrir nuestro conocimiento profundo de lo que está pasando en el sistema-organización. El papel que
tenemos en él. Y lo que individual y colectivamente hay que hacer al respecto. Es la capacidad de conectarse a la más
alta posibilidad de futuro que quiere emerger.
La presencia requiere no solo de la apertura de la mente, sino de aspectos más sutiles como el corazón y la voluntad,
para acceder al conocimiento profundo del ser. La forma de lidiar con situaciones difíciles es conectarse con los tres
niveles de atención: mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta.

Scharmer propone que en esta fase deben desarrollarse las dos capacidades siguientes:
3. Dejar ir. Abandonar lo que creemos: los conceptos, los instrumentos y las ideas. Ceder y entregarse a lo que sea que
tiene que surgir. Para ellos hay que tener valor y perder miedo al vacío que ello comporta. Se trata de entrar en un
estado de profunda receptividad. Navegar en lo misterioso e incierto, abandonando la certezas. Ya no nos sirven las
recetas. No poner mente, no elegir y dejar que las cosas fluyan.
4. Dejar venir: este es un punto muy difícil, ya que representa un cambio de acción, un nuevo compromiso. Una nueva
comprensión de nuestra valoración. Se trata de dejar que una nueva visión sobre un aspecto entre en nosotros, una
nueva mirada sobre un problema determinado. En esta fase se requiere un ambiente tranquilo, salirse de nosotros
mismos y vernos como parte de la totalidad, escuchar nuestras voces interiores, más íntimas, de modo que surja
claridad sobre el camino a seguir.
Fase III. Darse cuenta:
Es la fase de múltiples conclusiones que se despliegan con el tiempo. Se llega a esta fase sabiendo claramente lo que hay
que hacer. Se tiene la visión. Hemos hecho un descubrimiento acerca de cómo afrontar el problema, ahora hay que
construir la solución. Las capacidades de esta fase son:
5. Cristalizar: No se sabe muy bien donde nos llevará, pero sí que pasos debemos seguir, tenemos la idea del cuadro
que queremos pintar pero no los detalles. Esta capacidad demanda poner intención en lo que se hace: traducir la
solución emergente en una solución concreta.
6. Hacer prototipos: Comporta llevar las ideas a creaciones físicas, experimentar, dar vueltas, probar, cambiar,
equivocarse, rehacer. Este es un proceso de cultivo, de explorar el futuro desde la acción, integrando cuerpo, mente,
corazón y voluntad para hacer diseños.
7. Materializar: Es difundir la innovación, la manera cómo enfrentamos el problema adaptativo, para que sea
incorporada en la organización. Requiere confiar en lo que viene y en las personas. Se trata, a fin de cuentas, de crear
ecosistemas, espacios que se autorregulen en la sustentabilidad de sus soluciones, que son al fin y al cabo, respuestas
dinámicas a problemas complejos.


La mayor crisis de nuestro tiempo es la del modelo de pensar, el cómo enfrentamos los problemas. Son tiempos
inciertos, complejos y cambiantes, lo que hace necesario el cultivo de lo sutil, el retorno a la fuente originaria del
conocimiento. La progresiva racionalización que ha tenido la acción humana y de las organizaciones ha hecho
paradójicamente al ser humano mucho más vulnerable e irracional.
La teoría U nos propone una nueva síntesis de la comprensión de la acción humana y la forma de conocer y hacer. Este
es un modelo de aprendizaje abierto a la innovación, a lo nuevo, y se hace reconociendo y reconciliándose, a través de
la criticidad, con el pasado, con lo existente. Empresas como HP, Shell, Google, Daimler, entre otras, fomentan un
liderazgo basado en el proceso en U.
Otto Scharmer al respecto expresa: La esencia de la teoría de la U es la presunción de que, si nos sumergimos en el nivel
de atención más profundo que podemos alcanzar como seres humanos, nos daremos cuenta de que cada persona es,
en realidad, dos. Una es la persona en que nos convertimos como resultado de nuestro viaje pasado, y éste es el “yo”
con minúscula. La otra es la que podríamos llegar a ser, como resultado de nuestro recorrido futuro, y es el “Yo” con
mayúscula: nuestra más alta posibilidad futura.
El punto central de la teoría de la U es que los dos “yo” empiecen a escucharse y resonar. Los grupos de coaching y de
innovación en los que cada participante escucha la historia de otra persona desde un punto de vista más profundo,
prestándole atención al “yo” y al “Yo”, son un gran estímulo profesional.
Si alguien percibe a otro, no sólo en términos de quien es, sino de su posibilidad futura más alta, lo ayudará a
desarrollarse mejor, más rápido y más profundamente” (Alonso, 2009).
El trabajo de equipos de alto rendimiento, los Equipos de Innovación y Aprendizaje, al transformar cualitativamente las
relaciones humanas, llevan, según Otto Scharmer, a modificar o complementar el management tradicional con tres
innovaciones:
1. El primero es ser más precisos en la forma de conectarnos con un ambiente más grande que el que estábamos
acostumbrados a manejar. El management no es solo una ciencia cognitiva: es una práctica que exige que
disminuyamos la velocidad y nos movamos hacia el lugar del máximo potencial.
2. La segunda innovación en el management tiene que ver con conectarse con nuestras fuentes más profundas de
conocimiento.
3. La tercera se refiere a los prototipos rápidos, y tiene que ver con aprender haciendo y con emplear los prototipos
como un medio práctico para explorar el futuro. Implementar prototipos rápidos es algo más que tener una idea y
llevarla a la práctica; es explorar el futuro mediante una acción.
De modo que estos tres aspectos: la observación y la inmersión profunda, la conexión con el yo interior y fuente de
conocimiento, y los prototipos rápidos, deben cambiar o complementar el marco teórico del management y el
liderazgo” (Alonso, 2009).
Referencias bibliográficas: Alonso, V. (2009). Entrevista con Otto Scharmer. Praxis al Día. 2(8), España.
Fuente: Capítulo “8. Liderar desde el futuro emergente: La Teoría U de Otto Scharmer”.

• Teoría U. Abordando el punto ciego de nuestro tiempo.
Recursos tema 4:
 Documento PDF: “No diga cambio, diga anticipación”. Artículo La Vanguardia.
 Documento PDF: Ideas antes de partir. Capítulo 2. Anticípate. Joan Quintana, Ceferí Soler.
 Documento PDF: Consejos para navegar durante el cambio. Capítulo 3. Anticípate. Joan Quintana, Ceferí
Soler.
11.4.4. Teoría de la U. La búsqueda de la innovación desde el interior de la persona.
 Documento PDF: “Abordando el punto ciego de nuestro tiempo. Teoría U.”
Libros recomendados:
• Anticípate. Autor: Joan Quintana y Ceferí Soler. Editorial: Lid.

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MÓDULO 11: Desarrollo competencial y relacional

TEMA 4 – Acompañar el cambio

8.4.1. Introducción a la anticipación al cambio

8.4.2. Ideas antes de partir

8.4.3. Ocho consejos para el viaje

8.4.4. Teoría de la U: la búsqueda de la innovación desde

8.4.1. Introducción a la anticipación al cambio

8.4.1. Introducción a la anticipación al cambio

8.4.1. Introducción a la anticipación al cambio

8.4.1. Introducción a la anticipación al cambio

8.4.1. Introducción a la anticipación al cambio

8.4.1. Introducción a la anticipación al cambio

Documentos para ampliar contenido

8.4.1. Introducción a la anticipación al cambio

8.4.2. Ideas antes de partir

8.4.3. Ocho consejos para el viaje

8.4.4. Teoría de la U: la búsqueda de la innovación desde

8.4.2. Ideas antes de partir

Idea 1. Vivir constituye un proceso adaptativo y evolutivo.

8.4.2. Ideas antes de partir

Idea 5. Genera necesidad de anticipación habilitando espacios para conversar.

8.4.2. Ideas antes de partir

8.4.2. Ideas antes de partir

8.4.2. Ideas antes de partir

Idea 7. La importancia del grupo impulsor.

8.4.2. Ideas antes de partir

Idea 11. El cambio de creencias debe comunicarse con arreglo al pasado.

8.4.2. Ideas antes de partir

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8.4.1. Introducción a la anticipación al cambio

8.4.2. Ideas antes de partir

8.4.3. Ocho consejos para el viaje

8.4.4. Teoría de la U: la búsqueda de la innovación desde

8.4.3. Ocho consejos para navegar durante el cambio

1.No confundas el mapa con el territorio.

8.4.3. Ocho consejos para navegar durante el cambio

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8.4.1. Introducción a la anticipación al cambio

8.4.2. Ideas antes de partir

8.4.3. Ocho consejos para el viaje

8.4.4. Teoría de la U: la búsqueda de la innovación desde

8.4.4. Teoría de la U. La búsqueda de la innovación desde el interior de la persona

8.4.4. Teoría de la U. La búsqueda de la innovación desde el interior de la persona

8.4.4. Teoría de la U. La búsqueda de la innovación desde el interior de la persona

8.4.4. Teoría de la U. La búsqueda de la innovación desde el interior de la persona

8.4.4. Teoría de la U. La búsqueda de la innovación desde el interior de la persona

8.4.4. Teoría de la U. La búsqueda de la innovación desde el interior de la persona

8.4.4. Teoría de la U. La búsqueda de la innovación desde el interior de la persona

8.4.4. Teoría de la U. La búsqueda de la innovación desde el interior de la persona

8.4.4. Teoría de la U. La búsqueda de la innovación desde el interior de la persona

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