Gestión del cambio

Merino, Álvaro (2016). Gestión del cambio. [Apunte].

Universidad Andrés Bello, Santiago, Chile.
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GESTIÓN DEL CAMBIO

1. INTRODUCCION
El cambio es la transformación de un estado anterior hasta un estado posterior, y dado que
nada permanece de forma indefinida, podemos decir que la estabilidad es más bien una
excepción dentro del proceso de cambio permanente.
Pero, aunque el cambio siempre ha existido desde el principio de los tiempos, el proceso de
aceleración de dicho cambio, ha alcanzado en la actualidad una intensidad sin precedentes,
debido a los cambios económicos, sociales, políticos, y culturales, y sobre todo, debido al
proceso de aceleración tecnológica en progresión.
El cambio no es una opción, sino que todos, estamos sometidos inevitablemente al proceso
de cambio que tiene lugar en nuestro entorno.
Estos cambios que se producen en nuestro entorno nos obligan a realizar también modificaciones
internas en nuestra conducta, para poder adaptarnos a los mismos.
Sin embargo, no todos tenemos la misma capacidad de adaptación al cambio, y observamos
que tanto en las personas como en las organizaciones, frecuentemente se producen situaciones
de parálisis, de resistencia al cambio, y de estrés ante el mismo, lo cual puede suponer una
pérdida de efectividad.

2. OBJETIVOS
En este tema el alumno aprenderá a:
- Entender que motivos nos impiden hacer cambios personales y en las organizaciones.
- Conocer el modelo de John Kotter para gestionar cambios en las organizaciones.

3. TIPOS DE CAMBIO
Podemos clasificar los cambios en orden de complejidad creciente
Cambios de crecimiento
• Tienen lugar cuando no se modifica la actividad, sino que solamente se amplia. Como es
“más de lo mismo” todos saben hacia donde van. El grado de incertidumbre es bajo.
• Un ejemplo: un director de un centro deportivo que amplía su instalación con más
equipamientos
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Cambios de transición
• Tienen lugar cuando se produce una situación nueva, con una estructura distinta pero
basada y construida sobre la misma base anterior.
• Un ejemplo: El centro deportivo amplía los servicios a sus usuarios, pero continua con los
ya existentes.

Cambios de transformación
• Son los cambios que tienen como resultado una nueva estructura y esta vez, el entramado
bajo la que se construye es diferente; es decir, tiene lugar un cambio de identidad, “nos
convertimos en otra cosa”
• Un ejemplo: Un balneario para personas mayores y enfermas pasa a ser un centro Wellness
y Spa para ejecutivos.

4. RESISTENCIA AL CAMBIO

A nivel individual, la resistencia al cambio tiene que ver, frecuentemente, con la forma como
las personas construirnos nuestros esquemas y modelos mentales.
Desde el momento en que nacemos, y a medida que crecemos, todas las personas vamos
construyendo gradualmente un conjunto de esquemas, creencias o modelos mentales, que
nos permiten realizar simplificaciones de la realidad.
Nuestros modelos mentales van tomando forma mediante la educación que recibimos, lo que
aprendemos, la identificación con personas significativas, la influencia de las personas que
nos rodean, las recompensas e incentivos que encontramos en la vida, y nuestra experiencia
personal, lo que observamos y vivimos.
Una vez que hemos formado nuestras actitudes y esquemas mentales, tendemos a resistirnos
a cambiarlos ya que dichas actitudes y esquemas sirven para guiar nuestra conducta, nos
ayudan a procesar la información, dirigir nuestra atención, y nos permiten tener una visión
coherente del mundo y de nosotros mismos.
De modo que cualquier información o cualquier intento de persuasión que choquen con la
información previa que teníamos, pueden ser vistas como poco creíbles, y producir así un
rechazo inicial. Todas las personas adultas estamos equipadas con un mecanismo de filtrado
que nos lleva a rechazar la nueva información que no sea consistente y coherente con las
creencias y el modelo mental previo que teníamos.
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En general, la mente humana suele ser muy conservadora y cuando la información que llega a
nuestro cerebro no coincide con las creencias que tenemos almacenadas en nuestra memoria,
resolvemos el conflicto a favor de las creencias o esquemas ya instalados. Ignoramos, ponemos
en duda o incluso manipulamos lo que no coincide con nuestras expectativas y recibimos
con agrado lo que resulta acorde o congruente con nuestras creencias. Por eso, tendemos
a dedicar más atención y más esfuerzo y tiempo al procesamiento de la información que
nos permite consolidar nuestras actitudes y convicciones previas, mientras que tendemos
a ignorar la información que las contradice. Generalmente necesitamos obtener una gran
cantidad de nuevas evidencias para cambiar nuestros esquemas, y sólo los cambiaremos
muy lentamente para adaptarlos a la nueva información.
A veces este cambio de esquemas se ve forzado porque se descubre que dichos esquemas
constituían una representación equivocada de la realidad, o cuando se producen cambios
tecnológicos, sociales, o de otro tipo, que obligan a buscar esquemas que expliquen mejor la
nueva realidad. Eso sucedió, por ejemplo, cuando Cristóbal Colón descubrió América, dando
lugar a una revolución en todos los órdenes de magnitud y generando nuevos paradigmas
sociales, económicos y científicos.
A menudo podemos ver los cambios que nos obligan a modificar nuestras actitudes como
una amenaza a nuestra estabilidad emocional, o a nuestro sentido de identidad. Esto tenderá
a suceder, especialmente, cuando se ataquen nuestros esquemas mentales o actitudes más
importantes, aquellos que se relacionan con cuestiones de tienen gran importancia para
nosotros, y que nos sirven de guía en un rango amplio de situaciones.

PERSONAL: STOP-START-CONTINUE
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5. MODELO DE GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL DE JOHN KOTTER

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” un cambio en una organización. Muchas de ellas
provienen de John Kotter, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard.
John Kotter (1996) desarrolla un modelo basado en un proceso de 8 pasos hacia al cambio

Los 8 pasos son:

Paso 1: Crea sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es imprescindible que la organización realmente lo desee. Para
ello es necesario desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio.
Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede
construirse y alimentarse a sí misma.
Qué hacer:
• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que
podría suceder en el futuro.
• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y
hablar.
• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Kotter (1996) plantea que, para que el cambio tenga éxito, el 75% de las personas
responsables de la organización deben “comprar” el cambio. Por lo tanto, esto implica que
se debe trabajar duro en este paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción
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Los 8 pasos son:

Paso 1: Crea sentido de urgencia
Para que ocurra el cambio, es imprescindible que la organización realmente lo desee. Para
ello es necesario desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Si
mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse
y alimentarse a sí misma.
Qué hacer:
• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría
suceder en el futuro.
• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Kotter (1996) plantea que, para que el cambio tenga éxito, el 75% de las personas responsables
de la organización deben “comprar” el cambio. Por lo tanto, esto implica que se debe trabajar
duro en este paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia
antes de pasar al siguiente paso.

Paso 2: Forma una poderosa coalición

Influye y convence a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte
liderazgo por parte de las personas clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no
es suficiente, también es necesario liderarlo. Para liderar el cambio es interesante reunir un
equipo de personas influyentes que aportes diferentes perspectivas, Una vez formado este
equipo se debe trabajar en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a
la necesidad del cambio.
Qué hacer:
• Identificar los verdaderos líderes de su organización
• Pídeles un compromiso emocional
• Trabaja en equipo en la construcción del cambio
• Identifica áreas débiles dentro del equipo y asegúrate de que tienes un equipo equilibrado
y diverso.
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Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones
dando vueltas. Es importante vincular esos conceptos con a una visión general que la gente
pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por
qué estás pidiendo a los miembros de la organización que hagan algo. Cuando las personas
ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, los mensajes que les son enviados cobran
más sentido.
Qué hacer:
• Determina los valores que son fundamentales para el cambio
• Elabora un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
• Crea una estrategia para ejecutar esa visión
• Asegúrate de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
• Practica tu “declaración de la visión“ a menudo.

Paso 4: Comunique la visión

Lo que hagas con la visión después de crearla determinará tu éxito. Tu mensaje encontrará
obstáculos en las comunicaciones diarias dentro de la organización, por lo que deberás
comunicarla con mucha frecuencia e incluirla dentro de todo lo que hagas. Habla de la
visión en todas las ocasiones que puedas. Usa diariamente la visión para tomar decisiones y
resolver problemas. Siempre que se mantenga presente y actual en la mente de todos, ellos
recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella. Es importante tener en cuenta que lo
que uno hace es mucho más importante y creíble que lo que uno dice. Demuestra el tipo de
comportamiento que esperarías de los demás.
Qué hacer:
• Habla a menudo de su visión de cambio
• Responde abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
• Aplica tu visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación
de la performance. Une todo a la visión
• Predica con el ejemplo.
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Paso 5: Elimina los obstáculos

Llegar a este punto en el proceso de cambio es posible si has comunicado la visión y has
construido a que la gente empiece a hacerla suya desde todos los niveles de la organización.
Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio?
La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que necesitas para ejecutar
la nueva visión y puede ayudar a avanzar en el cambio.
Qué hacer:

• Identifica o toma personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales
sean hacer el cambio.
• Mira la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que
están en consonancia con tu visión.
• Reconoce y recompensa a la gente que trabaja para el cambio
• Identifica a las personas que se resisten al cambio y ayúdales a ver que lo necesitan
• Adopta medidas para eliminar las barreras.

Paso 6: Asegúrate triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dale a tu organización el sabor de la victoria en una fase temprana
del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo, necesitarás tener resultados
palpables que demuestren que el cambio era necesario. De otra manera, las personas más
reacias a este cambio podrían retrasar, entorpecer u obstruir el proceso. Crea metas a corto
plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. En esta fase cada “victoria“ de corto plazo puede ser
muy motivadora para todo el equipo.
Qué hacer:
• Busca proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que
sean críticos del cambio
• No elijas metas tempranas que sean costosas.
• Analiza cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera
meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
• Reconoce el esfuerzo de las personas que te ayudan a alcanzar los objetivos.
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Paso 7: Construye sobre el cambio

Kotter (1996) sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria
muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas
son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. El
lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy
bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona.
Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras. Cada victoria proporciona
una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.
Qué hacer:
• Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
• Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
• Mantén ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio

Paso 8: Ancla el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la
organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores
detrás de su visión deben mostrarse en el día a día. Haga que los esfuerzos continuos para
garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un
lugar sólido al cambio en la cultura de la organización. También es importante que los líderes
de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes
que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó.
Qué hacer:
• Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito
sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
• Incluir los ideales y valores del cambio cada vez que incorpores y entrenes gente nueva.
• Reconoce públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y
asegúrate de que el resto del personal – nuevos y antiguos – se acuerden de sus contribuciones.
• Crea planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan.
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Lessons from successes
S
T
E
P
Establish a sense of urgency
Examine market and competitive realities.
1 Identify and discuss crises, potential
crises, or major opportunities.
Form a powerful guiding coalition team
Assemble a group with enough energy
2 and authority to lead the change effort.
Encourage this group to work together
as a team.
Create a clear vision expressed simply
Create a vision to direct the change effort.
3 transformation effort can easily dissolve
Develop strategies for achieving the
vision.
10
Lessons from mistakes
Not establishing enough sense of urgency
Transformation programs require aggressive
co-operation by many individuals.
Without motivation, people won't help and
the effort goes nowhere.
Not creating a powerful guiding coalition
Companies that fail in this phase usually
underestimate the difficulties of producing
change and thus the importance of a guiding
coalition with energy and authority.
Lacking a clear vision
Without a clear and sensible vision, a
into a list of confusing and incompatible
projects that can take the organization in
the wrong direction or nowhere at all.
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Communicate the vision
Use every possible means to communicate
4
the new vision and strategies.
Teach new behaviors using the example
of the guiding coalition team
Empower others to act on the vision
Get rid of obstacles to change.
5 structure, narrowly defined job categories,
Change systems or structures that
seriously undermine the vision.
Encourage risk taking and non- traditional
ideas, activities, and actions.
Plan for and creating short-term wins
6 Plan for visible performance improvements.
Create those improvements.
Recognise and reward employees involved
in the improvements
Consolidate improvements and
producing still more change
7 Use increased credibility to change
systems, structures, and policies that
don't fit the vision.
Hire, promote, and develop employees
who can implement the vision.
Reinvigorate the process with new
projects, themes, and change agents.
11
Under-communicating the vision
Transformation is impossible unless hundreds
or thousands of people are willing to help,
often to the point of making short-term
sacrifices.
Not removing obstacles to the new vision
Obstacles can be: the organizational
compensation or performance-appraisal
systems, and, worst of all, bosses who refuse
to change and make demands that are
inconsistent with the overall change vision.
Not systematically planning and creating
short-term wins
Planning and creating short-term wins is
different from hoping for short-term wins.
The former is active, the latter passive.
Actively look for ways to obtain clear
performance improvements, establish goals
in the yearly planning system, achieve the
objectives, and reward the people involved
with recognition, promotions, or money.
Declaring victory too son
Instead of declaring victory, leaders of
successful change efforts use the credibility
afforded by the short-term wins to tackle
even bigger problems
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Institutionalise the new approaches Not anchoring changes in the

Articulate the connections between the
8 new behaviors and corporate success.
Develop ways to ensure leadership
development and succession.
corporation's culture
Change sticks when it becomes the way we
do things around here, when it becomes
part of the corporate culture.
Until new behaviors are rooted in social
norms and shared values, they are subject
to degradation as soon as the pressure for
change is removed.

Siguiendo con los planteamientos de John Kotter (1996), podemos decir que existen una
serie de factores clave que nos permitirán afrontar el cambio:

• COMPRESIÓN DEL OBJETIVO: tener una visión clara de hacia dónde vamos, se trata de
una comprensión cognitiva.
• COMPARTIR EL OBJETIVO O BIEN TENER SUFICIENTE ACUERDO: se trata de la dimensión
actitudinal, un cambio sin un mínimo acuerdo generará muchas resistencias.
• DISPONER DE RECURSOS SUFICIENTES Y PERCIBIRSE CON LA CAPACIDAD NECESARIA:
ambas condiciones son básicas, la primera requiere esfuerzo material, la segunda de tipo
emocional.
• TENER MODELOS DE COMPORTAMIENTO INTEGROS Y COHERENTES: la figura de los
agentes del cambio han de ser creíbles y disponer en el mismo grado de autoridad y poder.

Éxito en el cambio = calidad de la solución + aceptabilidad

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SUMMARY
Siguiendo con los planteamientos de John Kotter, podemos decir que existen una serie de
factores clave que nos permitirán afrontar el cambio:

• COMPRESIÓN DEL OBJETIVO: tener una visión clara de hacia dónde vamos, se trata de
una comprensión cognitiva.
• COMPARTIR EL OBJETIVO O BIEN TENER SUFICIENTE ACUERDO: se trata de la dimensión
actitudinal, un cambio sin un mínimo acuerdo generará muchas resistencias.
• DISPONER DE RECURSOS SUFICIENTES Y PERCIBIRSE CON LA CAPACIDAD NECESARIA:
ambas condiciones son básicas, la primera requiere esfuerzo material, la segunda de tipo
emocional.
• TENER MODELOS DE COMPORTAMIENTO INTEGROS Y COHERENTES: la figura de los
agentes del cambio han de ser creíbles y disponer en el mismo grado de autoridad y poder.

Los 8 pasos del modelo de John Kotter para gestionar el cambio los podemos resumir en:
- Establecer un sentido de urgencia
- Formar coaliciones
- Desarrollar una visión clara
- Comunicar la visión
- Eliminar los obstáculos
- Asegurar triunfos a corto plazo
- Construir sobre el mismo cambio
- Anclar el cambio en la cultura de la empresa
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Cómo elaborar un mapa conceptual 3

BIBLIOGRAFÍA:
Cañas, A. (2000). Herramientas para construir y compartir modelos de conocimiento basados en mapas conceptuales.
•Informática
Beer, M.(2003): Gestionar el Cambio y la Transición. Harvard Business Essentials, Ediciones
educativa, 145-158.

Deusto,
Novak, Barcelona
J. y Gowin, D. (1988). Aprendiendo a aprender. Barcelona: Martínez Roca.

• Kirkpatrick, D.L. (2001): Managing Change Effectely, Butterworth Heirnemann, Boston

• Kotter, J (1996): Leading Change. Harvard Business Press. Nueva York
• Senge, P. (2000). La danza del cambio: Más allá de la Quinta Disciplina. Cómo crear
organizaciones abiertas al aprendizaje. Editorial Granica, Madrid