R.barreda L.chacaltana M.meiggs U.saldaña F.tolentino Trabajo Investigacion Maestria 2022

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Trabajo de investigación:
PLATAFORMA E-LEARNING PARA LA ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE
DE INGLÉS PARA PILOTOS DE AVIACIÓN CIVIL DEL PERÚ
Presentado por:
Ruby Ines Barreda Paredes
Linda Rosalyn Chacaltana Huamán
Manuel Mauricio Meiggs Menacho
Uber Braymer Saldaña Liñán
Flor de María Tolentino Carazas
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Asesor:
José Alberto Llaullipoma Romaní
LIMA - PERÚ
2022
2
3
Agradecimiento
Expresamos nuestro agradecimiento a la Universidad Tecnológica del Perú y sus
distinguidos docentes, en especial mención a nuestro Asesor de tesis; asimismo, a nuestra
familia, amigos y colegas de estudio, por el constante aliento y apoyo cada día durante el
desarrollo de la Maestría.
A los miembros de este equipo por el trabajo que desarrollamos para superar retos, sacar
adelante y finalmente consolidar con éxito el presente trabajo de investigación.

4
Resumen
La pandemia iniciada por el virus SARS-CoV-2 representó un gran desafío en la
educación debido a las medidas de confinamiento que se adoptaron para contrarrestar la
enfermedad. El confinamiento social y los protocolos para evitar los contagios entre las
personas, provocó no solo una fuerte contracción económica, sino también originó sustanciales
cambios en la visión y el accionar de las empresas privadas. En este escenario, la Internet,
tecnologías de vanguardia y la digitalización de las actividades se han convertido en una
imperiosa necesidad, especialmente en el ámbito de la educación. Para lograr sólidas
competencias en el mercado, tuvieron que replantear sus modelos pedagógicos, mallas
curriculares, comunicaciones, estrategias de venta, posicionamiento y fidelización.
En el caso de la educación del idioma inglés, los institutos de idiomas han tenido que
mejorar y/o crear plataformas digitales especializadas para la enseñanza virtual. Estas
plataformas deben tener un enfoque práctico, dinámico y humanista; alineados a los objetivos
de los institutos y las demandas de los estudiantes.
En tal sentido, el presente proyecto empresarial se enmarca en la implementación de un
modelo de negocio moderno, dinámico y con herramientas digitales que propone un programa
denominado E-tutor, el cual ofrece el servicio enseñanza de inglés técnico de manera virtual,
para pilotos de aviación civil. Esta educación en línea y especializada se basa en la relación
sincrónica enseñanza-aprendizaje, a través de clases particulares personalizadas a cargo de
educadores con excelente experiencia, que aplicarán el programa de enseñanza en una
plataforma virtual de uso controlado, confiable y amigable al cliente.
Palabras clave: Educación, Pandemia Covid – 19; Instituto; Enseñanza Virtual; inglés;
Aviación Y Cliente.
5
Abstract
The pandemic caused by the SARS-CoV-2 virus represented a great challenge in
education due to the confinement measures that were adopted to counteract the disease. Social
confinement and protocols to prevent contagion among people created not only a strong
economic contraction, but also caused substantial changes in private companies’ vision and
actions. In this scenario, the Internet, cutting-edge technologies, and the digitization of
activities have become an urgent need, especially in the field of education. To achieve solid
skills in the market, current educational models, curriculum, communications, sales strategies,
positioning and customer loyalty.
In the case of English language education, language institutes have had to improve
and/or create specialized digital platforms for virtual teaching. These platforms must have a
practical, dynamic and humanistic approach; aligned to the objectives of the institutes and the
demands of the students.
In this sense, the present business project is part of the implementation of a modern,
dynamic business model with digital tools that puts forward a program called E-tutor, which
offers technical English teaching services for civil aviation pilots in a virtual way. This online
and specialized education is based on a synchronous teaching-learning relationship, through
personalized private classes in charge of educators with excellent experience, who will develop
the teaching program on a controlled, reliable and customer-friendly use virtual platform.
Keywords: Education, Covid-19 Pandemic; Institute; Virtual Teaching; English;
Aviation English; And Customer.

6
Índice de contenido
RESUMEN ........................................................................................................................... 4
ABSTRACT ......................................................................................................................... 5
1. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... 16
2. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 19
3. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO ............................................................... 20
3.1. SEGMENTO DE CLIENTES ............................................................................................ 23
3.2. PROPUESTA DE VALOR............................................................................................... 25
3.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN ....................................................................................... 25
3.4. RELACIÓN CON EL CLIENTE ........................................................................................ 26
3.5. FLUJO DE INGRESOS ................................................................................................... 26
3.6. ACTIVIDADES CLAVES ............................................................................................... 26
3.7. RECURSOS CLAVES .................................................................................................... 26
3.8. SOCIOS CLAVES ......................................................................................................... 27
3.9. ESTRUCTURA DE COSTOS ........................................................................................... 27
4. ANTECEDENTES ......................................................................................................... 28
5. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.................................................................................... 34
5.1. ENTORNO INTERNO................................................................................................. 34
5.1.1. Estructura de análisis interno: ........................................................................................... 34
5.1.2. Modelo de negocio............................................................................................................ 38
5.2. ENTORNO EXTERNO ................................................................................................ 43
5.2.1. Fuerzas políticas y gubernamentales (P). ........................................................................... 46
5.2.2. Fuerzas económicas y financieras (E). ................................................................................ 47

7
5.2.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas(s). ..................................................................... 48
5.2.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T). .................................................................................. 50
5.2.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E). ................................................................................... 51
5.2.6. Fuerzas Legales. .................................................................................................................. 53
5.2.7. Estructura del análisis de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) según D’Alessio
(2008). 55
5.2.8. Integración de las MATRICES MEFE Y MEFI E-tutor. .............................................................. 60
6. PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ................................................................... 63
6.1. MISIÓN .................................................................................................................. 63
6.2. VISIÓN ................................................................................................................... 63
6.3. VALORES ............................................................................................................... 63
6.4. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 64
6.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................................... 64
6.5.1 Objetivo Estratégico 1: ventas. ............................................................................................... 64
6.5.2 Objetivo Estratégico 2: posicionamiento. ................................................................................ 65
6.5.3 Objetivo Estratégico 3: participación. ..................................................................................... 65
6.5.4 Objetivo Estratégico 4: rentabilidad. ...................................................................................... 65
6.6. ANÁLISIS FODA .................................................................................................... 66
6.7. ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER ............................................................................ 69
6.7.1. Poder de negociación del cliente - Alta ....................................................................... 69
6.7.2. Poder de negociación de los proveedores – Baja. ........................................................ 70
6.7.3. Amenaza de productos o servicios sustitutos – Baja. ................................................... 70
6.7.4. Amenaza de nuevos competidores – Baja. .................................................................. 70
6.7.5. Rivalidad entre los competidores existentes – Alta. ..................................................... 71
6.8. VENTAJA COMPETITIVA .......................................................................................... 71
6.9. MAPA ESTRATÉGICO .............................................................................................. 73

8
7. ESTRATEGIA COMERCIAL ........................................................................................ 75
7.1 ANÁLISIS DE MERCADO .............................................................................................. 75
7.1.1 Público Objetivo. .................................................................................................................... 75
7.1.2 Mercado meta. ...................................................................................................................... 80
7.1.3 Metodología. ......................................................................................................................... 82
7.2 PROPUESTA DE VALOR ................................................................................................ 91
7.3 CIRCULO DORADO ...................................................................................................... 92
7.4 ESTRATEGIA COMPETITIVA GENÉRICA ......................................................................... 93
7.5 MARKETING MIX ........................................................................................................ 95
7.5.1 Producto. ............................................................................................................................... 95
7.5.2 Plaza. .................................................................................................................................... 97
7.5.3 Precio. ................................................................................................................................... 98
7.5.4 Promoción. .......................................................................................................................... 100
8. PLAN DE OPERACIONES ..........................................................................................105
8.1 PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL BIEN O SERVICIO .........................................................105
8.1.1 Participantes de la plataforma virtual. .................................................................................... 107
8.2 DISEÑO DE LA CADENA DE VALOR Y PROCESO OPERATIVO ...........................................109
8.3 CADENA DE ABASTECIMIENTOS ..................................................................................118
8.3.1 Listado de funciones de los participantes en el proceso de enseñanza virtual. .......................... 118
8.3.2 Descripción del esquema de proceso e-learning aplicado a los cursos de inglés. ....................... 119
8.4 GESTIÓN DE LA CALIDAD ...........................................................................................121
8.4.1. Propuesta de indicadores de calidad. ..................................................................................... 122
9. PLAN DE RECURSOS HUMANOS.............................................................................125
9.1 MARCO SITUACIONAL ................................................................................................125
9.2 PLAN DE GESTIÓN ......................................................................................................125

9
9.3 ORGANIGRAMA .........................................................................................................129
9.4 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF).....................................................130
9.5 PROCESOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL ..............139
9.6 INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PERSONAL ........................................139
9.7 MOTIVACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL..............................................................140
9.8 REMUNERACIONES Y PLAN DE COMPENSACIONES.......................................................140
9.9 CULTURA ORGANIZACIONAL .....................................................................................141
10. PLAN FINANCIERO .................................................................................................143
10.1. GENERALIDADES ...................................................................................................143
10.2. FACTORES NACIONALES ........................................................................................145
10.3. INVERSIÓN Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO ..........................................................147
10.3.1. Inversión tangible ........................................................................................................... 147
10.3.2. Inversión Intangible ........................................................................................................ 147
10.3.3. Inversión Capital de trabajo ............................................................................................ 148
10.3.4. Inversión Total ................................................................................................................ 149
10.3.5. Estructura de la inversión y financiamiento ..................................................................... 149
10.3.6. Condiciones de crédito .................................................................................................... 150
10.4. COSTOS FIJOS Y VARIABLES ...................................................................................150
10.4.1. Costo Variable por Unidad Producida .............................................................................. 150
10.4.2. Costos Fijos ..................................................................................................................... 151
10.5. ANÁLISIS DE PRECIO ..............................................................................................152
10.6. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ...............................................................................153
10.7. PROYECCIÓN DE VENTAS .......................................................................................155
10.8. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS, VENTAS Y FINANCIEROS ...................156
10.9. FLUJO DE CAJA PROYECTADO A 5 AÑOS. .................................................................157

10
10.10. ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO .......................................................................164
10.12. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS A 5 AÑOS ....................................................166
10.13. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ....................................................................................169
10.14. INDICADORES ........................................................................................................170
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...........................................................172
11.1. CONCLUSIONES .....................................................................................................172
11.2. RECOMENDACIONES ..............................................................................................173
BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................................................175
ANEXOS ...........................................................................................................................179
11
Índice de Tablas
Tabla 1 Estructura del análisis estratégico interno .............................................................. 36
Tabla 2 Resumen de la del análisis estratégico interno ........................................................ 38
Tabla 3 Plantilla de análisis estratégico externo ................................................................ 57
Tabla 4 Resumen del análisis estratégico externo ................................................................ 59
Tabla 5 Clasificación de los estilos de vida en el Perú......................................................... 78
Tabla 6 Resumen de Criterios de Segmentación .................................................................. 78
Tabla 7 Matriz de Posicionamiento ..................................................................................... 79
Tabla 8 Evolución del crecimiento estadístico de pilotos en el Perú. ................................... 80
Tabla 9 Promedio de crecimiento anual del número de pilotos y aspirantes a pilotos. ......... 81
Tabla 10 Conclusiones de encuesta realizada a alumnos ..................................................... 89
Tabla 11 Conclusiones de encuesta realizada a Instructores ............................................... 90
Tabla 12 Estrategia seleccionada para E-Tutor................................................................... 94
Tabla 11 Funciones de los participantes en el proceso de enseñanza virtual ......................118
Tabla 14 Inversión tangible ................................................................................................147
Tabla 15 Inversión intangible .............................................................................................147
Tabla 16 Requerimiento de gastos administrativos .............................................................148
Tabla 17 Inversión de mano de obra...................................................................................148
Tabla 18 Inversión total .....................................................................................................149
Tabla 19 Estructura de inversión y financiamiento .............................................................149
Tabla 20 Condiciones de crédito ........................................................................................150
Tabla 21 Costo variable por unidad producida ..................................................................151
Tabla 22 Costos fijos ..........................................................................................................151
Tabla 23 Análisis de precios ...............................................................................................152

12
Tabla 24 Precios proyectados en cinco años ......................................................................153
Tabla 25 Proyección del mercado potencial .......................................................................154
Tabla 26 Teoría de difusión de mercado .............................................................................154
Tabla 27 Proyección de demanda de alumnos en cinco años ..............................................154
Tabla 28 Demanda de alumnos por paquete individual ......................................................154
Tabla 29 Demanda de grupos por plan grupal ...................................................................155
Tabla 30 Proyección de ventas ...........................................................................................155
Tabla 31 Gastos administrativos ........................................................................................156
Tabla 32 Gastos de ventas ..................................................................................................156
Tabla 33 Gastos financieros ...............................................................................................156
Tabla 34 Modelo económico...............................................................................................157
Tabla 35 Indicadores de evaluación del modelo económico ................................................160
Tabla 36 Datos para el cálculo del CPPC ..........................................................................160
Tabla 37 Modelo financiero ...............................................................................................161
Tabla 38 Indicadores de evaluación del modelo financiero ................................................164
Tabla 39 Análisis de punto de equilibrio.............................................................................164
Tabla 40 PRI del modelo económico ..................................................................................165
Tabla 41 PRI del modelo financiero ...................................................................................165
Tabla 42 Estado de resultados (en miles de S/.) ..................................................................166
Tabla 43 Estado de situación financiera .............................................................................168
Tabla 44 Indicadores de rentabilidad a nivel financiero .....................................................169
Tabla 45 Escenarios ...........................................................................................................169
Tabla 46 Análisis de sensibilidad bidimensional .................................................................170

13
Índice de Figuras
Figura 1 Idea de negocio ..................................................................................................... 20
Figura 2 Business Model Canvas ........................................................................................ 22
Figura 3 Modelo de negocio ................................................................................................ 25
Figura 4 Taxonomía de Bloom en el aula invertida .............................................................. 40
Figura 5 Fases del negocio .................................................................................................. 43
Figura 6 Análisis Pestel de E-tutor ...................................................................................... 44
Figura 7 Encabezado de la matriz de Análisis Pestel de E-tutor .......................................... 44
Figura 8 Niveles de atención por factor............................................................................... 45
Figura 9 Ejemplo de valoraciones por nivel ........................................................................ 45
Figura 10 Factores políticos ................................................................................................ 46
Figura 11 Impacto de los Factores Políticos y Gubernamentales en E-Tutor ....................... 47
Figura 12 Factores Económicos .......................................................................................... 48
Figura 13 Impacto de los Factores Económicos y Financieros en E-Tutor. .......................... 48
Figura 14 Factores Sociales ................................................................................................ 49
Figura 15 Impacto de los factores sociales, culturales y demográficos en E-Tutor ............... 50
Figura 16 Factores Tecnológicos ........................................................................................ 51
Figura 17 Impacto de los factores tecnológicos y científicos en E-Tutor ............................. 51
Figura 18 Factores Ecológicos y Ambientales ..................................................................... 52
Figura 19 Impacto de los factores ecológicos y ambientales en E-Tutor .............................. 52
Figura 20 Factores Legales ................................................................................................. 53
Figura 21 Impacto de los factores legales en E-Tutor .......................................................... 53
Figura 22 Análisis y distribución Pestel .............................................................................. 54
Figura 23 Integración de la matriz MEFI ............................................................................ 60

14
Figura 24 Integración de la matriz MEFE ........................................................................... 60
Figura 25 Integración de las matrices MEFI Y MEFE ......................................................... 61
Figura 26 Análisis estratégico ............................................................................................. 61
Figura 27 Atractividad y competitividad ............................................................................. 62
Figura 28 Objetivos estratégicos ......................................................................................... 65
Figura 29 Oportunidades y Amenazas (FODA E-tutor) ....................................................... 66
Figura 30 Estrategias de fortalezas, crecimiento y defensa (FO; FA)................................... 67
Figura 31 Estrategias de debilidades, refuerzo (DO) y reconversión (DA) .......................... 68
Figura 32 Mapa estratégico – Balance Score Card .............................................................. 74
Figura 33 Pirámide de Maslow ........................................................................................... 76
Figura 34 Mercado Objetivo en referencia al año 2021 ....................................................... 81
Figura 35 Perfil de alumnos ................................................................................................ 84
Figura 36 Preferencias de un curso de inglés (días de semana) ............................................ 85
Figura 37 Los atributos que más valoran en un programa de inglés para pilotos .................. 86
Figura 38 Preocupaciones por no dominar el inglés para pilotos ......................................... 87
Figura 39 Las expectativas al culminar el programa de inglés ............................................. 87
Figura 40 Círculo Dorado E-tutor ....................................................................................... 93
Figura 41 Niveles de servicio.............................................................................................. 95
Figura 42 Comparativo de precios -competencia vs E-tutor por hora de clase de inglés ...... 99
Figura 43 Comparativo del libro interactivo con materiales similares en otros institutos. .... 99
Figura 44 Presencia de E-tutor en las principales redes sociales ........................................ 101
Figura 45 Participantes en la plataforma virtual ................................................................ 108
Figura 46 Producción de cursos especializados ................................................................. 109
Figura 47 Ejecución del Programa .................................................................................... 110
Figura 48 El proceso de elaboración de cursos .................................................................. 111

15
Figura 49 Proceso e-learning desarrollado para el proyecto ............................................... 120
Figura 50 Indicadores para evaluar contenidos de la plataforma On-Line .......................... 124
Figura 51 Organigrama funcional .................................................................................... 129
Figura 52 Crecimiento esperado de la aviación civil para LATAM Airlines ...................... 143
Figura 53 Estimaciones de nuevos pilotos para América Latina ........................................ 144
Figura 54 Variación y proyección PBI Perú ...................................................................... 145
Figura 55 Resumen estadístico de niveles de inflación y tasa de referencia BCRP ............ 146
16
1. Resumen Ejecutivo
En el siglo XXI, el inglés representa el idioma de mayor uso a nivel mundial, ya que se
aplica en la mayoría de las actividades económicas en el marco de la globalización y cuyo
dominio permite a los profesionales una mayor competitividad y empleabilidad (Castillo y
Estévez, 2022). En el Perú, el idioma inglés no es exenta de ser una exigencia mayor, a nivel
académico y laboral; como es el caso de la especialización en aviación civil. Sin embargo, la
educación en inglés para pilotos de aviación civil aun presenta dificultades lingüísticas y
pedagógicas en los institutos nacionales.
La pandemia originada por el coronavirus (COVID-19), se convirtió en un gran reto
para los países, afectando a todas las actividades económicas, que a su vez generó un gran
impacto social. A nivel mundial, el confinamiento y el distanciamiento social, fueron las
primeras medidas adoptadas para reducir los niveles de contagio de la enfermedad y para
sostener las economías a flote fue importante impulsar la digitalización de las actividades
económicas en los diferentes sectores. En el sector educativo, la transición fue más rápida,
cambió rápidamente sus metodologías y procesos para lograr mantener o superar la calidad de
sus servicios, ante la imposibilidad de continuar con las clases presenciales (Hurtado, 2020).
En América Latina, se estima que la digitalización tuvo un desarrollo medio, lo que
resultó insuficiente para aplacar el impacto de la pandemia. Durante este periodo, se evidenció
la migración masiva al trabajo remoto en todos los países de la región, que conllevó a saturar
la disposición regular de instalación de Wi-Fi en las viviendas y el aumento en 80% del tráfico
de subida de datos; y por consecuencia, provocó la reducción de la velocidad de las redes.
Asimismo, durante la pandemia, se estima que la digitalización latinoamericana tuvo una
creciente conectividad y uso de Internet en 78,78%. A nivel empresarial, en cada país de la
región, las empresas con acceso a Internet alcanzaron el 85%; sin embargo, se evidenció
17
dificultades para el aprovechamiento de esta tecnología en procesos productivos, asimismo, se
estima que las empresas que usan banca electrónica alcanzan a ser un promedio del 34,20% en
Perú, mientras que el porcentaje de empresas que dependen de insumos adquiridos por internet,
representan el 15,2% en Perú y 66% en Brasil (CAF, 2020).
En el Perú, el ámbito académico ha tenido que recurrir a la alta tecnología y el internet
para cumplir con la enseñanza, mejorar el servicio educativo y la comunicación con el
educando. En el caso de los centros de idiomas con gran experiencia han superado con éxito el
proceso de digitalización y modernización de sus organizaciones, mas no ha sido así en los
centros de idiomas especializados para pilotos, que presentan grandes retos y dificultades ante
la nueva realidad social, lo que ha incidido en la calidad de sus servicios y captación de
estudiantes. Adicionalmente, la oferta en el mercado nacional de cursos de inglés aeronáutico,
tiene como rasgo principal la atomización; es decir, existen empresas educativas limitadas en
su servicio y, por ende, escaza presencia en el mercado, sumado a la informalidad y nula
actualización digital.
Considerando los factores antecedidos entorno a la enseñanza del inglés especializado
y las condiciones socioeconómicas nuevas, el presente estudio ha diseñado un modelo de
negocio que se traduce como una organización funcional, con una plataforma virtual
denominado E-tutor, que ofrecerá el servicio enseñanza de inglés técnico para pilotos de
aviación civil, el cual consta de diferentes productos: un libro interactivo (E-book), sesiones
virtuales con un instructor y evaluación de simulacro para obtener o renovar su certificación.
La Plataforma E-tutor de enseñanza y aprendizaje de inglés técnico para aviadores se
desarrolla para cubrir una necesidad insatisfecha en el mercado aeronáutico de pilotos de
aviación civil. Estos potenciales clientes buscan obtener la licencia aeronáutica por primera vez
o renovarla, para poder trabajar como pilotos en una aerolínea local o internacional. Para ser
18
aceptados por dichas aerolíneas o acceder a un ascenso laboral, requisito indispensable obtener
el nivel 4 (nivel mínimo) requerido del dominio del idioma inglés.
Este modelo de negocio propone dos tipos de aprendizajes en línea: el modelo
sincrónico, en el cual el alumno puede interactuar y aprender en el momento o en vivo con su
instructor, o el modelo asincrónico, donde el alumno puede interactuar en vivo o a través de
videos de clases grabadas, actividades interactivas o recursos propios de aprendizaje. Es decir,
el programa es innovador y personalizado, de acceso ilimitado, con un equipo
multidisciplinario, que propone adaptabilidad y actualización de contenidos constantemente.
Finalmente, respecto al análisis financiero, el estudio sustenta que el proyecto tiene una
consistencia interna fuerte porque posee un índice de competitividad (2,57) ligeramente por
encima del promedio, pero que sugiere que internamente la organización es más fuerte que
débil. Así mismo, el proyecto es rentable al presentar un VAN económico de S/ 2 054 938.54,
que se recuperará en un plazo de 2 años. Por otro lado, considerando un préstamo bancario, el
proyecto sigue siendo rentable con un VAN financiero de S/ 1 846 741.08. Otras ventajas a
considerar, es que la tasa de retorno económico es de 88%, mucho mayor a que la tasa de
descuento y la tasa interna de retorno financiero es de 128%, lo que también sugiere que el
proyecto es rentable.
19
2. Objetivo General
El objetivo general del presente estudio es el desarrollo de un plan de negocios para
elaborar una plataforma virtual que pueda ofertar un programa de enseñanza del idioma inglés
especializado para pilotos de aviación civil del Perú, con el propósito de atender una necesidad
existente en el mercado para lograr un posicionamiento, retorno de la inversión y rentabilidad
en los primeros años de operación. Por ende, el presente estudio tiene el alcance de desarrollar
la primera fase, que comprende: el diseño, implementación y lanzamiento del programa de
enseñanza de inglés para pilotos de aviación del Perú, con el uso de libros interactivos, clases
virtuales con instructores y simuladores de examen.

20
3. Descripción de la Idea de Negocio
En el Perú, existe una correlación directa entre el mejoramiento de la perspectiva
laboral y el aumento de los ingresos asociado al dominio del idioma inglés (BRITISH
COUNCIL, 2015). Por ello, la presente investigación está enfocada en ayudar a los pilotos a
conseguir el nivel 4 a través del mejoramiento de su nivel de inglés técnico en aviación, con el
propósito de mejorar la comunicación y evitar confusión de los términos, cuyos errores han
provocado grandes accidentes aéreos e incluso, la muerte de muchas personas.
En ese sentido, se plantea una propuesta de plan de negocios con soluciones en la
capacitación del idioma inglés al piloto peruano; propiciando su mayor empleabilidad,
competitividad y mejores oportunidades de generar ingresos adicionales. Por lo tanto, el
presente proyecto empresarial destaca la creación de una plataforma virtual de última
generación, para interrelacionar a alumnos e instructores; a través de un servicio, ofreciendo
una experiencia y aprendizaje satisfactorio, de alta calidad, convenientemente supervisado y
en mejora continua.
Figura 1 Idea de negocio

21
El modelo de negocio propuesto, consiste en diseñar una plataforma E-learning, el cual
es un proceso de enseñanza-aprendizaje a través de Internet, para implementar programas de
enseñanza y aprendizaje del idioma inglés altamente responsable y especializado, para pilotos
de aviación civil. Atendiendo la necesidad de un servicio de capacitación para el cumplimiento
del requisito de idioma inglés, de acuerdo a lo establecido en las regulaciones aeronáuticas
peruanas. En ese sentido, la propuesta del programa ofrecerá los siguientes servicios:
 Plataforma e-learning E-tutor, segura y amigable;
 Curso de inglés especializado para piloto (e-book);
 Sesiones virtuales con un instructor calificado; y,
 Simulacros de exámenes de certificación (Dirección General de Aeronáutica Civil -
DGAC).
Los profesionales de la aviación tendrán la opción de conectarse con instructores de
inglés técnico debidamente identificados y capacitados a través de una plataforma e-learning,
acceder a un curso interactivo y rendir evaluaciones de simulacro similares a los de
certificación del idioma exigidos por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones. Los
instructores serán reclutados por E-tutor como clientes – freelance (profesionales que brindan
servicios sin establecer un contrato de exclusividad) que ofrecerán sus servicios de enseñanza
a través de la plataforma, según disponibilidad y tiempo libre.
Para gestionar estratégicamente el modelo de negocio, a continuación, se identifican
los elementos de valor para crear la plataforma mediante el uso del modelo Canvas. Este
modelo fue desarrollado por Osterwalder (2008), que “diseña y valida modelos de negocio,
midiendo los factores claves que podrían determinar el éxito del emprendimiento,
permitiéndolos mapearlos y establecer relaciones acordes a sus características”.

21
Figura 2 Business Model Canvas

22
Luego de identificar los elementos que intervienen en el modelo de negocio, se procede
a describir cada uno de ellos:
3.1. Segmento de clientes
Los atributos de valor del proyecto empresarial para cada usuario del servicio, son:
Los pilotos (alumnos)
a. E-tutor introduce un ecosistema de aprendizaje digital orientado al modelo de
comunidades de aprendizaje, soportado en una plataforma e-learning propia y adaptativa
con servicios únicos, conectando a alumnos e instructores.
b. Identificación de estilo preferido de aprendizaje: análisis del alumno sobre su estilo de
aprendizaje preferente a través de encuestas digitales.
c. Libro electrónico interactivo: currículo personalizado con actividades interactivas que se
actualizarán cada dos (2) años y tiene pago único; es decir, acceso de por vida (lifetime).
El libro electrónico esta como contenido en la plataforma virtual y disponible los 365
días del año.
d. Visualización del perfil del instructor, que incluye: resumen de su perfil, foto,
calificación y comentarios, así como un video del instructor describiendo su metodología
para generar confianza y una mejor toma decisión.
e. Reservar sesiones virtuales con instructor: tendrán la opción de reservar sus sesiones
virtuales con instructores de su elección de manera individual o grupal, sujeto a
disponibilidad del instructor para lo cual se deberá separar la clase con un mínimo de 48
horas de anticipación.
f. Las sesiones virtuales serán grabadas y subidas a la nube para una posterior revisión. Lo
cual permitirá que el alumno refuerce alguna de las clases recibidas con disponibilidad
los 365 días del año en la plataforma.

24
g. Calificación al instructor: al terminar la sesión virtual, el alumno podrá calificar al
instructor y hacer comentarios.
h. Reportes de desempeño, donde el instructor podrá ingresar su opinión o lo que también
se denomina como feedback (mecanismo de retroalimentación), de la sesión virtual en el
formato correspondiente de la plataforma, para revisión y conocimiento del alumno.
i. Simulacro de certificación del idioma, donde el piloto tendrá la oportunidad de acceder
a una evaluación similar al de certificación administrada por la autoridad aeronáutica
para la emisión o renovación de su licencia. Después de la calificación de sus respuestas,
podrá visualizar y descargar el reporte de calificación con feedback personalizado.
Instructores de inglés
a. Elevar sus incentivos remunerativos según el desempeño y calificaciones recibidas. La
demanda de sus servicios profesionales es directamente proporcional a la calificación
rigurosa, a mejor calificación la plataforma los ubicará dentro de las primeras opciones
de los alumnos.
b. La plataforma permite una mejor gestión de sus clases, visualizar y seleccionar su
disponibilidad mediante el calendario con sus sesiones programadas.
c. Acceso al libro interactivo para preparar sus clases.
d. Realizar registros de retroalimentación a sus alumnos.
e. Consultar el historial académico del alumno sobre las clases virtuales.
f. Visualizar el perfil de sus alumnos en cuanto a su estilo de aprendizaje.
g. Capacitación recurrente sobre la metodología para la enseñanza del idioma inglés
especializado en aviación y materias técnicas propias del contexto del piloto como
aerodinámica, fases de vuelo, fraseología, entre otros.

25
Figura 3 Modelo de negocio
3.2. Propuesta de Valor
La propuesta de valor es el servicio de aprendizaje de inglés flexible, 100% digital y a
precio competitivo. El usuario podrá acceder a la plataforma y llevar sesiones virtuales con un
instructor calificado, así como también tiene la posibilidad de estudiar por sí mismo, a través
de recursos interactivos que facilita el aprendizaje del inglés. Asimismo, en el curso se incluye
diferentes simulacros de inglés para la certificación.
3.3. Canales de distribución
Los canales a utilizar para llegar a los clientes es el sitio web oficial, donde se podrá
visualizar toda la información de la empresa, la metodología de enseñanza, precios y otros
alcances de importancia. Asimismo, se usarán chats online, llamadas telefónicas, y correo
electrónico, donde el cliente podrá interactuar con uno de los asesores de venta; y en general a
través de publicidad digital.

26
3.4. Relación con el cliente
La relación con el cliente será a través de un Community Manager y un asesor de ventas
que gestionará la página oficina de Facebook, donde se compartirá novedades y recursos
online, también se usará el perfil institucional de Instagram y plataforma E-Tutor, el sitio web,
el perfil de LinkedIn y otras redes sociales. Las quejas y reclamos de los clientes se gestionarán
por la página web.
3.5. Flujo de ingresos
Las principales fuentes de ingresos del proyecto es la venta del paquete individual de
inglés, el paquete grupal y la venta del libro electrónico, estos paquetes tienen un pago único
para todo el curso online, incluye el uso de la plataforma E-Tutor, recursos online y simulacros
de exámenes de certificación.
3.6. Actividades Claves
La principal actividad clave del proyecto es el proceso de desarrollo y actualización del
curso de inglés, de esto dependerá la experiencia de usuario que pueda tener. Asimismo, el
reclutamiento del personal es otra actividad clave, tener instructores capacitados en
metodologías de enseñanza digitales y dominio del tema, fortalecerá la perspectiva de calidad
que tiene el usuario sobre el servicio.
Por otro lado, también se considera como actividades clave, la actualización del libro
interactivo, actividades de marketing y ventas.
3.7. Recursos Claves
Los recursos claves a utilizar son la arquitectura de la plataforma E-Tutor, donde el
alumno podrá recibir las clases de inglés; hosting, almacenamiento en la nube, proveedor de
tecnología y de red.
27
3.8. Socios claves
Como socios clave tenemos a los instructores de inglés especializado en aeronáutica.
3.9. Estructura de costos
Se comprará maquinarias y equipos para la ejecución del trabajo, se contratará a un
proveedor de desarrollo, instalación y mantenimiento de la plataforma E-Tutor. Asimismo,
cada dos años se actualizará el libro conjuntamente con el curso, se contratará un proveedor
que proporcione el hosting y almacenamiento en la nube.
Por otro lado, se reclutará personal especializado en inglés para pilotos que recibirán
un salario acorde a la estructura de remuneraciones que se detalla más adelante.
Para el primer mes de operaciones esperamos captar entre 40 y 50 alumnos y para
atender esta demanda contamos con una base inicial de 10 instructores inscritos en la
plataforma e-tutor. Al término del primer año de operación esperamos contar con una base de
mínimo 75 instructores para atender una demanda total de 518 alumnos.
Calculamos que cada instructor puede atender en el mes 10 alumnos que programen
sesiones individuales con una frecuencia de 3 veces por semana.
El programa de captación de instructores y capacitación gratuita que brinda e-tutor va
a permitir la fidelización del instructor para mantenerlos disponibles en nuestra base de datos.
28
4. Antecedentes
En julio de 1922, Lima vio fundarse la Escuela de Aviación Civil ‘Jorge Chávez
Dartnell’, con el nombre del piloto peruano nacido en Francia, símbolo heroico, pionero de la
aviación en el Perú y el mundo. Esta escuela con apenas 20 aviones, mezcló conceptos y
características en su enseñanza, influenciada por la educación militar francesa y los principios
y doctrina estadounidense. Cuyos primeros servicios aéreos, comprendió: Lima, Pisco,
Arequipa, Cusco y Puno. Por otro lado, el sector aviación está regulado por normas internas y
externas, como son:
a) A nivel internacional:
 Convención de la Aviación Civil Internacional.
 Organización de Aviación Civil Internacional (OACI).
b) A nivel nacional:
 Ley N°27261, Ley de Aeronáutica Civil del Perú y su Reglamento.
 Texto Único Ordenado de la Ley N°27444, Ley del Procedimiento Administrativo
General, aprobado con D.S. 004-2019-JUS.
 D.S. 036-2019 Decreto Supremo que modifica el Reglamento de la Ley de Aeronáutica
Civil, aprobado por Decreto Supremo N°050-2001-MTC y el Reglamento de la Ley de
Seguridad de la Aviación Civil, aprobado por Decreto Supremo N°007-2006-MTC y
aprueba los servicios prestados en exclusividad por la Dirección General de
Aeronáutica Civil
 Regulaciones Aeronáuticas del Perú:
RAP 61 Licencias de Pilotos y sus Habilitaciones
RAP 63 Licencias para Miembros de la Tripulación excepto Pilotos

29
c) Documentos relacionados:
 OACI - Anexo 1 al Convenio de Aviación Civil Internacional “Licencias al Personal”.
 Doc. 9835, Manual sobre la aplicación de los requisitos de la OACI en materia de
competencia lingüística (OACI, 2004).
 Cir. 323- AN/185 – Directrices para los programas de enseñanza del inglés para la
aviación.
 Cir. 318- AN/180 – Criterio mundial de armonización de competencia lingüística.
La Organización de Aviación Civil Internacional (OACI, 2004) publicó el Documento
9835, estableciendo la obligatoriedad sobre el correcto uso de la fraseología estándar en las
comunicaciones aeronáuticas; asimismo, indica si esto no se puede ejecutar, se debe tomar
como alternativa el inglés; por lo tanto, todos los pilotos deben conocer y practicar este idioma.
Por ende, para ser piloto en el Perú, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones
emite la licencia con un previo examen a los candidatos luego de haber cumplido con otros
requisitos, como son: Preparación académica de 18 a 36 meses y haber completado entre 150
a 200 horas de vuelo.
Las licencias otorgadas bajo los requisitos y procedimientos que dispone el RAP 61
para otorgar habilitaciones a pilotos e instructores, son:
- Alumno piloto
- Instructor de vuelo
- Piloto comercial
- Piloto privado
- Piloto de transporte de línea aérea (PTLA)
- Piloto con tripulación múltiple – avión
- Piloto de planeador
30
- Piloto de globo libre
La regulación aeronáutica peruana RAP 61.155, sobre competencia lingüística, indica
lo siguiente:
- Los que postulen a una licencia de piloto categoría de avión, aeronave de despegue
vertical, helicóptero y dirigible, que utilicen radiotelefonía a bordo, deberán mostrar
competencias habladas, escritas y comprensivas del inglés durante su comunicación en
concordancia con la Escala de Competencia Lingüística de la OACI (2007);
- Los titulares de licencias de pilotos aéreos comerciales y de transporte en las diversas
categorías deberán demostrar buen manejo del inglés, respetando la regulación actual.
Los pilotos que alcancen mínimamente el nivel operacional 4 en inglés, podrán ser
contratados con toda seguridad para pilotear aeronaves que operen y sobrevuelen países
de habla inglesa y requerido para la comunicación radiotelefónica.
Según la autora Estival D. (2016), investigadora lingüística de la Universidad del Oeste
de Sídney (Australia):
“Desde 1976 se han sucedido al menos diez accidentes de aviación, con un saldo
de 2100 muertes, todas causadas por errores de lenguaje. El mayor accidente aéreo en la
historia, el choque entre una aeronave 747 de KLM y un Jumbo de Panam, en Tenerife
(España) en 1977, fue en parte por el malentendido de varias órdenes dadas en inglés
confuso, entre ellas, el anuncio del piloto holandés que estaba at take off (en despegue),
esto es, en proceso de despegar, mientras que la torre de control interpretó que se estaba
preparando para la maniobra. En la torre dijeron ‘ok’, pero luego advirtieron que esperara
para salir, mas ya era tarde. Las interferencias anularon la recepción y se produjo la
colisión con un saldo de 583 muertes.”
Estival, autora del libro Aviation English: A Lingua Franca for Pilots and Air Traffic
Controllers (Una lengua franca para pilotos y controladores de tráfico aéreo) asegura que “uno
31
de los problemas recurrentes es que muchos angloparlantes no usan el lenguaje de inglés
estándar y caen en expresiones coloquiales que pueden inducir a errores” (Chuet Missé, 2017).
Un informe de la Autoridad de Aviación Civil del Reino Unido (CAA) señala que “los
pilotos y controladores deberían realizar exámenes periódicos de inglés. Muchas veces los
errores se cometen porque quien tiene al inglés como primera lengua habla demasiado rápido,
o usan términos y entonaciones que no son las recomendadas por la OACI”. Este documento
precisa que “mientras los pilotos no angloparlantes tienen que acreditar un nivel cuatro de
inglés en la escala de la OACI, los que provienen de Gran Bretaña, Irlanda, EE. UU. o Australia
―entre otros― cuentan con un nivel seis, pero sin dar un examen previo”. En 1996, la colisión
en vuelo ocurrida en Nueva Delhi (India), provocó la muerte de 349 personas, incluyendo a los
tripulantes, debido principalmente a la falta de conocimiento suficientes del inglés técnico, lo
que alertó a las autoridades sobre la importancia de este vital requisito.
Entre otros casos, las investigaciones de accidentes aéreos han revelado que una posible
causa es a un reducido dominio del inglés y a una deficiente comunicación entre los actores
que participan en un servicio de vuelo. En tal sentido, se debe evitar este problema
comunicacional y de lenguaje, considerando:
- El correcto uso de la fraseología común en la actividad aérea;
- Poseer conocimientos suficiente, vasto y comprobado para comunicarse
correctamente en lenguaje común; y,
- No practicar otro idioma en un mismo espacio aéreo.
Los requisitos de competencia lingüística tienen el objetivo de ayudar a reducir el nivel
de riesgo relacionado con las comunicaciones aeronáuticas, sobre todo aquellas que se desvían
de la fraseología aeronáutica estandarizada de la OACI (2010), que debe ser utilizada en todo
momento como el método principal para llevar a cabo las comunicaciones entre los pilotos y
los controladores.
32
El sector tecnológico ha desarrollado avances que lo convierten en un factor relevante
en la interacción social del país, generando nuevas alternativas de comunicación y
oportunidades de negocios. Esto se evidencia en el uso de plataformas virtuales, cuya función
es conectar al proveedor del servicio con el cliente, como por ejemplo las plataformas de las
empresas internacionales de vehículos con conductor: Uber y la de comercio electrónico:
Alibaba, los cuales tienen por característica la escalabilidad y efectividad de costos debido a
que no existen barreras físicas, siendo su principal recurso la comunidad alrededor de la misma
y generar un ambiente propicio para el desarrollo de una economía colaborativa.
En el Perú, se estima una población de 2,258 pilotos y 330 aspirantes a pilotos, lo que
significa un total de 2,588 posibles clientes en el mercado. Asimismo, existen 14 centros de
instrucción de aviación civil para pilotos acreditados por el Ministerio de Transportes y
Comunicaciones del Perú.
Considerando estos antecedentes, se ha propuesto una idea de negocio que permita crear
una solución para contribuir en la capacitación del idioma inglés del futuro piloto peruano y
pilotos en actividad; propiciando una oportunidad de generar ingresos adicionales para los
instructores que estén interesados en especializarse en inglés para aviación. En ese sentido,
para establecer el crecimiento de captación del mercado se tomó de referencia la Teoría de
Difusión de Innovación de Everett Rogers publicada en su libro “The Diffusion of Innovation”
la cual se inicia con los early adopters (Primeros clientes) del producto y servicio que son los
consumidores que impulsan la nueva innovación la que seguirá creciendo en el mercado
captando clientes de manera acelerada los siguientes años, teniendo en los últimos años una
ralentización del crecimiento hasta llegar al 100%. Esta teoría se entiende como el proceso a
través del cual una innovación es comunicada mediante determinados canales, a lo largo del
tiempo, entre los distintos individuos de un sistema social (Gonzales, 2015).

33
De acuerdo a la teoría sobre la difusión de innovaciones y los puntos señalados
anteriormente, se estableció para el plan de negocios de E-tutor que la captación de los early
adopters llegaría al 20% en el primer año de apertura e inicio del proyecto, y llegando a 5to
año con la captación del 80% del mercado, para lo cual se mantendrá la retroalimentación
constante con los clientes para ir cubriendo las necesidades y requerimientos no atendidos por
medio de la mejora continua y experiencia personalizada del cliente. Por otro lado, del análisis
de datos proporcionados por la Aeronáutica Civil en el año 2021, se registraba 2258 pilotos y
330 aspirantes a pilotos (alumnos que se encuentran preparándose para obtener la licencia de
pilotos), lo cual da un universo de 2588 clientes potenciales para adquirir los servicios de E-
TUTOR. Por lo cual, el número inicial de clientes (20%) correspondería a 518 alumnos; así
mismo, las proyecciones de mercado potencial, difusión de mercado y demanda están
relacionadas a las tablas 25, 26 y 27 del plan financiero.

34
5. Análisis de la Industria
5.1. Entorno interno
Para el análisis del entorno interno, se considera la Matriz de Evaluación de Factores
Internos (MEFI) orientada a la organización, “esta matriz permite resumir y evaluar las
principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del negocio, y poder hacer lo
propio con las relaciones entre esas áreas, de acuerdo a D’Alessio (2008).
5.1.1. Estructura de análisis interno:
Aplicando la teoría de D’Alessio (2008), las tablas 01 y 02, se han elaborado de la
siguiente manera:
MATRIZ MEFI: Matriz de evaluación de los factores internos:
a. Listamos nuestras fortalezas y debilidades (MEFI).
b. Les asignamos pesos entre 1 y 10 de acuerdo a la importancia de cada factor obtenido
del análisis; sumamos todos los valores de los pesos de las fortalezas y debilidades que
nos dará como resultado el peso total, para la MATRIZ MEFI es de 155.
c. Peso porcentual relativo - orientado al éxito de la organización en la industria: Lo
encontramos dividiendo el peso total = 149 entre el peso individual asignado a cada
factor. El peso porcentual relativo va desde:
0.0= no importante hasta 1.0= muy importante.
d. La sumatoria de todos los pesos porcentuales no debe exceder del valor 1.
e. Valor asignado orientado a la organización: Se le asigna un valor entre 1 y 4 donde:
4= Fortaleza mayor.
3 = Fortaleza menor.
2= Debilidad menor.
1 = Debilidad mayor.
35
f. Puntaje ponderado: Multiplica el peso porcentual de cada factor por el valor asignado.
g. Sumamos los pesos ponderados de las fortalezas y de las debilidades y así
determinamos el índice de competitividad.
h. Según Fernando D’Alessio “el puntaje ponderado más alto que puede obtener una
organización es de 4.0, el más bajo de 1.0 y el valor promedio está en 2.5.”
i. D’Alessio considera que “los puntajes ponderados por debajo del promedio
caracterizan a organizaciones débiles internamente y aquellos muy por encima de 2.5
indican una posición interna fuerte”.
En el análisis la MATRIZ MEFI: Tiene 20 factores, 10 fortalezas y 10 debilidades, las
fortalezas o fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total de
1.94 contra 0.63 de las debilidades, la organización tiene más fortalezas que debilidades. Sin
embargo, el valor total ponderado o índice de competitividad es de 2.57 ligeramente por encima
del valor promedio de 2.5 lo que se traduce en tener una consistencia ligeramente fuerte, pero
con oportunidad de mejorar sustancialmente desarrollando estrategias internas para superar las
debilidades mayores.
36
Tabla 1
Estructura del análisis estratégico interno
ANALISIS ESTRATEGICO: INTERNO

Valor asignado FORTALEZA
FACTORES
Peso <entre PESO MENOR MAYOR PUNTAJE
N.º
1 y 10> Porcentual PONDERADO
FORTALEZAS 3 4
1 Programa de inglés innovador y personalizado 8 0,05 4 0,21

2 Acceso ilimitado a la plataforma de inglés 8 0,05 4 0,21
3 Equipo multidisciplinario 8 0,05 3 0,15
4 Adaptabilidad y actualización contenidos según OACI 7 0,05 4 0,18
5 Sesiones virtuales continuas con instructores 8 0,05 3 0,15
6 Simulador de la evaluación oficial 8 0,05 4 0,21
Instructores seleccionados y capacitados
7 7 0,05 4 0,18
cuidadosamente
8 Clases 100% virtuales 9 0,06 4 0,23
9 Mercado identificado y segmentado 7 0,05 4 0,18
10 Modelo escalable a otros segmentos 9 0,06 4 0,23
SUB TOTAL FORTALEZAS 79 0,51 0,31 1,63 1,94
37
ANALISIS ESTRATEGICO: INTERNO

Valor asignado DEBILIDAD
FACTORES
Peso MAYOR MENOR
PESO PUNTAJE
N.º <entre 1 y
Porcentual PONDERADO
10>
DEBILIDADES 1 2
Limitada disponibilidad de instructores para las reservas de

1 7 0,05 2 0,09
sesiones
2 Capacidad de atención de instructores operativos limitado 8 0,05 1 0,05
3 Instructores operativos no están en planilla 8 0,05 2 0,10
4 Desconocimiento de la marca 7 0,05 1 0,05
5 Inversión inicial reducida 6 0,04 1 0,04
6 Alta rotación de instructores 8 0,05 1 0,05
7 No se cuenta con una aplicación móvil 7 0,05 1 0,05
8 Baja capacidad de respuesta a los clientes 7 0,05 2 0,09
9 Falta de plan de control de calidad de las operaciones 9 0,06 1 0,06
10 Limitado conocimiento aeronáutico por parte de los instructores 9 0,06 1 0,06
SUB TOTAL DEBILIDADES 76 0,49 0,35 0,28 0,63
TOTALES 145 1,00 2,57
38
Tabla 2
Resumen de la del análisis estratégico interno
FORTALEZA DEBILIDAD
MENOR MAYOR MAYOR MENOR
0,31 1,63 0,35 0,28
12% 63% 14% 11%
100%
INDICE DE COMPETITIVIDAD Total, Peso %
2,57 155 1,00
5.1.2. Modelo de negocio.
5.1.2.1 Definición de modelo de negocio.
Osterwalder (2008) señala que “es una herramienta conceptual que, mediante
un conjunto de elementos y sus relaciones permite expresar la lógica mediante la cual
una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios
segmentos de clientes”, así como, “a la arquitectura de la firma, su red de aliados para
crear, mercadear y entregar valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingreso
rentables y sostenibles”, según lo destaca y menciona la obra de Márquez (2010),
Innovación en modelos de negocio.
Chailan (2016), por su parte, plantea que un modelo de negocio tiene dos
objetivos que son la creación de valor y la captación de valor. Estos objetivos se hacen
operativos a través de cuatro componentes: los recursos, las competencias por el lado
de la creación de valor, la propuesta de valor al consumidor y una fórmula de ganancia
o beneficio, por el lado de la captación de valor.
Por lo tanto, E-tutor está utilizando un modelo educativo que empodera a los
alumnos, que se sustenta en la postura de Hernández & Tecpán (2017) quienes afirman
que el avance de la ciencia, el desarrollo de las sociedades impone cambios de

39
paradigmas en la educación, planteando una enseñanza centrada en el estudiante, en el
marco de la colaboración entre pares, la participación y el desarrollo de habilidades
comunicativas y de razonamiento de orden superior.
Mestre (2001) indica que: “1. Los modelos educativos comúnmente llamados
tradicionales, son caracterizados por estar centrados en el contenido y en el rol
protagónico del docente dentro de la clase, promoviendo actividades que se enfocan a
memorizar, retener, conocer y comprender contenidos de manera individual”; y, 2. “En
consecuencia, el espacio de interacción que supone el aula no es aprovechado para
actividades que potencien el desarrollo de habilidades más complejas, tales como
aplicar, analizar, evaluar, crear; y, 3. en general, aquellas que pueden realizarse en
ambientes colaborativos fomentando el diálogo entre compañeros o instructores”,
expresa este autor.
En este marco, E-tutor aplica el modelo llamado Aula Invertida, más conocida
como Flipped Classroom (FC), el cual es un sistema pedagógico semipresencial o
mixto, donde algunos procesos de aprendizaje son fuera del aula tradicional,
combinando con las habilidades del docente para generar nuevos conocimientos (Lage
et al., 2000). En la actualidad, la metodología de la enseñanza debe invertir sus
actividades habituales, priorizando el aprendizaje en un entorno, amigable, fluido y
colaborativo (Collazos & Mendoza, 2006).
Según Carvalho & McCandless (2014), las clases y contenido deben salir del
aula, las tareas para casa deben verse dentro del aula en forma participativa y donde
intervenga en forma interactuante instructor y alumno, como se observa en la figura 4;
mientras que las tareas que exigen mayor análisis, comprensión y esfuerzo cognitivo
deben efectuarse en sesiones orientadoras y participativas, bajo la supervisión y
facilidad del instructor (Hernández-Silvaa & Tecpan Flores, 2017).

40
Para implementar un programa de inglés utilizando la herramienta Aula
Invertida es imprescindible el diálogo permanentemente entre el docente y el
estudiante, no solo al interior del aula, sino también fuera de ella, especialmente para
la confección de las clases, lo que le permitirá a E-tutor estar a la vanguardia de la
enseñanza de inglés aeronáutico, utilizando convenientemente la Tecnología de
Información y Comunicación (TIC).
Figura 4 Taxonomía de Bloom en el aula invertida

Adaptada de Zainuddin & Hailili, 2016.
En ese sentido, se propone dos tipos de aprendizajes en línea. El primero, se
brinda bajo la categoría de modelo sincrónico, donde los alumnos tienen la oportunidad
de interactuar y aprender en el momento o en vivo con su instructor y su grupo de
compañeros. Todos aprenden al mismo tiempo. En este tipo de aprendizaje también se
incluye conferencias, debates y actividades grupales.
El segundo, es el aprendizaje asincrónico que puede suceder en vivo o estando
desconectados a través de videos, actividades interactivas o recursos propios del tipo

41
de aprendizaje que se brinde, los mismos que serán proporcionados por los profesores.
Es decir, la clase aprende lo mismo, pero cada alumno a su ritmo. Este tipo de
aprendizaje es más auto dirigido porque el alumno decide sus horarios (Delgado, 2020).
Los alumnos son los pilotos o aspirantes a pilotos, y los instructores son los
especialistas en el inglés técnico para la aeronáutica comercial y civil, quienes
compartirán el espacio de clases on-line, conectado a través de una red de datos que le
permitirá navegar por la plataforma virtual, con el objetivo de hacer viable la
renovación u obtención de la licencia para poder trabajar como piloto de aeronáutica en
el Perú. Los ingresos de este negocio se materializan a través de: (i) ventas de planes
grupales; (ii) venta de planes individuales; (iii) venta de Libro Interactivo; y, (iv) venta
por simulacros de evaluación.
5.1.2.1 Las fases del modelo de negocio
El presente estudio tiene el alcance del desarrollo de la primera fase del modelo
de negocio, el cual se describe a continuación y así mismo, se presenta una segunda y
tercera fase que en investigaciones futuras se puedan desarrollar para lograr su
posicionamiento y expansión en el mercado.
Fase I: Corresponde al primer año de operaciones, se enfoca en el segmento
aeronáutico y tiene como objetivo lograr S/.2’169.930 soles en ventas brutas estimadas,
proyectada desde la captación de la población objetiva de 518 alumnos (20% del total
de pilotos). En esta primera fase abarca el diseño, implementación y lanzamiento del
programa de inglés para pilotos de aviación del Perú con un libro interactivo, clases
virtuales con instructores y simuladores de examen. Para concretar el objetivo de
matricular el grupo de 518 alumnos, se aplicarán estrategias de publicidad y marketing
que permitan aumentar la velocidad de difusión. (Convenios con otros actores)

42
Fase II: Comprende las metas de crecimiento en la participación de mercado de: 10%
en el 2do y 3er año; para los cuales se tomó como punto de referencia: Evolución del
crecimiento estadístico de pilotos en el Perú – Tabla 8 (página 67 y Promedio de crecimiento
anual del número de pilotos y aspirantes a pilotos -Tabla 9 (página 68).
La tabla 9 nos muestra que el crecimiento promedio del mercado de pilotos está en función a
las siguientes variables:
 Aspirantes a pilotos (alumnos) 6.17%

 Pilotos 6.12%.
Así mismo, con las proyecciones de crecimiento esperado de la aviación civil para América
Latina de 4.7% para los próximos años (ver figura 51, 52 página 142 y nota: Latam 2021-2039
Air, 2021).
Con los dos puntos mencionados crecimiento promedio del mercado 6.14% y crecimiento
esperado para América Latina 4.7%, da un crecimiento promedio de 10.85%, (sumados ambos)
considerando en el PDN el crecimiento del mercado en 10% (crecimiento SOM).
Para el 4to y 5to año (2023-2024) en adición a la cifra de crecimiento de 10.85% (1er
y 2do año) Lima Airport Partners (LAP) entregará la segunda pista de aterrizaje y la nueva
torre de control para el año 2023 -Lado Aire- a Corpac y al MTC que duplicará la capacidad
de despegue y aterrizaje (vuelos por minuto) las cuales entrarán en operación el 2023.
Así mismo Juan José Salmón, CEO de Lima Airport Partners aseguró en la entrevista
para RRPP noticias 03, mayo del 2022 11.07am, que el nuevo terminal del aeropuerto Jorge
Chávez estará listo y en operación en enero 2025 (4to año de E-Tutor) el cual tendrá 180 mil
metros cuadrados (según acta); con lo cual la ciudad de Lima se convertirá en el centro y
Hub aerocomercial de la región incrementando las operaciones y vuelos de aviación.
Para el 3er año de operaciones, E-tutor se habrá consolidado en el mercado haciendo

uso del programa de referencias y convenios con aerolíneas, sindicatos, escuelas de pilotos y
entidades públicas de aviación; así como la captación de los instructores disponibles mediante
43
política de incentivos y capacitación gratuita se estimó un crecimiento de 20% para el 4to y 5to
año.
Fase III: Busca un mayor expertise de la empresa en el mercado nacional,
catapultando su crecimiento, expansión y ampliación de sus servicios a otros tipos de
segmentos, como inglés para negocios - MBA, inglés para marketing, etc.
Figura 5 Fases del negocio
5.2. Entorno externo
El entorno externo analiza las variables y las posibles situaciones o factores que pueden
afectar el desempeño de la institución u organización al ejecutar su plan y sobre los cuales no
se tiene control directo. El análisis PESTEL, “es esencial para determinar con claridad qué
aspectos del entorno se van a evaluar y cuál es el propósito, de tal forma que facilite seleccionar
y examinar las variables dentro de cada uno de los factores externos.

44
Los factores de influencia externos clave se consideran con una visión y enfoque
holístico, integral, sistémico, completo, a través de un profundo análisis de estas las fuerzas
externas”, según plantea D’Alessio (2008).
Figura 6 Análisis Pestel de E-tutor
El análisis Pestel se ha elaborado en una matriz Excel diseñada y de propiedad
intelectual de la Mg. Nancy Escribens Talledo catedrática de la Universidad Tecnológica del
Perú UTP; la matriz muestra la siguiente composición:
1. En la parte superior, se encuentran los 6 factores Pestel:
Figura 7 Encabezado de la matriz de Análisis Pestel de E-tutor
2. A cada factor se le otorga 3 niveles de atención y al final se ubica la puntuación alcanzada.
 Importancia: al largo plazo, asociado al interés, conveniencia, al alcance de sus efectos,
 Urgencia: asociado al tiempo, a las consecuencias de no realizarlo.
 Tendencia: asociado a los comportamientos a la forma en que se afecta el mercado

45
 Puntuación: es el valor que obtiene el factor.
Figura 8 Niveles de atención por factor
3. Cada nivel tiene diferentes valoraciones que se describen a continuación:
 Importancia: tiene las valoraciones: muy importante, importante, indiferente, poco
importante, sin importancia.
 Urgencia: muy fuerte, fuerte, promedio, débil, muy débil.
 Tendencia: peor mucho, peor, indiferente, mejora, mejora mucho.
 Puntuación: se originan por las diferentes combinaciones de los niveles anteriores y van
desde 1 (sin importancia, muy débil, peor mucho) hasta 125 puntos de la combinación
(muy importante, muy fuerte, mejora mucho).
Figura 9 Ejemplo de valoraciones por nivel
4. La elección y valoración de cada factor externo clave (político, económico, social,
tecnológico, ambiental y legal) se ha realizado consensuadamente en reuniones

46
determinando los principales factores y puntuaciones, son 10 factores políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, legales y 07 ambientales.
5. Luego del análisis, valoración y puntuación, la matriz genera un cuadro resumen con los 5
principales factores por cada sector en orden de puntuación de mayor a menor, los gráficos
y la distribución Pestel producto del análisis.
5.2.1. Fuerzas políticas y gubernamentales (P).
Son aquellos factores importantes que establecen el marco regulatorio y las políticas
que regirán el desenvolvimiento de las relaciones sociales, de las instituciones públicas y
privadas, la empresa y la sociedad civil. Según D’Alessio (2008, p. 120) “En muchos casos
constituyen las variables más importantes de la evaluación externa, en función al grado de
influencia que tienen sobre las actividades del negocio, de sus proveedores y de sus
compradores.
Para el caso de E-Tutor, se ha analizado 10 factores políticos que impactarían en el
proyecto, los cuales son:
Figura 10 Factores políticos

47
Y de acuerdo al análisis realizado, se obtuvo 5 factores predominantes, que se muestran
a continuación:
Factores Políticos
Crisis Política(ahuyenta la inversion) 100
Reforzar convenios bilaterales y las libertades del aire. 100
Politicas de reactivación economicas 64
Nuevas medidas de aislamiento x covid-19 3era ola 20
Cambios de politicas públicas en el MTC 20
Figura 11 Impacto de los Factores Políticos y Gubernamentales en E-Tutor
5.2.2. Fuerzas económicas y financieras (E).
Son los lineamientos que utiliza el Estado para ordenar, regula y controlar la economía
y finanza interna del país, y en relación con economías internacionales, a fin de promover la
inversión pública y privada, generar desarrollo y prosperidad, siendo el Ministerio de
Economía y Finanzas (MEF) el responsable de las políticas respectivas. Según D’Alessio
(2008, p. 121) la coyuntura política, social y económica influyen en la inversión de los agentes
del mercado, y si se suma a la pandemia, el panorama es más volátil e impredecibles, creando
más incertidumbre a las empresas. Igualmente, se analiza 10 factores económicos y financieros
que impactarían, se muestra a continuación

48
Figura 12 Factores Económicos
De los cuales, se destaca 5 principales luego del análisis realizado; los mismos que se muestran
a continuación:
Factores Económicos
Impacto en peru de la crisis economica en el mundo 125
Impuestos a las instituciones educativas) 100
ïndice de inflación 64
Devaluacion (tipo de cambio del sol frente al dólar) 60
Decrecimiento del PBI Impacto de la variación del PBI) 40
Figura 13 Impacto de los Factores Económicos y Financieros en E-Tutor.
5.2.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas(s).
Una empresa está bajo la influencia determinante de su entorno interno, social, cultural
y demográfico, siendo que estas variables determinan el perfil de los consumidores con
49
características propias de consumo en cada mercado y los paradigmas cambian
permanentemente, y así lo confirma D’Alessio (2008, p. 121).
En ese sentido, el proyecto está orientado en satisfacer las expectativas generadas por
los profesionales en la aviación comercial, brindando la posibilidad de lograr la licencia
profesional de piloto civil con el expertise del idioma inglés. Todo esto en un marco de tiempo
adecuado, a fin de realizar la actividad para lo cual se han preparado, y lograr una posición en
el mercado laboral de la aviación civil con un alto beneficio económico.
Para el proyecto E-tutor se analizó 10 factores sociales, culturales y demográficos que
impactarían a la empresa.
Figura 14 Factores Sociales
Obteniendo los 5 factores principales luego del análisis realizado, los mismos que se
muestran a continuación:
50
Factores Sociales
Formar parte del gremio exclusivo de la aviación

75
civil)
Conectividad e inclusión social) 60
Integración de culturas y globalización 50
Promoción de intercambio de conocimiento e

50
ideas)
Fortalecimiento de las politicas de ayuda
humanitaria mediante puentes aéreos caso covid- 48
19)
Figura 15 Impacto de los factores sociales, culturales y demográficos en E-Tutor
5.2.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T).
El desarrollo sostenido de un país se sustenta mayormente en inversión y tecnología.
Es así que en el 2015 se publicó la Ley 30309, para la promoción de la investigación científica,
el desarrollo y la innovación tecnológica (I+D+i). Esta norma establece un beneficio ―por
medio de una deducción― al determinar el impuesto a la renta de los contribuyentes que
efectúen gastos en el rubro de investigación científica, siendo el Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnología, e Innovación Tecnológica (CONCYTEC), quien califica el proyecto (Barrera et
al., 2016).
Las fuerzas tecnológicas y científicas tienen un gran impacto en el entorno de las
empresas y el mercado, incluso en las reglas de la competencia, la organización, nuevos
negocios y nuevas oportunidades y reemplazo de viejos paradigmas, modernizando la gestión
y objetivos de los negocios. Pero también, originan nuevos retos y desafíos en coyunturas
igualmente nuevas, de gran implicancia en el desenvolvimiento de las empresas, las mismas
que deben ser muy bien estudiadas para la elaboración de estrategias actualizadas (D’Alessio,
2008, p. 122).
51
Para el proyecto E-tutor se analizó 09 factores tecnológicos y científicos que
impactarían a la empresa.
Figura 16 Factores Tecnológicos
Obteniendo los 5 principales:

Factores Tecnológicos
Incremento en las tarifas de las plataformas de video

60
conferia o llamadas)
Uso de realidad virtual) 30
Tecnologia aeronautica para aviones mas eficientes) 24
Problemas de cobertura e intensidad a nivel de regiones

24
en Perú)
Avance tecnologico en las plataformas e-learning) 20
Figura 17 Impacto de los factores tecnológicos y científicos en E-Tutor
5.2.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E).
El Ministerio del Ambiente (MINAM) ha promovido y promulgado la Ley del Sistema
Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental, así como su Reglamento, correspondiente. Esta

52
norma crea el Sistema Nacional de Evaluación del Impacto Ambiental (SEIA), que regula el
impacto ambiental negativo de los proyectos de inversión. La Ley promueve la protección
ambiental y categoriza a los proyectos de inversión de acuerdo al riesgo al medio ambiente;
además del contenido de los estudios de impacto ambiental que sean presupuestados por el
Gobierno (Barrera et al., 2016).
Los 07 factores ambientales analizados y que impactarían a la organización son los siguientes
Figura 18 Factores Ecológicos y Ambientales
Del análisis se han obtenido los 5 principales factores que impactarían a E-tutor.
Factores Ambientales
Aumento de las tarifas de servicio de

48
electricidad)
Uso de materiales que no dañen el medio

16
ambiente)
Compra de aviones modernos con uso de

10
Biocombustibles avanzado)
Fortalecimiento de las TIC (tecnologias de la

información y comunicación )para una mejor 5
educación ambiental)
Computación en nube como alternativa para

almacenar información y reducir el consumo de 5
energia y emisión de gases de carbono)
Figura 19 Impacto de los factores ecológicos y ambientales en E-Tutor

53
5.2.6. Fuerzas Legales.
Las fuerzas legales son variables normativas que inciden en el desenvolvimiento
empresarial, y, por ende, en la creación de E-tutor. Puede tener consecuencias favorables o en
contra, por lo que la estrategia empresarial debe tener en consideración preferencial.
Los 10 factores analizados son los siguientes:
Figura 20 Factores Legales
Obteniendo del análisis los 5 principales factores legales que impactarían a E-Tutor:
Factores Legales
Ley de impuestos 100
Normas de salud y seguridad 80
Reglamentación sobre los intervalos de reevaluación del

40
idioma inglés para pilotos)
Limitaciones al piloto para vuelos internacionale por falta

25
del dominio del ingles )
Reglamentaciones de Sunafil 24
Figura 21 Impacto de los factores legales en E-Tutor

54
A partir del análisis Pestel se puede determinar que los factores que tendrían un impacto
considerable en el proyecto son los factores económicos, sociales y políticos, según como se
muestra en la figura a continuación:
Figura 22 Análisis y distribución Pestel

55
5.2.7. Estructura del análisis de la Matriz de Evaluación de Factores Externos
(MEFE) según D’Alessio (2008).
Luego de realizado el análisis Pestel y tomando como referencia a D’Alessio (2008), se
evalúa diferentes aspectos externos que pueden afectar o estar influyendo en el desarrollo o
crecimiento de la empresa, la matriz MEFE se ha trabajado de la siguiente forma:
MATRIZ MEFE: Matriz de evaluación de los factores externos
a. Listamos nuestras oportunidades y amenazas (MEFE).
b. Les asignamos pesos entre 1 y 10 de acuerdo a la importancia de cada factor obtenido
del análisis de la industria; sumamos todos los valores de los pesos de las oportunidades
y amenazas que nos dará como resultado el peso total para la MATRIZ MEFE es de
149.
c. Peso porcentual relativo - orientado a la industria: Lo encontramos dividiendo el
peso total = 149 entre el peso individual asignado a cada factor. El peso porcentual
relativo va desde: 0.0= no importante hasta 1.0= muy importante.
d. La sumatoria de todos los pesos porcentuales no debe exceder del valor 1
e. Valor asignado – orientado a la organización: Con el objetivo de conocer como la
organización está respondiendo a cada factor clave externo asignamos la calificación en
respuesta a que tan efectivas son las estrategias que la empresa está trabajando; según lo
referenciado por D’Alessio “las calificaciones van de 1 a 4 considerando la siguiente
escala”.
4= La respuesta es alta
3= La respuesta está por encima del promedio
2= La respuesta es promedio.
1= La respuesta es pobre
56
f. Puntaje ponderado: Corresponde a la multiplicación del peso porcentual por el valor
asignado. Según Fernando D’Alessio “el puntaje ponderado más alto que puede obtener
una organización es de 4.0, el más bajo de 1.0 y el valor promedio está en 2.5.”
g. D’Alessio considera q “un puntaje de 4.0 indica que las estrategias implementadas por
la organización permiten una excelente forma de aprovechar las oportunidades sirviendo
como barrera de contención para frenar el impacto de las amenazas”. Ocurriendo la
situación contraria si el peso ponderado fuera de 1.0.
En el análisis la MATRIZ MEFE E-tutor: tiene 20 factores; 10 oportunidades y 10
amenazas. El valor de atractividad del mercado final obtenido es de 3.43 indica que la
organización está aprovechando las oportunidades y trabaja fuertemente en las amenazas. Sin
embargo, la organización debe encontrar como neutralizar y desarrollar estrategias para hacer
frente aquellas amenazas que tienen puntaje de 2 puntos para que no impacten en el buen
desarrollo a futuro.
57
Tabla 3
Plantilla de análisis estratégico externo
ANALISIS ESTRATEGICO: EXTERNO
FACTORES
Peso
PESO VALOR PUNTAJE
N.º <entre 1
Porcentual ASIGNADO PONDERADO
OPORTUNIDADES y 10>
Incremento de interés de pilotos de programas de inglés de aviación

1 9 0,060 4 0,24
civil
2 Precios elevados en la competencia con baja propuesta de valor 9 0,060 4 0,24
3 Tendencia a la innovación tecnológica en el sector Educativo 8 0,054 4 0,21

Brecha de alianzas o convenios entre el sector aviación y escuela de
4 8 0,054 4 0,21
idiomas
Demanda de pilotos bilingües con dominio del inglés aeronáutico en
5 9 0,060 3 0,18
el mercado
6 Recuperación y crecimiento de la aviación civil 9 0,060 4 0,24
7 Restricciones de aislamiento social debido a la pandemia 8 0,054 4 0,21

Regulaciones Aeronáuticas Peruanas exigen que pilotos se revalúen
8 10 0,067 3 0,20
cada 3 años
9 Oferta de cursos de inglés informal y atomizado 6 0,040 3 0,12
10 Incremento de la calidad y cobertura de las redes de comunicación 6 0,040 3 0,12
SUB TOTAL OPORTUNIDADES 82 0,55 1,99

58
ANALISIS ESTRATEGICO: EXTERNO
FACTORES
Peso
VALOR PUNTAJE
N.º <entre 1 PESO %
ASIGNADO PONDERADO
y 10>
AMENAZAS
1 Exigencia por clases presenciales 7 0,047 3 0,14
2 Instructores ofrecen clases personalizadas externas 9 0,060 4 0,24
3 Cambio en las regulaciones 8 0,054 2 0,11
4 Aparición de plataformas similares 9 0,060 4 0,24
5 Ataque de hackers 7 0,047 4 0,19
6 Problemas técnicos con la plataforma (Software) 8 0,054 4 0,21
7 Caída de la demanda de pasajes 5 0,034 2 0,07
8 Problemas de cobertura e intensidad de internet en regiones de Perú 5 0,034 3 0,10
9 Alza de impuestos a las instituciones educativas 5 0,030 2 0,06
10 Inestabilidad política 4 0,027 3 0,08
SUB TOTAL AMENAZAS 67 0,45 1,44
TOTALES 149 1,00 3,43

59
Tabla 4
Resumen del análisis estratégico externo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1,99 1,44
58% 42%
100%
ATRACTIVIDAD DEL MERCADO Total Peso %
3,43 149 1,00
60
5.2.8. Integración de las MATRICES MEFE Y MEFI E-tutor.
Figura 23 Integración de la matriz MEFI
Figura 24 Integración de la matriz MEFE
La integración de las matrices sirve a la organización para tomar decisiones estratégicas
para lo que se ha construido el siguiente cuadro de integración donde:
1. Si la esfera se encuentra en los cuadrantes I, II, IV: significa crecer y construir.
2. Si la esfera se encuentra en los cuadrantes II, V, VI: significa retener y mantener.
3, Si la esfera se encuentra en los cuadrantes VI; VIII; IX: significa cosechar o desinvertir.
61
Los valores obtenidos para cada matriz E-tutor son los siguientes, MEFI: 2.57 y MEFE: 3.43
Figura 25 Integración de las matrices MEFI Y MEFE

Tanto en el eje X (MEFE) como en el eje Y (MEFI):
Los valores de 1.0 a 1.99 representan una posición interna débil.
Una puntuación de 2.0 a 2.99 se considera la media.
Resultados entre 3.0 a 4.0 representan una posición fuerte.
El análisis estratégico gráfico de E-tutor muestra lo siguiente:
Figura 26 Análisis estratégico

62
Del análisis, el proyecto E-tutor se ubica en el cuadrante intermedio 5, lo que significa
que la organización en este momento es atractiva en el mercado con capacidad para mejorar su
posición fortaleciendo sus estrategias de crecimiento y defensa.
Figura 27 Atractividad y competitividad

63
6. Plan Estratégico de la Empresa
El plan estratégico de E-tutor permite proyectar un negocio serio, objetivo y rentable,
dado que se contempla la organización y su vinculación interna y externa
socioeconómicamente, con objetivos claros, concretos y objetivos, ventajas competitivas,
misión y visión realistas y con prospectiva.
De igual forma, el modelo de negocio de E-tutor reúne las características de un sistema
sostenible y escalable; en consecuencia, se plantean tres fases para gestionar y controlar la
implementación y el éxito del negocio. Este análisis estratégico abarca la primera fase del
modelo, el cual es el alcance del presente plan de negocios.
Asimismo, se ha establecido ordenada y secuencialmente todos los procesos y
herramientas necesarias para desarrollar las actividades de organización, funcionamiento,
gerenciamiento, servicios y fidelización de los clientes con éxito y en pro del desarrollo de E-
tutor.
6.1. Misión
Replantear la forma en que los pilotos aprenden y practican sus habilidades del idioma
inglés, con eficiencia, eficacia y calidad, cumpliendo el estándar internacional.
6.2. Visión
En 5 años ser la mejor plataforma on-line reconocida por los pilotos de aviación
civil del Perú en la enseñanza del inglés especializado en aviación.
6.3. Valores
Los valores de E-tutor son el marco moral y ético que normará el desenvolvimiento
laboral de todos los integrantes de la empresa en sus diferentes niveles. Los valores se han
alineado a la misión y visión de la empresa, por tal motivo, E-tutor ha establecido los siguientes
valores:
64
a) innovación: promover creatividad, curiosidad y colaboración dentro de la empresa
para crear servicios y procesos educativos innovadores;
b) flexibilidad: ser rápidos en hacer cambios necesarios para asegurar altos niveles de
experiencia de clientes;
c) alta especialización: emplear un enfoque centrado en el cliente y su entorno laboral;
d) calidad: diseñar e implementar mecanismos claros y transparentes para mantener y
asegurar la calidad de los productos y servicios.
6.4. Objetivo general
El objetivo general es implementar un programa de inglés especializado para pilotos de
aviación civil del Perú, con el propósito de cubrir un vacío en el mercado nacional, logrando el
correcto dominio del inglés aeronáutico, fidelización de los clientes, rápido posicionamiento y
retorno de la inversión realizada, la generación de utilidades y rentabilidad, al término del
primer año de operación, según los resultados del análisis financiero del estudio.
6.5. Objetivos estratégicos
Para lograr los objetivos empresariales se proyectó un planeamiento estratégico
ajustado a la realidad y necesidades del target objetivo, a fin de hacer rentable el proyecto
empresarial denominado E-tutor.
6.5.1 Objetivo Estratégico 1: ventas.
a) Vender S/2 169,930 en el primer año, de acuerdo a los resultados de proyección
de ventas en el plan financiero (Tabla 30).
b) Lograr S/ 3 447,626 en ventas para el segundo año y hasta alcanzar los S/10
997,638 en ventas para el quinto año, de acuerdo a los resultados de proyección
de ventas en el plan financiero (Tabla 30).

65
c) Realizar alianzas con escuelas de aviación y sindicatos de aerolíneas durante
todo el proyecto.
6.5.2 Objetivo Estratégico 2: posicionamiento.
a) Alcanzar y obtener un nivel de recordación de marca de un 20% para el primer
año de operaciones.
b) Se espera que el nivel de recordación de la marca E-tutor crezca de 20% a 35%
para el segundo año.
6.5.3 Objetivo Estratégico 3: participación.
a) Obtener un 20% de participación de mercado en el primer año.
b) Alcanzar un 30% de participación de mercado el segundo año.
6.5.4 Objetivo Estratégico 4: rentabilidad.
a) Alcanzar un TIR: El TIRE del proyecto es de 87% y el TIRF es de 126% lo que
muestra que el proyecto es rentable.
b) Lograr una rentabilidad bruta del 37,5%.
Figura 28 Objetivos estratégicos

66
6.6. Análisis FODA
D´Alessio, (2015) sostiene que “la matriz FODA, es una herramienta cualitativa que
permite realizar un análisis situacional de la organización, considerando una visión holística de
la industria”, agregando que “Dicho análisis (interno y externo) permite identificar fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas; las que se encuentran divididas en cuadrantes:
• El cuadrante explotar, empareja las fortalezas internas y las oportunidades externas (FO);
• El cuadrante buscar, empareja las debilidades internas y oportunidades externas (DO);
• El cuadrante confrontar empareja las fortalezas internas y las amenazas externas (FA); y,
• El cuadrante evitar empareja las debilidades internas y amenazas externas (DA)”.
Figura 29 Oportunidades y Amenazas (FODA E-tutor)

67
Figura 30 Estrategias de fortalezas, crecimiento y defensa (FO; FA)

68
Figura 31 Estrategias de debilidades, refuerzo (DO) y reconversión (DA)

69
6.7. Análisis 5 Fuerzas de Porter
El modelo de las 5 Fuerzas de Porter es creado por el profesor Michael Eugene Porter,
de la Escuela de Negocios de Harvard, y permite evaluar a la empresa a través del análisis del
impacto de los competidores, proveedores, clientes, entre otros. Se eligió este modelo para
diseñar estrategias que permitan mitigar el impacto de los referidos factores.
En ese sentido se llevará a cabo el análisis del sector de educación en el idioma inglés
para pilotos de aviación civil del Perú. Este análisis será realizado en base al modelo
mencionado líneas arriba, definiendo aquellos factores que afectan a E-tutor de forma directa.
Estos factores son el entorno más cercano a la empresa; y, por eso, se define como micro
entorno, donde el modelo permitirá elaborar un estudio y análisis de la competencia en el
sector, para luego diseñar e implementar una estrategia empresarial conveniente.
6.7.1. Poder de negociación del cliente - Alta
Los pilotos son los clientes del proyecto y tienen un poder de negociación alto porque
podrían tomar clases en otras escuelas de países como Argentina, Estados Unidos, Ecuador y
Chile, que también cuentan con plataformas similares. Sin embargo, estas escuelas no ofrecen
la especialización en el programa con regulación peruana que exige el MTC para pilotos
registrados en el Perú. E-tutor será la primera plataforma peruana que ofrezca un programa
especializado en inglés para aviación con contenido exigido por el MTC y con simuladores de
examen enfocados en la regulación del Perú. Con esta oferta minimizamos el riesgo de que el
cliente opte por otras escuelas, por lo que el presente estudio está enfocando en el desarrollo
del proyecto basado en la calidad del producto y/o servicio, con un precio justo, para marcar
una clara diferenciación, asegurando que el cliente no opte por otras escuelas debido el factor
precio.
70
6.7.2. Poder de negociación de los proveedores – Baja.
Debido a que la actividad principal es la enseñanza del inglés especializado para pilotos,
el factor humano será el recurso principal, porque de ello dependerá la calidad de la enseñanza.
Los profesores además de dominar el idioma inglés deben ser expertos en la fraseología técnica
que se requiere para este tipo de mercado, por lo que se ha considerado que los docentes cuenten
con la certificación lingüística que se requiere para esta especialidad. En lo que respecta a los
insumos técnicos, materiales, y técnicos especializados en hardware y uso de redes para
implementar la plataforma on line, la gestión con estos proveedores no representará mayor
inconveniente, por lo que el poder de negociación de estos proveedores es bajo.
6.7.3. Amenaza de productos o servicios sustitutos – Baja.
El mercado peruano cuenta con tres academias que brindan el servicio oficialmente
(EuroIdiomas, English4you y LE Lima English School), pero también se presenta casos de
profesores particulares que conociendo el producto se suman a esta oferta de servicios. Sin
embargo, e-tutor desarrollará programas de fidelización tanto para alumnos como para
instructores enfocándose en la calidad del servicio prestado desde el inicio, incorporando a los
instructores particulares como “socios” al ofrecerles planes de bonificación y ascenso alineados
al crecimiento de e-tutor. Adicionalmente contamos con un libro interactivo con contenido de
fraseología en inglés exigido por el MTC, lo que hace difícil que la competencia se adecue en
el corto plazo a la oferta e-tutor.
6.7.4. Amenaza de nuevos competidores – Baja.
Las nuevas posibles organizaciones no ven un mercado atractivo, porque el enfoque del
proyecto es un nicho de mercado específico y pequeño que requiere alta especialización.

71
6.7.5. Rivalidad entre los competidores existentes – Alta.
Este ítem está relacionado con la percepción que tiene el alumno sobre la calidad del
servicio, encontrándose este mercado atomizado y con ofertas informales que se enfocan en el
precio.
6.8. Ventaja competitiva
Según, Porter (2009) la ventaja competitiva “es la habilidad de una empresa para
desempeñarse de una o más maneras que sus competidores no puedan igualar; es decir, tener
una ventaja única y sostenible con la que se logrará una posición competitiva superior en el
mercado”.
Para que se logre posicionar la marca E-tutor de manera eficaz en el segmento de pilotos
de aviación civil de Perú, resulta imperioso que los pilotos perciban sus ventajas competitivas,
como el de generarles valor y satisfacción, en el menor tiempo posible. La plataforma E-
tutor propone a sus clientes una educación especializada, para obtener su licencia de piloto
mediante las siguientes ventajas:
a) Procesos eficientes y transparentes para la creación de programas.
Los procesos para el desarrollo de programas de aprendizaje y enseñanza del idioma
contemplan una secuencia de actividades y recursos que son empleados por el equipo
multidisciplinario de E-tutor, donde los clientes pueden elegir el programa más adecuado y que
se adapte a sus necesidades para darle un valor a su experiencia, maximizando su aprendizaje
y minimizando frustraciones.
b) Tecnología avanzada.
Contar con una plataforma de aprendizaje dedicada a brindar entornos y contenido
altamente interactivos, que integre a todos los actores e interesados en un ecosistema educativo.
Además, la innovación tecnológica pone en las manos de alumnos, instructores, empresas y

72
autoridades, herramientas y procedimientos eficientes, que permite el trabajo en conjunto para
lograr cumplir sus objetivos.
c) Propuesta diferenciada desde la perspectiva del alumno:
- Pago único por el libro interactivo con acceso los 365 días del año.
- Programas con productos y servicios hechos de acuerdo a la realidad y el entorno
laboral del alumno.
- Simulacros de evaluación DGAC para certificar y renovar el nivel del idioma ante la
autoridad aeronáutica.
- Sesiones virtuales con un instructor de su elección previa programación de la sesión
con un mínimo de 48 horas de anticipación.
- Entorno confiable y seguro para el alumno, nuestros instructores pasan por programas
de evaluación continua que miden su desempeño y rigurosos filtros de calificación.
- El alumno tendrá acceso a su clase grabada la cual estará disponible en la plataforma
los 365 días del año.
- Puede valorar los servicios del instructor y este es consciente de ello; y,
- Las sesiones virtuales están vinculadas a los avances del curso. Existe un aprendizaje
estructurado y formal que cada instructor debe desarrollar.
d) Propuesta diferenciada desde la perspectiva del instructor:
- No hay horarios fijos, los instructores eligen sus horarios de trabajo;
- No hay gastos o cobro por registro, solo debe comprobar formación y experiencia para
acceder al curso inicial de instructores que es gratuito;
- La asignación de sesiones virtuales se hace de manera automática una vez que el
alumno confirma fecha y hora, dentro de la disponibilidad de cada instructor.
- El pago por servicios al instructor se hará en forma semanal y con depósito directo a
su cuenta bancaria;
73
- Con la cuenta E-tutor el instructor accede a la sección de históricos, donde se muestra
cada sesión virtual pasada con información del desempeño del alumno, de esta forma
podrá preparar sesiones más personalizadas y significativas. Asimismo, le permitirá
llevar un mejor control de sus cuentas y pagos;
- Acceso al curso para familiarizarse con los contenidos del curso que llevan los
alumnos; y,
- Cargar feedback del alumno por cada sesión.
6.9. Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son herramientas que permiten identificar y desarrollar una
visión macro de la estrategia de E-tutor, con un lenguaje preciso y claro para describirla. Es
decir, se plantea una descripción gráfica de la estrategia.
Gran parte de los ejecutivos de un negocio tienen la habilidad suficiente para identificar
y alcanzar los objetivos, metas y fines acordados en la empresa, pero no monitorean
sostenidamente estos procesos que llevan al éxito empresarial, debido a la falta de un sistema
de alerta temprana (Martinson, 2004).
Para la primera fase del proyecto, que es de interés del presente estudio, se busca
adoptar una estrategia de enfoque en un nicho de mercado bien identificado, con productos
innovadores y especializados y con objetivos claros para cada fase del proyecto, a fin de
maximizar los resultados de la empresa. En línea con las estrategias de rentabilidad y
posicionamiento de E-tutor, se construyó el mapa estratégico Balanced Score card (BSC), que
se muestra en la figura 18. Los objetivos identificados se agrupan en cuatros perspectivas:
finanzas, clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento. A continuación, en la figura 18 se
presenta la relación causa – efecto entre todos los objetivos.

74
Figura 32 Mapa estratégico – Balance Score Card

75
7. Estrategia Comercial
7.1 Análisis de Mercado
Para el análisis de mercado del proyecto E-tutor, se realizó una investigación cualitativa
que permita validar los objetivos planteados para la presente idea de negocio.
7.1.1 Público Objetivo.
 Pilotos de aviación civil: de diferentes aerolíneas y escuelas de aviación del Perú, que
cuentan con licencias aeronáuticas vigentes y que tienen la necesidad de estudiar y
practicar el inglés para rendir la evaluación de dominio del idioma; así como,
estudiantes en formación para pilotos que están camino a obtener una licencia de
vuelo.
 Instructores de inglés: profesionales con dominio de inglés que dictan clases de inglés
aeronáutico para pilotos de Perú y para instructores con poca o nada experiencia en
la aeronáutica, que desean ofrecer sus servicios a través de E-tutor.
7.1.1.1 Segmentación.
De acuerdo a la teoría de Abraham Maslow descrita en la siguiente figura, plantea que
las personas suelen jerarquizar sus necesidades de acuerdo a su bienestar. En base a ello, la
Plataforma E-Tutor pone a disposición de los pilotos un programa de inglés técnico que les
permita desarrollar y consolidar sus conocimientos y habilidades del idioma inglés, con la
finalidad de cubrir las siguientes necesidades:
a) Necesidad de seguridad económica: al estudiar el inglés técnico especializado en el
lenguaje aeronáutico y el acceso al uso de simuladores de exámenes de certificación, le
va permitir al alumno, ascender profesionalmente entre las diferentes categorías que
existen en el rubro, lo que se traduce en la mejorara gradual del salario percibido,

76
además de otros beneficios, como: Acceso a mejores rutas de vuelo, mejores
gratificaciones, entre otros.
b) Necesidad social: porque seguirán perteneciendo al círculo de la aeronáutica, carrera
que eligieron y eso les permitirá ampliar su red de contactos; y, así, poder aplicar a otras
aerolíneas en el mundo;
c) Necesidad de reconocimiento: al tener una afiliación sin tiempo de caducidad en la
plataforma, esto le permite practicar continuamente y prepararse para los siguientes
niveles de exámenes que vendrán. Esto le dará seguridad y confianza en sí mismo y
elevará su autoestima fortalecida al poder comunicarse con fluidez en el inglés de la
aeronáutica, lo que también le permitirá el respeto y reconocimiento de su entorno
profesional; y,
d) Necesidad de realización: la OACI ha identificado que la seguridad operativa en las
operaciones aéreas y en las comunicaciones radiotelefónicas aeronáuticas, el idioma
inglés es un aspecto fundamental para evitar accidentes e incidentes que cobren vidas
humanas. En ese sentido, contar con un programa de inglés aeronáutico sostenible le
permitirá al piloto identificar y resolver problemas lingüísticos y comunicacionales, y
de esa manera contribuir con la seguridad de vuelo evitando catástrofes.
Figura 33 Pirámide de Maslow

77
En base a las necesidades identificadas, a continuación, se presenta los criterios de
segmentación para la población que permita la satisfacción de estas necesidades.
a. Criterios de Segmentación
La Plataforma E-tutor de enseñanza y aprendizaje de inglés técnico para aviación se
desarrolla para cubrir una necesidad insatisfecha en el mercado propio aeronáutico de pilotos
de aviación civil. Estos potenciales clientes buscan un otorgamiento de la licencia aeronáutica
por primera vez o renovarla, para que mantenga las atribuciones de las licencias actualizadas y
les permita actuar como piloto en una aerolínea local o internacional. Para ello, es requisito
indispensable obtener el nivel mínimo requerido del dominio del idioma inglés (nivel 4) para
ser aceptados por dichas aerolíneas o acceder a un ascenso laboral.
De acuerdo al estudio “Perfiles socioeconómicos en el Perú” (Ipsos, 2019), los
segmentos socioeconómicos que es de interés del presente estudio, corresponde al grupo “A”,
el cual representa el 2% de la distribución socioeconómica del Perú, con ingresos promedio de
12 660.00 soles y un gasto mensual de 62% de sus ingresos, alrededor del 60% es empleado(a)
de alguna empresa, en su mayoría a alcanzado culminar el nivel de estudios universitarios y las
características promedio de las viviendas son de 05 ambientes y el material predominante de
pisos es parquet o madera pulida.
Mientras que, existen 06 diferentes Estilos de Vida (EV), que describen las formas de
ser, tener, querer y actuar compartidas por un grupo significativo de personas y que reflejan de
manera concreta el dinamismo y las variaciones que se han presentado estos últimos años y
que representan fehacientemente cómo es, siente y actúa el consumidor peruano (Arellano,
2017). En ese sentido, la población objeto de estudio, se ubica en el estilo de vida denominado
afortunados, quienes representarían el estilo de vida del 6% de la población peruana y tienen
un estilo de vida proactivo, son independientes, sociables, cuidan su imagen, y tienen una
78
percepción del riesgo frente a productos nuevos o desconocidos menor que en otros grupos de
mentalidad moderna.
Tabla 5
Clasificación de los estilos de vida en el Perú
% de
Estilos de vida
población
Los afortunados 6%
Los progresistas 23%
Las modernas 23%
Los adaptados 16%
Las conservadoras 20%
Los modestos 12%
Nota: Tomado de Investigación de mercado, Arellano, 2017.
Tabla 6
Resumen de Criterios de Segmentación
Geográfico Perú, Lima Metropolitana y principales capitales de departamento.

En el Nivel Socioeconómico A, son hombres y mujeres, entre 18 a 65
años, pueden ser solteros(as), casados con familia, parejas de recién
Demográfico
casados sin hijos o con un (1) hijo pequeño, pilotos de aeronáutica de
profesión.
Según Arellano (2017) los denominados afortunados tienen un estilo de
vida proactivo, son independientes, sociables, cuidan su imagen, y
Estilo de vida
tienen una percepción del riesgo frente a productos nuevos o
desconocidos menor que en otros grupos de mentalidad moderna.
Profesional, ambicioso, detallista, buscan calidad y prestigio,
Psicográfico
impacientes.
Segmentación Usuarios potenciales: alumnos de escuelas de pilotos, usuarios primera
de vez, usuarios por ocasión (licencias por vencer 3 meses antes),
comportamiento usuarios fuertes o heavy users.
Representa el 2% de la distribución socioeconómica del Perú, con
ingreso promedio de 12 660.00 soles y un gasto mensual de 62% de
Características
sus ingresos, alrededor del 60% es empleado de alguna empresa, en
socioeconómica
su mayoría a alcanzado culminar el nivel de estudios universitarios. Las
s del grupo “A” características promedio de las viviendas son de 05 ambientes y el
material predominante de pisos es parquet o madera pulida.
79
b. Matriz de Posicionamiento
Kotler, P. & Armstrong G. (2013) plantean que “El posicionamiento de una marca debe
atender a las necesidades y preferencias de los mercados meta bien definidos, por lo que,
primero, se debe identificar un conjunto de ventajas competitivas diferenciales sobre las cuales
construir una posición; y, segundo, elegir las ventajas competitivas adecuadas y 3ero
seleccionar una estrategia global de posicionamiento”. En ese sentido, en base a los criterios
de segmentación, a continuación, se identifica las ventajas competitivas frente al
comportamiento del consumidor con una respuesta racional o emocional.
Tabla 7
Matriz de Posicionamiento
Elementos
Propuesta Racional Propuesta Emocional
Posicionamiento
Hombres y Mujeres de Lima Realización personal,
Público Objetivo metropolitana y provincias independencia,
de 25 a 55 años seguridad de vuelo
Programa de inglés técnico
Atributo diferenciador innovador y sostenible, Obtener la certificación
centrado en el piloto.
Confianza para
Beneficio clave Ascender profesionalmente comunicarse durante el
vuelo
Plataforma de fácil uso y
Categoría de producto Plataforma
segura
Nivel de Precio Razonable
Modo y momentos de
Para certificación de pilotos Crecimiento profesional
uso/consumo
Relacionamiento/origen N/A
El espacio virtual donde Los pilotos más top son

Propuesta de valor pilotos practican y mejoran alumnos de E-tutor
el inglés para aviación. (pertenencia)
80
7.1.2 Mercado meta.
Las grandes aerolíneas tendrán la posibilidad de brindar capacitación a todos los grupos
de interés dentro de sus empresas mediante programas de información desarrollados con los
mejores planes del mercado. Este segmento de clientes como de usuarios que buscan por sus
propios medios perfeccionarse, son los más rentables dentro del mercado base, debido a que el
dominio del idioma es un requisito indispensable y estratégico para sus actividades diarias
(Beltrán & Mancera, 2019, p. 6).
El segmento de clientes responde a la cantidad de pilotos peruanos con la necesidad
imperativa de contar con habilidades y competencias en el idioma inglés para fortalecer la
comunicación interna en su organización, así como, como con su entorno. Mientras que, debido
al análisis de crecimiento estadístico de pilotos y aspirantes de los últimos años en Perú (sin
contar con eventos de impacto global como la pandemia), se estima en un 6.12% y 6.17%,
respectivamente. De acuerdo a ello, el mercado nacional que el programa E-tutor podría iniciar
atendiendo sería el 20% en el primer año, acorde a la teoría sobre la difusión de innovaciones,
para lo cual se mantendrá retroalimentación constante con los clientes, mejoras de respuestas
a las necesidades y requerimiento no atendidos por medio de la mejora continua y experiencia
personalizada del cliente.
Tabla 8
Evolución del crecimiento estadístico de pilotos en el Perú.
Licencias 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Alumno
400 410 354 413 409 406 528 513 592 249
piloto
Crecimiento anual (%) -14% 17% -1% -1% 30% -3% 15%
Piloto
privado 146 124 202 232 217 271 340 345 367 128
Piloto Com.
Avión 653 741 804 851 858 896 1033 1102 1109 599
Piloto Com.
Helicóptero. 123 135 145 146 138 110 96 92 92 47
Piloto. TLA.
Avión 474 479 526 547 567 600 575 667 687 507
81
Licencias 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Piloto TLA.
Helicóptero 29 25 26 23 20 16 16 18 16 3
1504 1703 1799 1800 1893 2060 2224 2271 1284
Crecimiento anual (%) 13.23% 5.64% 0.06% 5.17% 8.82% 7.96 2.11%
Nota: Elaboración propia de acuerdo a los datos proporcionados por Aeronáutica Civil (2021)
Tabla 9
Promedio de crecimiento anual del número de pilotos y aspirantes a pilotos.
Crecimiento
según Crecimiento Crecimiento
PROMEDIO
Aeronáutica según BCRP según MTC
Civil
Alumnos 6.27% 3.40% 7.46% 6.17%
Pilotos 6.14% 3.40% 7.46% 6.12%
Tripulantes 4.43% 3.40% 7.46% 5.43%
Pesos 4 2 4
Nota: De acuerdo a los datos proporcionados por Aeronáutica Civil (2021), BCRP (2021), MTC
(2021).
Figura 34 Mercado Objetivo en referencia al año 2021

82
7.1.3 Metodología.
La aplicación de las encuestas estuvo dirigida a instructores de inglés (socios
estratégicos del negocio) y a pilotos que están proceso de formación, trabajando y en busca de
trabajo. Los pilotos encuestados pertenecen a las siguientes empresas:
 LATAM Perú,
 SKY Airlines Perú,
 VIVA AIR Perú,
 ATSA,
 Escuela de Aviación Jorge Chávez Dartnell,
 Escuela de Aviación Louis Bleirot, y
 particulares (en busca de trabajo).
Asimismo, el levantamiento de la información se realizó́ a través la herramienta virtual
google form debido a limitación de distanciamiento social a causa de la pandemia, y demoró
10 días, período entre el 17 y 27 de julio del 2021. Los datos obtenidos fueron tabulados e
interpretados a través de Excel, con el uso de histogramas.
7.1.3.1 Objetivos del instrumento.
Objetivos para el público de los estudiantes (pilotos):
 Ubicar el perfil del público usuario, pilotos.
 Detectar las preferencias, gustos y expectativas por los cursos de inglés para
aviación.
 Conocer los atributos que valoran de un programa de inglés virtual para pilotos.
 Identificar los puntos de dolor del piloto en cuanto el aprendizaje del inglés
técnico.
Objetivos para el público de los instructores (oferta)

83
 Hallar el perfil académico y laboral de los instructores.
 Definir los atributos valorados del concepto E-tutor.
 Detectar el porcentaje de intención del dictado de clases particulares por parte de
E-tutor.
 Saber los parámetros de precio mínimo, óptimo y justo por una hora de clase
dictada en E-tutor.
7.1.3.2 Dimensión y tamaño de la muestra.
Se efectuaron 145 encuestas a pilotos (alumnos pilotos, pilotos privados, pilotos
comerciales, TLA y helicóptero). Asimismo, se encuestaron a 68 instructores de inglés para
aviación (con y sin experiencia).
Los instructores encuestados trabajan dando clases de inglés para aviación de manera
particular.
7.1.3.3 Resultados de aplicación de encuesta.
Los resultados de la encuesta cumplieron los objetivos de la misma, detectando las
necesidades y preferencias del target o público objetivo, datos que permiten ubicar y
comprender el segmento social conformado por potenciales clientes. A continuación, se
presenta los resultados de cada pregunta planteada en el instrumento.
a. Perfil de los alumnos (pilotos)
Los datos y características demográficas del público usuario (piloto), permites apreciar
que el 88,7 % está integrado por hombres y el 11,3% por mujeres. Las edades de los
encuestados son: el 37,7% entre 40-49 años; el 26,4% entre 18-29 años; el 18,9% entre 30-39
años; y, el 15,1% entre 50-59 años.
El público usuario tiene los siguientes niveles de inglés: nivel 2 (3,9%), nivel 3 (5,9%),
nivel 4 (66,7%) y nivel 5 (7,8%).

84
Figura 35 Perfil de alumnos
 Necesidad del estudio del idioma y preferencias de un curso de inglés – Alumnos.
Existe evidencia estadística que el 78,8% de pilotos desea estudiar inglés para lograr
mayores oportunidades laborales, mientras que el 36,6% busca cursos con alta calidad
académica. El l 3,8% busca prestigio institucional.
Asimismo, el 64,2% de pilotos prefiere clases virtuales y el 35,8% presenciales. El
45,3% de los encuestados respondieron que desean tener clases 3 veces por semana, el 28,3%
dos veces por semana y el 20,8% cuatro veces por semana.
Sobre la duración de las clases virtuales, el 52,8% quiere tener dos horas por sesión, el
37,7% desea tener una hora y el 7,5% quiere tres horas. Por otro lado, el 69,8% quiere clases
individuales y el 26,4% grupales. En cuanto al método para recibir las clases, el 73,6% prefiere
clases individuales y el 26,4% grupales.
Se realizó un análisis sobre cuánto, en promedio, los alumnos están dispuestos a invertir
por un programa de clases de inglés aeronáutico especializado al mes. El 43,4% invertiría

85
alrededor de S/ 450.00 soles; el 28,3%, entre S/ 451.00 a 750,00 soles; y, el 7,5% menos de S/
250.00 soles.
Figura 36 Preferencias de un curso de inglés (días de semana)
 Los atributos que más valoran en un programa de inglés para pilotos
Se evidenció a través de la encuesta que el 56,6% de pilotos desea contenido relacionado
a las comunicaciones ATC; el 54,7%, material relacionado a la preparación de la evaluación
de la DGAC; y la facilidad de uso, 47,2%. La flexibilidad de horarios mostró 41,5% de
preferencia.
86
Figura 37 Los atributos que más valoran en un programa de inglés para pilotos
 Las preocupaciones que muestran los pilotos al no tener dominio del inglés para su
trabajo.
La preocupación más grande tiene evidencia estadística de 58,5% el no entender el
inglés a controladores; el 43,4% teme no ingresar a una aerolínea de prestigio; los 43,4%,
malentendidos que generen incidentes; y, el 39,6% no aprobar el examen en la DGAC o
postular a una aerolínea extranjera.

87
Figura 38 Preocupaciones por no dominar el inglés para pilotos
 Las expectativas al culminar el programa de inglés
Se observó que el 58,5% espera conseguir una comunicación efectiva; el 49,1% espera
evitar problemas de comunicación que pongan en riesgo la seguridad de vuelo; el 45,3% lo
hace por obtener una satisfacción personal; y, el 37,7% espera aprobar el examen de la DGAC.
Figura 39 Las expectativas al culminar el programa de inglés

88
b. Perfil académico de los instructores
Este ítem presenta las características académicas de los instructores y se observa que el
39,1% tiene el grado bachiller en educación, con especialidad en el idioma inglés; el 34,8%
con licenciatura en educación, con especialidad en el idioma inglés; el 26,1% de encuestados
son de carrera técnica de piloto; y, el 8,7% es controlador de tránsito aéreo.
 Experiencia en la enseñanza
Se observó que el 47,8% tiene más de siete años de experiencia enseñando inglés; el
8,7% posee entre veinte años y cuatro años; y, otro 8,7% no tiene experiencia.
Existe evidencia estadística que el 56,5% tiene tres años de experiencia enseñando
inglés de manera virtual, el 17,4% cuatro años, el 13% no tiene experiencia, y el 8,7% tiene
más de siete años de experiencia.
Por otro lado, el 34,8% no tiene experiencia enseñando inglés aeronáutico, el 30,4%
tiene de uno a tres años de experiencia, el 17,4% registra más de siete años, y el 13%, de cuatro
a seis años de experiencia.
 Interés para ofrecer sus servicios de enseñanza a través de E-tutor
Se evidencio que el 60,9% de instructores encuestado tiene interés de brindar sus
servicios a través de E-tutor, mientras que el 39,1% requiere más información.
 Cobran por hora de instrucción
Hay evidencia estadística que el 30,4% cobraría entre S/ 50.00 a S/ 59.00 soles la hora
de enseñanza; el 21.7% entre S/ 60.00 a S/ 69.00 soles; el 13,4% cobraría entre S/ 70.00 a S/
79.00 soles; y, el 13%, entre S/ 40.00 a S/ 49.00 soles.
 Los atributos de una plataforma virtual que los instructores valoran

89
El 73,9% valora que el contenido para las clases sea estructurado; el 52,2% que le
permita gestionar sus horarios; el 47,8% que sea seguro y de confianza, así como registrar
feedback. El 43,5%, valora la facilidad de uso.
 Opinión sobre el concepto de E-tutor
Existe evidencia que el 56,5% de instructores le da una alta valoración a la capacitación
recurrente sobre metodologías para enseñar pilotos y al contenido orientado a la especialidad
del piloto. El 52,2% también valora el hecho que permite gestionar horarios. El 47,8%, al fácil
uso de la plataforma.
Finalmente, a continuación, se presentan un resumen de los aportes obtenidos a partir
del análisis de los resultados de la Encuesta:
Tabla 10
Conclusiones de encuesta realizada a alumnos
Objetivos Conclusiones – alumnos
Perfil de alumno (piloto) Mayoritariamente son varones (90,2%) y el 9,8%, mujeres.

Las edades de los encuestados son el 38,8% entre 40 - 49 años;
el 28,4% entre 18 - 29 años; el 16,4% entre 30 - 39 años; y el
13,4%, entre 50 - 59 años. Igual o mayor a 60 años, 3%.
El público target tiene los siguientes niveles de inglés: nivel 2
(3,9%), nivel 3 (5,9%), nivel 4 (66,7%) y nivel 5 (7,8%).
Conocer los gustos y El 78,8% desea estudiar inglés para lograr oportunidades
preferencias por los laborales, mientras que el 36,6% busca cursos con alta calidad
cursos de inglés para académica, dejando en claro que los pilotos prefieren estudiar
aviación un buen programa de inglés para crecer profesionalmente.
Asimismo, el 64,2% de pilotos prefiere clases virtuales y el

35,8% presenciales. EL 45,3% de los encuestados respondieron
que desean tener clases 3 veces por semana, el 28,3% dos
veces por semana y el 20,8% cuatro veces por semana.
Sobre la duración de las clases virtuales, el 52,8% quiere tener

dos horas por sesión, el 37,7% y el 69,8% desean clases
individuales. En cuanto al método de pago para recibir las
clases, el 73,6% prefiere clases individuales y el 26,4% grupales.
90
Objetivos Conclusiones – alumnos

Se realiza un análisis sobre cuánto, en promedio, los alumnos
están dispuestos a invertir por clases de inglés al mes. El 43,4%
invertiría menos de S/ 450.00 soles y el 28,3% entre S/ 451.00 a
S/ 750.00. Esto indicaría que si se tiene un producto de calidad
considerando los gustos y preferencias en un mercado nicho se
podría tener precios similares o más altos que los de la
competencia.
Atributos que valoran de Los principales atributos son: el 56,6% de pilotos desea
un programa de inglés contenido relacionado a las comunicaciones ATC y el 54,7%
virtual para pilotos valora material relacionado a la preparación de la evaluación de
la DGAC. La flexibilidad de horarios mostró 41,5% de
preferencia.
Identificar los puntos de La preocupación más grande es que el 58,5% no entienden el

dolor del piloto en cuanto inglés a controladores; el 43,4% teme no ingresar a una
el aprendizaje del inglés aerolínea de prestigio; el 43,4% teme malentendidos que
técnico generen incidentes; y, el 39,6% no aprobar el examen en la
DGAC o postular a una aerolínea extranjera.
Tabla 11
Conclusiones de encuesta realizada a Instructores
Objetivos Conclusiones – instructores
Identificar el perfil El 39,1% se caracterizan por ser en su mayoría bachiller en

académico y laboral de los educación con especialidad en el idioma inglés; el 34,8%
instructores registra licenciatura en educación con especialidad en el idioma
inglés; el 26,1% de encuestados tienen la carrera técnica de
piloto; el 8,7% es controlador de tránsito aéreo. El 47,8% tienen
más siete años de experiencia enseñando inglés, el 8,7% tiene
veinte años; y entre cuatro a seis años, el 8,7% no tiene
experiencia.
El 56,5% tiene tres años de experiencia enseñando inglés en

forma virtual, el 17,4% cuatro años, el 13% no tiene
experiencia, el 8,7% tiene más de siete años.
Por otro lado, el 34,8% no tiene experiencia enseñando inglés

aeronáutico; el 30,4% posee de uno a tres años de
experiencia; el 17,4% registra más de siete años; y, el 13%
de cuatro a seis años. Toda esta estadística deja en claro que
se requiere un plan de capacitación permanente y dirigida a
instructores con experiencia y sin experiencia en la
enseñanza de inglés para aviación.
91
Objetivos Conclusiones – instructores
Definir los atributos El 56,5% de instructores le da una alta valoración a la

valorados del concepto E- capacitación recurrente sobre metodologías para enseñar
tutor pilotos y al contenido orientado a la especialidad del piloto. El
52,2% también valora el hecho que permite gestionar horarios.
El 47,8% al fácil uso de la plataforma. Estos valores refuerzan
la estrategia del plan de capacitación.
Detectar el porcentaje de Se evidencio que el 60,9% de instructores encuestado tiene

intención para el dictado de interés de bridar sus servicios a través de E-tutor; y, el 39,1%
clases particulares cargo requiere más información. Ante esto, se plantearía un plan de
de E-tutor reclutamiento recurrente con campañas informativas.
Detectar los parámetros de La mayoría o el 30,4% cobraría entre S/ 50.00 a S/ 59.00 soles;
precio mínimo, justo y el 21,7% cobraría entre S/ 60.00 a S/ 69.00 soles; el 13,4%
óptimo por hora de clase cobraría entre S/ 70.00 a S/ 79.00 soles; y, el 13% entre S/
dictada en E-tutor 40.00 a S/ 49.00 soles.
7.2 Propuesta de valor
La propuesta de valor es el servicio de aprendizaje de inglés con horarios flexibles,
100% digital y a precio competitivo. El usuario podrá acceder a la plataforma y llevar
sesiones virtuales con un instructor especialista en aeronáutica. Asimismo, el curso incluye
acceso a simuladores exámenes de inglés para la certificación. Estas propuestas de valor, da al
alumno la posibilidad de estudiar por sí mismo, a través de recursos interactivos que facilita el
aprendizaje del inglés y así obtener una calificaciónn satisfactoria que le permita alcanzar sus
metas profesionales. Es decir, la propuesta de valor, marca su singularidad y particularidad,
diferenciándola de la competencia.
En ese sentido, para concretar dicha propuesta, se establece las siguientes actividades:
 Seleccionar y capacitar a los instructores que se registrarán en la plataforma, y que
deberán cumplir exámenes filtro de conocimientos y habilidades blandas; además de
asegura sus capacitaciones periódicas;

92
 Como oportunidades de mejora, periódicamente se evaluará el desempeño de los
instructores por parte del alumno. Los instructores que logren calificaciones
sobresalientes serán premiados con incentivos por desempeño periódicamente.
 Como oportunidades de mejora, periódicamente se evaluará al alumno por parte del
instructor. El instructor realizará una calificación del alumno llenando el formato de
calificación correspondiente.
 A diferencia de otros institutos, escuelas de idiomas o instructores freelance, el
programa de inglés para pilotos será especializado y desarrollado a través de una
plataforma segura, amigable e interactiva, en donde los alumnos podrán acceder al
libro interactivo cuando lo requieran; así mismo, a los simulacros de exámenes
oficiales para la certificación.
 A diferencia de otros institutos, escuelas de idiomas o instructores freelance, el
programa de inglés para pilotos mantendrá un precio competitivo dentro del mercado.
7.3 Circulo Dorado
Es la estrategia de marca más utilizada en el mercado, dado que se acomoda a todo tipo
de actividad empresarial, permitiendo desarrollar o crear valor de una idea de negocio. El
círculo dorado consiste en tres esferas de tamaños diferentes que van colocadas una dentro de
la otra. La más grande hace referencia al qué, la del medio al cómo y la pequeña, que es decisiva
en el círculo dorado, habla del por qué.
 ¿Qué?
Aborda la funcionalidad del producto y/o servicio, y se resaltan sus cualidades técnicas.
 ¿Cómo?
93
Lo primero y esencial es la forma en que una empresa logra sus objetivos, considerando
su organización, estrategia, plan de acción y procesos que ejecutará, para lo cual es importante
fortalecer su gerenciamiento, recurso humano, tecnología y valores.
 ¿Por qué?
Es lo que diferencia al negocio, amén de sus motivos, objetivos, fines, propósitos y
visión de la empresa, considerando el motivo por el cual ofrece sus servicios en el mercado. Es
el punto inicial y la prioridad del Círculo Dorado.
Figura 40 Círculo Dorado E-tutor

Nota: Recuperado de Cerem Business School, enero 15, 2020.
7.4 Estrategia competitiva genérica
Según Porter (2009) la ventaja competitiva se construye sustentándola en tres
conceptos:
• Liderazgo en costos,
• Diferenciación, y
• Enfoque o nicho.
94
Según las características del proyecto E-tutor, se ha optado por usar la estrategia de
enfoque o nicho, que es el sector o segmento social en el mercado de potenciales clientes,
individuos que reúnen ciertas características y perfiles comunes, y necesidades insatisfechas
de compra de un producto y/o servicio. El segmento de pilotos de aviación civil es un nicho de
mercado que puede definirse como un conjunto de personas con demandas particulares y
homogéneas dentro del sector de la aviación. En ese sentido, al aplicar la estrategia de nicho es
posible crear servicios y productos que permita llegar a los clientes de la manera más
personalizada y fidedigna.
Tabla 12
Estrategia seleccionada para E-Tutor
Líder en costo Líder en diferenciación

Para todo el Liderazgo en costo Liderazgo total en
mercado total diferenciación
Enfoque o nicho
Para un nicho o Liderazgo enfocado Liderazgo enfocado en
segmento en costo diferenciación
Nota: Tomado de Porter, M. (2009). Estrategia competitiva. Ediciones Pirámide. Madrid.
Teniendo como base las tres estrategias: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque,
se ha decidido que E-tutor opte por una estrategia de enfoque. Se lanzará al mercado
aeronáutico un servicio novedoso, con valor diferencial, de alta calidad, gran grado de
innovación, costos competitivos, que satisfará plenamente las necesidades del aprendizaje de
inglés aeronáutico.
De este modo, el modelo de negocio (E-tutor) establecerá un liderazgo enfocado en la
diferenciación, resaltando las cualidades únicas de sus programas y su marca personal dirigida
95
hacia un nicho de mercado específico, lo que permitirá obtener mayor lealtad por parte de sus
clientes.
7.5 Marketing mix
7.5.1 Producto.
E-tutor es una escuela de idiomas online que ofrece un programa de inglés técnico para
pilotos, brindando un vínculo sostenible en el tiempo entre el programa y los alumnos. Este
ofrece una serie de productos con el propósito de capacitar a los pilotos, para que estos puedan
lograr sus objetivos profesionales, a través de la certificación del idioma, garantizando una
comunicación segura durante el vuelo y conseguir ascensos en el trabajo. Es decir, para este
tipo de capacitación requieren de una solución integrada.
Niveles de servicios
Bajo el enfoque de un producto centrado en el cliente, se ha definido agregar mayor
valor en cada uno de los niveles del producto, con el fin de dimensionar cada nivel desde un
producto básico hasta alcanzar un producto potencial ideal.
Figura 41 Niveles de servicio

96
7.5.1.1 Mix de servicios.
Los servicios de E-tutor estarán enmarcados dentro de planes cuyas características y
beneficios son:
 Plataforma e-learning
E-tutor es una plataforma e-learning que permite la creación y gestión de los espacios
de enseñanza y aprendizaje del idioma inglés a través del Internet, donde los instructores y los
alumnos puedan interaccionar durante su proceso de aprendizaje, que también brinda feedback
al alumno, estimulando la interacción de los alumnos con el material
 Libro interactivo
E-tutor book es un libro electrónico o e-book que parte de una estrategia de contenidos
interactivos dentro de la plataforma E-tutor, que permite interactuar al alumno con el contenido
y tener respuestas en línea si resuelve correctamente el mix de ejercicios.
El alumno tiene un código OTP (one time password) y contraseña para que el alumno
pueda ingresar desde su celular, Tablet, o Lap top, la cuenta está asociada a un número
telefónico vinculado (que el alumno ha registrado) y una dirección MAC (número de Mac-
tarjeta de red única de cada dispositivo) de la computadora portátil y/o Tablet, lo que hace que
la navegación sea única a través de los dispositivos registrados.
 Simulador de examen tipo
El simulador de examen tipo es un sistema de exámenes creado para crear situaciones
y actividades similares al examen de la DGAC.
Este permitirá al alumno familiarizarse y desarrollar confianza en su camino a
prepararse para ser evaluado ante la autoridad aeronáutica correspondiente.
 Sesiones virtuales con instructores

97
Las sesiones virtuales son las clases que los alumnos recibirán de los instructores, a
través de la plataforma por la cual realizarán la reserva de sesión y su respectiva confirmación.
Así mismo, a través del servicio de videotelefonía Google meet se podrá crear
videoconferencias dentro de la plataforma.
7.5.2 Plaza.
Debido al tipo de negocio y la comunicación con los clientes, el canal de venta será
digital y tendrá en consideración las siguientes herramientas comunicacionales:
a) Correo electrónico.
b) Llamadas telefónicas.
c) Chats on line1.
Estos serán atendidos por un equipo de la empresa dedicado a llevar una comunicación
inmediata y fluida con el cliente.
Al ser E-tutor una marca aún poco conocida para el público objetivo, se debe concentrar
esfuerzos en difundir la diferenciación de la plataforma educativa con otros institutos de
idiomas.
El universo del mercado se centra en los pilotos de aviación civil del Perú, los cuales
necesariamente requieren renovar su licencia cada tres años. Uno de los requisitos es rendir el
examen del dominio del idioma de inglés técnico para aviación civil ante la Dirección General
de Aeronáutica Civil (Perú); también, incluye el otorgamiento de licencias a nuevos egresados
de las escuelas de pilotos que se incorporan al mercado de aviación civil cada año.
Aprovechando la recuperación del sector de aviación y el incremento de los vuelos a
nivel nacional e internacional, tal como lo ha señalado el Ministerio de Transportes y
1
Herramienta de comunicaciones inteligente y segura, a través de mensajes instantáneos.
98
Comunicaciones, en octubre del 2021, dado que los vuelos nacionales se encuentran al 63% y
los vuelos internacionales al 44% de recuperación con respecto a los niveles prepandemia.
Según ello, la proyección es que se va a requerir contratar a pilotos, copilotos y personal de
aviación civil.
En tal sentido el nicho de mercado tiene un gran potencial de crecimiento ya que,
sumando la recuperación del sector, se adiciona la inversión en infraestructura aeroportuaria,
ingreso de nuevas líneas aéreas y apertura de más rutas. La inauguración de la segunda pista
de aterrizaje y nuevo terminal del aeropuerto Jorge Chávez lo convertirá en un punto de mayor
conexión nacional e internacional que genera mucha más actividad de aviación civil.
Teniendo en cuenta el tamaño del mercado (números de pilotos que requiere una
licencia y los que necesitan renovar) y el poder adquisitivo de los futuros clientes, el servicio
se ha especializado para orientarse directamente a ese nicho del mercado; y es por tal motivo
la alta especialización del programa que se ofrece.
7.5.3 Precio.
Debido a una entrada agresiva en el mercado (menor precio y mejor propuesta de valor)
en adición a fin de conseguir un precio atrayente para nuevos alumnos se estableció como pago
por hora de S/.140.00 cada clase y el instructor el 75% del valor de la hora clase convirtiéndose
en la mejor opción, lo que permite a E-tutor cobrar el 25% por uso de los servicios de
plataforma por cada hora de clase dictada.

99
Figura 42 Comparativo de precios -competencia vs E-tutor por hora de clase de inglés
Sobre el precio del libro, se realizó un benchmarking con otros textos de inglés para
aviación tal cual se muestra a continuación:
Figura 43 Comparativo del libro interactivo con materiales similares en otros institutos.
100
7.5.4 Promoción.
La promoción de servicio se desarrollará en tres fases: i) Prelanzamiento, ii)
Lanzamiento; y iii) Consolidación. En la etapa del prelanzamiento se captará a de los
instructores; en el lanzamiento, se captará a los alumnos, con promociones; y una vez
posicionado E-tutor, iniciará la etapa de la consolidación, marcando su participación en el
segmento social y económico del mercado meta propuesto y ejecutado por medio de la
segmentación de los consumidores y potenciales clientes.
Existen, las siguientes herramientas digitales por internet:
 Página oficial de Facebook
 Perfil institucional en Instagram y Plataforma E-tutor
 Página web (E-tutor)
 Perfil en LinkedIn
 Y otras redes sociales

101
Figura 44 Presencia de E-tutor en las principales redes sociales
Pre-Lanzamiento
La captación de los instructores contempla publicidad agresiva por internet informando
en línea la propuesta de valor enfocada a los instructores de inglés para aviación.
LinkedIn es una plataforma que da la oportunidad de comunicar e informar que esta
alternativa es una empresa seria y confiable para los instructores. Por este medio se realizará
publicaciones diarias, con una estrategia dirigida al posicionamiento de marca en el sector de
academias, institutos, universidades y otras organizaciones educativas.
Igualmente, se ha considerado bonos de referidos para que los profesores recomienden
nuevos instructores. El bono alcanzará los S/ 100.00, el mismo que será entregado luego que
el nuevo instructor dicte cinco horas de clase exitosas.
La comunicación se enfocará en mostrar la mejora en los ingresos de los instructores.
Por ejemplo, con la clase particular tradicional obtendría un ingreso de S/ 45.00 en promedio
por hora, mientras que con la plataforma el instructor ganaría S/ 65.00 soles. El cálculo se
obtuvo de las encuestas.
 Lanzamiento
En esta etapa la publicidad se enfocará básicamente en lo digital; es decir, comunicar a
través de redes sociales los beneficios y características de E-tutor, a fin de maximizar los
resultados de la estrategia publicitaria.
En ese sentido, los diferenciadores considerados, son:
 Por atributo
Los beneficios que se ofrecerá con el servicio están relacionados con el valor que
necesita el público objetivo (pilotos peruanos de aviación civil y/o residentes), ya que es un
producto completamente innovador que prepara al personal de aviación civil (pilotos) para
102
aprobar el examen de dominio del idioma inglés, de acuerdo a los requerimientos de la
autoridad competente MTC y obtener su certificación. Así mismo, los pilotos que lleven el
programa podrán tener acceso de por vida al libro interactivo, lo que les permitirá contar con
el contenido para que programen clases con instructores sin restricciones de tiempo.
El principal atributo del servicio de aprendizaje de inglés técnico para aviación civil es
lograr una experiencia satisfactoria en un entorno virtual en el que el alumno se conecte y
familiarice con la plataforma, desarrollando sus habilidades en el dominio del idioma con
clases personalizadas y adecuadas a sus necesidades de tiempo y horario, y así lograr la
revalidación y/o obtención de su licencia.
Se ha trabajado para crear un producto diferenciado y personalizado que conecte y
satisfaga las necesidades del cliente ofreciendo una plataforma de aprendizaje distinta de la
competencia, convirtiendo en un producto único a E-tutor.
 Por marca
E-tutor es una marca nueva de escuela de idiomas en línea, especializada en la
enseñanza de inglés técnico para pilotos de aviación civil. La diferenciación está dirigida a un
solo tipo de servicio con alta especialización por lo que es una propuesta única en el mercado.
El producto al ser altamente especializado y dirigido a un determinado nicho del
mercado no puede ser promocionado masivamente, por lo que la promoción será dirigida a un
determinado segmento de consumidores. Por ejemplo, la página web y redes sociales, orientado
al público objetivo como instrumento de publicidad, donde se dará a conocer los beneficios del
producto. No se considera apoyo de influencers, youtubers o artistas, ya que es un producto
muy específico y orientado a un público muy sectorizado.
El trato directo del cliente con la plataforma marca una gran diferenciación del producto
respecto a la competencia directa y/o indirecta, sumado a la estrategia de un precio competitivo

103
de introducción para captar a los clientes early adopters, quienes ayudarán en la difusión boca
a boca de las ventajas del servicio.
Mediante la virtualidad y la red se puede acceder al libro interactivo y la plataforma
virtual en modo modem para que se pueda explorar y conocer el programa, visualizar el
contenido básico y, de acuerdo a un sorteo (lo hace de manera interactiva el programa mediante
el azar), se puede acceder al simulador de examen. Se puede acceder también a los correos de
los pilotos mediante la base de datos del MTC y así lograr una publicidad directa con el
candidato.
Las propuestas para incrementar las ventas y hacer más conocido el producto serían las
siguientes:
 Facebook
Interacción orgánica: se implementará en esta red social una página oficial de E-tutor
con publicaciones permanentes a cargo de un community manager (Experto en marketing
digital), el mismo que tendrá a su cargo: brindar la propuesta de valor de E-tutor a través de
mensajes de actualidad, consejos y recomendaciones, tips para la preparación de la evaluación
ante el MTC y la promoción por lanzamiento de una clase gratis con instructor para los que
adquieran un plan.
 Pauta interacción: se pauteará Facebook constantemente para un crecimiento
acelerado, que dará mayor visibilidad a la plataforma E-tutor, más visitas y clientes
potenciales.
 Pauta generación de instructores: mostrará las bondades y beneficios de la plataforma
realizando el comparativo con las clases tradicionales.
 Pauta generación de alumnos: mostrará las ventajas de la empresa, enfatizando el
aprendizaje de inglés técnico, seguridad y disponibilidad de instructores.

104
 Google Ads2
Se ejecutará una campaña publicitaria digital a través de palabras clave como inglés
para pilotos, instructores de inglés para aviación, preparación para la evaluación inglés para
pilotos de la DGAC, entre otros. Esta estrategia estará permanentemente supervisada a fin de
generar tráfico fluido y permanente a la web.
 Convenios – acuerdos
Con líneas aéreas nacionales e internacionales, sindicatos de pilotos, asociaciones de
pilotos, etc.
 Instagram
Con el apoyo del community manager se realizará publicaciones diarias en Instagram
mostrando la propuesta de valor y las promociones por lanzamiento, enfocadas principalmente
en videos.
2
Servicio y programa de Google para publicidad.
105
8. Plan de operaciones
8.1 Proceso de producción del bien o servicio
El uso de plataformas virtuales en la educación ha originado que los centros de
enseñanza modifiquen sus procesos y contenidos educativos, ya que al tomar la decisión de
implementar este modelo necesita el cumplimiento de una serie de requisitos. Esta tecnología
es imprescindible en el proceso de aprendizaje de un idioma, pues facilita la interacción e
intercambio de información por medio de una dirección o varias URL (Uniform Resource
Locator)3. Este flujo de información docente-alumno es compartida por herramientas digitales
como e-mail, chat, foro, video conferencia, etc., en el marco de un aprendizaje colaborativo.
Por lo tanto, la plataforma virtual E-Tutor tendrá componentes, como: soporte técnico
disponibles sin interrupción alguna, sesiones pedagógicas virtuales con instructores, libro
electrónico interactivo, que incluirá diferentes contenidos del idioma del inglés técnico para
pilotos, los mismos que se van a presentar en diversos tipos de actividades para lograr que
instructores y alumnos interactúen. De igual importancia, cabe mencionar que se emplea
lenguajes especiales de programación (PHP, Java, HTML, C++, entre otros), los mismos que
hacen posible que los usuarios establezcan comunicación con la base de datos o repositorio,
definiendo el interfaz de la plataforma.
El desarrollo de esta plataforma tecnológica con un enfoque educativo y un lenguaje de
programación, destaca que dentro de su estructura va a presentar módulos o herramientas que
permita personalizar la experiencia para cada estilo de aprendizaje de los pilotos. Algunas de
las herramientas disponibles, serán:
3
Dirección única y específica que ofrece la World Wide Web para la navegación y localización de una
página web determinada.
106
 Aquellas que permitan la creación y distribución de contenidos. Esta será de vital
importancia porque va a permitir publicar información en diferentes tipos de formatos.
 Aquellas usadas para la comunicación, que permitirá comunicarse a E-tutor sincrónica
y asincrónicamente, mediante el uso de correos electrónicos, foros, chat, salas grupales,
etc.
 Una herramienta usada para evaluar y hacer seguimiento. El monitoreo de los
estudiantes en forma permanente va a permitir medir su progreso educativo, en base a
datos estadísticos, clasificación de los resultados obtenidos y ver en profundidad
diferentes partes técnicas del proceso.
 Aquella usada para administrar la plataforma, donde se tendrá el control de los permisos
y perfiles de los usuarios de la plataforma.
 Aquella usada para gestionar las ventas de los planes y realizar los pagos a los
instructores.
El contenido a desarrollar en esta plataforma considera determinados estándares; al
respecto, el autor Curbelo (2010) afirma que es importante el estándar en los contenidos que
serán publicados en la plataforma virtual; refiriendo, por ejemplo, a SCORM - Shareable
Content Object Reference Model4, que permitirá el diseño de materiales o sistemas de
aprendizaje, considerando la reutilización, el acceso, la duración e interoperabilidad. Y el autor
Chávez, J. (2016, p. 31), refiere que estos recursos digitales están sujetos al uso de variados
softwares.
4
Conjunto de estándares y especificaciones que permite crear objetos pedagógicos estructurados, con
objetivos fundamentales de facilitar la portabilidad de contenido de aprendizaje, poder compartirlo y reusarlo.
107
8.1.1 Participantes de la plataforma virtual.
Se ha considerado como participantes de la plataforma virtual: al administrador de la
plataforma, E-learning manager, diseñador, instructor y al alumno. Estos usuarios van a
intervenir en el proceso de enseñanza y aprendizaje del inglés técnico en la plataforma virtual
y tienen roles diferentes, tal como se describe a continuación:
- Administrador de la plataforma: en coordinación con el e-learning manager, se encarga de
gestionar las altas y bajas de usuarios, los objetos de aprendizaje, obtener estadísticas y
reportes sobre las actividades que se llevan a cabo en la plataforma y resuelve las posibles
incidencias que se den en ella, además de cualquier aspecto técnico. Asimismo, tiene la
responsabilidad de realizar las copias de respaldo de los cursos y la plataforma, además de
la seguridad ante la incursión de hackers, que pueden alterar la funcionabilidad del servicio.
- E-learning manager: es el responsable de analizar la viabilidad, gestionar y medir los
resultados de los cursos propuestos, definir y controlar aspectos de calidad. Este perfil está
presente en todo el ciclo de evolución del curso y cumple las siguientes funciones:
• Estudio de mercado y viabilidad del proyecto;
• Validación del curso;
• Definir los indicadores de calidad;
• Organizar al equipo de trabajo y sus tareas;
• Elaborar el plan de marketing; y,
• Definir el presupuesto y su posterior control
- El diseñador: es la persona responsable de diseñar e implementar el contenido para cada
curso en la plataforma. También, debe ingresar los criterios de evaluación, asignar
instructores encargados de realizar las sesiones virtuales y que tienen a su cargo las sesiones
108
virtuales a través de la plataforma. Así también, publicar los cursos luego que hayan sido
validados. El diseñador apoya su labor en un equipo multidisciplinario, como, por ejemplo:
un diseñador gráfico, expertos en la materia, profesores de inglés aeronáutico y diseñador
instruccional.
- El instructor: se encarga de impartir las sesiones virtuales a través de la plataforma, y, por
tanto, es responsable de organizar y planificar las clases, según el avance de los alumnos y
el perfil de aprendizaje que tienen. Asimismo, deberá publicar su disponibilidad dentro de
la plataforma para visualización del alumno y registrar feedback en la sección que
corresponda.
- Los estudiantes: son los que hacen uso de la plataforma E-tutor, además de los siguientes
productos y servicios: e-book, sesiones virtuales con instructor y simulacros de evaluación.
Figura 45 Participantes en la plataforma virtual

109
8.2 Diseño de la cadena de valor y proceso operativo
Según Porter, M.E. (1980), “la cadena de valor abarca el conjunto de actividades que
una empresa realiza con el objetivo de crear el mayor valor posible para el cliente y, así, lograr
una ventaja estratégica”. Y agrega que “la cadena de valor tradicional tiene como concepto
fundamental el flujo físico de bienes y servicios, pero con el surgimiento del Internet, aparecen
nuevas oportunidades de obtener ventajas competitivas como el ahorro de costos y tiempo,
debido a que los medios electrónicos pueden reemplazar a sus equivalentes en el esquema”.
Es por ello, que el presente plan de negocio ha establecido una cadena de valor para
cada proceso principal (ver figuras 46 y 47), contemplando las actividades más importantes
que aportan valor a los clientes. Este integra y considera dos procesos: el primero, la producción
de cursos especializados; y, el segundo, el proceso de ejecución del programa. Ambos son
dirigidos e implementados desde la plataforma E-tutor.
Figura 46 Producción de cursos especializados

110
Figura 47 Ejecución del Programa
A continuación, se describen las principales actividades de la cadena de valor para los
dos grupos de clientes que el plan de negocio plantea:
 Producción de cursos
Validar cursos
Este subproceso consiste en probar fehacientemente que la idea del curso tendrá la
acogida necesaria y la posible audiencia esté dispuesta a pagar el precio por ello. De esta
manera se determina si vale la pena invertir dinero en la propuesta empresarial.
Para ello, se requiere realizar la prueba de mercado a través de encuestas y entrevistas
con los siguientes pasos:
i. Identificar cómo se ubica y contacta a los pilotos;
ii. Explicarles la idea de negocio;
iii. Conseguir feedback;
 Diseño y producción de cursos
Para el proyecto, se ha adaptado el concepto de Diseño de Sistemas de Instrucción
(ISD), el cual tiene sus raíces en el cognitivismo, que existe desde 1950 y se desarrolló como
111
una forma de organizar sistemáticamente el material de instrucción. Antes del ISD, la
enseñanza era generalmente ‘fragmentada’ y fijada dentro de la teoría del aprendizaje
conductista, que esencialmente está más preocupado por el resultado del desempeño y menos
interesado en los procesos cognitivos que mejoran el aprendizaje y la retención de nueva
información. Debido a las deficiencias del conductismo, el psicólogo cognitivo Robert Gagné
(Castillero Mimenza, 2022) introdujo el concepto de sistemas, que fue la primera encarnación
de la estructuración sistemática del aprendizaje.
El concepto de sistemas propone que el aprendizaje sea secuencial y con más tiempo al
diseño del material de instrucción, a fin de asegurar resultados positivos a largo plazo. Gagné
creó nueve eventos de instrucción como una forma de organizar el material educativo en un
marco cognitivo estructurado.
Figura 48 El proceso de elaboración de cursos

Nota: adaptado de Successive Approximation Model (Allen Interactions, 2021)
Desde hace mucho tiempo, educadores y diseñadores han empleado el método ADDIE
(Instructional Design), para crear, desarrollar y aplicar programas educativos y de capacitación

112
con éxito. ADDIE, se resume en Analizar, Diseñar, Desarrollar, Implementar y Evaluar;
proceso que se debe respetar estrictamente, aunque tarde en evaluar la eficacia de la
capacitación y demore en llegar a la audiencia prevista, debido a la naturaleza de su ejecución.
La creación rápida de prototipos, ha ganado fuerza dentro del diseño instruccional como
respuesta a los factores limitantes de ADDIE. Específicamente, el prototipo Modelo de
Aproximación Sucesiva (SAM) de Michael Allen, que fue desarrollado como una respuesta a
la naturaleza encajonada del proceso ADDIE. SAM sirve como un modelo de diseño y
desarrollo rápido que utiliza pasos ágiles abreviados para crear proyectos holísticos y flexibles
(Alles, M. 2005).
Debido a las características del proyecto y la necesidad de ser eficientes al momento de
definir el currículum del curso, alcance, estructura, objetivos, actividades, resultados esperados
se tomó la decisión de adoptar el modelo SAM, con el fin de reducir los tiempos de diseño,
desarrollo y entrega de programas de instrucción o cursos, como el marco que permitirá
identificar oportunidades de errores y mejoras. Además, de permitir realizar ajustes a los cursos
dentro del presupuesto y la línea de tiempo definida al inicio.
 Fase de preparación
Similar al modelo ADDIE, que comienza con la fase de análisis, SAM comienza con
lo que se llama la fase de preparación. Esta fase recopila información de antecedentes sobre los
alumnos, y es rápida; consiste en examinar las fortalezas y debilidades de los alumnos, aprender
acerca de los conocimientos previos inherentes y establecer los objetivos generales del
proyecto.
La fase de preparación concluye con el denominado SAVY, que inicialmente sirve para
que las partes interesadas se reúnan y comiencen a intercambiar ideas sobre el diseño de la
capacitación y sus posibles modalidades de instrucción. Para ello se utiliza una serie de
113
herramientas y técnicas como encuestas, entrevistas directas, focus group, para construir
diseños y prototipos como consecuencia de las siguientes tareas:
- Identificar la audiencia;
- Identificar lo que hacen; y,
- Organizar lo que hacen.
Asimismo, el inicio SAVY consiste en que el equipo rotará las ideas de diseño,
desarrollando prototipos sin pulir y que carecen de interactividad, que serán columna vertebral
para futuras sesiones., con lluvia de ideas. Al final, el equipo debería obtener diseños
potenciales para cada área de contenido.
 Fase de diseño iterativo
A medida que el proyecto pasa a la fase de diseño iterativo, el equipo generalmente se
vuelve más pequeño y se reduce a expertos en la materia y diseñadores de contenido. Esta fase
consiste en la planificación del proyecto y el diseño adicional. La fase de planificación del
proyecto siempre debe tener lugar después del inicio de SAVY y consiste en establecer los
cronogramas del proyecto, los presupuestos (tiempo y dinero) y la asignación de una tarea que
debe completarse.
Una vez que se completa la planificación del proyecto, el equipo ahora puede avanzar
con un diseño adicional. Aquí es cuando se toman las decisiones de diseño del proyecto y los
componentes de instrucción se vuelven más pulidos y tangibles. La fase de diseño adicional
utilizará las decisiones de diseño iniciales tomadas dentro del inicio de SAVY y se repetirán
hasta que tengan una prueba de diseño acordada. Para cualquier área de contenido, el equipo
de diseño debe esforzarse por crear tres diseños potenciales. La idea al final de esta fase es
definir lo siguiente:
i. Diseño y prototipo de que enseñar;
ii. Organizar qué enseñar;

114
iii. Diseño y prototipo de quizzes5;
iv. Diseño y prototipo de simulador;
v. Diseño y prototipo de estructura de curso;
vi. Diseño y prototipo de estrategias de enseñanza; y,
vii. Diseño y prototipo de herramientas de enseñanza.
 Fase de desarrollo iterativo
Una vez que el equipo tiene un diseño acordado, el proyecto pasa a un ciclo constante
de desarrollo, implementación y evaluación. Dentro de esta fase se desarrollan partes más
pequeñas para asegurarse de que siempre tenga algo utilizable para que los usuarios finales
proporcionen comentarios. Este es uno de los mayores diferenciadores de SAM. A diferencia
de ADDIE, que espera hasta el final del proyecto para recibir comentarios, SAM siempre tiene
algo utilizable que los alumnos pueden usar e interactuar en todas las etapas del desarrollo y el
diseñador responsable de cada curso debe asegurar que las tareas más críticas del curso estén
disponibles lo antes posibles. El e-learning manager debe coordinar la participación oportuna
de alumnos e instructores para que en cada iteración se hagan los ajustes necesarios.
 Modo Alfa, Beta, Lanzamiento de Curso
La etapa Alpha sirve como la primera versión de un proyecto completo, donde todos
los componentes del curso se pueden utilizar de principio a fin. Esto incluye interacciones del
alumno en forma de retroalimentación formativa en las sesiones virtuales con un instructor. En
esta etapa, no se deben descubrir fallas importantes en el curso, pero es común que surjan
oportunidades menores de edición.
5
El Quiz sirve para evaluar y medir el conocimiento de una persona sobre un tema particular.
115
Las etapas de Modo Alfa, Beta, Lanzamiento de Curso son los componentes finales
dentro de SAM. El modo Beta es una versión modificada de la Alfa basada en comentarios y
revisión final. La versión Beta permite finalmente revisar y corregir el proyecto en función de
los comentarios de la fase Alfa, para estar listo, con sus correcciones correspondiente, para su
puesta en marcha.
Para concluir, SAM permite a los diseñadores probar su curso temprano y con
frecuencia y ser ágiles para las correcciones en base a los comentarios y sugerencias de los
usuarios. Esta retroalimentación permanente es importante para desarrollar un plan más
cohesivo y flexible a la frecuente entrada de objetivos de aprendizaje.
 Carga de cursos en E-tutor
En esta etapa el diseñador de curso procede a cargar el curso en la plataforma, así como
el simulador de examen tipo y realizar todas las configuraciones requeridas para el adecuado y
sencillo uso del curso. Dentro de las configuraciones al curso figuran:
i. Cantidad de intentos en cada actividad;
ii. Criterios de evaluación;
iii. Escala de calificación;
iv. Cantidad de sesiones virtuales por unidad; y,
v. Cantidad de simuladores.
 Determinar el precio
En primer lugar, se define todos los productos asociados al programa. Por ejemplo: e-
book, sesiones virtuales y simulador de examen tipo.
Luego se procede a crear planes según el segmento definido. Los planes guardan
relación con el perfil de pilotos y su poder adquisitivo.
 Reclutar instructores
Para esta etapa se han definido los siguientes pasos:

116
i. Definir el perfil del instructor;
ii. Implementar un plan de reclutamiento;
iii. Crear un plan capacitación inicial; y,
iv. Crear un plan de entrenamiento recurrente.
 Ejecución del programa
i. Captar alumnos
Visto que el servicio de inglés especializado es virtual debido a las condiciones de
pandemia, las captaciones de estudiantes provendrán de campañas publicitarias en medios
digitales, principalmente, dada las características del público objetivo.
El monitoreo de la información proveniente de la campaña en redes sociales, orientará
permanentemente la estrategia publicitaria mejorándola en forma continua, fundamentalmente
on line.
Este proceso por internet permitirá comprender las necesidades del cliente y ofertar
mejor el valor diferencial, como: calidad de los instructores, excelencia de los cursos,
flexibilidad de los horarios, precios justos y competitivos y demás.
ii. Registrar alumnos
El proceso de registro de alumnos comprenderá 2 partes:
1.Orientado al registro de los datos personales del alumno y, en algunos casos, del padre
de familia; referencias de cuenta de correo y teléfono; y otros que considere necesarios la
empresa.
2. Orientado al conocimiento del estilo de aprendizaje del alumno, basado en el
desarrollo del cuestionario “Los verdaderos estilos de aprendizaje de Jason Teteak” de 15
preguntas, el alumno deberá completarlo al registrarse en el programa y servirá a E-tutor para
tomar conocimiento del estilo de aprendizaje que cada alumno registrado posee.
117
El cuestionario y la definición de los estilos están basados en una adaptación del
programa Rule the room Train the trainer “Verdaderos estilos de aprendizaje de Jason
Teteak” (anexo 2).
Los estilos de aprendizaje en los que E-tutor se está basando son 4
Aprende paso a paso.
Aprende investigando.
Aprende creando.
Aprende hablando.
El resultado final con la definición del estilo de aprendizaje formará parte del programa
de capacitación del instructor de E-tutor.
iii. Pagar plan o producto
Aquí corresponde al cliente elegir el medio de pago más conveniente, ya sea a través
de: tarjeta de crédito o débito; o, abono en cuenta bancaria, cuyo voucher confirmará el pago
del servicio.
iii. Desarrollar e-book
Esta actividad es realizada por el usuario al ingresar a la plataforma, seleccionar el curso
y trabajar las lecciones dentro de cada unidad del e-book.
 Agendar sesión virtual
Esta actividad será realizada por el instructor seleccionado por el piloto. En esta etapa,
se plantea los detalles que se deberán considerar para el desarrollo de la clase a impartir. La
sesión tendrá una duración de 45 minutos y tendrá como guía las siguientes fases:
 preparación de sesión: el instructor debe tener un plan de sesión en el que describirá
los objetivos relacionados con la lección trabajada por el alumno en el e-book; también
118
constará de un breve análisis del feedback brindado por otros instructores en sesiones
previas;
 revisión del estilo de aprendizaje de los alumnos para personalizar la clase;
 resolución de ejercicios: actividades planteadas por el instructor que se desprenden
del e-book; motivo por el que el alumno optó por el servicio del instructor a través de
la plataforma; y,
 calificación al instructor: el estudiante evalúa la performance del instructor y hace
comentarios.
8.3 Cadena de abastecimientos
En esta sección se describe las funciones de los participantes en el proceso de la
enseñanza del idioma inglés en la plataforma virtual, el proceso e-learning empleado.
8.3.1 Listado de funciones de los participantes en el proceso de enseñanza virtual.
Son variadas las funciones de los participantes durante la enseñanza por medio de la
plataforma virtual.
Tabla 13
Funciones de los participantes en el proceso de enseñanza virtual
Administrador
E-learning
de la Diseñador Instructor Alumno
manager
plataforma
Diseñar e
Analizar
Gestionar objetos implementar Ingresar
viabilidad de Usar el libro
de aprendizaje contenido de disponibilidad
cursos
curso
119
Reservar
Gestionar Validar Definir criterios Planificar
sesiones
recursos cursos de evaluación sesiones
virtuales
Generar Asignar
Gestionar la Desarrollar las Tomar las
estadísticas y instructores a
calidad sesiones sesiones
reportes cursos
Gestionar las Elaborar el

Llenar formato Calificar
copias de plan de Publicar cursos
de feedback instructor
respaldo marketing
Gestionar el Coordinar con Calificar

Gestionar Tomar
equipo de equipo de respuestas del
la seguridad simulador
trabajo apoyo simulador
Crear
Gestionar Identificar el versiones de
usuarios presupuesto exámenes para
simulador
8.3.2 Descripción del esquema de proceso e-learning aplicado a los cursos de inglés.
Actualmente, se presentan tres modalidades del aprendizaje del inglés, debido al
desarrollo de la tecnología digital y las necesidades de un público y organizaciones que exige
cambios contantes en el intercambio y procesamiento de información y conocimiento. Y la
empresa privada no es ajena a aquello. Estos son:
8.3.2.1 E-learning.
El E-learning (Electronic Learning) es el aprendizaje directo por internet y las TIC, en
línea, cuya ventaja mayor es su inmediatez, mayor auditorio, se ajusta a la disponibilidad de
los alumnos, se reduce el tiempo de enseñanza; todo a través de materiales digitales audio-
visuales, en un proceso de interacción rápida y eficaz entre docente y estudiante (anónimo,
2017).
120
Figura 49 Proceso e-learning desarrollado para el proyecto
8.3.2.2 M-learning.
El mobile learning es el aprendizaje a través de internet utilizando aparatos o
dispositivos móviles, que se ajusta a la movilidad, tiempo y disposición del cliente, siendo más
ágil, cómoda y oportuna la enseñanza por medio del teléfono celular, tablets u otros
implementos personales de mucha y fácil portabilidad.
Esta modalidad se aplica, por ejemplo, cuando el estudiante no se encuentra en un lugar
fijo o predeterminado. El m-learning se considera el siguiente paso en el desarrollo del
aprendizaje en línea: enfatiza la idea de que se puede aprender en cualquier lugar y en cualquier
momento, opción que también es aplicable en el proyecto E-tutor (Conexión Esan, 2017).
121
8.3.2.3 B-learning.
El blended learning o aprendizaje combinado, mezcla entornos virtuales y físicos
durante la enseñanza y aprendizaje. Combina e-learning y m-learning, además de utilizar
tecnología digital de punta, promoviendo el aprendizaje en línea en un marco de socialización
constante, potenciando resultados óptimos y buen uso de los recursos para contenidos de alta
calidad y didácticos (Olivares, 2014).
8.4 Gestión de la calidad
Actualmente los LMS o plataformas virtuales utilizan diversos métodos y numerosas
herramientas en los procesos de enseñanza a través del e-learning, con el fin de evitar
problemas como:
a) Lenta transmisión de la información multimedia y ruido comunicativo;
b) Interrupción sorpresiva de la comunicación presencial y virtual;
c) Elevado costo de las tarifas planas;
d) Problemas en el suministro de información por parte de los servidores;
e) Suministro eléctrico con interrupciones;
f) Baja calidad del diseño gráfico y multimedia;
g) Mucho e intrascendente texto lineal;
h) Poca creatividad e innovación semántica en los textos visuales, especialmente en las
fotografías;
i) Esquemas y gráficos incorrectos;
j) Uso de metodologías incorrectas y/o conductista;
k) Evaluación sin análisis riguroso del proceso de construcción del conocimiento;
l) Excesivo uso de los sistemas de seguimiento, evaluación y tutorización automática;

122
m) Desmotivación ante diseños metodológicos y organizativos poco favorables para las
relaciones interpersonales y on-line) entre alumnos y profesores y de alumnos entre sí
(Torres & Torres, 2003).
8.4.1. Propuesta de indicadores de calidad.
El presente estudio considera tres ámbitos de análisis de la calidad de la formación on-
line realizada a través de plataformas (LMS).
8.4.1.1 Calidad Técnica.
La calidad técnica debe estar enfocada a las características técnicas de la plataforma,
garantizando, confianza, solidez, funcionabilidad y estabilidad en el proceso de captación
de clientes, enseñanza y aprendizaje, considerando:
a) Adecuada tecnológica, accesible y amigable para el usuario y la empresa, en la
navegación a través de su interfaz;
b) Adecuado coste de acceso y mantenimiento;
c) Buen nivel de conocimientos técnicos;
d) Alta calidad los sistemas de seguridad y acceso a los procesos y materiales;
e) Gestión inteligente de los cursos ofertados; y,
f) Resiliencia y versatilidad en las altas y bajas de alumnos.
8.4.1.2 Calidad organizativa y creativa.
La plataforma debe ofrecer a alumnos e instructores ventajas organizativas y creativas
para el adecuado desarrollo de los procesos de enseñanza-aprendizaje, esto es:
a) Flexibilidad al determinar enfoques de instrucción y aprendizaje;
b) Los indicadores (KPIs) del curso deben corresponder a los objetivos y necesidades de
las empresas aeronáuticas y de los alumnos o clientes;
c) Temas y actividades del curso auténticos, significativos y motivadores para el alumno;

123
d) Versatilidad en el diseño e implementación de sistemas de ayuda y refuerzo para los
alumnos, de acuerdo a los cambios que pueda presentar la normativa aeronáutica para
los contenidos del material;
e) Posibilidad para integración de multimedia; video streaming y videoconferencia;
f) Calidad en el uso y creación de herramientas para evaluar al instructor, cursos,
actividades dentro del curso, evaluación de la experiencia del simulador; y,
g) Accesibilidad de herramientas de monitoreo, mantenimiento, supervisión y
actualización del programa, así como, en la creación, generación y gestión de
conocimiento compartido.
8.4.1.3 Calidad comunicacional.
Es necesario e importante poner en valor todas las alternativas de comunicación
sincrónica y asincrónica entre los profesores y los alumnos, como también entre los alumnos
entre sí, considerando:
a) La creación de foros de análisis, polémica, recomendaciones y sugerencias entre
profesores y alumnos;
b) Eficiencia en los correos electrónicos (interno y externo);
c) Eficiencia en el calendario de actividades y la personalización del mismo;
d) Organizar chats grupales de comunicación interactuante entre profesores, alumnos,
administradores y archivar su contenido en formato comprimido; y,
e) Posibilidad de establecer videos y audios conferencias y de archivar su contenido en
formato comprimido, como lo propone Torres & Torres (2003), en Indicadores de la
calidad en las plataformas de formación virtual.

124
Figura 50 Indicadores para evaluar contenidos de la plataforma On-Line

Nota: tomada de Indicadores de la calidad en las plataformas de formación virtual (Torres, S &
Torres, J., 2003).
125
9. Plan De Recursos Humanos
9.1 Marco situacional
La forma de trabajo remoto (home office) se ha constituido como una opción válida
para el cumplimiento de las metas y objetivos de cada empleado. Las empresas asimismo han
cambiado la forma de reclutar y seleccionar a sus empleados, de dar capacitación y facilitar el
traslado de equipos del trabajo al hogar del empleado.
El sector de aviación es un campo que requiere de personal altamente calificado y con
amplia experiencia que garantice niveles mínimos de seguridad operacional. En esa línea, el
presente proyecto empresarial busca mejorar la capacidad lingüística de los pilotos, buscando
que éstos últimos lo elijan como la primera opción entre las escuelas de idiomas. Para lograr el
propósito, se requiere personas que se identifiquen con los objetivos y que estén cómodos
trabajando con la compañía.
El área de Recursos Humanos (RR.HH.) ha elaborado un plan de contratación y
retención de personal con una remuneración competitiva, horarios de trabajo flexibles,
beneficios sociales, capacitación en fraseología y un entorno laboral que promueve el
desempeño de funciones de manera cómoda y adecuada. Debido al COVID - 19, este plan ha
tenido que ser revisado y actualizado para adecuarlo al nuevo contexto en el que el empleado
se va a conducir.
9.2 Plan de gestión
El plan tiene como objetivo poner en práctica los procesos de gestión del talento, a
través de la investigación de las prácticas de RRHH en diferentes empresas, análisis y
propuestas de mejora.
126
Como eje general del plan de recursos humanos de la compañía se ha propuesto
considerar al empleado como eje central de la empresa y cliente interno, y generar la
experiencia del empleado (reclutamiento, retención, desarrollo y proceso de desvinculación).
Así mismo como parte del eje de gestión se ha incluido en el plan:
a) la digitalización de documentos rutinarios y procesos repetitivos.
Debido a la pandemia, las empresas están tomando medidas extraordinarias de
protección para el personal y están empezando a utilizar herramientas tecnológicas que
permitan mantener la continuidad y la confiabilidad de sus procesos. Una medida de ellas es la
gestión documental digital. Las empresas están optando por implementar sistemas de gestión
documental que incluye, por ejemplo, la firma digital (de igual valor que la firma manuscrita),
evitando la presencia física en la empresa de los colaboradores o clientes, algo muy importante
en tiempos de pandemia, y que a largo plazo dinamizará e impulsará el desarrollo de los
negocios. El D.L. 27269 – Ley de Firmas y Certificados Digitales, su Reglamento y el Código
Civil, respaldan esta digitalización documentaria, estando la supervisión y acreditación a cargo
del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad
Intelectual (Indecopi).
b) utilización de plataformas para reclutamiento (filtros previos)
En los últimos tiempos, en el mercado laboral han aparecido plataformas y software de
reclutamiento de personal que facilitan y ahorran tiempo a los integrantes del área de Talento
Humano.
Hunters6 independientes o asociados, tales como: Job Leads asociadas a Candidato-
Reclutador; Krowdy que es una plataforma de reclutamiento digital; software como Bizneo,
que capta talentos con procesos de selección predecibles y orientado a datos; Evaluar.com, que
6
Empresa o profesional dedicado al reclutamiento y selección de personal.
127
utiliza inteligencia artificial para evaluar y filtrar candidatos, aliviando el trabajo operativo y
permitiendo evaluaciones por desempeño 360°.
Todas estas plataformas tienen como finalidad ahorrar tiempo, ser más eficientes y
eliminar en muchos casos ―como proponen― un 80% de tiempo dedicado al trabajo
operativo, eliminando en la medida de lo posible evaluaciones subjetivas y centrarse en datos
objetivos de evaluación.
En los procesos de selección para una posición de mando medio como coordinador, jefe
de área, o profesional senior, las empresas tienen en promedio ―según LinkedIn― 100
postulantes (puede variar de acuerdo al giro de negocio y al tipo de empresa). Teniendo en
cuenta la cantidad de postulantes (que puede incluso alcanzar a 200 o más solicitudes) sólo
tienen segundos para revisar una hoja de vida y apenas leen los primeros párrafos de un
currículo, pudiendo caer en selecciones muy subjetivas, que incluso poder descarten a los
buenos talentos; o seguir con el proceso con personas no calificadas para el puesto, ocasionando
pérdida de tiempo o incluso caer en reprocesos de selección.
En un artículo publicado en El Economista, el 15 enero del 2020, basado en un estudio
de la Universidad de Princeton, se indica que la apariencia física, nivel socio económico y el
comportamiento de un candidato sigue siendo relevante para los reclutadores.
Los procesos de selección digitales se basan en datos y procesos objetivos, por lo que
el primer paso y filtro de candidatos se realiza de manera objetiva en base a los requerimientos,
requisitos, misión y objetivos de la empresa. La selección de candidatos se lleva a cabo con
éxito y se evita reprocesos de selección (casos en que los candidatos seleccionados no cubren
las expectativas de la empresa y se tiene que realizar la convocatoria nuevamente).
Es muy diferente evaluar 100 a 200 hojas de vida que revisar tres a cinco candidatos a
detalle, previamente filtrados y/o seleccionados digitalmente o mediante un proceso
tercerizado. Las ventajas son muchas, ya que al sólo tener tres a cinco candidatos que cubren
128
todos los requisitos de la empresa se pueden evaluar aptitudes, tendencia e inclusive si su
personalidad va acorde con los estándares de la organización o el puesto.
En base al fundamento de Chiavenato (2002), en la organización el personal de recursos
humanos al tener más tiempo (en el caso de procesos de selección) se dedicará a realizar una
evaluación más profunda y personalizada de los candidatos, reclutando a la mejor opción y
evitar, así, reprocesos y/o errores. Además, podrán dedicarse a realizar una verdadera gestión
del talento humano centrándose en el empleado como eje de la organización y cliente,
embajador y exponente de la marca empresa.
c) Plataforma Intranet de la compañía (documentación, tickets atención, consultas, firma
digital)
Hoy las empresas, debido a la pandemia, han tenido que adecuarse a la era de la
transformación digital; han entendido lo importante de estar presente en internet. Es por ello,
que han tenido que desarrollar y adecuar sus sistemas digitales para un mejor manejo de los
mismos.
Esta adecuación les permite visibilizar mucho mejor su website (sitio o página web). Es
por ello, que la empresa debe dar un óptimo manejo a los sistemas de trámites digitales. Por
ejemplo, los documentos que deben contar con firmas digitales deben incluir en un solo archivo
PDF todos los anexos y demás documentos. Para ello, todos los documentos que requieran
firma deberán ser cargados en un sistema llamado Sistema de Trámite Documentario Web
(STDW), que permitirá llevar un mejor registro de los documentos colgados en dicho sistema
con el asunto de la referencia que determinará qué tipo de documento deben atender.
Actualmente, para los documentos que requieren ser foliados se utiliza páginas web de
uso gratuito que permiten foliar los documentos o expediente sin necesidad de hacerlo
manualmente como se hacía antes de la pandemia, haciendo más ágil los trámites. Además,
ofrecen herramientas como unir, compartir o dividir archivos PDF.

129
En cuanto a permisos, descansos, vacaciones o cualquier otro trámite, el sistema de
STDW, ayuda a las empresas para ser más ágiles en los trámites a realizar. Los documentos ya
no son trabajados de la forma tradicional (esto es, antes un documento para que sea aprobado
debía de pasar por varias áreas para sus firmas de aprobación), sino que ahora se realiza por
sistemas digitalizados reduciendo tiempo, no se necesita que estén impresos, etc., haciendo más
eficiente el proceso. Y, a la par, es un factor positivo para enfrentar el estrés de los trabajadores
debido a la pandemia, ya que agilizará, abreviará y dinamizará su labor.
La empresa contratará un equipo inicial de cinco (05) empleados contratados
permanentemente, en planilla a jornada completa y dos (02) a part-time o medio tiempo
(instructores). A los profesores del idioma inglés aeronáutico se les pagará bajo la modalidad
de recibos por honorarios profesionales en base a las horas efectivas dictadas. Por otro lado, la
plana administrativa estará formada por el gerente general, coordinador académico, head
comercial, dos (2) instructores de medio tiempo cada uno, un analista administrativo y un
analista de soporte de tecnología. El servicio contable y de marketing será tercerizado.
9.3 Organigrama
Para el presente estudio, se propone el siguiente organigrama de la organización.
Figura 51 Organigrama funcional

130
9.4 Manual de Organización y Funciones (MOF)
• Nombre del puesto: gerente general
Objetivo del puesto: Desarrollar actividades que orienten el diseño e implementación
de procesos estratégicos, así como de la mejora continua de la escuela de idiomas online.
Funciones:
̶ Elabora, socializa y mejora los instrumentos de planificación institucional.
̶ Aprueba el currículo y programa propuesto por el coordinador académico.
̶ Revisa, actualiza, articula y difunde la estructura organizacional.
̶ Presenta el presupuesto de la compañía y los indicadores de rentabilidad.
̶ Es responsable de la dirección administrativa y financiera de la empresa.
̶ Aprueba el plan comercial de la empresa.
̶ Aprueba los procedimientos internos, manuales y políticas administrativas de la
empresa.
̶ Aprueba la contratación de personal y el plan de salario y bonificación del
personal.
̶ Aprueba las declaraciones y pagos a la Sunat.
̶ Convoca a concurso para contratación de nuevos instructores o proveedores.
̶ Define y potencia la imagen corporativa de la empresa
̶ Dirige, motiva e incentiva al personal que tiene a cargo.
̶ Negocia las líneas de crédito de la empresa.
Relaciones de responsabilidad y de autoridad:
Es responsable ante el Directorio respecto a todo lo relacionado con la conducción de
la empresa, y es apoyado por todo el personal de las diferentes áreas, para el buen cumplimiento
de su labor en bien de la compañía.

131
Dentro de las relaciones de coordinación interna es el responsable de supervisar de
forma directa al coordinador académico, head comercial, analista administrativo y coordinador
de TI.
Requisitos para el puesto:
̶ De profesión administrador de empresas, ingeniero industrial o carreras afines;
con Master of Business Administration - MBA (deseable).
̶ Al menos tres (3) años liderando empresas, de preferencia en el sector académico.
̶ Conocimiento comprobado del sector aeronáutico.
̶ Certificación de domino del idioma inglés C1 o C2, de acuerdo al marco común
europeo de referencia de lenguas o nivel 6 OACI (2009).
̶ De carácter responsable, proactivo, buena capacidad de negociación con bancos
y experiencia en gestión de personas y capacidad de liderazgo.
• Nombre del puesto: coordinador académico
Objetivo del puesto: Diseñar, programar, coordinar y velar por la calidad de los
programas educativos.
Funciones:
̶ Diseñar e implementar el currículo del programa de inglés aeronáutico.
̶ Coordinar y validar con los expertos en la materia (pilotos) e instructores del
idioma los programas académicos, garantizando que estén alineados a los
cambios y requerimientos del sector aeronáutico.
̶ Coordinar con el diseñador gráfico la implementación audiovisual del programa.
̶ Verificar el cumplimiento de normas metodológicas de enseñanzas aprobadas e
implementadas.
̶ Coordinar y propiciar reuniones periódicas de instructores, con el fin de mejorar
la calidad de enseñanza.
132
̶ Organizar a los instructores de acuerdo a los programas de inglés establecidos y
coordinar sus acciones para el logro de los objetivos institucionales.
̶ Distribuir la asignación académica de los instructores y elaborar el horario
general.
̶ Velar por la cualificación del proceso de instrucción a través del acompañamiento
permanente a los instructores y estudiantes.
̶ Mantener buena comunicación con los diferentes estamentos de la comunidad
educativa y aeronáutica.
̶ Otras que le asigne la gerencia general.
Depende y reporta directamente al gerente general. Tendrá bajo su responsabilidad la
coordinación y supervisión directa de los instructores académicos, tanto de los contratados en
planilla como de los instructores contratados por horas.
Requisitos del puesto:
̶ De profesión administrador o docente con especialización en inglés.
̶ Al menos cuatro (4) años de experiencia como coordinador en instituciones
educativas.
̶ Certificación de domino del idioma inglés C1 o C2 de acuerdo al marco común
europeo de referencia de Lenguas o nivel 6 OACI.
̶ De carácter responsable, proactivo, orientado a resultados, capacidad de
liderazgo, alto nivel de comunicación.
• Nombre del puesto: head comercial
Objetivo del puesto: Planificar y gestionar las actividades orientadas al plan de
marketing y difusión de los programas de inglés, con la finalidad de cumplir las metas de ventas
y crecimiento de la empresa.
133
Funciones:
̶ Elabora, organiza y coordina las actividades de marketing, promociona y difunde
los programas de inglés y todos lo relacionado a la empresa.
̶ Difunde las características de los servicios y beneficios de los programas de la
escuela de idiomas.
̶ Elabora y propone el plan de marketing y comercial de la empresa a la gerencia
general
̶ Es responsable de su presupuesto asignado.
̶ Diseña y propone mejoras en los servicios con la finalidad de incrementar las
ventas.
̶ Propone precios y campañas a la gerencia general.
̶ Dirige la atención a los clientes y es responsable del servicio del call center7 de
ventas.
̶ Participar en el plan estratégico de la empresa
Depende y reporta directamente al gerente general y tiene la responsabilidad de
supervisar supervisión la labor del analista de marketing y publicidad. Será contratado bajo la
modalidad de terceros.
̶ De preferencia administrador de empresas, ingeniero industrial, comunicador
social o de carreras afines, con especialización en marketing (deseable).
7
Lugar físico con cierto nivel de automatización que procesa un alto volumen de llamadas telefónicas
de clientes y otros.
134
̶ Al menos dos (2) años liderando áreas comerciales o de marketing en empresas
de preferencia del sector académico.
̶ Nivel de inglés fluido.
̶ De carácter responsable, proactivo, orientación a resultados, capacidad de
liderazgo y alto nivel de comunicación.
• Nombre del puesto: analista administrativo
Objetivo del puesto: Realizar los pagos de la compañía y velar por la adecuada
documentación para el cumplimiento de obligaciones de la empresa laborales y con Sunat.
Funciones:
̶ Elabora las planillas de pago al personal en planilla
̶ Responsable de ejecutar los pagos a proveedores, pago de haberes y pago al
personal tercerizado.
̶ Responsable de la gestión de caja.
̶ Archiva la documentación referida a pagos y cobros de los alumnos.
̶ Responsable de coordinar la facturación por los programas vendidos.
̶ Verifica el cumplimiento de horarios de las sesiones de clases on-line
̶ Actualiza la base de datos de empleados y alumnos.
̶ Coordina permanentemente con la empresa contable para asegurar la emisión de
declaraciones a Sunat.
̶ Elabora y prepara informes solicitados por la gerencia general o head comercial.
Depende y reporta directamente al gerente general.

135
̶ De profesión bachiller en administración de empresas, contabilidad o carreras
afines. Dominio de Excel nivel intermedio y Power point.
̶ Al menos un (1) año de experiencia en el área en empresas del sector servicios o
educativo.
̶ Nivel de inglés intermedio.
̶ De carácter responsable, proactivo, organizado, capacidad de síntesis y buen nivel
de comunicación.
• Nombre del puesto: coordinador en tecnología de la información (TI)
Objetivo del puesto: responsable del buen funcionamiento de los equipos informáticos,
y la atención de reclamos o quejas de los empleados si tienen dificultades en sus máquinas de
trabajo.
Funciones:
̶ Diseña, desarrolla, implementa y da mantenimiento a las páginas web y
aplicativos.
̶ Define el alcance y diseña recursos y tiempos de los proyectos y requerimientos
de comunicaciones e infraestructura de TI.
̶ Desarrolla proyectos y aplicativos webs.
̶ Investiga y evalúa tecnologías aplicables a la empresa para la mejora de los
procesos, innovación o transformación digital de cada necesidad.
̶ Da tratamiento y cierra los casos reportados por los usuarios en la herramienta de
HelpDesk, lo cual es un software que facilita el acceso al servicio de soporte,
mejora la satisfacción de los clientes e incrementa la productividad empresarial.
̶ Controla el inventario de los equipos y elabora los planes y propuesta de
renovación tecnológica.
136
̶ Monitorea, mejora y controla el desempeño de los equipos informáticos e
infraestructura de tecnología implementada en la empresa.
̶ Administra los servicios de Data Center8, servidores, directorio activo, Dynamic
Host configuration Protocol (DHCP)9, correo y archivos compartidos, entre otros.
̶ Ejecuta los planes de contingencia y el plan de seguridad de información, y realiza
las pruebas periódicas de contingencia.
̶ Realiza y controla los respaldos de servidores, configuraciones, plataformas,
infraestructura, usuarios y equipos.
Depende y reporta directamente al gerente general. Es responsable de supervisar al
analista de TI y a los proveedores tercerizados que se contraten para dar servicio relacionados
al área de Sistemas y Soporte Técnico.
Requisitos para el puesto:
̶ Profesional técnico o titulado en ingeniería de sistemas, informática, redes o
afines. Experiencia mínima de dos (2) años desempeñando el cargo
de coordinador de TI, jefe de TI, jefe de Proyectos o jefe de Sistemas.
̶ Experiencia trabajando en proyectos de desarrollo de software como
programador/analista programador.
̶ De carácter responsable, proactivo y buen nivel de comunicación.
• Nombre del puesto: analista de soporte de tecnología
8
Centro de procesamiento de datos.
9
Protocolo de Configuración Dinámica de Host, que asigna direcciones IP en forma automática a clientes
de red.
137
Objetivo del puesto: Brindar servicio técnico informático a los miembros de la empresa,
ya sea relacionado al software o hardware.
Funciones:
̶ Proveer de asistencia técnica a los usuarios en caso tengan algún problema para
loguearse10 a la plataforma.
̶ Mantener al día las licencias por el uso de programas.
̶ Resolver incidencias en la plataforma web o en las computadoras de los
colaboradores.
̶ Implementar y configurar la tecnología a utilizar en la empresa.
̶ Realizar el mantenimiento periódico de los equipos y sistemas.
̶ Asistir al cliente en todo lo que es material pedagógico y herramientas
tecnológicas.
̶ Configurar perfiles, correos electrónicos y accesos para los nuevos ingresos,
además de brindar asistencia en todo lo relacionado a contraseñas.
̶ Realizar supervisiones de seguridad en todos los sistemas y equipos.
̶ Llevar a cabo pruebas de seguridad eléctrica en todos los sistemas.
Depende y reporta directamente del coordinador de TI. No tiene supervisión sobre
ningún puesto.
Requisitos:
̶ De profesión bachiller en ingeniería de sistemas
10
Conectarse a una página web o sistema informático permitiendo que el usuario o cliente quede
identificado.
138
̶ Al menos un (1) año de experiencia en el área en empresas del sector servicios o
de educación.
̶ De carácter responsable, proactivo, ágil, capacidad de trabajo en equipo, buen
nivel de comunicación.
• Nombre del puesto: instructor de soporte y operativos
Objetivo del puesto: Enseñar y preparar a los alumnos en el inglés técnico especializado
en aviación.
Funciones:
̶ Elaborar su plan de clase de acuerdo al avance del alumno y al programa general
aprobado.
̶ Aprobar el programa de capacitación aeronáutico interno.
̶ Dicta las sesiones de clase a los alumnos.
̶ Cumplir con el horario pactado con los alumnos.
̶ Utilizar la metodología de la escuela de idiomas.
̶ Mantener actualizada la metodología de la institución.
̶ Registrar en la plataforma las áreas de mejora de cada uno de los alumnos durante
las sesiones de clase y recomendar lo que considere importante para mejorar la
labor.
̶ Domina el uso de la plataforma.
Depende y reporta directamente del coordinador académico. No tiene supervisión sobre
ningún puesto.
Requisitos:
139
̶ Título académico en enseñanza de idiomas.
̶ Al menos tres (3) años de experiencia enseñando idiomas para el sector aviación
o haber enseñado idiomas en un instituto o universidad acreditada.
̶ Conocimientos de radiotelefonía.
̶ Certificación de domino del idioma inglés C1 o C2, de acuerdo al marco común
europeo de referencia de lenguas o nivel 6 OACI.
̶ Experiencia como piloto o controlador (deseable)
9.5 Procesos de reclutamiento, selección y contratación de personal
Para la contratación del personal en planilla se harán convocatorias abiertas a través de
LinkedIn y otras plataformas laborales. El gerente general de la empresa se encargará de la
contratación del personal.
Los instructores serán seleccionados vía plataformas de búsqueda laboral locales.
Se espera contratar dos (2) instructores en planilla, con horario de medio tiempo cada
uno; así como, tener una lista de treinta (30) instructores previamente capacitados que podrán
dictar sesiones por horas.
9.6 Inducción, capacitación y evaluación del personal
Los instructores serán capacitados en la metodología y en el uso de la plataforma, con
la finalidad de manejar una metodología única de enseñanza para todos los alumnos.
Para que un instructor pueda estar activo en la plataforma requiere tener una
capacitación inicial de 40 horas y llevar un curso de actualización de 20 horas en el año.
Una vez completado el curso el instructor postulante pasara por una evaluación que lo
acredite.
140
9.7 Motivación y desarrollo del personal
El proyecto busca fidelizar al personal y los instructores que son pieza clave de la
empresa.
Con la finalidad de incrementar las horas de dictado de un instructor se harán campañas
para impulsar a los alumnos a agendar más sesiones, de esta manera el salario variable del
instructor se incrementará.
Por otro lado, en la plataforma el alumno podrá evaluar y calificar de forma constante
a su instructor. De esta manera, se promueve una alta calidad de enseñanza del instructor a
cambio de acumular puntos para recibir reconocimiento y otros beneficios de la empresa.
El curso de capacitación inicial y los cursos de actualización para los instructores no
tienen costo.
9.8 Remuneraciones y Plan de Compensaciones
El plan de compensaciones para el personal en planilla será diferenciado del que se
ofrece al personal bajo esquema de recibo por honorarios y tercerizado. El personal en planilla
tendrá un salario de acuerdo al mercado de startups11 y gozará de 14 sueldos en el año. Además
de pago de seguro social y beneficios de ley.
El esquema salarial es de remuneraciones fijas. El primer año, el salario del gerente
general será de ocho mil soles (S/ 8000.00) mensual; el salario para las posiciones de head y
coordinador estarán dentro del rango de cinco mil soles (S/ 5000.00) a seis mil (S/ 6000.00).
La posición de analista y soporte TI estarán dentro del rango salarial de dos mil soles (S/
2000.00) a tres mil soles (S/ 3000.00).
11
Negocios que recién se inician y son parte de una idea innovadora, asociadas en general al desarrollo
tecnológico.
141
Los salarios ofrecidos se encuentran acordes a otros ofrecidos por empresas que están
en su primer año de funcionamiento y startups. El salario del personal en planilla se
incrementará en 5% en el tercer año de funcionamiento de la empresa, siempre dependiendo
del resultado de la empresa y del desempeño de los empleados. A medida que la empresa
avance a un mayor grado de madurez se evaluará una mejora en el plan de compensaciones y
beneficios, teniendo en cuenta el impacto de estos cambios en el flujo de caja, impuestos y
proyecciones de la empresa.
En el caso de los instructores que no estén en planilla, estos recibirán un salario variable
de acuerdo a las horas dictadas. Recibirán el 80% del costo de la hora cobrada a los alumnos
por el número de horas dictadas. Se les contratará bajo el régimen de recibos por honorarios.
El pago por las horas dictadas será semanal y se hará efectivo con depósito bancario
directo a la cuenta del instructor.
Medición del rendimiento del personal
Para cada una de las posiciones se establecerán KPIs (Key Performance Indicator)12
acordes al plan estratégico y metas de la empresa. Las mediciones se harán semestralmente y
estará a cargo del supervisor directo de cada puesto. Anualmente se revisarán los KPIs y se
actualizarán de acuerdo a los objetivos que se definan en el plan operativo anual. Esta medición
será una herramienta que permita dar feedback a todo el personal.
9.9 Cultura Organizacional
La cultura en la organización se basará en un conjunto de valores que involucrará en
crear una comunidad de instructores profesionales, en constante desarrollo de sus habilidades,
con el fin de crear pilotos y profesionales del sector aviación no solo mejor capacitados sino
12
Indicador clave o medidor de desempeño laboral
142
también con valores cívicos, ética profesional y buenas prácticas ciudadana. Todo ello, a través
de la formación integral continua que proporcionará la plataforma a los instructores de la
empresa.
Valores de la empresa:
• Flexibilidad
• Trabajo remoto para los colaboradores.
• Aprendizaje flexible para los alumnos, sin horarios rígidos. Desarrollando programas
personalizados de acuerdo a la necesidad de los mimos alumnos.
• Innovación y actualización.
• Estar a la vanguardia de la tecnología para hacer de la plataforma una herramienta más
amigable para instructores y alumnos. Innovando de acuerdo a la línea de cambios
relacionados al sector aviación, en cuanto a fraseología y nuevos términos.
• Colaboracionismo centrado en el cliente
• Vocación de servicio hacia los clientes internos y externos.
• Trabajo en equipo.
En ese sentido, los resultados se pueden lograr colaborando unos con otros, en forma
integrada y solidaria. De esta manera, se generará el crecimiento de la empresa y de los
alumnos.
143
10. Plan Financiero
10.1. Generalidades
El plan financiero ha sido elaborado de acuerdo a los criterios de tamaño y crecimiento
de mercado, costos operativos e inversión inicial, precios de los competidores y factores
económicos externos (nacionales e internacionales que tienen influencia en el país).
Así también, debe considerarse que, desde el cierre de vuelos nacionales e
internacionales a partir de los primeros meses del año 2020, para afrontar la pandemia por
COVID-19; el mercado de la aviación civil viene iniciando su recuperación y se espera alcanzar
cifras de crecimiento y desarrollo de prepandemia, para mediados o fines del 2022.
Figura 52 Crecimiento esperado de la aviación civil para LATAM Airlines

Nota: Adaptado de Crecimiento esperado de la aviación civil para LATAM 2021 – 2039 (Air, 2021).
De acuerdo al estudio realizado por la Escuela Europea de Pilotos (ONEAIR)13, sobre
el crecimiento esperado de la aviación civil, tiene la expectativa que los nuevos proyectos
empresariales aeroportuarios que se realicen, van a satisfacer las necesidades del mercado,
especialmente a las megaciudades que reclaman mayor número de naves y de vuelos.
13
Organización de entrenamiento aprobada por la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA), con
certificación E-ATO 190, y con reconocimiento de la Agencia Europea de Seguridad Aérea (EASA).
144
Asimismo, la ONEAIR destaca que “Gracias al constante crecimiento del tráfico aéreo
en aviación comercial, la demanda de nuevos aviones para esta zona se calcula en 2.685
unidades. Los aviones de pasillo único constituirán la mayoría de las adquisiciones, con un
85%, lo que representa 2.400 aviones de estas características”. En un ambiente de reactivación
postpandemia, las compañías de vuelo se expandirán internacionalmente, “aprovechando la
política de open skies14 (Tratado de Cielos Abiertos) en el mercado de América Latina. La
demanda del servicio aéreo de media y gran capacidad (o doble pasillo) se incrementará
posiblemente a cerca de 300 nuevas aeronaves, según los especialistas; y se estima que la flota
total en servicio aumente más del doble en los próximos 20 años, pasando de 1,375 a 2,895
aviones. La participación en el mercado internacional de las compañías aéreas latinoamericanas
está por encima del 60% (Air, 2021).
Figura 53 Estimaciones de nuevos pilotos para América Latina

Nota: Adaptado de Crecimiento esperado de la aviación civil para LATAM 2021 – 2039 (Air, 2021).
14
Tratado de Cielos Abiertos firmado en 1992 en Helsinki, que autoriza a los países a realizar vuelos de
observación sin armas sobre los territorios de otros países.
145
10.2. Factores Nacionales
El Fondo Monetario Internacional (FMI) estimó la proyección de crecimiento del Perú
en 3%, cifra menor a la proyectada en octubre del año pasado (4.6%), mientras que el BBVA
Research redujo su proyección de crecimiento al 2%, debido a un escenario con condiciones
externas menos favorables, el debilitamiento de la confianza empresarial y la mayor
conflictividad social experimentada. Asimismo, en marzo, la agencia estadounidense Standard
& Poor's Financial Services LLC (S&P), calificadora de riesgo en servicios financieros, rebajó
la calificación crediticia del Perú. Por otro lado, el Producto Bruto Interno (PBI) peruano
registró un aumento del 4.9% interanual en febrero del 2022, en comparación al mismo mes
del año 2021, cuando se adoptaron medidas para responder a la segunda ola de COVID-19
(ComexPerú, 2022).
Figura 54 Variación y proyección PBI Perú

Adaptado con información del BCRP (2021), elaboración Comex Perú.
Según las estimaciones estadísticas del Banco Central de Reserva, en abril del 2022, las
expectativas de inflación a doce meses han ido incrementándose hasta alcanzar el 4,62 por
ciento, ubicándose temporalmente por encima del límite superior del rango meta de inflación,
146
debido al incremento de los precios internacionales de los bienes importados, así como del
impacto de la depreciación ejecutada.
Figura 55 Resumen estadístico de niveles de inflación y tasa de referencia BCRP

Adaptado de la información BCRP, https://www.bcrp.gob.pe/ (Revisado, 24 de abril 2022).
De lo antecedido, se consideró los rangos de crecimiento de la economía y las
estimaciones de inflación proyectadas a diciembre del 2022 de 4.62%, para establecer los
criterios que fija e incrementa anualmente los gastos fijos y los gastos variables, así como
establecer los precios unitarios del servicio a ofrecer.

147
10.3. Inversión y Fuentes de Financiamiento
10.3.1. Inversión tangible
El monto total de la inversión tangible asciende a S/ 19 450.00.
Tabla 14
Inversión tangible
PRECIO
DESCRIPCIÓN CANT. TOTAL (S/.)
UNITARIO (S/.)
A. MAQUINARIAS Y EQUIPOS
Equipo de pasarela de pagos 1 250.00 250.00
Equipos de Cómputo 5 3,600.00 18,000.00
B. MUEBLES DE OFICINA
Sillas giratorias negras 5 120.00 600.00
Escritorio de trabajo de melamina 5 120.00 600.00
TOTAL, INVERSIÓN TANGIBLE 19,450.00
10.3.2. Inversión Intangible
La inversión intangible es de S/ 487 499.00.
Tabla 15
Inversión intangible
PRECIO
DESCRIPCIÓN TOTAL (S/.)
UNITARIO (S/.)
A. PLATAFORMA E LEARNING
Diseño y desarrollo de plataforma de Gestión de
456,000.00 456,000.00
Aprendizaje
Diseño y desarrollo de curso de inglés 25,000.00 25,000.00
Diseño y desarrollo de página web 4,000.00 4,000.00
B. OTROS
Registro de marca - INDECOPI 499.00 499.00
Constitución de la empresa 1,000.00 1,000.00
Costo de Inspección de defensa Civil 500.00 500.00
Costo de Licencia Municipal 500.00 500.00
TOTAL, INVERSIÓN INTANGIBLE 487,499.00
148
10.3.3. Inversión Capital de trabajo
Tabla 16
Requerimiento de gastos administrativos
PRECIO
ÁREA CANT. UNITARIO
MENSUAL (S/.)
Agua 12 80,00
Luz 12 180,00
Internet 12 900,00
Hosting* 12 83,33
Servicio de Almacenamiento en la Nube (2T
12 49,17
,10T,30T)
Mantenimiento del Hardware (servicio
12 250,00
externo una vez anual)
Mantenimiento a página web (Actualización
12 416,67
de contenido, revisión y soporte anual)
Arrendamiento de Local 12 3.040,00
TOTAL 4.999,17
Tabla 17
Inversión de mano de obra
PRECIO MENSUAL
ÁREA CANT.
(S/.)
Gerente General 1 7.000,00
Head Comercial 1 5.000,00
Coordinador Académico 1 2.500,00
Coordinador TI 1 2.000,00
Analista administrativo 1 1.500,00
Servicio de Contabilidad 1 2.000,00
Community manager Externo 1 500,00
TOTAL 20.500,00
149
10.3.4. Inversión Total
La inversión inicial total (mensual) del proyecto: considera la inversión tangible,
intangible y capital de trabajo, que asciende a S/ 532 448.17 soles
Tabla 18
Inversión total
INVERSIÓN TOTAL MONTO (S/.)

Tangible 19.450,00
Maquinarias y equipos 18.250,00
Muebles de oficina 1.200,00
Intangible 487.499,00
Plataforma e-learning 481.000,00
Tienda virtual 4.000,00
Otros 2.499,00
TOTAL, INVERSIÓN FIJA 506.949,00
Gastos Administrativos 4.999,17
Mano de Obra 20.500,00
TOTAL, CAPITAL DE TRABAJO 25.499,17
TOTAL, INVERSIÓN 532.448,17
10.3.5. Estructura de la inversión y financiamiento
El monto total de la inversión será financiado el 50% y la diferencia por capital propio
entre los 5 accionistas, de manera equitativa, el aporte individual ascendería a la suma de
53.244,82 soles.
Tabla 19
Estructura de inversión y financiamiento
ESTRUCTURA DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO
Aportes Monto (S/.) Porcentaje
Accionistas 1 53.244,82 10%

150
ESTRUCTURA DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO
Aportes Monto (S/.) Porcentaje
Subtotal de aportes de socios 266.224,09 50%
Préstamo del Banco Interbank 266.224,09 50%
TOTAL 532.448,17 100%
10.3.6. Condiciones de crédito
El monto total de la inversión será solventado con un préstamo del 50% por el sistema
financiero, a una tasa de interés del 19% en un plazo de 05 años y la diferencia por capital
propio entre los 5 accionistas, de manera equitativa.
Tabla 20
Condiciones de crédito
Institución Financiera INTERBANK

Monto en S/ S/ 266.224,09
Tasa de Interés 19%
Plazo en años 5
Pago ANUAL S/ 87.146,39
10.4. Costos Fijos y variables
10.4.1. Costo Variable por Unidad Producida
El costo de variable del libro es cero, porque se realizará un pago único para la
obtención del libro, se puede obtener múltiples copias digitales para la venta.
El costo variable del plan individual y grupal, es el 75% del precio por hora de los
instructores.
151
Tabla 21
Costo variable por unidad producida
COSTO
PRECIO
PRODUCTO % UNITARIO
(S/.)
(S/.)
Se pagará al instructor el 75% del costo por hora
de cada plan.
A. Plan Individual
Mano de obra directa 3940 0,75 2955
Total, Costo Variable del Plan Individual 2.955
B. Plan Grupal
Educación 7230 0,75 5422.50
Total, Costo Variable del Plan Grupal 5.423
10.4.2. Costos Fijos
Los costos fijos comprenden marketing y publicidad (ventas, premios, promociones y
bonos), servicios de TI (soporte, administración de datos, servicio de Nube) y oficina física
(con los servicios de luz, agua, internet y mantenimiento).
El 90% de los costos fijos es parte del paquete individual y 10% al paquete grupal.
Tabla 22
Costos fijos
COSTOS FIJOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Luz 2.160
2.160 2.160 2.160 2.160
Agua 960
960 960 960 960
Internet (10 Celulares+Internet)
10.800
Plan 90 10.800 10.800 10.800 10.800
Hosting
1.000 1.000 5.100 5.100 5.100
Servicio de Almacenamiento en
590 5.904
la Nube (2T ,10T,30T) 5.904 17.712 17.712
Servicio de atención al cliente y
afiliaciones (call center). -
- 34.344 35.374.32 36.435.55
Tercerizado 1 persona
Premios / fidelización de
profesores (Bonos horas
-
dictadas/calificaciones). Monto 15.000 15.000 15.000
anual a repartir
Mantenimiento del Hardware
(servicio externo una vez anual) 3.000 3.000 3.500 4.000 4.000
152
COSTOS FIJOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Community manager Externo
6.000 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00
Mantenimiento a página web
(Actualización de contenido,
5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
revisión y soporte anual)
Planilla administrativa
216.000 216.000 240.000 240.000 240.000
Servicio tercerizado de
contabilidad 24.000 36.000 36.000 42.000 42.000
Alquiler de Oficina+Servicios
36.480 37.574 38.702 39.863 41.059
Total, Costos Fijos de ambos
S/305.990 S/324.398 S/403.470 S/423.969 S/426.226
productos
10.5. Análisis de precio
a) Definición del precio

Los planes incluyen acceso a módulos, sesiones con profesor; pero no incluyen IGV
por pertenecer al sector educación.
Tabla 23
Análisis de precios
TAI
Cantidad P. Unitario-
Simulador de
de Valor de Parcial PRECIO
TIPO DE PLANES Examen (01
SESIONES Venta al (S/.) TOTAL
por paquete).
(45´) x Plan público (S/.)
(S/.)
PLAN INDIVIDUAL
27 140.00 3,780.00 160.00 3,940.00
PLAN GRUPAL -
TRIO (3) 27 250.00 6,750.00 480.00 7,230.00
LIBRO
INTERACTIVO 400.00
b) Precio proyectado
Se estima que el precio variará 3 % anualmente.

153
Tabla 24
Precios proyectados en cinco años
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

TIPO DE PLANES PRECIO PRECIO PRECIO PRECIO PRECIO
PLAN INDIVIDUAL S/ 3.940,00 S/ 4.058,20 S/ 4.179,95 S/ 4.305,34 S/ 4.434,50
PLAN GRUPAL - TRIO (3) S/ 7.230,00 S/ 7.446,90 S/ 7.670,31 S/ 7.900,42 S/ 8.137,43
10.6. Proyección de la demanda
a) Supuestos
- El mercado de pilotos crece un 6.12%
- El número de aspirantes a piloto crecerá un 6.17%
- De acuerdo a la teoría de difusión de mercado, en el primer año se tendrá un alcance
del 20% del mercado potencial.
- Se estima que el 100% de la demanda total compra el libro.
- Se estima que el 10% de la demanda total comprará el Plan Grupal.
- Se proyecta que el 90% de la demanda comprará el Plan Individual.
b) Mercado potencial
- Número de Pilotos: 2258
- Aspirantes a pilotos (los alumnos que se gradúan por año): 330
- Tripulantes de Cabina: 2161
- Total, mercado potencial: 4,749

154
c) Proyección del mercado potencial
Tabla 25
Proyección del mercado potencial
Descripción Crecimiento Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Pilotos 6,12% 2.258 2.396 2.543 2.698 2.864
Aspirantes de piloto 6,17% 330 350 372 395 419
Total, mercado potencial 2.588 2.747 2.915 3.093 3.283
d) Proyección de la demanda total y de la venta de libros
Tabla 26
Teoría de difusión de mercado
Teoría de difusión del mercado 2,50% 12,50% 34,00% 35,00% 16,00%

E-TUTOR (Acumulativo) 20,00% 30,00% 40,00% 60,00% 80,00%
Tabla 27
Proyección de demanda de alumnos en cinco años
Descripción Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Pilotos 452 719 1.017 1.619 2.291
Aspirantes de piloto 66 105 149 237 335
Total, alumnos esperados 518 824 1.166 1.856 2.626
e) Proyección de la demanda del Plan Individual
Tabla 28
Demanda de alumnos por paquete individual
Número de alumnos para

Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
paquete individual
Pilotos 407 647 915 1457 2063
Total 467 740 1049 1670 2365
f) Proyección de la demanda del Plan Grupal
155
Tabla 29
Demanda de grupos por plan grupal
Número de grupos por Plan

Grupal
Pilotos 15 24 34 54 76
Total 17 28 39 62 87
10.7. Proyección de ventas
Tabla 30
Proyección de ventas
a) Ingresos por
compra de Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Libros
Pilotos 180.640,00 287.542,75 406.853,82 647.629,92 916.353,16
Aspirantes de
26.400,00 42.043,32 59.516,52 94.783,04 134.174,87
piloto
Tripulantes - - - - -
Total 207.040,00 329.586,07 466.370,35 742.412,96 1.050.528,03
b) Ingreso por
Plan Individual
Pilotos 1.603.580,00 2.549.180,00 3.605.100,00 5.740.580,00 8.128.220,00
Aspirantes de
236.400,00 366.420,00 527.960,00 839.220,00 1.189.880,00
piloto
Total 1.839.980,00 2.915.600,00 4.133.060,00 6.579.800,00 9.318.100,00
c) Ingreso por
Plan Grupal
Pilotos 108.450,00 173.520,00 245.820,00 390.420,00 549.480,00
Aspirantes de
14.460,00 28.920,00 36.150,00 57.840,00 79.530,00
piloto
Total 122.910,00 202.440,00 281.970,00 448.260,00 629.010,00
Total, Ingresos 2.169.930,00 3.447.626,07 4.881.400,35 7.770.472,96 10.997.638,03

156
10.8. Presupuesto de Gastos administrativos, ventas y financieros
a) Gastos administrativos
Tabla 31
Gastos administrativos
b) Gastos de ventas
Tabla 32
Gastos de venta
Gastos Financieros
Tabla 33
Gastos financieros
157
10.9. Flujo de caja proyectado a 5 años.
a) Modelo económico
Tabla 34
Modelo económico
158
159
160
Tabla 35
Indicadores de evaluación del modelo económico
Tabla 36
Datos para el cálculo del CPPC
161
b) Modelo financiero
Tabla 37
Modelo financiero
162
163
164
Tabla 38
Indicadores de evaluación del modelo financiero
Indicadores de Evaluación
Tasa Interna de Retorno Financiero (TIRF) 126%
Valor Actual Neto Financiero (VANF) S/ 1,808,111.49
Costo de Oportunidad (Ke Perú) 19%
10.10. Análisis de Punto de equilibrio
Tabla 39
Análisis de punto de equilibrio
165
10.11. Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)
a) PRI del Modelo Económico
Tabla 40
PRI del modelo económico
16%
Año Flujos F. Descontados P. Recuperación
0 -S/ 532,448.17 -S/ 532,448.17 -S/ 532,448.17
1 S/ 222,947.81 S/ 192,437.27 -S/ 340,010.90
2 S/ 426,380.91 S/ 317,665.22 -S/ 22,345.69
3 S/ 698,878.53 S/ 449,427.42 S/ 427,081.74
4 S/ 1,224,392.21 S/ 679,617.23 S/ 1,106,698.97
5 S/ 1,890,692.81 S/ 905,838.46 S/ 2,012,537.43
PRI 2.05
La inversión sin un préstamo bancario se recuperará en 2 años.
b) PRI del Modelo Financiero
Tabla 41
PRI del modelo financiero
19%
Año Flujos F. Descontados P. Recuperación
0 -S/ 266,224.09 -S/ 266,224.09 -S/ 266,224.09
1 S/ 152,782.26 S/ 128,336.68 -S/ 137,887.41
2 S/ 353,889.96 S/ 249,703.13 S/ 111,815.73
3 S/ 623,619.43 S/ 369,618.13 S/ 481,433.85
4 S/ 1,145,837.90 S/ 570,472.45 S/ 1,051,906.31
5 S/ 1,808,215.89 S/ 756,205.18 S/ 1,808,111.49

PRI 1.55
La inversión del modelo financiero se recupera en un año y 5 meses.
166
10.12. Estados financieros proyectados a 5 años
Tabla 42
Estado de resultados (en miles de S/.)
Ingresos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas Netas S/ 2.169.930,00 S/ 3.447.626,07 S/ 4.881.400,35 S/ 7.770.472,96 S/ 10.997.638,03
Total, Ingresos S/ 2.169.930,00 S/ 3.447.626,07 S/ 4.881.400,35 S/ 7.770.472,96 S/ 10.997.638,03
Costo de Ventas -S/ 1.472.167,50 -S/ 2.338.530,00 -S/ 3.311.272,50 -S/ 5.271.045,00 -S/ 7.460.332,50
Utilidad Bruta S/ 697.762,50 S/ 1.109.096,07 S/ 1.570.127,85 S/ 2.499.427,96 S/ 3.537.305,53
Gastos administrativos -S/ 305.990,04 -S/ 324.398,40 -S/ 403.469,63 -S/ 423.969,00 -S/ 426.226,11
Gastos de Ventas -S/ 103.322,22 -S/ 163.952,94 -S/ 166.038,85 -S/ 264.323,07 -S/ 374.238,77
Depreciación/Amortización -S/ 97.499,80 -S/ 104.999,80 -S/ 104.999,80 -S/ 104.999,80 -S/ 104.999,80
Total, gastos operativos -S/ 506,812.06 -S/ 593,351.14 -S/ 1674,508.28 -S/ 793,291.87 -S/ 905,464.68
Utilidad operativa S/ 190,950.44 S/ 515,744.93 S/ 895,619.57 S/ 1,706,136.09 S/ 2,631,840.85
Venta de activo fijo S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00

Costo de enajenación de AF S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
Gastos Financieros -S/ 50,689.07 -S/ 43,747.59 -S/ 35,484.46 -S/ 25,648.03 -S/ 13,938.74
Utilidad Antes de impuestos S/ 140,261.38 S/ 471,997.34 S/ 860,135.11 S/ 1,680,488.06 S/ 2,617,902.12
Pérdidas acumuladas S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
Utilidad imponible S/ 140,261.38 S/ 471,997.34 S/ 860,135.11 S/ 1,680,488.06 S/ 2,617,902.12
Participación de trabajadores -S/ 7,013.07 -S/ 23,599.87 -S/ 43,006.76 -S/ 84,024.40 -S/ 130,895.11
167
Impuesto a la renta -S/ 39,974.49 -S/ 134,519.24 -S/ 245,138.51 -S/ 478,939.10 -S/ 746,102.10
Utilidad Neta S/ 93,273.82 S/ 313,878.23 S/ 571,989.85 S/ 1,117,524.56 S/ 1,740,904.91
168
Tabla 43
Estado de situación financiera
Nota: Con el excedente de liquidez se harán inversiones de corto plazo, en instrumentos de

renta fija como depósitos a plazo fijo o Fondos Mutuos. Se tiene planificado revisar con los
accionistas la política de dividendos con la finalidad de distribuir un porcentaje de las utilidades
a medida que la compañía logre los objetivos planteados.
169
10.13. Análisis de sensibilidad
a) Indicadores de rentabilidad del análisis de sensibilidad
Tabla 43
Indicadores de rentabilidad a nivel financiero
b) Escenarios
Para el análisis de sensibilidad se utilizó el análisis bidimensional, las variables son
ingresos y costos, los escenarios a considerar son el actual, pesimista y optimista.
Tabla 44
Escenarios
ACTUAL PESIMISTA OPTIMISTA

Ingreso 100% 80% 120%
Costos 100% 120% 80%
170
c) Análisis de sensibilidad bidimensional
Tabla 45
Análisis de sensibilidad bidimensional
VAN Ingresos
2,012,537 80% 90% 100% 110% 120%
80% 1,610,030 3,326,306 5,042,581 6,758,857 8,475,133
90% 95,008 1,811,284 3,527,559 5,243,835 6,960,111
Costos 100% -1,420,014 296,262 2,012,537 3,728,813 5,445,089
110% -2,935,036 -1,218,760 497,516 2,213,791 3,930,067
120% -4,450,058 -2,733,782 -1,017,506 698,769 2,415,045
De acuerdo al análisis de sensibilidad bidimensional, se observa que, si los
costos aumentan un 20% y los ingresos permanecen igual, el VAN se convertiría en
negativo -S/ 1,017,506.00. Asimismo, si los ingresos disminuyen un 20% y los costos
permanecen igual, el Van resultaría negativo en un – S/ 1,420,014.00.
Por otro lado, si los costos disminuyen un 20%, el VAN aumentaría más del
doble. Si los ingresos y costos aumentan un 20% el VAN no sufre ningún cambio
significativo.
10.14. Indicadores
a) Tasa Interna de Retorno (TIR): El TIRE del proyecto es de 87% y el TIRF es de
126% lo que muestra que el proyecto es rentable.
b) Valor Actual Neto (VAN): El VANE del proyecto es de S/ 2,012,537.43 y el
VANF S/ 1,808,111.49
171
c) Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI): El retorno de inversión
económica del proyecto es dentro de 2 años. El retorno de inversión del proyecto
considerando un préstamo bancario es de 1 año y 5 meses.

172
11. Conclusiones y Recomendaciones
11.1. Conclusiones
 EL modelo de negocio consiste en una plataforma E-learning para el aprendizaje de
inglés para pilotos de aviación civil. El programa es innovador y personalizado, de
acceso ilimitado, equipo multidisciplinario, posee adaptabilidad y actualización de
contenidos. El proyecto está orientado a satisfacer las expectativas generadas por los
profesionales en la aviación comercial, brindando la posibilidad de lograr la licencia
profesional de piloto civil con el expertise del idioma.
 El modelo de negocio propone dos tipos de aprendizajes en línea, el modelo
sincrónico, donde el alumno puede interactuar y aprender en el momento o en vivo
con su instructor, o el modelo asincrónico, donde el alumno puede interactuar en vivo
o a través de videos de clases grabadas, actividades interactivas o recursos propios de
aprendizaje.
 La Plataforma E-tutor de enseñanza y aprendizaje de inglés técnico para aviación se
desarrolla para cubrir una necesidad insatisfecha en el mercado propio aeronáutico
de pilotos de aviación civil. Estos potenciales clientes buscan un otorgamiento de la
licencia aeronáutica por primera vez o renovarla, para que mantenga las atribuciones
de las licencias actualizadas y les permita actuar como piloto en una aerolínea local
o internacional. Para ello, es requisito indispensable obtener el nivel mínimo
requerido del dominio del idioma inglés (nivel 4) para ser aceptados por dichas
aerolíneas o acceder a un ascenso laboral. Los segmentos socioeconómicos de interés,
corresponde al grupo “A”.

173
 El proyecto tiene una consistencia interna fuerte porque posee un índice de
competitividad de 2,57 que es un valor ligeramente por encima del promedio y que
sugiere que la organización es más fuerte que débil.
 El proyecto es rentable, tiene un VAN económico de S/ 2, 012,537.43, y se recuperará
en 2 años. Por otro lado, considerando un préstamo bancario, el proyecto sigue siendo
rentable con un VAN financiero de S/ 1, 808,111.49 y un periodo de recuperación de
1 año y 5 meses.
 La tasa de retorno económico es de 87% mucho mayor a que la tasa de descuento, lo
que indica que el proyecto es rentable, asimismo, el TIR financiero es de 126%, lo
que muestra que el proyecto sigue siendo rentable.
11.2. Recomendaciones
 La plataforma E-learning es interactivo, pero se recomienda actualizar la plataforma
E-learning con las nuevas necesidades identificadas, tecnologías de la información y
metodologías de enseñanza online.
 Actualizar de forma periódica los recursos online de aprendizaje del modelo
sincrónico y asincrónico, con el objetivo de mejorar la experiencia del usuario.
 El negocio está dirigido a pilotos y aspirantes a pilotos para la aeronáutica comercial
y civil, por lo que se debe estar en constante actualización de las nuevas regulaciones
de ese sector.
 Desarrollar una política de dividendos que permita reinvertir en el negocio con la
compra de nuevas tecnologías que mejoren el servicio.
 Realizar un análisis y control de los costos futuros, que podrían afectar la rentabilidad
del proyecto.
174
 Impulsar las ventas a través nuevas estrategias de marketing para asegurar el pago de
las obligaciones financieras.

175
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179
Anexos
Anexo 1 Encuesta
Sección 1. Preguntas generales. Alumnos
1. Edad:
a) 20 – 29 años
b) 30 – 39 años
c) 40 – 49 años
d) 50 – 59 años
e) Igual o mayor a 60 años
2. Sexo:
a) Femenino
b) Masculino
3. Estado civil:
a) Soltero
b) Casado
c) Divorciado
d) Viudo
e) Conviviente
4. Tipo de licencia
a) Alumno piloto
b) Piloto privado
c) Piloto comercial
d) Piloto TLA
e) Piloto de helicóptero
5. ¿Qué nivel de inglés OACI tiene en su licencia?

a) Nivel 2
b) Nivel 3
c) Nivel 4
d) Nivel 5
6. ¿Cuál es su necesidad de estudio al elegir un programa de inglés?

a) Buscar calidad académica
b) Buscar prestigio institucional
c) Buscar oportunidades desarrollo profesional
180
7. ¿Qué tipo de sesiones preferiría para sus clases de inglés?:

a) Presencial
b) Virtual
Ante un eventual servicio virtual de clases de inglés, por favor responda:
8. ¿Cuántas veces a la semana preferiría tener las clases de inglés?

a) 1 vez
b) 2 veces
c) 3 veces
d) 4 veces
e) 5 veces
9. ¿Qué días de la semana preferiría tener las clases de inglés?:

a) Entre lunes – viernes
b) Entre sábado – domingo
10. ¿En qué horario preferiría tener las clases de inglés?:

a) Mañana
b) Tarde
c) Noche
11. ¿Cuál es duración por clase que preferiría se imparta el curso de inglés?:
a) 01 hora
b) 02 hora
c) 03 hora
d) 04 hora
e) 05 hora
12. ¿Cuál es el gasto promedio que invertiría al mes para recibir clases de inglés?
a) Menor S/ 450 soles
b) S/ 451 – S/ 750 soles
c) Mayor a S/ 751 soles
13. Ud. Preferiría, clases de inglés:

a) Individuales
b) Grupales
14. ¿Qué método de pago preferiría para para recibir clases de inglés?
a) Pago por plan grupal
b) Pago por plan individual
181
15. Ud. preferiría, sesiones de inglés:

a) Sincronizados con el instructor
b) Clases grabadas
Sección 2. Preguntas específicas para alumnos pilotos
16. ¿Tiene experiencia en el uso de plataformas e-learning?

a) Sí
b) No
17. ¿Qué atributos valora más en un programa de inglés para pilotos?

a) Practicidad
b) Facilidad de uso
c) Contenido orientado a ATC clearances
d) Certificado
e) Prestigio de la institución
f) Precio
g) Flexibilidad de horarios
h) Preparación para la evaluación DGAC
18. ¿Qué preocupaciones genera en Ud., el no tener dominio del idioma inglés para su trabajo?
a) Entender el inglés a controladores nativos y no nativos
b) No ingresar a una aerolínea de prestigio
c) Programación de más vuelos
d) No aprobar mi evaluación ante la DGAC
e) Postular a empresa extranjera.
f) Tener poco tiempo de estudiar por horarios de vuelo
g) No hay cursos adecuados para desarrollar y mantener mi nivel del idioma
h) Malos entendidos que generen incidentes
19. Al culminar idóneamente el programa de inglés, ¿Cuál sería el resultado ideal de su

capacitación?
a) Podría trabajar en las mejores aerolíneas en cualquier lugar del mundo
b) Tener una comunicación efectiva
c) Satisfacción personal
d) Estabilidad laboral y tranquilidad para mi familia
e) No salir desaprobado en los exámenes DGAC
f) Evitar problemas de comunicación que pongan en riesgo la seguridad de vuelo
g) Ascenso en el trabajo, más oportunidades
182
Encuesta para instructores

20. En promedio, ¿cuánto cobran por clases de inglés para pilotos?

a) S/ 30 – S/ 39 soles
b) S/ 40 – S/ 49 soles
c) S/ 50 – S/ 59 soles
d) S/ 60 – S/ 69 soles
e) S/ 70 – S/ 79 soles
f) S/ 80 – S/ 89 soles
g) S/ 90 – S/ 99 soles
21. ¿Tiene conocimiento de las Tics (tecnologías de información y comunicación) para impartir
sus clases de inglés de manera virtual?
a) Sí
b) No
22. ¿Qué opinión le merece el concepto de negocio de E-tutor?

a) Capacitación recurrente sobre metodologías para enseñar a pilotos
b) Facilidad de uso
c) Contenido orientado a la especialidad del alumno
d) Fácil uso de la plataforma
e) Me permite gestionar mis horarios
f) Obtengo ingresos extra en mis tiempos libres
g) Alumnos pueden calificarme y ver mis calificaciones previas
h) El pago por hora es razonable
23. ¿Estaría interesado en ofrecer sus servicios de enseñanza a través de E-tutor?

a) Si
b) No
c) Requiero más información
24. Sobre las plataformas virtuales que le permitan ofrecer sus clases a pilotos, ¿qué atributos
valora más usted?
a) El pago sea rápido
b) Me permita contabilizar las horas dictadas
c) Me bride información sobre alumnos para preparar mis clases
d) Seguridad y confianza
e) Fácil de usar
f) Ofrezca contenido estructurado para planificar sesiones
g) Me permita gestionar mis horarios
h) Me permita registrar feedback para mis alumnos
183
25. ¿Qué nivel de educación o formación cuenta con respecto a la enseñanza de inglés a
pilotos?
a) Bachiller en educación especialidad inglés o carrera afín
b) Licenciatura en educación especialidad inglés o carrera afín
c) Carrera técnica de piloto
d) Carrera técnica de controlador de tránsito aéreo
26. ¿Cuántos años de experiencia tiene enseñando inglés de manera virtual?

a) No experiencia
b) 1 - 3 años
c) 4 - 6 años
d) 7 + años
27. ¿Cuántos años de experiencia tiene enseñando inglés?

a) No experiencia
b) 1 - 3 años
c) 4 - 6 años
d) 7 + años
28. ¿Cuántos años de experiencia tiene enseñando inglés aeronáutico?

a) No experiencia
b) 1 - 3 años
c) 4 - 6 años
d) 7 + años
184
Anexo 2 Prueba de estilos de aprendizaje

185
Fuente: https://ruletheroomtrainthetrainer.com/true-learning-styles-quiz Jason Teteak: Rule

the Room, Train the Trainer
186

R.barreda L.chacaltana M.meiggs U.saldaña F.tolentino Trabajo Investigacion Maestria 2022

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PLATAFORMA E-LEARNING PARA LA ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE

DE INGLÉS PARA PILOTOS DE AVIACIÓN CIVIL DEL PERÚ

Ruby Ines Barreda Paredes

Linda Rosalyn Chacaltana Huamán

Manuel Mauricio Meiggs Menacho

Uber Braymer Saldaña Liñán

Flor de María Tolentino Carazas

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN

José Alberto Llaullipoma Romaní

distinguidos docentes, en especial mención a nuestro Asesor de tesis; asimismo, a nuestra

adelante y finalmente consolidar con éxito el presente trabajo de investigación.

La pandemia iniciada por el virus SARS-CoV-2 representó un gran desafío en la

educación debido a las medidas de confinamiento que se adoptaron para contrarrestar la

cambios en la visión y el accionar de las empresas privadas. En este escenario, la Internet,

tecnologías de vanguardia y la digitalización de las actividades se han convertido en una

imperiosa necesidad, especialmente en el ámbito de la educación. Para lograr sólidas

competencias en el mercado, tuvieron que replantear sus modelos pedagógicos, mallas

curriculares, comunicaciones, estrategias de venta, posicionamiento y fidelización.

de los institutos y las demandas de los estudiantes.

En tal sentido, el presente proyecto empresarial se enmarca en la implementación de un

sincrónica enseñanza-aprendizaje, a través de clases particulares personalizadas a cargo de

educadores con excelente experiencia, que aplicarán el programa de enseñanza en una

plataforma virtual de uso controlado, confiable y amigable al cliente.

The pandemic caused by the SARS-CoV-2 virus represented a great challenge in

positioning and customer loyalty.

demands of the students.

and specialized education is based on a synchronous teaching-learning relationship, through

Keywords: Education, Covid-19 Pandemic; Institute; Virtual Teaching; English;

Aviation English; And Customer.

1. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... 16

2. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 19

3. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO ............................................................... 20

3.1. SEGMENTO DE CLIENTES ............................................................................................ 23

3.2. PROPUESTA DE VALOR............................................................................................... 25

3.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN ....................................................................................... 25

3.4. RELACIÓN CON EL CLIENTE ........................................................................................ 26

3.5. FLUJO DE INGRESOS ................................................................................................... 26

3.6. ACTIVIDADES CLAVES ............................................................................................... 26

3.7. RECURSOS CLAVES .................................................................................................... 26

3.8. SOCIOS CLAVES ......................................................................................................... 27

3.9. ESTRUCTURA DE COSTOS ........................................................................................... 27

5.1. ENTORNO INTERNO................................................................................................. 34

5.1.1. Estructura de análisis interno: ........................................................................................... 34

5.1.2. Modelo de negocio............................................................................................................ 38

5.2. ENTORNO EXTERNO ................................................................................................ 43

5.2.1. Fuerzas políticas y gubernamentales (P). ........................................................................... 46

5.2.2. Fuerzas económicas y financieras (E). ................................................................................ 47

5.2.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas(s). ..................................................................... 48

5.2.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T). .................................................................................. 50

5.2.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E). ................................................................................... 51

5.2.6. Fuerzas Legales. .................................................................................................................. 53

5.2.8. Integración de las MATRICES MEFE Y MEFI E-tutor. .............................................................. 60

6. PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ................................................................... 63

6.1. MISIÓN .................................................................................................................. 63

6.2. VISIÓN ................................................................................................................... 63

6.3. VALORES ............................................................................................................... 63

6.4. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 64

6.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................................... 64

6.5.1 Objetivo Estratégico 1: ventas. ............................................................................................... 64

6.5.2 Objetivo Estratégico 2: posicionamiento. ................................................................................ 65

6.5.3 Objetivo Estratégico 3: participación. ..................................................................................... 65

6.5.4 Objetivo Estratégico 4: rentabilidad. ...................................................................................... 65

6.6. ANÁLISIS FODA .................................................................................................... 66