GESTIÓN DEL CAMBIO II: MODELOS Y ESTRATEGIAS

Clase 13: 27/05/20

✿ Cómo nos hacemos cargo de las fuerzas y resistencias.

✿ 3 grandes ideas fuerza:
1. Las organizaciones hoy necesitan cambiar. La organización que no cambia va
quedando atrasada, pierde clientes, quiebra o muere, porque el contexto cambia
permanentemente.
2. Cualquier cambio organizacional implica cambios en las personas. Aunque cambie la
tecnología o estructura, la estrategia o ambiente físico, eso va a implicar cambios en
las personas.
3. Cuando las organizaciones quieren cambiar, aparecen resistencias. Hay resistencias
emocionales, racionales, hay una curva en la que uno se adapta al cambio.
✿ Estas ideas son importantes de tener en cuenta para entender que, sea cual sea la
intervención que se proponga, va implicar cambios en las personas y pueden aparecer
resistencias en las personas del área que se quiere intervenir.
✿ ¿Cómo abordo esas resistencias? Esto debería integrarse en el trabajo.
✿ ¿Por qué necesito abordar la gestión del cambio? Porque todos los cambios afectan a
las personas y aparecen resistencias. Tenemos que hacernos cargo de eso.
✿ Idea fuerza 4: Para implementar cualquier intervención se requiere gestionar
adecuadamente el proceso de cambio. Se requieren hacer acciones específicas dirigidas a
manejar este proceso de cambio. No sólo basta con intervenir en lo técnico. El desafío en
una intervención no es sólo conceptual o técnico de decir qué es lo mejor que hay que
hacer, sino que también tiene que ver con cómo se hace eso para que el cambio sea
incorporado por la organización. Ej: si yo propongo un cambio rediseñando los puestos
de trabajo, el desafío no es sólo técnico o conceptual, no es sólo entender cómo se hace
un rediseño de puestos de trabajo, en qué consiste y su definición. Es comprender cómo
eso funciona en esa organización, cómo hacemos el rediseño de puestos de trabajo, cómo
haces que esa intervención sea aceptada por la organización, cómo manejas el miedo a la
incertidumbre de los trabajadores que están en esos cargos que serán rediseñados, cómo
manejas sus ganas de trabajar como lo hacían antes. A eso se le llama gestionar el
proceso de cambio.
✿ Hacernos cargo de esas emociones, incertidumbre, resistencias, preguntas, miedos que
aparecen.
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✿ Aspectos a considerar en una gestión del cambio:

I. Modelos y enfoques existentes
II. Revisión un modelo en detalle
III. Elementos clave para la gestión

Modelos y enfoques existentes

✿ Ejemplo: Quieres impulsar un cambio medioambiental en la escuela de psicología. A

tu juicio, hay conductas que son poco conscientes y cuidadosas. En concreto, quisieras:
Reducir (disminuir el uso de productos de una sola vez; vasos y servicios desechables).
Reciclar (que se instalen puntos de reciclaje más accesibles, claros, y diferenciados según
tipo de basura. Que todos los integrantes de la escuela (alumnos, profesores y
funcionarios) contribuyan con reducir y reciclar. ¿Cómo implementarías este plan para
que ayude en el proceso de cambio? Dar incentivos, regalar vasos para favorecer
conductas o que cada persona traiga su vaso reutilizable, difusión y pedir apoyo por parte
de escuela.
⁂ La difusión es uno de los medios más claros de una gestión del cambio, que es
comunicar, los cambios invisibles no suceden, por lo que hay que visibilizarlos.
⁂ Hacer una charla sobre conciencia medioambiental y mostrar la propuesta.
⁂ Todo esto tiene que ver con la gestión del cambio. Nos preguntamos cómo hacemos
que esto funcione, más allá del desafío técnico. Es poner atención a todos estos aspectos
relacionados con cómo se lleva a cabo el proyecto para que esto funcione y no quede sólo
en una declaración de buenas intenciones.
⁂ Muchas veces en los proyectos hay una falta de esta parte, por lo que invierten todos
los recursos en la parte técnica (cambio los contenedores, cambio más vasos), pero
dedico poco esfuerzo a cuánto va a ser apropiado o incorporado por los sujetos.
✿ Los modelos de cambio nos ayudan a sistematizar y ordenar esto; le dan un esquema
coherente
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Modelo de cambio de Kurt Lewin

✿ Son 3 etapas sencillas que son ilustrativas del proceso de cambio que se sigue
cuando uno instala algo nuevo.
✿ Para implementar un cambio, yo primero tengo que descongelar la situación
existente, asumiendo que hay una manera en la que se están haciendo las cosas hoy en
día. Entonces, si yo la quiero cambiar, antes de ir al cambio propiamente tal, yo tengo
que hacerlo más maleable porque si trato de hacer los cambios cuando la situación
está congelada es difícil de hacer.
✿ Luego de hacer este descongelamiento, implementas los cambios necesarios en las
personas, grupos, tareas, tecnologías o estructuras.
✿ Descongelar
➼ Crear la necesidad del cambio (ir y hacer charlas, explicar lo que queremos hacer,
explicar nuestra visión, por qué es un problema hoy en día seguir usando cosas
desechables, crear la necesidad de que es necesario hacer esto para todos). Es uno de
los pasos más importantes
➼ Gestionar la resistencia al cambio.
✿ Cambiar: Luego de descongelar y crear la necesidad del cambio, recién en este
momento se pueden instalar contenedores, ver otras alternativas, la gente ya sabe de
qué se trata, perciben desde otra mirada el cambio.
➼ Personas o grupos
➼ Tareas
➼ Tecnología
➼ Estructura
➼ Hacer todos los cambios técnicos que están contemplados en el proyecto que tenga
que ver con esto. Tiene que ver con instalar contenedores nuevos hasta cambiar un
proceso que se hacía de una manera y ahora de otra, hacer una tarea de modo diferente
(en una cafetería se pregunta si la persona trajo su propio vaso, o servicios; se le pide
a la gente que cada vez que vendan pregunten eso para formar una cultura sobre eso,
es un cambio conductual). Se implementan finalmente los cambios.
✿ Congelar:
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➼ Evaluar resultados. Evaluar cómo nos fue

➼ Reforzar conductas
➼ Hacer modificaciones si se necesita
✿ Anclar esos cambios al contexto en el que estoy interviniendo porque las
organizaciones tienden a la inercia, al statu quo. Yo puedo tener buenas intenciones,
puedo hacer algunos cambios, pero la organización va a tener una inercia a volver a
cómo se hacían las cosas antes.
✿ Es necesario congelar la nueva situación, y eso tiene que ver con instalar ciertos
hábitos, reforzar conductas, dar incentivos, trabajar a largo plazo. No sólo confiar en
que yo hice la charla, puse los contenedores y esto va a resultar.
✿ Este es el modelo más clásico en la gestión del cambio porque es uno de los
precursores.
✿ Estas 3 etapas son más bien ideales. Hoy día estas etapas son más difusas porque el
cambio ya no es esporádico, sino continuo.
✿ Antes como los cambios no eran tan continuos uno podía darse el lujo de
descongelar una situación, cambiarla y congelarla, y los cambios eran visibles.
✿ Pero hoy ya no hay punto de equilibrio, no hay etapas de congelamientos. Los
cambios suceden todo el tiempo. Es como si estuviéramos en un flujo permanente
líquido entre descongelar y congelar. Estas etapas en la realidad están entremezcladas.
✿ Esta realidad no le quita el valor al modelo en el sentido de entender que las etapas
funcionan a modo de referencia, funciona para que uno ordene en su mente ciertas
iniciativas que tiene que hacer. No obstante, es bueno tener en cuenta que la realidad
es cambiante y es más líquida de lo que la teoría puede sostener.

Modelo de cambio 8 pasos de Kotter

✿ En su implementación de proyectos de cambios cuenta que es muy importante la
parte del manejo estratégico o político del cambio. Sus pasos tienen que ver con un
manejo más estratégico de ver con quiénes articulo y qué alianzas creo.
✿ Ej: conversar esto con Escuela para obtener recursos y que desde ellos venga esta
iniciativa y se comunique por ellos. Eso es articular políticamente el cambio.

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1. Crear sentido de urgencia: por qué es importante hacer un cambio ahora. Por qué
es importante adoptar estas medidas medioambientales ahora y no seguir
esperando.
2. Formar una coalición: quiénes vamos a gestionar el cambio. Hay que armar una
coalición con actores importantes (profesores, rector, funcionarios ascendentes,
alumnos representantes y centro de alumnos, y que armen un equipo). Eso es mejor
que trabajar por cuenta propia.
3. Crear visión para el cambio: hacia dónde estamos yendo. Las visiones claras e
inspiradoras motivan a la gente.
4. Comunicar la visión: difundir a través de afiches, charlas, talleres, boca a boca.
Eliminar el statu quo (descongelar)
5. Eliminar los obstáculos: físicos o prácticos. Los obstáculos pueden ser que los
incentivos están puestos en otro lado. A veces los incentivos son prácticos (tengo
que caminar mucho para ir al punto limpio, entonces no lo hago).
6. Asegurar triunfos a corto plazo: acumular material que se recicla y que sea visible
para que la gente vea cuánto se puede reciclar. Permite ver que se avanza en eso,
hay logros en eso.
7. Construir sobre el cambio: a propósito de los cambios que hago, hago ajustes y
luego voy construyendo otras posibles mejoras.
Introducir nuevas prácticas (cambiar)
8. Anclar el cambio en la cultura: los cambios se hacen permanentes cuando están
relacionados con la manera en la que hacemos las cosas. Si los cambios son sólo
técnicos y no tienen en cuenta la cultura, no van a anclarse.
Consolidar (recongelar).
✿ Hay intervenciones que ni siquiera abordan el descongelamiento y son básicamente
técnicas y abordan los cambios, y no descongelaron al inicio, y no anclaron el cambio
después, y por tanto, son cambios que duran poco en el tiempo, no son exitosos y la
organización no los incorpora. Sólo funciona cuando hay alguien empujando e
insistiendo, pero cuando no hay nadie no funciona. Ej: es como si el reciclaje dependiera
de que todos los días la persona que creó el proyecto estuviera insistiendo sobre el
reciclaje, y si deja de insistir, dejan de hacerlo. Es un cambio que no se ancló.
✿ El anclaje toma más tiempo porque implica trabajar más en el medio a largo plazo.

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✿ Hay organizaciones que lo hacen. Trabajan en instalar una cultura que permita
gestionar el cambio a través de capacitaciones, crear artefactos o eslogan.
✿ Hay gestión del cambio bien implementado, pero algunos no, porque descuidan estos
aspectos.
✿ Las organizaciones más sofisticadas con áreas de DO dentro de RRHH se preocupan
de esto y gestionan los cambios. Las organizaciones menos sofisticadas no tienen área de
DO y los cambios son más bien técnicos.
✿ Gestionar el cambio implica tiempo, energías y recursos, pero el no implementar
puede traer consecuencias mayores. Ej: consultora implementa software y no hicieron
gestión del cambio. Cambiaron el sistema computacional, asumieron que los trabajadores
eran expertos, por lo que no deberían tener tanta resistencia. El cambio no funcionó
porque la gente no sabía como usarlos, se hicieron muchos problemas y pérdidas de
tiempo. Tuvieron que empezar a difundir y capacitar. Si uno descongela antes de hacer el
cambio la recepción es muy distinta a si yo hago estas fases una vez que ya aparecen
todos los problemas porque la gente está más molesta.

Modelo ADKAR de gestión del cambio. Foco en lo individual

A = Awarness (darse cuenta): Conciencia de la necesidad del cambio

D = Desire (deseo): Deseo de apoyar el cambio
K = Knowledge (conocimiento): Conocimiento de cómo cambiar
A = Ability (aptitud): Capacidad para implementar el cambio y los nuevos desempeños
R = Reinforcement (reforzamiento): Refuerzo para mantener y sostener el cambio
✿ Cómo gestionar el cambio dentro de las personas.
A: cada uno de los usuarios de un cambio deben entender por qué es necesario el cambio
D: Puedo ser consciente de una necesidad, pero aún así puedo no querer apoyar el cambio
porque es muy costoso para mí o implica muchas energías. Yo debería desear apoyar ese
cambio. Ej: puedo ser consciente de la necesidad de usar menos plástico y traer mi vaso,
pero aún así no quiero apoyar el cambio porque no quiero andar con más peso en el
bolso. El deseo tiene que ver con que deseo bancarme ese costo.
K: Qué es lo que tengo que hacer. Mientras más clara es una conducta y más específica
en un contexto determinado, más posible es que ese cambio se implemente. Es distinto

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decir recicla a decir cada vez que termines un café no lo lleves al basurero, sino que al
punto limpio. Cómo cambiar en concreto.
A: Si desarrollo un nuevo software, eso implica habilidades y conocimientos distintos, y
necesito desarrollar eso con capacitaciones.
R: poner incentivos para instalar cambios y generar costumbres, repartir vasos gratis.
Estos incentivos son sostenibles cuando la motivación es más interna que externa.
✿ La gestión del cambio se hace a las intervenciones que uno hace. Ej: mi intervención
es crear conciencia medioambiental y generar conductas de mayor reciclaje. Voy a
aplicar este modelo de 5 pasos para potenciar la intervención.
A: voy a hacer una charla abierta a todos y pegar unos afiches, y voy a hablar con el
centro de alumnos.
D: capacitación para crear visión común. La gente nos puede contar porque no desearían
el cambio, y tomamos ideas para que quieran apoyar.
K: crear un sitio donde se vean las iniciativas del cambio y lo difundiremos, le pediremos
a los profesores que recuerden en la clase sobre el reciclaje.
A: no es muy complejo
R: campaña comunicacional asociado a un incentivo. La generación que logre reciclar
más va a obtener tal beneficio.
✿ Pensar la intervención siguiendo los pasos de un modelo.

Modelo gestión del cambio. Cummings y Worley

1. Lograr motivación para el cambio

✿ Crear un deseo de cambiar
➼ Sensibilizar empresa ante necesidad: por qué es importante cambiar
➼ Detectar diferencias hoy/deseado: donde estamos hoy día y donde quisiéramos
estar
➼ Transmitir expectativas positivas: qué es lo que se va a lograr, qué beneficios tiene

✿ Superar resistencia al cambio

➼ Empatía con los otros
➼Comunicación

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➼ Participación
Ej: Universidad: se hacen cambios para profesionalizar el rol docente. Los profesores
no son muy expertos en diseño instruccional o estrategias docentes de cómo generar
aprendizaje (evaluaciones mal construidas). Se empezó a exigir a los profesores (tener
syllabus). Se pasó de un syllabus libre a uno muy estructurado. Era un cambio en
cómo los docentes diseñaban sus cursos. Eso genera resistencias de todo tipo:
emocionales (me da miedo, me sorprende), racionales (yo creo que esto no va a
funcionar), conductuales (no sé hacer estos cambios de diseño) y políticas (perderé
dominio de mi clase; antes era el dueño de mi clase y ahora quiere que lo pongan en
un doc; me pueden copiar).
Empatía: entender que estas resistencias iban a ocurrir y tomarlas como algo natural
del proceso, y no como que los docentes están en contra del progreso.
Comunicación: sensibilizar de que se vienen cambios importantes. Se parte con una
charla que informa de que hay un proceso de acreditación que nos obliga a
implementar un tipo de estructura, marcando la necesidad del cambio, contando cómo
va a ser.
Participación: el cambio no viene listo. Se hicieron preguntar sobre cómo es la mejor
manera de implementar este cambio. Los hago partícipe del proyecto. Crees necesario
hacer talleres, construimos esto en conjunto, traemos expertos. Construimos juntos la
manera de entender el cambio ya que se presentan menos resistencias que cuando es
impuesto.

2. Crear una visión

✿ Futuro deseado: dónde queremos estar como universidad, como equipo docente.
Una cosa es decir que la universidad está acá y quiere estar acreditada, pero eso como
docente no me involucra mucho, pero si el rector nos junta y nos dice el sello que
quiere la universidad, lo que se quiere lograr, nos pregunta cómo nos queremos ver en
unos años, qué les gustaría tener. Vamos creando una visión que es conjunta y que nos
llama a cambiar. Este futuro se crea, y si es en conjunto, mejor.

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✿ Valores fundamentales: para llegar allá parte desde el quién somos. Con qué
contamos, qué tenemos hoy, qué nos diferencia. Se empiezan a tener estas
conversaciones. Hay una metodología que permite sistematizar las reuniones.
✿ Ej: cabildos. La constitución no la van a construir sólo cuatro expertos. Tiene que
ser algo creado y socializado entre todos, queremos la opinión de todos.
✿ Se quiere lograr que el cambio sea deseado. Cuando uno se siente obligado, el
cambio no va a ser igual, la disposición es distinta, puede que no aporte, que boicotee
el proyecto.
3. Obtener apoyo político
✿ En una organización siempre van a haber intereses distintos. Los intereses de un
docente son distintos al del rector o al de los alumnos. Al ser distintos son intereses en
tensión.
✿ La política es una manera de enfrentar estos intereses en una sociedad, en una
organización.
a. Evaluar el poder del agente de cambio: Conocimiento, personalidad, redes. Es
quién está impulsando el proyecto, de donde nace. Es distinto que el proyecto sobre
el rol del docente lo impulse alguien de RRHH, a que lo impulse el decano o que lo
impulse alguien que trabaje en el área de aseguramiento de calidad (que pertenece
al área de operaciones, que pertenece a otra área y tiene cero peso).
✿ Es por la influencia. Cuánta influencia, cuánto apoyo tiene este cambio en la
organización.
✿ Entre más grande el cambio, más apoyo se necesita.
✿ A veces los cambios no suceden en lugares adecuados. Si yo quiero cambiar las
maneras de hacer las clases, es un cambio que tiene que venir de arriba, pero si
empiezan a pedirme papeleo de RRHH, y el decano no tiene ni idea, voy a cumplir
con el cambio a medias. Es distinto cuando el decano participa y afirma que el cambio
sí va.
✿ Ese poder del agente de cambio tiene que ver con su conocimiento, su personalidad
y con sus redes.
✿ El poder no sólo se lo da la estructura formal. A veces es la personalidad. Ej: si
alguien quiere correr la prueba, debe ser una persona que puede argumentar bien. O en
cuanto a redes, ej: quién es más cercano al profesor.

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✿ En una organización hay redes informales que a veces son más poderosas que las
formales. Ej: secretaria del gerente tiene mucho poder informal.
b. Evaluar interesados y participantes: ¿A quiénes beneficia y perjudica y el
cambio?
✿ Cambiar la manera de hacer clases puede perjudicar a los profesores porque implica
más recursos por lo que con ellos deberíamos trabajar. Beneficia a los alumnos.
c. Influir en ellos: persuadir, ocupar redes, evitar sistemas formales.
✿ Si tengo resistencias, puedo ir a conversar con el presidente del sindicato. Logro un
acuerdo donde si se suman al proyecto pueden obtener beneficios. El presidente habla
con los trabajadores y les cuenta la propuesta porque tiene redes y llegada con ellos.
✿ Las organizaciones también son terrenos políticos donde hay intereses, explícitos o
no. Un buen proyecto de cambio debe tener en cuenta esto.
✿ A veces puede ser más sencillo. Ej: si hago una campaña de reciclaje, se la
presentamos al rector y lo incorporamos como aliado para obtener apoyo político.
4. Maneja la transición
✿ El cambio se planifica ordenadamente, pero tiende a ser más caótico y
desordenado.
✿ Manejar explícitamente la transición.
✿ Las organizaciones son sistemas caóticos, a menos que haya una fuerza que
contrarreste ese caos.
✿ Ordenar un proyecto significa llegar a un equilibrio.
✿ Espacio caórdico: es saludable lograr un equilibrio entre el caos y el orden. Los dos
extremos son problemáticos. Recoge lo mejor del caos y del orden.

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✿ Exceso de caos: soy profe, me cambian las reglas, la manera de hacer las clases.
Esto genera miedo. Si no planifico nada y me voy demasiado al caos, me voy a
paralizar porque no sé qué hacer, más si es impuesto.
✿ Exceso de control: se pierde la innovación. Ej: cuando hago una carta Gantt
demasiado detallada.
✿ Como un proyecto tiende al caos, uno necesita darle el equilibrio del orden.
✿ Dar un equilibrio del orden significa:
➼ Dar un mapa del cambio: planear actividades. Carta Gantt donde haya acciones
separadas por días o semanas.
➼ Crear estructuras: responsables claros, acciones. Tareas definidas, quién hace
qué.
➼ Esto para que el cambio se haga de manera adecuada.
➼ Ej: la primera semana habrá una charla del decano, la semana 2 y 4 habrá
conversatorios, siendo de miércoles a viernes de 11 a 14.
➼ Mientras más complejo el cambio, más compleja la carta Gantt.
5. Sostener impulso inicial
✿ Puede entenderse como la fase de recongelamiento
✿ Obtener recursos (humanos y económicos): si no tengo recursos para
implementar el cambio se puede caer.
✿ Generar apoyo para agentes de cambio: que tengan las condiciones para poder
trabajar ya que empujan el proyecto, que tengan tiempo para destinar a esto. Si
necesitan un equipo para gestionar el cambio.
✿ Desarrollar nuevas competencias y habilidades (capacitar)
✿ Reforzar conductas nuevas: incentivos, reconocimientos verbales que indique lo
que hace bien o no.
✿ Evitar desviaciones (tendencia a abandonar, impaciencia, comenzar otra cosa):
hago un cambio pero lo dejo rápidamente, y cambio otra cosa. Es mejor uno y
sostenerse ahí.

✿ Agente de cambio: se necesita una fuerza que genere y sostenga el cambio

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➼ Agente de cambio: Persona o equipo que impulsa el cambio. Ej: equipo de DO,
equipo de RRHH, alumnos, profesores. Si no existe o no está definido, el cambio no se
sostiene. Alguien tiene que ponerle energía al sistema (dentro o fuera de la organización).
Ej: vamos a una organización donde no saben su agente de cambio y deciden que irán
decidiéndolo en el momento. Eso no sirve porque al momento de querer gestionar todos
harán otras cosas y el cambio se va a caer porque nadie lo sostiene. Tiene que estar
explicitado el agente de cambio.
Impulsar un cambio requiere energía y tiempo. Estos agentes tienen que ir a distintas
reuniones.
➼ Sponsor: Persona de alta jerarquía en la organización que apoya y valida el cambio.
Nos juntamos con la directora de calidad docente, le mostramos el proyecto y da el visto
bueno, pero como es complejo, también debemos ver al decano.

✿ Los distintos modelos de gestión del cambio tienen distintas técnicas para intervenir.
Estas estrategias son más convenientes para cierto tipo de resistencia.
✿ Cuando la resistencia es emocional, no quiero, aquí conviene escuchar o hacer
participar.
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✿ Cuando es un no sé en qué consiste, ahí es bueno informar o comunicar.

✿ Cuando no puedo, capacito
✿Cuando no me conviene, hago gestión política a través de redes.
✿ Muchas veces las organizaciones descansan en el informar y comunicar, con mails o
reuniones informativas, pero si me quedo en lo informativo, y la resistencia es emocional
y no escucho a la gente, no gestiono bien el cambio, porque la gente no se siente partícipe
y la resistencia queda igual.
✿ Lo informativo es buena estrategia, pero en cambios que implican cosas importantes,
cambios que generan movimiento emocional en la gente es importante escuchar, hacer
participar y construir en conjunto el cambio.
✿ Estas son las cuatro claves de una buena gestión. Está en todos los modelos.
✿ Los mejores cambios son los que construyo con la gente, no los que impongo.
✿ Informar y comunicar me puede servir para sondear opiniones, levantar información.
Es algo básico, los cambios no comunicados no existen.
✿ Capacitar es importante cuando el desarrollo requiere nuevas habilidades.

https://www.researchgate.net/profile/Jose_Peiro5/publication/228786101_Desencadenantes_del
_estres_laboral/links/0a85e53c40d9148b9a000000.pdf

https://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/idata/article/view/6754/5992

Tomar un modelo del cambio y basarse en sus etapas para proponer algunas acciones

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