Tema Instrumentos de

control empresarial
4 no estrictamente
presupuestario
aplicables a las
empresas y entidades
de hostelería y turismo.
Instrumentos de control.
Técnicas de programación
y control. Métodos
de cálculo de tiempo
más aplicados en
hostelería. Utilidad de
la planificación y control
de procedimientos

Antonio José Escobar Burgos

Volumen I.

ÍNDICE SISTEMÁTICO

1. INTRODUCCIÓN

2. INSTRUMENTOS DE CONTROL NO ESTRICTAMENTE PRESUPUESTARIO

APLICABLES A LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO. INSTRUMENTOS
DE CONTROL
2.1. El proceso de control
2.1.1. El establecimiento de estándares
2.1.2. Medición del desempeño
2.1.3. Detección de desviaciones y acciones correctoras
2.2. Tipos de control
2.2.1. En función del momento en que se realice en relación con
la actividad que se pretende controlar
2.2.2. Según la periodicidad o frecuencia con la que se lleve a cabo
2.2.3. En función de los procesos que son controlados dentro de
la organización
2.3. Instrumentos de control no presupuestario

3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

3.1. Gráficos de Gantt
3.2. Las técnicas PERT–CPM

4. MÉTODOS DE CÁLCULO DE TIEMPO MÁS APLICADOS EN HOSTELERÍA

Y TURISMO
4.1. La evaluación del rendimiento en el sector turístico
4.2. Métodos de cálculo de tiempo

5. UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS

ANEXO

BIBLIOGRAFÍA

78 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

1. INTRODUCCIÓN
Mediante la función de control las organizaciones pretenden, en primera instancia, ob-
tener información acerca del grado de cumplimiento de los objetivos previamente estable-
cidos. De nada serviría a un establecimiento de alojamiento fijar un objetivo de ocupación
media anual del 70% si, a su vez, no articulara los mecanismos necesarios para conocer
en qué medida dicho objetivo ha sido cubierto.
Sin embargo, la función de control va más allá de servir como un mero indicador del
grado de cumplimiento de los objetivos. Para que dicha función aporte un verdadero va-
lor añadido en el ámbito de la administración empresarial, se hace necesario que, a su
vez, proporcione instrumentos que permitan conocer las causas de las posibles desvia-
ciones con respecto a los objetivos marcados, al tiempo que debe proponer las acciones
correctivas necesarias en aras de minimizar, en futuros ejercicios, dichas desviaciones.
En el caso del establecimiento de alojamiento antes mencionado, sería imprescindible
conocer por qué la ocupación media anual ha sido del 60% y si la desviación del 10%
se debe a causas que tienen su origen en la propia empresa o, por el contrario, viene
motivada por factores externos o coyunturales. Además, la función de control debería
fijar las medidas a tomar para conseguir aumentar dicho grado de ocupación.
Se puede hablar de dos tipos de control: control presupuestario y control no presupues-
tario. Al primero de ellos está dedicado el tema 3, mientras que el que ahora nos ocupa
trata de abarcar todo lo relacionado con el control no presupuestario en las empresas de
hostelería y turismo.
En el presente tema se tratará de dar una definición del proceso de control, enumeran-
do los distintos tipos de éste que puede llevar a cabo la empresa en función de diferentes
criterios. A continuación pasaremos a estudiar distintas técnicas de programación y con-
trol utilizadas en el ámbito empresarial, como son los cronogramas de Gantt y la técnica
PERT-CPM. El primero de los mencionados instrumentos de programación pretende pro-
porcionar, de manera bastante gráfica, información acerca de la duración de una actividad,
así como de las distintas tareas que la componen, al tiempo que permite conocer cuáles
de dichas tareas no deben retrasarse si queremos que no se vea afectada la duración total
de la actividad. La segunda técnica (PERT-CPM), proporciona una información similar a los
gráficos de Gantt. Sin embargo, resulta más útil que ésta cuando estamos estudiando ac-
tividades bastantes complejas. Por otro lado, la técnica CPM (Método del Camino Crítico),
permite conocer, además de las tareas que no deben demorarse, en qué medida podrían
retrasarse aquellas tareas que no se encuentran en la ruta o camino crítico.

2. INSTRUMENTOS DE CONTROL NO ESTRICTAMENTE

PRESUPUESTARIO APLICABLES A LAS EMPRESAS
DE HOSTELERÍA Y TURISMO. INSTRUMENTOS DE CONTROL

2.1. El proceso de control

Todo proceso de control debe constar de las siguientes fases: fijación de estándares,
medición del grado de desempeño, detección de las causas que han provocado las des-
viaciones y planteamiento de las acciones correctivas necesarias para minimizar dichas
desviaciones en el futuro.

HOSTELERÍA Y TURISMO 79
Volumen I.

2.1.1. El establecimiento de estándares

Los estándares no son más que puntos de referencia que van a permitir al empresario
comparar los resultados obtenidos con los objetivos previamente fijados. Es por ello por lo que
se hace imprescindible, a la hora de fijarlos, partir de una etapa previa de la administración
empresarial, a saber, la etapa de planificación. En dicha etapa el empresario habrá fijado una
serie de objetivos, y serán estos los que nos permitirán establecer los estándares que midan
el buen hacer de la empresa.
Se pueden distinguir dos tipos de estándares en función de la unidad en la que venga
expresado:
– Estándares expresados en unidades físicas o unidades de cantidad: nivel de
ocupación, número de clientes atendidos por unidad de tiempo, tiempo medio de
espera por cliente, etc.
– Estándares expresados en unidades monetarias: ingresos, beneficio, costes, etc.
Por un lado, es importante que los estándares sean bien conocidos por todos los em-
pleados, a fin de adaptar su nivel de desempeño a la consecución de los objetivos marcados.
Por otro, también resulta interesante que dichos empleados participen en la fijación de los
estándares, puesto que pueden aportar información realmente útil y de la que los gestores
no siempre tienen conocimiento.
Por último hay que tener en cuenta la dificultad, en ciertas ocasiones, a la hora de
fijar estándares. Resulta relativamente fácil fijar un estándar que proporcione informa-
ción sobre el nivel de ocupación de un establecimiento hotelero o sobre el número de
habitaciones limpiadas por una camarera de pisos en un cierto periodo de tiempo. Sin
embargo, se torna mucho más compleja la fijación de un estándar que permita conocer
la eficiencia de un empleado cuya misión es atender al público. ¿Qué estándar utilizaría-
mos para medir el grado de satisfacción de dicho cliente? Cuando hablamos de aspectos
cualitativos los indicadores se tiñen, en ocasiones, de un carácter mucho más subjetivo
y que puede desvirtuar el resultado final del análisis. ¿Sería conveniente medir el grado
de desempeño de un recepcionista en función del número de clientes atendidos por
unidad de tiempo? Si bien es cierto que minimizar el tiempo de espera de los clientes en
el mostrador de recepción es un objetivo que debe perseguir cualquier establecimiento
de alojamiento, no lo es menos que ese indicador no es el único a tener en cuenta para
medir la calidad del servicio prestado; por lo que habrá que tener en cuenta otros as-
pectos tales como la amabilidad del recepcionista, la profesionalidad o el trato dado al
cliente. Aspectos estos más difíciles de medir, pero para los que también existen instru-
mentos de medición tales como las encuestas de satisfacción del cliente o los buzones
de quejas/sugerencias.

2.1.2. Medición del desempeño

Una vez establecidos los estándares, el siguiente paso consiste en recoger información
acerca del grado de desempeño de los empleados de cada área o unidad organizativa den-
tro de la empresa, con el objetivo de poder llevar a cabo comparaciones partiendo de una
información lo más objetiva posible. Por todo ello, el empresario debe articular mecanismos
que permitan recoger dicha información en el momento necesario y a un coste razonable
para la empresa.

80 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

Por otro lado la información debe ser susceptible de comparación tanto entre los
propios empleados en un mismo momento del tiempo, como entre diferentes períodos,
con el fin de conocer la evolución del desempeño a lo largo del tiempo. Estamos hablan-
do pues de dos posibles comparaciones, una de carácter estático (comparación entre
empleados en un momento de tiempo concreto) y otra de carácter dinámico (evolución
del grado de desempeño en un período de tiempo dado).
Por último, un aspecto importante en cuanto a la medición del desempeño consiste
en establecer la periodicidad con la que se llevarán a cabo las mediciones dentro de cada
unidad organizativa. Se nos plantean aquí dos posibilidades. La primera de ellas consisti-
ría en llevar a cabo mediciones muy a menudo, con una alta tasa de frecuencia, lo que im-
plicaría sin duda un mayor coste de medición para la empresa, al tiempo que no siempre
nos garantiza obtener una información mucho más relevante (¿sería necesario para una
oficina de turismo conocer el tiempo que cada uno de sus informadores utiliza en aten-
der a cada uno de los clientes que se acercan en busca de información? Probablemente
nos bastaría con llevar a cabo mediciones aleatorias cada cierto período de tiempo). La
segunda posibilidad consistiría en espaciar en el tiempo dichas mediciones, reduciendo
por tanto el coste de medición. En este caso el problema puede venir dado por la escasa
representatividad de las mediciones (en el supuesto de que espaciemos demasiado las
mismas) o por el coste que puede suponer para la empresa la tardanza en actuar ante
las desviaciones detectadas, aplicando las medidas correctoras necesarias. Vemos por
tanto que la organización ha de buscar el equilibrio óptimo en cuanto a la frecuencia de
las mediciones con un doble objetivo: por un lado no despilfarrar recursos en el proceso
de medición y, por otro, minimizar el coste que le puede suponer no tomar las medidas
correctoras necesarias a tiempo.

2.1.3. Detección de desviaciones y acciones correctoras

Una vez fijados los estándares y medido el desempeño, el siguiente paso consistiría
en comparar los resultados obtenidos a través de dichas mediciones con los objetivos
previamente fijados, para así detectar posibles desviaciones y proceder a identificar las
causas o el origen de las mismas. Es importante matizar que la existencia de desviaciones
no siempre tiene por qué llevar aparejada la toma de medidas correctoras. Tal es el caso
de las desviaciones positivas, en las que los resultados obtenidos han sido más favorables
que los objetivos previamente fijados por la empresa. Sin embargo, el hecho de que la des-
viación sea positiva no debe dejarnos indiferentes hacia la misma, ya que podría deberse
a una falta de ambición en la fijación de objetivos y quizás conllevar una disminución en
el grado de desempeño de los empleados con el fin de limitarse a alcanzar los objetivos
establecidos por la empresa.
También hay que tener presente que el hecho de plantearse objetivos demasiado
ambiciosos puede implicar la necesidad de tomar medidas de desincentivación con
objeto de ajustarse a lo previsto y no sobrepasarlo. Sería el caso de establecimientos
turísticos en los que el número de clientes/usuarios a los que se les puede prestar el
servicio viene limitado por la capacidad instalada de dicho establecimiento (un res-
taurante o un establecimiento de alojamiento). En estos casos, una vez alcanzado el
objetivo de la plena ocupación, habría que modificar el comportamiento de la fuerza de
ventas para evitar vender un servicio que la empresa no se encuentra en condiciones
de prestar.

HOSTELERÍA Y TURISMO 81
Volumen I.

Por último, una vez identificada la desviación, hemos de determinar las causas de la
misma, para actuar sobre ellas con el objetivo de minimizarla al máximo en ejercicios futu-
ros. Si, por ejemplo, una agencia de viajes mayorista detecta una desviación en sus ventas
previstas para la temporada estival, debe estudiar el origen de dicha desviación, pudiendo
encontrarse el mismo en alguna de las siguientes causas:
– Diseño deficiente del producto turístico.
– Escaso atractivo del producto frente a otros de la competencia.
– Mal diseño de la campaña de comunicación y/o promoción.
– Escasa formación de la fuerza de ventas o mal conocimiento por parte de la misma
del producto ofertado.
– Factores externos no imputables a la propia organización: malas condiciones clima-
tológicas en el destino, inseguridad a consecuencia de atentados terroristas, etc.
Una vez identificado el origen de la desviación, la empresa debería proceder a actuar so-
bre el mismo en aras a corregir la desviación detectada lo antes posible mediante acciones
tales como la modificación del producto, el diseño de una nueva campaña de comunicación
o proporcionando a los comerciales la formación necesaria para vender el producto.

2.2. Tipos de control

Se pueden clasificar los distintos tipos de control aplicables a las empresas turísticas
atendiendo a diversos criterios:

2.2.1. En función del momento en que se realice en relación

con la actividad que se pretende controlar
Distinguimos, según este criterio, entre control preliminar, control concurrente y control
de resultados.
a) Control preliminar. Se trata de un control a priori que pretende evitar problemas
en la realización de una actividad actuando antes de que la propia actividad se lleve
a cabo. Básicamente consiste en analizar con carácter previo al inicio de la acti-
vidad los medios materiales, técnicos y humanos necesarios para el desarrollo de
la misma. Sirva de ejemplo la realización de un control sobre el estado y cantidad
de materias primas en un restaurante antes de iniciar la actividad, el que se lleva
a cabo en todo proceso de selección de personal con objeto de conocer en qué
medida los candidatos se adaptan al perfil requerido para el puesto de trabajo, o el
que acomete cualquier empresa al analizar las fuentes de financiación disponibles
para emprender un proyecto de inversión o para conocer la rentabilidad esperada
de dicho proyecto. Algunos de los instrumentos de control preliminar más utilizados
por las empresas del sector turístico son: los procesos de selección, la inspección
de materias primas o los presupuestos de inversión y financiación.
b) Control concurrente. Este tipo de control se lleva a cabo durante la realización
misma de la actividad. De esta manera se consigue detectar las desviaciones en
el mismo momento en el que se producen, minimizando así las consecuencias ne-
gativas que pudieran tener para la empresa y permitiendo actuar sobre las mismas
de manera inmediata. Como ejemplo de este tipo de control cabe citar los análisis

82 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

semanales sobre los niveles de ocupación de un establecimiento de alojamiento, el

número de reclamaciones recibidas, el control que ejercen los propios superiores al
supervisar el trabajo realizado por los subordinados o el que ejercería un inspector
de una agencia de viajes mayorista que visita “in situ” las instalaciones de un hotel
para comprobar si el servicio que se le está prestando a sus clientes se adapta a lo
que en su momento acordaron las partes.
c) El control de resultados. Es el utilizado mayoritariamente por las empresas, pero
no por ello el más eficaz. De hecho, este tipo de control permite conocer las des-
viaciones una vez que ya se han producido, por lo que las acciones correctoras que
puedan aplicarse podrían llegar demasiado tarde en determinados casos. Consiste
en analizar los resultados obtenidos con el fin de compararlos con los objetivos
previamente fijados al tiempo que se analiza la evolución de los mismos. Por tanto
se basa en datos pasados para evitar desviaciones no deseadas en el futuro. Los
métodos de control de resultados más utilizados son el análisis de costes, el análisis
de los estados financieros, el análisis del rendimiento de los empleados o el control
de calidad del producto/servicio una vez que este se ha producido/prestado.

2.2.2. Según la periodicidad o frecuencia con la que se lleve

a cabo
Distinguimos entre:
a) Control permanente: aquel que se lleva a cabo de manera continuada y en todos
los procesos.
b) Control aleatorio: el que se realiza en cualquier momento, al azar o siguiendo
cualquiera de los sistemas de muestreo a nuestra disposición (aleatorio simple,
sistemático, etc.).
c) Control cíclico: el que se realizada cada cierto período de tiempo fijado previamente.

2.2.3. En función de los procesos que son controlados dentro

de la organización
En este caso distinguimos entre:
a) El control llevado a cabo siguiendo la jerarquía de la organización y que afecta úni-
camente a los procesos fundamentales de la misma.
b) El control que se lleva a cabo en todos y cada uno de los procesos y elementos de la
organización. Este último supone, por supuesto, un mayor esfuerzo económico para
la empresa pero también garantiza una mayor exhaustividad y por tanto una mayores
cotas de fiabilidad.

2.3. Instrumentos de control no presupuestario

Ya se dijo en la introducción del tema que existen, básicamente, dos tipos de control:
el presupuestario y el no presupuestario. La gestión presupuestaria puede definirse como
aquel instrumento empresarial que permite a la organización, mediante la utilización de da-

HOSTELERÍA Y TURISMO 83
Volumen I.

tos previstos de cantidad y valor, conocer la evolución de determinadas magnitudes econó-

mico-financieras en un plazo de tiempo fijado. Dicha evolución se plasmará en una serie de
documentos conocidos como presupuestos. Sin embargo, en las empresas turísticas es muy
habitual llevar a cabo la función de control sin recurrir directamente a los presupuestos de la
organización (lo que no quiere decir que estos no se utilicen en el ámbito de la hostelería y
turismo). Como establece Casanueva Rocha y otros (2000), dentro de los instrumentos de
control no presupuestario cabe destacar los siguientes:
– Información estadística. Los datos estadísticos suponen una fuente de informa-
ción de gran valor para cualquier empresa. La estadística nos permite, además de
conocer los datos pasados, establecer predicciones de cara al futuro mediante la
utilización de modelos de regresión o mediante el estudio de tendencias en base a
valores históricos. Algunos ejemplos de este tipo de información los encontramos
en los informes de ocupación de establecimientos de alojamiento o en el número
de personas atendidas en una oficina de turismo por empleado y día. Es importan-
te, cuando trabajemos con datos estadísticos, partir de la premisa de que no todo
el mundo sabe interpretar un indicador estadístico, por lo que en muchas ocasio-
nes resulta interesante ayudarse de representaciones gráficas que permitan una
más fácil comprensión de los datos.
– Informes y análisis especiales. En ocasiones resultan insuficientes los informes
proporcionados por la contabilidad para conocer la marcha del negocio empresa-
rial, por lo que se hace necesario recurrir a otro tipo de informes que permitan,
por ejemplo, conocer oportunidades de negocio en nuevos mercados, identificar
necesidades insatisfechas en un determinado segmento de mercado o plantear
alternativas para la reducción de costes en el seno de la organización.
– La auditoría interna. Una auditoría consiste en el análisis sistemático de una acti-
vidad empresarial. Por su parte, la auditoría interna se caracteriza porque es llevada
a cabo por miembros de la propia organización. Tradicionalmente las empresas han
prestado especial atención a la auditoría de cuentas (además no hay que olvidar que
la legislación mercantil obliga a aquellas empresas que cumplen una serie de crite-
rios a auditar sus cuentas anuales), sin embargo, hoy día es cada vez más habitual
que las empresas y organizaciones lleven a cabo otro tipos de auditorías como las de
calidad o las medioambientales. Las auditorías se configuran como un instrumento
de control de gran utilidad puesto que permiten evaluar aspectos tales como las
políticas, los procedimientos, la estructura organizativa o la calidad de la gerencia.
– Observación personal. Como ya dijimos anteriormente, este instrumento de con-
trol es utilizado con frecuencia por los superiores de la jerarquía cuando supervisan el
trabajo realizado por los subordinados. En ocasiones es importante que dicha super-
visión vaya acompañada de un proceso comunicativo entre superior y subordinado.
– Encuestas de satisfacción. Se trata de cuestionarios que la empresa pasa al
personal con el objetivo de medir el grado de satisfacción de los empleados en su
puesto de trabajo o conocer determinados aspectos sobre el ambiente en el en-
torno laboral. Gracias a ellos se pueden identificar aspectos tales como las causas
de la desmotivación de los empleados o conocer qué instrumentos de recompensa
son los preferidos por estos.
– Evaluación del desempeño. Son técnicas que permiten medir el rendimiento del
trabajador en su puesto de trabajo mediante la comparación de los resultados obte-
nidos a través de mediciones con los estándares fijados. Son relativamente fáciles
de aplicar en trabajos no demasiado complejos y que tienen un carácter repetitivo.

84 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

– Encuestas a los clientes. Gracias a ellos la empresa puede conocer aspectos tan
importantes como la calidad del servicio prestado mediante la comparación entre
las expectativas del cliente y el nivel de satisfacción una vez que se le ha prestado
el servicio.
– Programación y control de actividades1.
– Métodos de cálculo de tiempos y control.

3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

Dentro de los instrumentos de control no presupuestario vistos en el apartado anterior,
merecen especial atención las técnicas de programación de actividades, ya que nos van
a determinar el grado de cumplimiento y ejecución de las diferentes actividades a realizar
en la empresa turística.
Para programar actividades es necesario realizar una serie de pasos:
1. Relacionar el conjunto de actividades a realizar.
2. Estimar el tiempo que requiere cada una ellas.
3. Determinar el orden de las actividades.
Los métodos más conocidos son el gráfico de Gantt y el Pert-CPM.

3.1. Gráficos de Gantt

Los cronogramas de barras o gráficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norte-
americano Henry L. Gantt, colaborador de la ingeniería industrial de Taylor. Mediante dichos
cronogramas Gantt trató de solucionar la problemática de la programación de actividades, es
decir, su secuenciación respetando el calendario y los plazos necesarios para cada tarea de
forma que se pudiera ver de manera gráfica y sin necesidad de grandes conocimientos en
la materia la duración total de una actividad, así como la de las distintas tareas que la con-
forman, sus fechas de inicio y finalización y las prelaciones o prioridades entre cada una de
dichas tareas. Por otro lado, el gráfico ideado por Gantt nos permite conocer el estado de cada
una de las tareas, ya que proporciona información sobre el porcentaje ejecutado de cada una
de ellas, por lo que al mismo tiempo podemos conocer si dicha tarea se está ejecutando con
retraso o adelanto respecto al plazo estipulado para su realización.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en el que se indica:
– En el eje horizontal (abscisas) figura el calendario o escala de tiempo que hayamos
definido. Tendremos que elegir la unidad de tiempo idónea teniendo en cuenta el
trabajo o actividad que estemos programando (horas, días, semanas, meses…).
– En el eje vertical (ordenadas) aparecerán las distintas tareas que constituyen la
actividad o trabajo a realizar. Es importante que a cada tarea le corresponda una
línea horizontal cuya longitud debe ser proporcional a la duración de dicha tarea
(teniendo en cuenta la escala que hayamos usado en el eje de abscisas). La altura
carece de significado.

1
Tanto el punto 8 como el 9 son desarrollados en los epígrafes siguientes.

HOSTELERÍA Y TURISMO 85
Volumen I.

– La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizaron

de las tareas a que corresponden.
– Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse
en otro color (en el ejemplo adjunto en negro).
– En la elaboración del gráfico se suelen utilizar símbolos convencionales, aunque pue-
den diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario.

             

La ventaja principal de esta técnica radica en su sencillez de aplicación e interpretación,

al tiempo que su realización no exige altos niveles de planificación previa, ya que única-
mente necesitamos conocer las tareas a llevar a cabo, su duración y el orden de prioridad
entre ellas.
Los cronogramas de barras o gráficos Gantt son instrumentos muy útiles al inicio de
la fase de planificación. Sin embargo presentan el inconveniente de que, en ocasiones,
a medida que avanza la actividad, se hace necesario modificarlos y es en ese instante
cuando tienden a volverse algo confusos. Por lo que en caso de que nos veamos obligados
a replantear las tareas, o modificar su duración así como los tiempos de inicio y/o fina-
lización, deberemos reformular el gráfico. Es por ello, por lo que es habitual utilizar está
técnica sirviéndose de dispositivos tales como pequeñas fichas magnéticas, cuerdas, etc.
que permiten actualizar el gráfico con facilidad. Aun así, en aquellas actividades o trabajos
que se componen de muchas tareas y que presentan cierta complejidad, su utilidad se ve
mermada en cierta medida. Por otra parte, presenta el inconveniente de que no proporcio-
na información acerca de factores importantes tales como el coste de las tareas.
En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de
Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para
proyectos complejos, sus limitaciones son bastante serias, y fueron estas las que llevaron a
ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas.

86 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

3.2. Las técnicas PERT-CPM

El presente epígrafe se ha desarrollado siguiendo a Garrido y otros (2002). El PERT
(Program Evaluation and Review Technique) es otra técnica de programación y control que
fue ideada y aplicada en los EE UU en 1958, mismo año en el que se diseño el CPM (Cri-
tical Path Method) o método del camino crítico.
Ambos métodos se han ido integrando y hoy es frecuente hablar de técnicas PERT-CPM,
cuya utilidad es tal que llegan a resultar imprescindibles para la realización de proyectos
que requieren la coordinación de gran número de actividades que han de efectuarse con
medios limitados y en un tiempo cerrado.
El instrumento básico es el grafo-PERT; es un gráfico en el que se representa el proceso
de realización del proyecto como una secuencia de estados de ejecución y de actividades
que conducen a dichos estados.
El grafo estará formado por nudos, que representan estados o situaciones, y por fle-
chas, que representan las actividades del proyecto. Como norma general, existirá un único
nudo de inicio del proyecto y un solo nudo de finalización.
El primer paso para la realización del PERT-CPM es la determinación de las prece-
dencias entre las actividades. Posteriormente es habitual la realización de grafos parcia-
les que se deducen de las tablas de precedencia o prelaciones. Se pueden establecer
cuatro tipos de prelaciones:
– Prelaciones lineales, en las que para iniciar una actividad es necesario que haya
terminado una sola actividad.

FIGURA 1
– Prelaciones de convergencia, en las que para que se inicie una actividad es ne-
cesario que hayan terminado dos o más actividades.

FIGURA 2
– Prelaciones de divergencia, en las que para que se inicien dos o más actividades
es necesario que haya terminado una sola actividad.

FIGURA 3

HOSTELERÍA Y TURISMO 87
Volumen I.

– Prelaciones de convergencia y divergencia, en las que para que se inicien dos

o más actividades es necesario que hayan terminado dos o más actividades.

FIGURA 4

Una vez determinados los grafos parciales, se ordenarán y numerarán los nudos, para
lo que es necesario respetar los siguientes principios:
– Principio de designación sucesiva, que prohíbe numerar un nudo si previamente
no se han numerado alguno de los nudos que le preceden.
– Principio de unicidad del estado inicial y del estado final, que obliga a la exis-
tencia de un solo nudo de inicio y un solo nudo de fin.
– Principio de designación unívoca, que prohíbe la existencia de dos flechas que
partan de un determinado nudo y tengan ambas un mismo nudo de fin.
Sobre las actividades (flechas) se señalará la duración de cada una. Un concepto
muy importante es el de tiempo early, que será la duración del camino más largo que
conduce desde el nudo inicial a ese nudo y se calculará sumando los tiempos más
largos desde el nudo inicial hasta el que queremos averiguar su tiempo early. Por el
contrario, el tiempo last será el momento más tardío en el que es admisible llegar a la
situación descrita por ese nudo de modo que no se retrase la ejecución del proyecto
sobre el mínimo imprescindible. Estos tiempos se calcularán a la inversa, restando los
tiempos de actividades más largos desde el nudo final hasta el nudo del que queremos
averiguar su tiempo last.
En determinados nudos veremos cómo existen diferencias entre el tiempo early y el
tiempo last. A estas diferencias se les conoce como “holguras”; por el contrario, existen
nudos en los que no existen holguras, es lo que denominamos “camino crítico” y son las
actividades en las que no pueden producirse ninguna demora si se desea que el trabajo
se termine en el mínimo tiempo posible.
Para la mejor comprensión de los grafos PERT–CPM, los tiempos early, last y camino
crítico, consúltese el anexo.

4. MÉTODOS DE CÁLCULO DE TIEMPO MÁS APLICADOS

EN HOSTELERÍA Y TURISMO

Las empresas de hostelería y turismo deben controlar, como anteriormente decíamos, el

desempeño de los trabajadores. Para ello se pueden utilizar diversas técnicas que ahora pasa-
mos a desarrollar.

88 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

4.1. La evaluación del rendimiento en el sector turístico

Evaluar el rendimiento de un trabajador consiste en valorar los resultados alcanzados en
su trabajo, teniendo en cuenta aspectos tales como el puesto que ocupa en la organización,
su categoría profesional, y los objetivos marcados, así como los procedimientos y recursos
empleados. Cuando evaluamos el rendimiento debemos analizar tanto la cantidad de trabajo
realizado como la calidad del mismo. Este proceso de evaluación debe llevarse periódicamente
y siguiendo unas pautas previamente establecidas, de manera que podamos comparar con
objetividad los resultados obtenidos (ya sea con respecto a un mismo trabajador en diferentes
momentos de tiempo o entre distintos trabajadores).
A la hora de evaluar el desempeño de un trabajador es fundamental identificar a los
encargados de llevar a cabo dicha tarea. Este proceso de evaluación puede ser realizado
por alguna de las siguientes personas, por varias, o por todas ellas a la vez:
– El supervisor inmediato del empleado. Conoce bien el puesto y está muy cerca
del trabajador mientras desempeña sus funciones, pudiendo observar tanto sus
resultados como sus comportamientos.
– Los iguales del empleado. Se trata de unos evaluadores que conocen el trabajo muy
bien ya que realizan algo similar y, al ser una valoración colectiva, se gana en objetividad.
– Los propios evaluados. La autoevaluación puede ser interesante cuando se haga con
fines de motivación y de desarrollo, cuando el empleado se encuentre relativamente ais-
lado y si ha sido capacitado para realizar convenientemente su propia evaluación. Su prin-
cipal inconveniente es, obviamente, la tendencia a sobrestimar los resultados propios.
– Los subordinados. Conocen bien los comportamientos de su jefe y pueden ser las
personas más indicadas para poner de manifiesto algunas cuestiones importantes
en la evaluación del rendimiento de los directivos.
– Los clientes o usuarios del servicio que presta el empleado. La óptica de la
calidad hace hincapié en la satisfacción del cliente tanto externo como interno (per-
sona del interior de la organización que utiliza los servicios o productos realizados
por el empleado). Así, los clientes pueden ser un evaluador de primer orden para
valorar tanto los resultados como los comportamientos de un empleado.
Respecto a las técnicas de evaluación destacamos las siguientes:
– La entrevista de apreciación del desempeño o del rendimiento. La valoración del
desempeño debe ser un proceso continuo, que puede presentar como momento cul-
minante el desarrollo de una entrevista de evaluación que normalmente se realiza de
forma periódica entre el empleado y su superior inmediato. A través de dicha entrevista
el supervisor habrá de ser capaz de analizar el rendimiento del subordinado evaluando
en qué medida éste ha sido capaz de alcanzar los objetivos previamente fijados.
– Las técnicas de comparación o jerarquización se basan en la evaluación del ren-
dimiento de un individuo en su puesto con referencia a otros empleados. Expresa
un valor relativo. Podemos hablar de distintos tipos de jerarquización, como la jerarqui-
zación única, que ordena a los empleados desde el de mayor al de menor rendimiento;
la comparación por pares, que evalúa el rendimiento de los trabajadores comparándolos
dos a dos; o las escalas de distribución forzada, en las que se definen una serie de ni-
veles (por ejemplo: excelente, bueno, mediocre, deficiente) y el evaluador debe ubicar a
cada trabajador en uno de los niveles de rendimiento previamente definidos.

HOSTELERÍA Y TURISMO 89
Volumen I.

4.2. Métodos de cálculo de tiempo

En muchos casos esta evaluación del rendimiento se realiza a partir de un análisis de
tiempos de trabajo para cada una de las tareas, lo que lleva a la asignación de tiempos a los
trabajadores. Para que esta sea efectiva se debe medir el tiempo a emplear a través de un
método determinado. Estos tiempos obtenidos nos pueden servir como estándares de control
sobre el desempeño de los trabajadores.
Siguiendo a Dorado (1999), entre los métodos utilizados para medir tiempos destacan:
– Cronometraje. Trata de obtener mediante el cronómetro el tiempo tipo que se
precisa para realizar una operación. Para su cálculo tenemos que seguir unas de-
terminadas fases que analizaremos para el caso de la limpieza de una habitación
por una camarera de pisos:
1. Determinar el objetivo de análisis: habitación doble, habitación individual,
habitación con salón, etc.
2. Determinación del proceso que se sigue en la realización de la activi-
dad. En esta etapa se va a descomponer la actividad en diferentes fases, así
la limpieza de una habitación se puede descomponer en, por ejemplo: com-
probación de las luces, desconectar el aire acondicionado, limpiar papeleras y
ceniceros, ordenar el dormitorio, hacer la cama, etc.
3. Medición de cada una de las fases en que se descompone la actividad.
Esta medición se va a realizar mediante el uso del cronómetro y se van a rea-
lizar las siguientes fases:
a) Tiempo cronometrado: una vez descompuesta la actividad en operacio-
nes elementales o movimientos más simples, se cronometra el tiempo
invertido en la realización de cada operación por varios trabajadores.
b) Actividad: entendemos por actividad o rendimiento normal el que realiza un
trabajador medio a un ritmo ni rápido ni lento. La valoración de la actividad es
totalmente subjetiva, si bien es por todos conocido que no siempre se traba-
ja con el mismo ritmo. El nivel de actividad se mide de la forma siguiente:
* De 0 a 99: inactividad.
* De 100 a 139: normal.
* De 140 en adelante: óptimo.
Por ejemplo: 50 corresponde a movimientos torpes, inseguros; 75 a movi-
mientos algo lentos, pero sin perder el tiempo a propósito; 100 es la perso-
na capaz, alcanza sin problemas los niveles acordados; 125 es de persona
muy activa, segura, coordina muy bien los movimientos; 150 corresponde
a una persona excepcionalmente rápida, esfuerzo máximo que no puede
mantenerse mucho tiempo.
c) Tiempo resultante: es el resultado de multiplicar el tiempo cronometrado por
la actividad y dividirlo por 100 (actividad normal). Por ejemplo: con un tiempo
cronometrado de 5 minutos y actividad de 115, el tiempo resultante será:

5 ˜ 115
5,75
100

90 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

d) Tiempo normal: también denominado básico o medio. Se obtiene de la

media aritmética de los tiempos resultantes.
e) Suplemento: es el porcentaje que se incorpora al tiempo normal como
consecuencia de que el trabajador precisa reponerse (fatiga), tiene inte-
rrupciones, necesidades personales, etc. La cuantía del suplemento se
pude negociar en el seno de la empresa. No obstante, la OIT marca algu-
nos, como:
* Necesidades personales: 5% para varones y 7% para mujeres.
* Fatiga laboral: 4% para varones y 4% para mujeres.
* Variables (que se añaden al suplemento de fatiga): por estar de pie,
temperatura, posiciones, etc.
f) Tiempo tipo: es el tiempo básico más el suplemento. Por lo tanto es el
que debe desarrollar un trabajador medio a un ritmo normal para hacer
una operación previamente determinada y siguiendo un método preesta-
blecido.
g) Tiempo total de la operación: se obtiene sumando los tiempos tipo ha-
llados en cada elemento del ciclo de trabajo.

Núm. Elementos del ciclo Tiemp. Tiempo Tiempo Tiempo

Actividad Suplemento
Observ. de trabajo Crono Result. Normal tipo

TOTAL

TABLA 1. MEDICIÓN DE TIEMPOS DE ACTIVIDADES.

– Estimación simple. La determinan personas con experiencia de manera subjetiva,

lo que puede dar lugar a errores.
– Muestreo de trabajos. Utiliza un elevado número de observaciones aleatorias e ins-
tantáneas, en intervalos tomados al azar a una muestra del colectivo de empleados.
– Tabla de tiempos normalizados. La diferencia con el método de cronometraje es
que se confeccionan tablas de tiempos normalizados, como resultado del crono-
metraje convencional. Permite fijar tiempos tipo sobre todo en casos de utilización
de máquinas y herramientas, con lo cual se ahorra tiempo y dinero.
– Ergonómica. Este sistema no se basa en la medición de tiempos, sino que estudia
los aspectos fisiológicos, tanto musculares como nerviosos del trabajo. Su objetivo
es lograr métodos de trabajo más racionales y satisfactorios desde el punto de vista
de la fatiga física o intelectual del trabajador.

HOSTELERÍA Y TURISMO 91
Volumen I.

Además de los sistemas de medición de tiempos expuestos anteriormente, considera-

mos necesario reflejar otros sistemas que se utilizan tanto para esto como para la progra-
mación de actividades. Son los siguientes:
a) Hojas de procesos: es la técnica básica. Se anotan los datos de la observación
directa. Se recogen en un documento todas las actividades que se realizan en
un determinado proceso, pretendiendo hacer los cambios que se consideren más
oportunos para mejorar el proceso.
b) Diagramas de procesos: son sistemas gráficos que, mediante el empleo de símbolos
previamente definidos, permiten observar las actividades que se realizan en un proce-
so de trabajo. Entre los diferentes sistemas gráficos de procesos de trabajo destacan:
– De movimientos: su objetivo es que los movimientos necesarios para realizar el
proceso se enlacen unos con otros, evitando movimientos innecesarios y pérdida
de tiempo y esfuerzo (empresas de restauración social, catering comercial...).
– De sucesión u operaciones: representa los puntos de entrada (inputs) y salida
(outputs) de materiales o trabajo, junto con las fases del proceso productivo.
Existen dos modalidades de procesos, los de tipo humano y los de tipo material.
– De recorridos: consiste en representar los pasos a seguir en cada una de las
operaciones.
– De circulación: representación de actividades que se llevan a cabo simultá-
neamente.

5. UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE

PROCEDIMIENTOS
Siguiendo a Dorado (1999), la planificación de trabajo consiste en la aplicación de téc-
nicas de simplificación y racionalización del trabajo, con el objetivo de alcanzar una mayor
eficacia y productividad con el menor esfuerzo posible, y sin variar el nivel de inversión.
Por lo tanto, con la planificación se pretende que el trabajo sea más sencillo y orde-
nado, sin movimientos o desplazamientos innecesarios, aplicar técnicas ergonómicas, no
dejar nada al azar, determinar la plantilla necesaria en cada momento en sus aspectos de
cantidad y cualificación, etc.
Al hablar de organización del trabajo, estamos obligados a mencionar a Frederick W.
Taylor (1856-1915), que aun estando sus investigaciones de primeros de siglo en un en-
torno político, económico, social y tecnológico muy diferentes al actual, es el iniciador en
aplicar en la organización del trabajo un método científico. Una de sus frases más notorias
fue: “Siempre existe un método mejor para hacer cualquier cosa”.
De la obra de Taylor se obtienen una serie de principios que, al mismo tiempo, son
utilidades del proceso de planificación:
– Incorporar en la empresa los últimos avances tecnológicos. Aquellas máquinas y
herramientas más apropiadas para el desarrollo de cada función, con lo que mejora
sustancialmente la producción y disminuye el esfuerzo de los trabajadores.
– Introducir el trabajo en serie mediante la especialización.

92 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

– Separación de funciones. La dirección se ocupa de planificar, organizar, etc., y los

empleados, de trabajar con cualificación.
– Cooperación entre los trabajadores y la dirección. Se dan responsabilidades a los
empleados en la consecución de objetivos, con el fin de aumentar la productividad,
que dará beneficios al empresario y al trabajador (estabilidad en la empresa e in-
cremento de su salario).
– Determinar sistemas y procedimientos de trabajo que en cada caso y circunstancia
resulten más eficaces.
– Fomentar la integración de los trabajadores para conseguir un espíritu de equipo.
Con ello obtendremos una mayor eficiencia y eficacia.
– Control del rendimiento de los empleados (preestablecido) y remuneración acorde
a los resultados.
– Coordinación y estudios de tres elementos: capital, equipo humano y técnico, y
método de trabajo.
Entre los seguidores de Taylor destaca Gantt (del que ya hemos hablado), que introdujo
métodos de gráficos para la planificación del trabajo, entre los que destaca el de progra-
mación de la producción a través de un diagrama de barras, más conocido como gráfico de
Gantt. Con esta simple gráfica los empleados conocen cuándo debe comenzar a realizarse
una tarea y fundamentalmente cuál es el plazo que tienen para su ejecución.
Mediante esta sencilla técnica, Gantt consigue que los empleados comprendan y si-
gan el grado de cumplimiento de los plazos marcados en la realización de un proyecto o de
un proceso productivo, así como la importancia que tiene la interrelación de las distintas
tareas para que el proyecto no tenga parones. Por ejemplo: si no se compran las materias
primas en el tiempo programado, la tarea de fabricación o elaboración no se puede llevar a
cabo. De este modo, los responsables de los proyectos pueden observar en qué momento
se encuentra la ejecución de cada tarea, con lo que estarán en situación de tomar las
medidas oportunas para evitar situaciones críticas.
Acabamos de señalar las múltiples ventajas que para la empresa tiene el control, pero
no podemos obviar que, al mismo tiempo, tiene una serie de inconvenientes. Básicamente
son los siguientes:
– El control representa un coste para la empresa, no sólo por los medios materiales
necesarios para llevarlo a cabo, sino también por las horas que los directivos deben
dedicarle a dicha función.
– Un control demasiado férreo puede llegar a resultar represivo para el trabajador, y
puede producir desmotivación e insatisfacción.
– La posibilidad de que se confunda el objetivo, dándole más importancia a cuestio-
nes como procedimientos, reglas, políticas, etc.
– En ocasiones se puede llegar al falseamiento de la información, manipulándola
para cuadrar objetivos.
Por último, consideramos interesante resaltar que la mejor forma de controlar es el
“autocontrol”, esto es, que los trabajadores asuman los objetivos de la organización como
propios y sean ellos los mismos que al realizar el trabajo intenten no cometer errores, “es
mejor no cometer errores, que tener que corregirlos.” Esto se integra dentro de la conocida
como “política de cero defectos”.

HOSTELERÍA Y TURISMO 93
Volumen I.

ANEXO


 
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+ *

 
       

 
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El tiempo early del nudo 5 sería 7, porque si sumamos desde el nudo inicial hasta éste
las actividades de mayor duración (serían las actividades A, E, I, cuyas duraciones son 1, 4
y 2 respectivamente) obtendremos ese resultado.
El tiempo last de ese mismo nudo será de 8, ya que si restamos al tiempo last del
nudo final la duración de las actividades que le preceden hasta llegar al nudo 5 nos dará
ese resultado (12 – 3 – 1 = 8).
En ese nudo se produce una holgura de 1 que es la diferencia entre el tiempo last y
el tiempo early. En los otros nudos que se producen holguras es en los números 2, 3, 4,
6, 7 y 10. La holgura de cada nudo nos proporciona información sobre la demora máxima
que admitiría la actividad que precede al nudo. En los restantes nudos la holgura es cero
(es decir, los tiempos early y last coinciden), lo que implica que las actividades B, G, M, O
y P no pueden demorarse. Este es por tanto el camino crítico, que presenta una duración
total de 12 ut.

94 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

 Instrumentos de control empresarial de hostelería y turismo

BIBLIOGRAFÍA

Casanueva Rocha, Cristóbal y otros: Organización y gestión de empresas turísticas. Ediciones

Pirámide, Madrid, 2000.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas de hostelería y turismo. Editorial
Síntesis, Madrid, 1999.
Figuerola Palomo, Manuel: “Economía para la gestión de empresas turísticas”. Volumen
Organización y Financiación. Centro de estudios Ramón Areces S.A., Madrid, 1995.
Garrido Buj, Santiago; Pérez Gorostegui, Eduardo: Manual básico de administración de em-
presas para los estudios de turismo. Editorial Centro de estudios Ramón Areces S.A.,
Madrid, 2002.

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