Diseño de Un Sistema de Gestión de Ascenso de Cargos para La Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista Periodo 2015 - 2016

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DEADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y

RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO
Y RECURSOS HUMANOS
TEMA:
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE ASCENSO DE CARGOS
PARA LA COOPERATIVA JUVENTUD ECUATORIANA
PROGRESISTA PERIODO 2015 - 2016
AUTOR:
EURO MAURICIO DÍAZ MOROCHO
DIRECTOR DE TESIS:
MBA. LENIN RODRÍGUEZ
QUITO- ECUADOR
2017
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO
PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 0102586641
APELLIDO Y NOMBRES: DIAZ MOROCHO EURO MAURICIO
DIRECCIÓN: GALTE Y MANUEL TENORIO
EMAIL: emauriciodiaz@hotmail.com
TELÉFONO FIJO: 074074073
TELÉFONO MOVIL: 0995544648
DATOS DE LA OBRA
TITULO: DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE ASCENSO DE
CARGOS PARA LA COOPERATIVA JUVENTUD ECUATORIANA
PROGRESISTA PERIODO 2015-2016
AUTOR O Mauricio Díaz
AUTORES:
FECHA DE 13/06/2017
ENTREGA DEL
PROYECTO DE
TITULACIÓN:
DIRECTOR DEL Mst Lenin Rodriguez
PROYECTO DE
TITULACIÓN:
PROGRAMA PREGRADO POSGRADO
TITULO POR EL Ingeniero en Administración de Empresas de Servicios y
QUE OPTA: Recursos Humanos
RESUMEN: Mínimo El presente trabajo de investigación surgió de la necesidad de
250 palabras
mejorar la competitividad de la Cooperativa Juventud
Ecuatoriana Progresista (JEP), el desarrollo profesional de sus
empleados y sus condiciones laborales, para ello se planteó
como objetivo diseñar un sistema de gestión de ascenso de
cargos para la Cooperativa, periodo 2015 -2016. Para cumplir
con el objetivo del presente estudio se fundamentó la
investigación de forma científica en el análisis de los resultados
y en la aplicación de las siguientes fases: encuesta a los
involucrados, medición y valoración sometida al plan de
ascensos, recopilación y procesamiento de datos, análisis e
interpretación. Se concluye el trabajo evidenciando que la
aplicación del sistema de gestión de ascenso de cargos en la
Cooperativa trae consigo el desempeño favorable en las
actividades diarias del personal, así como una mayor
motivación y compromiso de los colaboradores con los
objetivos planteados por la entidad. Además existe un análisis
frente a la situación que se presenta en el entorno laboral, el
cual se está presentando un modelo que se podrá evidenciar en
el trabajo de investigación, como medir al personal y ser
calificado. El mismo que va a ser la herramienta de trabajo
frente a los resultados de la medición de un personal evaluado,
lo cual la empresa tendrá como resultado un rendimiento sobre
el análisis obtenido, con este parámetro se presenciara
fundamentos necesarios e importantes que puede ser el
desarrollo de un sistema esperado con la medición presentada
en la propuesta de un sistema innovador de
ascensos de nuevos cargos y categorías.
PALABRA CLAVES Planteó, Recopilación, parámetro, escalafón y herramienta
ABSTRACT:
The present research work arose from the need to improve the
competitiveness of the Cooperativa Juventud Ecuatoriana
Progresista (JEP), the professional development of its
employees
and their working conditions, for this purpose it was proposed to
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD....................................................................................i
INFORME DE APROBACION DEL DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO....................ii
DEDICATORIA........................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO................................................................................................................iv
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO................................................................v
DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN....................................................................................ix
CARTA DE AUTORIZACIÓN..................................................................................................x
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS..................................................................................xi
ÍNDICE DE TABLAS.............................................................................................................xiv
ÍNDICE GRÁFICOS...............................................................................................................xiv
ÍNDICE DE CUADROS...........................................................................................................xv
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES...............................................................................................xv
RESUMEN..............................................................................................................................xvi
ABSTRACT............................................................................................................................xvii
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................xviii
CAPÍTULO I.............................................................................................................................1
1.1 El problema de la Investigación.....................................................................................1
1.1.1 Problema a Investigar..................................................................................................1
1.1.2 Objeto del estudio teórico...........................................................................................1
1.1.3 Objeto del estudio práctico.........................................................................................1
1.1.4 Planteamiento del problema........................................................................................1
1.1.5 Formulación de problema...........................................................................................2
1.1.6. Sistematización del Problema....................................................................................2
1.1.7 Objetivo General.........................................................................................................2
1.1.8 Objetivo Específicos...................................................................................................2
1.1.9 Justificación.................................................................................................................3
1.2. Marco Teórico...................................................................................................................4
1.2.1. Ascenso de Cargos.....................................................................................................4
1.2.2. Estructura de diseño de evaluación............................................................................4
1.2.2.1. Gestión de desempeño........................................................................................4
1.2.2.2. Clima laboral......................................................................................................5
1.2.2.3. La cultura organizacional...................................................................................6
1.2.3. Planeación del talento humano..................................................................................6
1.2.3.1. Reclutamiento y selección..................................................................................6
1.2.3.2. Formación y perfeccionamiento.........................................................................8
1.2.3.3. Evaluación del desempeño.................................................................................8
xi
1.2.3.4. Retribución.......................................................................................................10
1.2.3.5. Gestión de la Carrera profesional.....................................................................10
1.2.3.6. Beneficios de la Evaluación del Desempeño laboral.......................................10
1.2.4. Entrevista....................................................................................................................10
1.2.5. Análisis y descripción de puestos...............................................................................11
CAPÍTULO II: MÉTODO.....................................................................................................15
2.1 Metodología General........................................................................................................15
2.1.1 Nivel de Estudio........................................................................................................15
2.1.2 Modalidad de Estudio...............................................................................................15
2.1.3 Método......................................................................................................................15
2.1.4 Selección Instrumentos de Investigación..................................................................16
2.1.5 Procesamiento de Datos............................................................................................16
2.1.6 Población y Muestra..................................................................................................17
2.1.6.1. Tabulación de datos y resultados......................................................................19
CAPÍTULO III........................................................................................................................29
3.1 La Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista...........................................................29
3.2. Metodología Específica...................................................................................................36
3.3. Metodología de Recursos Humanos................................................................................36
3.3.1. Metodología Legal...................................................................................................37
3.3.2. Reglamento interno de la cooperativa juventud ecuatoriana...................................38
3.4 Organigrama De La Cooperativa Juventud Ecuatoriana..................................................38
3.5 Departamento De Talento Humano..................................................................................41
3.6 Clima Laboral en la JEP desde Cuenca............................................................................42
3.7 La Motivación del personal..............................................................................................46
3.7.1. Técnica de Motivación.............................................................................................47
3.7.2. Los canales de Comunicación Internos y Externos.................................................47
3.7.2.1. Comunicación Interna......................................................................................47
3.7.2.2. Comunicación Externa.....................................................................................50
3.7.2.2.1. Instrumentos de la comunicación externa................................................50
3.8 Sistemas de Remuneración del personal...........................................................................52
3.8.1. Administración de Recursos Humanos....................................................................54
3.9. Selección, Contratación, y Capacitación del Personal en la Empresa.............................54
3.9.1. Evaluación y Desempeño del Personal....................................................................55
3.9.1.1 Sistema de Remuneración del Personal en la Empresa.....................................56
CAPITULO IV........................................................................................................................57
PROPUESTA DEL DISEÑO DEL SISTEMA DE ASCENSO PARA LA
COOPERATIVA JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA.................................57
4.1 Necesidad del diseño de Sistemas de Gestión de Ascensos de Cargos............................57
4.2 ESTRUCTURA DE DISEÑO DE EVALUACIÓN.........................................................58
xii
4.2.1 Recolección y análisis de datos.................................................................................58
4.2.2 Selección, Evaluación y Alternativas........................................................................59
4.2.2.1 Evaluación.........................................................................................................60
4.2.2.2 Objetivo del Diseño del Sistema de Ascenso....................................................60
4.2.2.2.1 Objetivo General........................................................................................60
4.2.2.2.2 Objetivos específicos.................................................................................60
4.2.2.3 Gestión de Desempeño:.....................................................................................60
4.2.2.4 Gestión Disciplinario:........................................................................................61
4.2.2.5 Sanciones...........................................................................................................62
4.2.2.6 Procedimiento Sancionatorio:............................................................................62
4.2.2.7 Clima Laboral....................................................................................................62
4.2.2.8 Comunicación Organizacional..........................................................................63
4.2.2.9 Cultura Organizacional......................................................................................63
4.2.3.9.1 Los Valores................................................................................................63
4.2.3.9.2 Los Principios............................................................................................63
4.2.2.10 Descripción de Factores..................................................................................63
4.2.2.11 Planeación de Talento Humano:......................................................................64
4.2.2.12. Políticas de Ingreso........................................................................................68
4.2.2.12.1. Políticas de Ascenso...............................................................................68
4.2.3 Diseño del Sistema...............................................................................................71
4.2.4 Estructura del Diseño...........................................................................................71
4.2.4.1 Personal en cargo interno.............................................................................74
4.2.4.2 Reclutamiento Interno..................................................................................75
4.2.4.2.1 Necesidad para el cargo........................................................................75
4.2.4.2.2 Autorización de Talento Humano para el concurso..............................77
4.2.4.2.3 Designación de la comisión de evaluación...........................................77
4.2.4.2.4 Invitación a concurso............................................................................78
4.2.4.2.5 Inscripción de postulantes.....................................................................80
4.2.4.3 Clasificación.................................................................................................82
4.2.4.3.1 Cumplimiento de requisitos..................................................................82
4.2.4.3.2 Cargo que permita el desarrollo personal y profesional.......................82
4.2.4.3.3 Validación de evaluación de desempeño..............................................83
4.2.4.3.4 Entrevista..............................................................................................86
4.2.4.3.5 Información de resultados.....................................................................86
4.2.4.3.6 Verificación del proceso.......................................................................87
4.2.4.3.7 Informe al ganador de concurso............................................................88
4.2.4.4 Posesión del Cargo.......................................................................................88
4.2.4.4.1 Nombramiento......................................................................................88
4.2.4.4.2 Asignación de nuevas responsabilidades..............................................89
4.2.4.4.3 Aumento de salarios según el cargo......................................................89
4.2.4.4.3.1. Caso práctico: ascenso de cajero a oficial de crédito...................92
4.2.4.4.3.1.1. Ejemplo de caso practico......................................................92
xiii
4.2.4.4.3.1.2. Proyecciones de los ingresos y gastos con las nuevas
contrataciones del personal.............................................................................98
CAPÍTULO V........................................................................................................................102
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................................102
5.1. Conclusiones................................................................................................................102
5.2. Recomendaciones........................................................................................................103
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................104
ANEXOS................................................................................................................................109
Modelo de Encuesta...........................................................................................................110
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA Nº 1...........................................................................................................................................19
TABLA Nº 2...........................................................................................................................................20
TABLA Nº 3...........................................................................................................................................21
TABLA Nº 4...........................................................................................................................................22
TABLA Nº 5...........................................................................................................................................23
TABLA Nº 6...........................................................................................................................................24
TABLA Nº 7...........................................................................................................................................25
TABLA Nº 8...........................................................................................................................................26
TABLA Nº 9...........................................................................................................................................27
TABLA Nº 10.........................................................................................................................................28
TABLA Nº 11.........................................................................................................................................59
TABLA Nº 12.........................................................................................................................................87
TABLA Nº 13.........................................................................................................................................98
TABLA Nº 14.........................................................................................................................................99
TABLA Nº 15.......................................................................................................................................100
TABLA Nº 16.......................................................................................................................................101
ÍNDICE GRÁFICOS
GRÁFICO Nº 1......................................................................................................................................19
GRÁFICO Nº 2......................................................................................................................................20
GRÁFICO Nº 3......................................................................................................................................21
GRÁFICO Nº 4......................................................................................................................................22
GRÁFICO Nº 5......................................................................................................................................23
xiv
GRÁFICO Nº 6......................................................................................................................................24
GRÁFICO Nº 7......................................................................................................................................25
GRÁFICO Nº 8......................................................................................................................................26
GRÁFICO Nº 9......................................................................................................................................27
GRÁFICO Nº 10....................................................................................................................................28
GRÁFICO Nº 11....................................................................................................................................29
GRÁFICO Nº 12....................................................................................................................................31
GRÁFICO Nº 13....................................................................................................................................32
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO N° 1.......................................................................................................................................32
CUADRO N° 2.......................................................................................................................................33
CUADRO N° 3.......................................................................................................................................39
CUADRO N° 4.......................................................................................................................................47
CUADRO N° 5.......................................................................................................................................49
CUADRO N° 6.......................................................................................................................................51
CUADRO N° 7.......................................................................................................................................58
CUADRO N° 8.......................................................................................................................................73
CUADRO N° 9.......................................................................................................................................74
CUADRO N° 10.....................................................................................................................................83
CUADRO N° 11.....................................................................................................................................91
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1...................................................................................................................................44
ILUSTRACIÓN 2...................................................................................................................................45
ILUSTRACIÓN 3...................................................................................................................................46
ILUSTRACIÓN 4...................................................................................................................................53
ILUSTRACIÓN 5...................................................................................................................................54
xv
RESUMEN
El presente trabajo de investigación surgió de la necesidad de mejorar la competitividad de la

Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista (JEP), el desarrollo profesional de sus
empleados y sus condiciones laborales, para ello se planteó como objetivo diseñar un sistema
de gestión de ascenso de cargos para la Cooperativa, periodo 2015 -2016. Para cumplir con el
objetivo del presente estudio se fundamentó la investigación de forma científica en el análisis
de los resultados y en la aplicación de las siguientes fases: encuesta a los involucrados,
medición y valoración sometida al plan de ascensos, recopilación y procesamiento de datos,
análisis e interpretación. Se concluye el trabajo evidenciando que la aplicación del sistema de
gestión de ascenso de cargos en la Cooperativa trae consigo el desempeño favorable en las
actividades diarias del personal, así como una mayor motivación y compromiso de los
colaboradores con los objetivos planteados por la entidad.
Además existe un análisis frente a la situación que se presenta en el entorno laboral, el cual se
está presentando un modelo que se podrá evidenciar en el trabajo de investigación, como
medir al personal y ser calificado. El mismo que va a ser la herramienta de trabajo frente a los
resultados de la medición de un personal evaluado, lo cual la empresa tendrá como resultado
un rendimiento sobre el análisis obtenido, con este parámetro se presenciara fundamentos
necesarios e importantes que puede ser el desarrollo de un sistema esperado con la medición
presentada en la propuesta de un sistema innovador de ascensos de nuevos cargos y
categorías.
Palabras Clave: sistema de ascenso, ambiente laboral, evaluación al desempeño, cultura

organizacional.
xvi
ABSTRACT
The present research work arose from the need to improve the competitiveness of the
Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista (JEP), the professional development of its
employees and their working conditions, for this purpose it was proposed to design a
management system for promotion of positions for the Cooperative, period 2015-2016. In
order to meet the objective of the present study, scientific research was based on the analysis
of the results and the application of the following phases: survey of the participants,
measurement and valuation under the promotion plan, data collection and processing, analysis
and interpretation. The conclusion is that the application of the management system of
promotion of positions in the Cooperative brings with it the favorable performance in the
daily activities of the personnel, as well as a greater motivation and commitment of the
collaborators with the objectives proposed by the entity.
In addition, there is an analysis of the situation in the work environment, which is can be
presented as a model that can be evidenced in the research work, such as measuring staff and
being qualified. This will be the tool of work against the results of the measurement of a staff
evaluated, which the company will have a result on the analysis obtained, with this parameter
will be witnessed necessary and important foundations that can be the development of an
expected system with the measurement presented in the proposal of an innovative system of
ascents of new positions and categories.
Key words: promotion system, work environment, performance evaluation, organizational

culture.
xvii
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la gestión de talento humano debe ir orientada a la satisfacción en la gente,

actualmente deben convertirse en personas preparadas para asumir los cambios
organizacionales que las economías globales le exigen, porque sólo así se puede mantener
competitivo; y sin lugar a dudas el gran reto importante de la administración del talento
humano. La Gestión del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues
si el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas
hacen y cómo lo hacen invertir en las personas puede generar grandes beneficios.
El diseño del sistema de gestión de ascenso de cargos de talento humano, incluye al personal
como principal activo de la empresa, siendo una herramienta que proporciona diferentes
ambientes laborales valorativos que nos permita entender el comportamiento humano que
pueden ayudar a obtener un capital humano ágil y motivada.
El diseño pretende identificar las actividades que realizan los empleados de la Cooperativa
Juventud Ecuatoriana Progresista en cuanto a su administración en el talento humano y así
poder diseñar un modelo de cargos en la cooperativa.
xviii
CAPÍTULO I
1.1 El problema de la Investigación
1.1.1 Problema a Investigar.
La existencia de un sistema de gestión no formal (no estructurado, no sistematizado y no

organizado) para ascenso de cargos en la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista (JEP).
1.1.2 Objeto del estudio teórico.
Mejorar la competitividad de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista, el desarrollo

profesional de sus empleados y sus condiciones laborales.
Las teorías que se indagaran para llevar acabo el presente estudio son las siguientes:
 Teorías de asensos.
 Gestión de desempeño.
 Clima laboral.
 Formación y perfeccionamiento.
1.1.3 Objeto del estudio práctico.
Diseñar un sistema de ascenso del personal de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana

Progresista sede Cuenca, para ello nuestro campo de estudio va a analizar los procesos que
intervienen en un ascenso.
1.1.4 Planteamiento del problema.
Una aproximación a la situación de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista (JEP)

permite evidenciar ciertas problemáticas relacionadas, particularmente, al contexto laboral y
al área de recursos y talento humano de la institución. En primer lugar, se pudo determinar
que los procesos de ascenso actualmente llevados a cabo en la Cooperativa no están
considerando ciertos elementos de suma importancia, como son: la experiencia de los
aspirantes en temas relacionados al cargo vacante, las funciones actualmente desempeñadas,
la preparación profesional, el nivel de estudios alcanzados, así como la especialización
adquirida, el
1
desempeño del aspirante durante su tiempo laborando en la entidad, la disponibilidad de
tiempo, conocimiento del sistema y los años laborales en la empresa.
El no considerar estos aspectos trae consigo que la gestión de ascenso de cargos se ejecute de
manera improvisada y poco sistemática, lo que imposibilitaría seleccionar el personal ideal
para la función requerida, así como el escoger los colaboradores más comprometidos con los
objetivos de la Cooperativa. Esto, a su vez, conlleva a que los empleados sientan que no están
siendo considerados para los puestos vacantes o para las funciones creadas, lo que genera, por
su parte, el descontento entre el equipo de trabajo y que la desmotivación haga mella entre los
colaboradores.
1.1.5 Formulación de problema
¿Cuáles son los indicadores y parámetros para evaluación del sistema de gestión de ascenso
del personal en el proceso de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista?
1.1.6. Sistematización del Problema

1. ¿De qué manera se está actualmente evaluando al personal de la Cooperativa JEP?
2. ¿Cómo contribuye la evaluación al proceso de ascenso del empleado?
3. ¿Qué condiciones laborales están relacionadas con los ascensos?
4. ¿Cómo está actualmente afectando el ambiente laboral en el desempeño en los
trabajadores?
5. ¿Qué factores del ambiente laboral de la Cooperativa JEP no resultan óptimos para los
trabajadores?
1.1.7 Objetivo General
Diseñar un Sistema de Gestión de ascenso de cargos para la Cooperativa Juventud

Ecuatoriana Progresista, periodo 2015 -2016.
1.1.8 Objetivo Específicos
 Medir el desempeño laboral bajo las condiciones actuales.
 Conocer si las evaluaciones son lo suficientemente óptimas para el personal y los

efectos del sistema de evaluación en el ascenso de los empleados.
2
 Identificar los factores favorables y desfavorables presentes en el ambiente laboral y
cuáles de estos están relacionados con la creación del sistema de ascensos.
 Evaluar y eliminar aquellos factores que perjudican el ambiente laboral del personal
de la Cooperativa JEP.
 Implementar ambientes de trabajo idóneos para el personal que trabaja dentro de la

Cooperativa JEP.
1.1.9 Justificación
El diseño de un sistema de ascenso es importante por qué permite brindar seguridad a los
empleados y salvaguardar aquella información que garantice lo confidencial de la propia
organización en el desempeño de poder entregar los resultados del análisis de un empleado.
“De ahí la gran importancia y el gran impacto que estas tienen sobre los trabajadores en lo que
tiene que ver con la motivación, conocimientos, habilidades y cualidades de los trabajadores”
(Celemín & Morales, 2010).
En un ambiente laboral con un clima estable permiten al empleado involucrarse con la

empresa, de manera que el trabajador se siente comprometido y permita desarrollar su
potencial en sus conocimientos profesionales y a su vez poder manejar los conflictos laborales
(Hernández, 2014).
El análisis de estudio permitirá conocer cuáles son las condiciones laborales vigentes y lo que
causa la falta de incentivos del personal en la empresa, debido a que no se está aplicando un
sistema de ascensos en la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista. Este estudio
permitirá y servirá para proponer un sistema funcional frente aquellos concursos de méritos y
oposición que ayudaría al personal para que se supere a partir de sus logros dentro de la
empresa, de esta manera, obtener un crecimiento de motivación que mejore las condiciones
laborales.
La investigación podrá beneficiar al consejo administrativo y directivo, a los gerentes,

subgerentes, personal administrativo y operativo de la institución, puesto que todos estarían
regidos bajo un régimen que les permitirá desarrollar y mostrar sus habilidades y
competencias de perfil para lograr mejores posiciones, Idalberto afirma que "el conjunto de
actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una
3
organización necesita para realizar sus objetivos (Alles, 2014).
4
El trabajo de investigación que se está presentado puede ser realizado, debido a que se cuenta
con el apoyo de la institución y el departamento de recursos humanos; así como, la
colaboración del personal que labora en esta institución quienes brindarán las facilidades
necesarias para la obtención de la información.
1.2. Marco Teórico
1.2.1. Ascenso de Cargos.
El ascenso consiste en la realización de funciones de un nivel superior, es decir, un empleado

pasa a ejercer funciones, deberes y responsabilidades de un nivel inferior hacia un superior,
cuyo peso dentro del organigrama estructural de la empresa toma mayor importancia. El
ascenso de un puesto básicamente se da por diferentes razones que se convierten en
necesidades para una organización, por ejemplo, cuando ésta empieza a tener un desarrollo
económico, remplazo de cargos, creación de nuevos departamentos, apertura de nuevas
sucursales, etc. en este sentido la persona que va a ser ascendida de un puesto a otro debe ser
consciente de que no solamente se trata de una mejora salarial, sino de la gran responsabilidad
que recae sobre su persona. Los ascensos se otorgan a los empleados que han demostrado
capacidad y disposición de trabajo y entrega a la empresa, a aquellos que han aportado valor a
la organización.
Para Chiavenato (2007), un ascenso refiere “al movimiento vertical de una persona que sube a
un puesto más alto dentro de la organización” (pág. 258). Es el ejercicio autorizado, continuo
y definitivo de un puesto distinto del actual, a quienes han venido laborando la capacidad que
tienen para asumir retos o riesgos de gran índole. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su
salario también registra una recompensa adicional. El ascenso es símbolo de éxito y
representa un paso hacia adelante en la carrera del empleado.
1.2.2. Estructura de diseño de evaluación.
Para el diseño de la estructura de la evaluación será necesario conocer los siguientes temas:
1.2.2.1. Gestión de desempeño.
En términos generales se puede decir que la gestión del desempeño es el proceso mediante el
cual se busca obtener el mejor rendimiento o desempeño de un empleado en un determinado
cargo. Para ello es necesario que se establezca los objetivos a desarrollar, los cuales servirán
5
para identificar las áreas que deben ser mejoradas de acuerdo a cada perfil de puesto, para
luego tomar e implementar acciones que con lleven a un mejor desempeño.
La gestión de desempeño es un proceso que permite orientar, seguir, revisar y mejorar

la gestión de las personas para que estas logren mejores resultados y se desarrollen
continuamente. El objetivo fundamental es incrementar la eficacia de la organización
mediante el conocimiento y aprovechamiento de los recursos, la mejora de los
rendimientos personales y la orientación coordinada de estos hacia los objetivos
institucionales. (Cravino, 2006, pág. 165)
En este sentido la gestión del desempeño se basa en los procesos organizacionales que
permiten conocer cómo se desempeñan los empleados, los equipos y, finalmente, la
organización. Toda organización debe tener algún medio para evaluar el nivel de desempeño
individual y de los equipos con el propósito de elaborar planes adecuados de desarrollo.
A continuación se presenta una representación de lo que es la gestión de desempeño:
Fuente: (Castellano Castillo , 2011)
1.2.2.2. Clima laboral.
Cada organización, a lo largo del tiempo adopta diversas condiciones y características de

acuerdo a la actividad que realiza, las mismas que afectan de forma directa o indirecta el
actuar de sus integrantes, y la forma de percepción de dichas características conforma el clima
laboral.
6
Se considera que el clima laboral es la personalidad de una empresa, y se forma por medio de
una ordenación de las características propias de la empresa.
García, Escalante & Quiroga (2010), consideran que existe un buen clima organizacional
cuando los trabajadores desarrollan sus labores dentro en un medio ambiente interno
favorable usando sus conocimientos y habilidades de una manera conveniente y oportuna. En
este sentido es necesario que se realice una evaluación del clima laboral dentro de cada
organización, con la finalidad de que ayude a evidenciar las necesidades de los trabajadores,
puesto que ello son claves para el desarrollo y crecimiento organizacional, pero además dicha
evaluación servirá para reducir los puntos débiles de la empresa.
1.2.2.3. La cultura organizacional.
Es necesario establecer la importancia y la participación de la cultura organizacional dentro

de la organización.
La Cultura Organizacional es el conjunto de creencias y significados que han sido

naturalizados por los miembros de la organización (hábitos de pensamientos), en el
marco de un orden hegemónico, los cuales se convierten en el horizonte simbólico
de interpretación y orientación de conductas y prácticas. (Fuentes Diaz , 2012, págs.
172-173)
Bajo este contexto el clima organizacional, comprende el patrón general de conductas,

creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Los miembros de la
organización determinan en gran parte su cultura y, en este sentido, el clima organizacional
ejerce una influencia directa, porque las percepciones de los individuos determinan
sustancialmente las creencias, mitos, conductas y valores que conforman la cultura de la
organización.
1.2.3. Planeación del talento humano.
El ascenso de cargos dentro de una organización, necesariamente debe considerar las

siguientes fases:
1.2.3.1. Reclutamiento y selección.
La planificación de recursos humanos ayuda a determinar las necesidades de personal de una

organización.
7
El reclutamiento ejerce influencia sobre el conjunto de solicitantes de un puesto, lo que a
su vez influye en las necesidades de selección y colocación, por lo tanto la planificación de
los recursos humanos como una fuente de alimentación fundamental para la función de
dotación del personal de la organización. (Sandoval Forero & Aguado Lopez, 2007, pág. 6)
Esta fase se basa en escoger, o elegir de entre un grupo de candidatos, a la persona más
adecuada para ocupar el puesto que se desea cubrir en caso del ascenso; por ello, el objetivo
principal del reclutamiento es tener el mayor número de personas que reúnan los requisitos de
los puestos a cubrirse en la organización. Como señala Nebot (1999): “El reclutamiento
consiste en una acción dinámica y flexible cuyo objetivo es el de buscar y reunir el máximo
número de candidatos en un tiempo determinado para cubrir ese puesto”. (Nebot López, 1999)
Para Peña Baztán (1990) reclutar consiste en llevar a cabo las acciones oportunas para
localizar y contactar con los candidatos que interesan, para convencerles de que se sometan a
las entrevistas y pruebas correspondientes, con el fin de determinar si son el tipo de
colaborador que se está buscando.
Existen dos tipos de reclutamiento, interno y externo. Se habla de fuentes internas cuando la
empresa desea cubrir la vacante o las vacantes ofertadas a los empleados de la misma
organización que tengan el perfil adecuado. “El reclutamiento interno puede implicar:
transferencia de personal, promoción de personal, transferencia con promoción de personal,
programas de desarrollo de personal y planes de carrera para personal” (Chiavenato, 2007,
pág. 158).
Se lleva a cabo mediante ascensos o promociones y, de esta manera, se desarrolla un espíritu

de competencia. Además, y como señala Lacalle (2014):
El reclutamiento interno puede suponer para el trabajador un nuevo trabajo o un cambio

de lugar de trabajo. Suele adoptar forma de ascenso o traslado. El traslado implica
cambio de lugar de trabajo a otro parecido, con el mismo nivel jerárquico (Lacalle,
2014, pág. 86)
Este tipo de reclutamiento es más económico y rápido, dado que se conoce al aspirante, cosa
que ofrece más seguridad y motiva a los trabajadores, porque ven posibilidades de promoción
dentro de la empresa. El proceso de reclutamiento inicia con el establecimiento de las
necesidades, la convocatoria de selección, revisión de verificación de requisitos y
requerimientos que debe cumplir el postulante para cubrir la vacante. Por su parte, el
8
reclutamiento interno se constituye en una poderosa fuente de motivación para los empleados
9
de las organizaciones, en razón de que estos “vislumbran la posibilidad de crecer dentro de la
organización, gracias a las oportunidades que ofrece una futura promoción” (Chiavenato,
2007, pág. 159). Cuando una empresa como la Cooperativa JEP lleva a cabo una política
sistematizada de selección y reclutamiento interno, logra estimular en sus colaboradores una
actitud de mejoramiento constante y de autoevaluación.
Por su parte, La selección es un proceso que parte del proceso del reclutamiento del personal.
Según Chiavenato (2001) es: “es la elección del hombre adecuado para el cargo adecuado, o
más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos
existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
laboral” (pág. 212).
Es importante realizar una buena selección de personal, pues de esto dependerá cumplir con
las necesidades que amerita el ascenso del cargo y también lograr un beneficio, tanto para la
empresa como para el trabajador.
A pesar de que se pueda seleccionar al personal idóneo, no necesariamente significa que será
exitoso totalmente en el cargo que vaya a ocupar, porque también dependerá de la motivación,
aptitud y compromiso que tenga al realizar sus actividades, es por esto que el candidato más
adecuado para un perfil, además de cumplir con las características que se requieren para
ocupar un puesto, debe tener una personalidad que incluya responsabilidad y cumplimiento en
todo lo que se le encomiende.
1.2.3.2. Formación y perfeccionamiento
Sandoval y Aguado (2007), la planificación de recursos humanos ayuda a prever la escasez de

la fuerza laboral. Permite también a las organizaciones diseñar planes de formación de sus
empleados y asegurarse de que cuenten con los conocimientos y experiencias.
1.2.3.3. Evaluación del desempeño.
Tal como plantea Chiavenato (2008), la evaluación de desempeño es el proceso de revisar la

actividad productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que
se logren objetivos del sistema administrativo. Al respecto:
10
El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de una
persona a otra, y de situación en situación, pues depende de innumerables factores
condicionantes que influyen bastante. Cada persona evalúa la relación costo-beneficio
para saber cuánto vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo
individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción
del papel que debe desempeñar. (Chiavenato, 2008, pág. 125)
La importancia de la evaluación del desempeño radica en que sirve como una herramienta que
permite hacer un análisis de todas las necesidades que puedan darse en cuanto a la
preparación y desarrollo del personal, permite la identificación del personal que se vuelve
indispensable para una organización, así como también se puede identificar cuáles de los
recursos humanos no están agregando valor a la organización.
Se puede decir que este proceso consiste en darle un seguimiento al desenvolvimiento del
personal, en su puesto de trabajo durante el tiempo en el que ejecute sus actividades y así
saber si está rindiendo de manera eficiente o ineficiente.
A continuación se presentan las principales razones para realizar una evaluación del
desempeño.
 Recompensas.- Permite argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias

e incluso despidos.
 Retroalimentación.- Proporciona información de la percepción que tienen las personas
con las que interactúa el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actitudes y
competencias.
 Desarrollo.- Permite que cada colaborador sepa cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
 Relaciones.- Permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que
le rodean.
 Percepción.- Proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en
su derredor piensan respecto a él.
 Potencial de desarrollo.- Proporciona a la organización medios para conocer el
potencial de desarrollo de sus colaboradores, y así definir programas de evaluación y
desarrollo, sucesión, carreras, etc.
11
 Asesoría.- Ofrece al gerente o especialista de Recursos Humanos información para
aconsejar y orientar a los colaboradores (Chiavenato, Administracion de Recursos
Humanos, 2007).
Generalmente este proceso sirve para realizar ascensos de cargos, compensar

económicamente el desempeño del personal y para mejorar aquellas fallas en la labor de
cada uno de ellos.
1.2.3.4. Retribución
La planificación de los recursos humanos, debe abarcar planes de retribución dirigidas al

personal de una organización, de manera tal que los empleados se sientan satisfechos, “esto
supone que los niveles salariales deben ser competitivos y con equidad retributiva interna, las
cuales deben ser consideradas como derechos de los empleados y de responsabilidad social de
la organización.” (Sandoval Forero & Aguado Lopez, 2007, pág. 8)
1.2.3.5. Gestión de la Carrera profesional
La gestión de la carrera profesional consiste en elaborar programas que ayuden a retener a los
empleados valiosos y mantengan actualizados sus conocimientos. Dichos empleados deben
estar orientados de acuerdo al perfil profesional y al cargo de puesto que ocupa dentro de la
organización con la finalidad de mejorar sus capacidades, habilidades y destrezas.
1.2.3.6. Beneficios de la Evaluación del Desempeño laboral.
La evaluación del desempeño ayuda a implantar nuevas políticas de compensación, mejora el

desempeño, refuerza la toma decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si
existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a
observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo
(Pérez, 2009).
1.2.4. Entrevista.
La entrevista es un instrumento muy utilizado en la gestión de talento humano. Permite

identificar en forma directa las actitudes, percepciones y comportamientos del entrevistado,
proporcionando una visión general acerca del participante.
12
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas
que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra. El
entrevistado parece una caja negra que debe abrirse y a la cual se le aplican
determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y, con
base en estas, establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su
comportamiento frente a determinadas situaciones (Alles, 2014, pág. 18).
En términos generales se puede decir que la entrevista es el proceso de comunicación entre

dos o más personas. Esta puede ser estructurada de acuerdo con el criterio del
entrevistador, tomando en consideración temas relacionados al cargo al cual va a ser
ascendido el miembro de una organización. En ese sentido, las entrevistas pueden
clasificarse, en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en cinco
clases:
Gráfico 1. Tipos de entrevistas
• Plantea preguntas estandarizadas y elaboradas previamente para obtener

Entrevista totalmente estandarizada respuestas definidas y cerradas.
• Entrevistas con preguntas previamente elaboradas pero que

Entrevista estandarizada solo en las preguntas permiten respuestas abiertas, es decir, respuestas libres del
candidato.
• Las preguntas a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer los

Entrevista dirigida conceptos personales de los candidatos y exige cierta libertad para que el
entrevistador pueda capturarlos de manera adecuada.
• Entrevista totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las

Entrevista no dirigida respuestas requeridas. También se denomina entrevista exploratoria,
informal o no estructurada.
Fuente: (Chiavenato, 2008)

Elaborado por: Mauricio Díaz
1.2.5. Análisis y descripción de puestos
Pereda & Berrocal (2010), señala que el puesto de trabajo es el nexo de unión entre la
organización y los empleados; es más, cuando una persona se incorpora a una empresa, sus
funciones, tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo van a estar determinadas por el
puesto de trabajo que ocupe en la organización, para lo cual será necesario realizar un análisis
de puestos de trabajo y descripción de puestos de trabajo.
13
Análisis de puestos
Es el proceso sistemático de recopilación de información para tomar decisiones relativas al

trabajo. Este detalla las siguientes tareas:
Gráfico 2. Aspectos de análisis de puestos
Las relaciones que

Responsabilidades
Tareas Obligaciones mantienen con
del puesto
otros puestos
Las habilidades Las condiciones

Los conocimientos que requiere el laborales en las
puesto que debe operar
Fuente: (España Barbera , 2015)

Descripción de puestos de trabajo
“Es un documento escrito de identificación, descripción y definición de un puesto de trabajo

según sus tareas, obligaciones, responsabilidades, características y condiciones laborales”.
(España Barbera , 2015, pág. 2)
En este sentido el análisis y descripción de puestos es el proceso de analizar y describir los

elementos que conforman un puesto de trabajo tales como las obligaciones, deberes, misión,
responsabilidades, conocimientos, competencias, las cuales inferirán en un correcto
desarrollo.
Procedimientos para el análisis y descripción de puestos
Mediante la aplicación de estos procedimientos se podrá identificar y definir en forma

correcta el puesto que se pretende crear o mejorar las funciones de uno ya existente, estos
pueden ser según Pereda & Berrocal (2010):
 Procedimientos cualitativos
14
Estos tienen como finalidad elaborar una descripción cualitativa de los puestos de trabajo, es
decir sigue una forma narrativa y no suele estar cuantificada. La información que se puede
extraer es la siguiente:
 Los Objetivos del puesto de trabajo.

 Las Funciones y Tareas que se llevan a cabo en el puesto.
 Los Medios materiales y herramientas utilizadas.
 Los Conocimientos exigidos por el puesto.
 La Experiencia exigida por el puesto.
 El nivel de Autonomía del ocupante del puesto.
 El tipo de Normas que se reciben.
 Las Decisiones que se toman en el puesto.
 La Responsabilidad que conlleva el puesto. Técnicas de Análisis y Descripción de
Puestos en la Gestión por Competencias
 Las consecuencias de los Errores cometidos.
 Las Relaciones Humanas que obliga a mantener el puesto.
 El Ambiente de trabajo.
 Los Riesgos de accidente o enfermedad profesional.
Este tipo de procedimiento permite obtener información para la preparación de manual de

funciones, elaboración de perfiles de competencias, definir exigencias o necesidades de
formación, preparar programas de evaluación de rendimiento, etc.
Procedimientos estructurados (Cuantitativos)
En este caso se utilizan cuestionarios de preguntas cerradas o abiertas, para la obtención de

datos cuantitativos sobre los puestos, los cuales facilitan las descripciones cuantitativas de los
mismos. En general se puede hacer uso de dos tipos de procedimientos estructurados:
15
Gráfico 3. Tipos de procedimientos estructurados
Orientación al trabajador Orientados a la actividad
• Son procedimientos que se orientan a las • Son cuestionarios formados por items
conductas del trabajador para llevar a cerrados en las que se describen las
cabo las actividades laborales incluidas tareas o actividades que deben llevarse a
en el puesto cabo para alcanzar los objetivos o
• son cuestionarios que incluyen aspectos resultados finales.
perceptivos, sensoriales, mentales,
fisicos, motores de relaciones
interpersonales.
Fuente: (España Barbera , 2015)

16
CAPÍTULO II: MÉTODO
2.1 Metodología General
2.1.1 Nivel de Estudio

En este proyecto se pretende aplicar una investigación descriptiva que nos va a permitir
conocer la realidad de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista, el cual con el diseño
de un sistema de ascensos, se diseña planes de personal, donde se medirá su aporte para las
condiciones laborales.
La investigación se fundamentará de una forma científica con propuestas en los aportes y
análisis de distintos resultados recibidos, que será aplicado en la investigación, con el
propósito inmediato de conocimientos y méritos en las áreas.
2.1.2 Modalidad de Estudio

En la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista, existen muchos problemas que se da
en el personal. Por la falta de una investigación objetiva, por lo tanto, se requiere realizar una
investigación de campo recolectando datos muéstrales, que serán consideraros como la
información relativa y absoluta de lo que se está analizado, los cuales pueden obtenerse
mediante el uso de encuestas. La finalidad del objetivo de realizar las encuestas por muestreo
es obtener información para poder satisfacer una necesidad definida y con soluciones.
2.1.3 Método
Para poder desarrollar el presente trabajo se aplicó el método deductivo, el cual se sustenta
en dos vías alternativas, tanto para elaborar los conceptos (teorías) y la indagación al personal
involucrado que permiten acercarnos al entendimiento de la realidad.
Deductivo: Son dos tipos de razonamiento:

a) De lo general a lo particular, el cual se aplicará en la forma de adquisición de
información de conceptos y teorías en los temas a desarrollarse y poder abstraer en
ideas particulares.
b) De lo complejo a lo simple, servirá para tabular todas las respuestas del personal
involucrado en un solo resultado que genere la indagación.
17
Proceso del Método Deductivo. Para aplicar una mejor estructuración del proceso del
método deductivo seguiremos varios pasos los cuales son:
a. Aplicación
b. Comprensión
c. Demostración
Técnicas de investigación
El carácter de la investigación en la práctica está en función de las siguientes técnicas de campo
Encuesta
Es un conjunto de preguntas abiertas o cerradas que están dirigidas para una muestra que será
representativa para poder conocer opiniones o diversas cuestiones de una encuesta
En la metodología de investigación que está mencionando anteriormente se utilizó como
instrumento la encuesta a través del cual se está buscando poder determinar un nivel de la
satisfacción de los empleados o funcionarios que está relacionado con la organización,
además se quiso conocer si los trabajadores consideran necesario un sistema de ascenso
dentro de la institución.
2.1.4 Selección Instrumentos de Investigación
Instrumento Al trabajar básicamente con un cuestionario de respuesta cerrada, con

alternativas múltiples, ya que resultará más fácil de manejar, tabular y de encontrar opiniones
de los encuestados.
2.1.5 Procesamiento de Datos

Una vez realizada las encuestas, se procederá a tabular los datos de una manera más
conveniente, para ello realizaremos trabajos de datos estadísticos con porcentajes de las
preguntas acertadas en los cuestionarios aplicado a hojas de cálculo. Para el tratamiento de la
información se procederá con el siguiente esquema:
 Elaborar el formulario de la encuesta

 Realizar la recolección de los datos
 Organizar los datos obtenidos a través de las encuestas
 Tabular los resultados
 Analizar e interpretar estos resultados (Alcaraz, 2007).
18
2.1.6 Población y Muestra
Se define como unidad de análisis a todas las personas que tengan relación laboral con la
cooperativa JEP en la sucursal principal y que laboren dentro de la ciudad de Cuenca, se
excluirá a todos los ex trabajadores y colaboradores con la cooperativa.
El muestreo que se va utilizar es un muestreo probabilístico aleatorio simple, puesto que toda
la población tiene la probabilidad de ser elegidos y cumple con características requeridas.
Para el cálculo de la muestra se calculó en base a los siguientes datos:

-
Universo = 150 personas de la sucursal principal.
-
Intervalo de confianza = 0.95%.
-
Heterogeneidad = 0.5%.
-
Margen de error = 5% años.
Para calcular el tamaño de la muestra se utilizó la siguiente fórmula (Hernández, Fernández,

& Baptista, 2010):
𝑁𝜎2𝑍2
𝑛=
(𝑁 − 1)𝑒2 + 𝜎2𝑍2
Donde:
n = el tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población.
𝜎 = Desviación estándar de la población.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza.
e = Límite aceptable de error muestral.
Así:
150 X 0.52 X 1.962

n=
(150 – 1)0.052 + (0.52 X 1.962)
150 X 0,25 X 3,8416

n=
(150 – 1) 0.0025 + (0,25 X 3,8416)
19
144,06
n=
0,3725 + 0,9604
144,06
n=
1,3329
n= 108,08
n= 109
20
2.1.6.1. Tabulación de datos y resultados
Pregunta 1:
¿Conoce algún plan para ascensos de la JEP?
Tabla Nº 1
Ítem Respuesta Porcentaje

SI 26 24%
NO 83 74%
Total 109 100%
Gráfico Nº 1
¿Como algún plan para ascenso de la JEP?
100%
90% 74%
80%
70%
SI
60%
50% NO
40% 24%
30%
20%
10%
0%
SI NO
Fuente: Empleados de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista Agencia Sucre

Realizado por: Mauricio Díaz
Podemos apreciar que la mayoría de empleados de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana

Progresista 74% no conoce un plan de ascenso por falta de información a sus empleados, y
solo un 24% respondió que si conoce un plan para ascenso. De este resultado como podemos
evidenciar el porcentaje mayor busca la necesidad de conocer el plan de gestión de ascensos.
21
Pregunta 2:
¿Considera necesario un sistema para ascensos de cargo?
Tabla Nº 2

SI 78 72%
NO 31 28%
Total 109 100%
Gráfico Nº 2
¿Considera necesario un sistema

para
ascensos de cargos?
100%
90%
72%
80%
70%
60%
SI
50% NO
40% 28%
30%
20%
10%
0%
SI NO

Los resultados de la encuesta con relación a esta pregunta nos indican que el 72% de
empleados de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista si considera necesario el
diseño de un nuevo sistema para ascensos de cargos, y el 28% no cree que es importante. De
este resultado el personal de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista tiene la
necesidad de que exista un nuevo sistema de ascenso en la Institución.
22
Pregunta 3:
¿Sabe usted si la Cooperativa cuenta con un plan de carrera?
Tabla Nº 3

SI 24 22%
NO 85 78%
Total 109 100%
Gráfico Nº 3
¿Sabe usted si la cooperativa cuenta con un plan

de
carrera?
100%
78%
80%
SI
60%
NO
40% 22%
20%
0%
SI NO

El 22% de empleados de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista están de acuerdo

que si existe un plan de carrera, y por otra parte el 78% indica que no conoce un plan de
carrera dentro de la institución. Como resultado de un porcentaje alto, los empleados tienen la
obligación de ser informados sobre los planes de carreras en la institución.
23
Pregunta 4:
¿Considera usted que los ascensos se dan de manera correcta?
Tabla Nº 4

SI 27 25%
NO 82 75%
Total 109 100%
Gráfico Nº 4
¿Considera usted que los ascensos se dan de

manera correcta?
100%
90% 75%
80%
70%
SI
60%
50% NO
40% 25%
30%
20%
10%
0%
SI NO

El personal de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista en un 25% considera que

los ascensos se dan de manera correcta y el 75% afirman que no se dan de manera correcta los
ascensos por parte del área de talento humano. Se puede evidenciar que con un porcentaje
mayor, se considera que todo ascenso no se cumple con la suficiente responsabilidad que
demuestra la parte del departamento de talento humano
24
Pregunta 5:
¿Cómo calificaría a la remuneración que le pagan en la Cooperativa JEP?
Tabla Nº 5

Excelente 0 0%
Bueno 33 30%
Malo 76 70%
Regular 0 0%
Total 109 100%
Gráfico Nº 5
¿Cómo calificaría a la remuneración que

le pagan en la Cooperatia JEP?
100%
90%
80%
70% 70%
60%
50% Respuesta
40%
30% 30%
20%
10% 0% 0%
0%
Excelente Bueno Malo Regular

El 70% de personal de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista no se encuentran

conformes con su remuneración, debido a que ya no se pagan las horas extras, el 30% de los
funcionarios consideran que su salario es bueno. Por lo que respecta a los salarios no existe
una conformidad muy satisfactoria por parte del personal.
25
Pregunta 6:
¿Le ha tocado desempeñar actividades que no tienen que ver con su cargo?
Tabla Nº 6

SI 65 60%
NO 44 40%
Total 109 100%
Gráfico Nº 6
¿Le ha tocado desempeñar actividades que no

tienen que ver con su cargo?
100%
90%
80%
70% 60%
60% SI
50% 40% NO
40%
30%
20%
10%
0%
SI NO

El personal que ha sido encuestado ha indicado que el 60% han realizado actividades que
no tiene que ver con el cargo para el que fueron contratados, y el 40% nunca han realizado
actividades que no tengan relación con sus funciones dentro de la institución. Con un mayor
resultado de porcentaje el personal están desconforme, debido que está realizando actividades
que no fueron encomendadas dentro de sus puestos de trabajo
26
Pregunta 7:
¿Se siente usted motivado por la empresa?
Tabla Nº 7

SI 41 38%
NO 68 62%
Total 109 100%
Gráfico Nº 7
¿Se siente usted motivado por la empresa?
100%
90%
80%
62%
70%
60% SI
50% 38% NO
40%
30%
20%
10%
0%
SI NO

El personal de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista en un 38% se siente

motivados dentro de su clima laboral, mientras que el 62% no está conforme con la
motivación que la empresa les brinda a sus empleados. Se debería considerar que el personal
tiene la necesidad de recibir continuamente motivaciones para mejorar los conocimientos
laborales.
27
Pregunta 8:
¿Ha recibido información de cómo es el proceso para los ascensos a nuevos cargos?
Tabla Nº 8

SI 23 21%
NO 86 79%
Total 109 100%
Gráfico Nº 8
¿Ha recibido información de cómo es el proceso

para los ascensos a nuevos cargos?
100%
90% 79%
80%
70%
SI
60%
50% NO
40%
21%
30%
20%
10%
0%
SI NO

El personal encuestado dentro de la institución en un 79%, han considerado que no han

recibido información de cómo se manejan los procesos de ascensos para ocupar nuevos
cargos, y 21% si han recibido información de cómo es el proceso de ascensos. Se puede
evidenciar que el personal tiene la necesidad de conocer, como son los procesos de un ascenso
de gestión de personal.
28
Pregunta 9:
¿Cómo considera que es el clima laboral de la empresa?
Tabla Nº 9

Excelente 16 15%
Bueno 61 56%
Malo 15 13%
Regular 17 16%
Total 109 100%
Gráfico Nº 9

El personal encuestado de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista considera en

un 56% que es bueno el clima laboral de la empresa, el 16% piensa que se maneja un clima
laboral regular, el 15% afirma que hay un excelente clima dentro de la organización y por lo
tanto el 13% restante se ha mantenido que el ambiente laboral es malo. Como conclusión
podemos indicar que dentro de la institución el clima laboral, no afecta con gran proporción
las actividades de los empleados en la institución.
29
Pregunta 10:
¿Usted se cambiaría de empresa si existiese la oportunidad de acceso, aunque sea con la

misma remuneración?
Tabla Nº 10

SI 64 59%
NO 45 41%
Total 109 100%
Gráfico Nº 10
¿Usted se cambiaría de empresa si existiese

la oportunidad de acceso, aunque sea con
la misma remuneración?
100%
80% 59%
SI
60% 41%
NO
40%
20%
0%
SI NO

Al no existir un nuevo diseño de sistema de ascenso, el 59% de personal encuestado estaría

de acuerdo de cambiarse a otra institución por la falta de oportunidades laborales y
profesionales, y el 41% no se cambiaría de institución a falta de ascensos conservando su
remuneración actual. Se puede evidenciar que el personal por la falta de oportunidades
laborales no está conformes con su crecimiento profesional dentro de la empresa, lo que está
ocasionando que los resultados del personal frente a sus actividades no sea los esperados por
la institución.
30
CAPÍTULO III
3.1 La Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista
Reseña Histórica
Es pertinente hacer una breve reseña como ha surgido la cooperativa JUVENTUD

ECUATORIANA PROGRESISTA (JEP),
Fue creada en la parroquia en el cantón de cuenca, provincia del Azuay conocida con el
nombre de Sayausí, que se encuentra en las afueras de la ciudad, se dio bajo una iniciativa de
29 jóvenes, guiados por el padre de la parroquia Roberto Samaniego que con el tiempo fue
incursionado en las finanzas, la confianza de la gente y el apoyo crediticio fueron los
segmentos que permitieron brindar a los mismos que no tenían acceso a un crédito en la
banca, aspecto que fue dando una aceptación de la gente, el mismo que ha alcanzado el primer
lugar durante este tiempo de trabajo en las finanza ubicándose dentro del Ranking de las
cooperativas ecuatorianas.
Está considerada como una entidad que se dedicó a las finanzas sociales, la misma que el
31 de diciembre de 1971 bajo el acuerdo ministerial 3310, fue calificada por la
Superintendencia de Bancos y Seguros con Resolución el día 12 de agosto de 2003.
Hoy en día cuenta con más de 600 mil socios dueños de la Cooperativa, aproximadamente
un 80% de los mismos son mujeres, que están vinculadas a diferentes actividades micro
productivas, en los sectores urbanos como en los demás sectores, actualmente cuenta con 40
agencias a nivel nacional en las provincias del Azuay , Cañar, El Oro, Guayas, Quito, Loja, El
Oriente
Gráfico Nº 11
Foto de la primera agencia
31
Fuente: Pagina web de la cooperativa. (www.coopjep.fin.ec/ –)
Como institución financiera la empresa está administrada por personal calificada para el
manejo de finanzas con una formación profesional especializados en el sistema financiero y
de economía popular y solidaria, en donde tenemos gente que está comprometida con el
trabajo y de esta manera dar un servicio de calidad, aportando al desarrollo y crecimiento que
va de la mano con el emprendimiento de nuestro país. Su estabilidad y solvencia se ha ido
incrementando día a día con la responsabilidad el profesionalismo y la ética.
Además como un segunda norma el cooperativismo de nuestra institución es manejada por

un control democrático conformado por los socio que se está formando consejos de vigilancia
y administración los mismos que se dedican a la orientación de todos sus esfuerzos para
brindar una adecuada base sólida de valores y principios , son hábitos de competencia de los
funcionarios y empleados, bajo una democracia, de equidad y justicia, que están día a día
para que se cumplan con el cooperativismo y todos sus principios
La Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista en los 14 años se ha mantenido constante

con un desarrollo que ha sido fruto del esfuerzo gracias a la confianza de los miles de socio
que se ha ganado en función de su afiliación, la institución financiera ha brindado soluciones
con calidad y calidez en sus servicios sin dejar a lado una prudencia financiera de bastante
responsabilidad que es administrada de una manera correcta en el manejo de dinero
guardando su seguridad en sus depositantes e inversionistas lo que es la base que ha sido
contribuido de manera eficiente el crecimiento de la JEP
La Cooperativa de la gente para la gente, como es caracterizada en mercado de las

finanzas ha logrado obtener una calificación de riesgo de A+ en el sistema cooperativo es
otorgada por el Comité de Calificación de Micro finanza Calificadora de Riesgo S. A.
Microriesg., logrando ser una institución fuerte, sólido en el sistema financiero manteniendo
una rentabilidad de calidad
32
Gráfico Nº 12
Figura 2. Calificación de Riesgo Fuente: Pagina web de la cooperativa

(www.coopjep.fin.ec/ – revista micro finanza rating)
La JEP con el tiempo en el mercado de finanzas ha venido desarrollando una cultura de

servicio y calidad, lo que tiene como objetivo es de cumplir con lo que ofrece, y satisfacer
con sus expectativas siendo el soporte para el crecimiento y desarrollo de todos la gente que
busque una seguridad y beneficio a sus ahorros y necesidades, con el objetivo de recibir a
cambio, la confianza de sus socios, que la han creído en la cooperativa (Cooperativa de
Ahorro y Crédito JEP, 2016).
Misión:
Satisfacer las necesidades de los socios con productos financieros, excelencia en el servicio y
sólidos valores
Visión:
Ser la Institución Financiera más importante del Ecuador, por su excelencia en el servicio y
compromiso con sus socios
Infraestructura de la Cooperativa
La cooperativa JEP se maneja con 12 agencias en la ciudad de cuenca, en donde cada
oficina se caracteriza por recibir visitar más de 1000 socios diarios a recibir información,
consultar productos, buscar un servicio personalizad y hacer solicitudes de créditos.
33
Cada oficina se maneja con una estructura distribuida en la primera planta el área de
ventanillas y servicio al cliente, la segunda planta el área de pólizas y reclamos, la tercera
planta el área de créditos, y cada oficina se maneja con el departamento de soporte
tecnológico
La Agencia principal tiene una infraestructura diferente a todas las agencias por razones que
se encuentra los departamentos administrativos.
Gráfico Nº 13
Oficina Matriz Fuente: (Cooperativa de Ahorro y Crédito JEP, 2016).
Cuadro N° 1 FODA
MEDIO INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Personal comprometido con objetivos de la  Inexistencia de una evaluación de los
Cooperativa. perfiles de los colaboradores.
 Estructura organizativa claramente definida.  Poca apertura a la innovación.
 Funcionarios y administradores priorizan la  No se cuenta con personal debidamente
calidad en el servicio. capacitado.
 Respeto a la seguridad laboral de los  Existe desinformación con respecto a
colaboradores. obligaciones y derechos.
 Manejo financiero calificado positivamente por  Inexistencia de un plan de carrera para
organismos de control. colaboradores.
MEDIO EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
34
 Demanda de crédito por parte de la comunidad  Ofertas de empleo por parte de otras
azuaya. Cooperativas del Azuay.
 Interés de la comunidad por aperturar cuentas.  Limitada oferta de profesionales calificados
 Existen empresas dedicadas a la capacitación en la provincia del Azuay.
profesional.  Poca liquidez entre la población.
 Apoyo de la Súper Intendencia de Economía  Contracción de Créditos.
Popular y Solidaria.  Posibilidades laborales en otras
 Solvencia del sistema financiero ecuatoriano. instituciones públicas y privadas.
Autor: Mauricio Díaz
Cuadro de Ponderaciones:
La asignación de las ponderaciones para cada fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza que
están listadas se va establecer una escala de 1 a 4 donde 4 es el nivel más alto, el 3 nivel
medio, el 2 el nivel regular y 1 en nivel bajo.
ALTO 4
MEDIO 3
REGULAR 2
BAJO 1
Se asignará una calificación individual para indicar el grado de las variables y que permita
jerarquizar
Cuadro N° 2 MATRIZ DE PONDERACIONES

Regular
Puntaje
Medio
FACTORES INTERNOS (FORTALEZAS Y

Bajo
Alto
DEBILIDADES)
Personal comprometido con objetivos de la Cooperativa. X 4 0.40

Estructura organizativa claramente definida. X 4 0.40
Funcionarios y administradores priorizan la calidad en el 4 0.40
X
servicio.
Respeto a la seguridad laboral de los colaboradores. X 4 0.40
Manejo financiero calificado positivamente por organismos 4 0.40
X
de control.
Evaluación de los perfiles de los colaboradores. X 1 0.10
Apertura a la innovación. X 1 0.10
Personal debidamente capacitado. X 1 0.10
Información con respecto a obligaciones y derechos. X 1 0.10
Existencia de un plan de carrera para colaboradores. X 1 0.10
Total 2.50
Los factores internos reciben una ponderación de 2.50 que equivale a regular.
35
36
Regular
Puntaje
Medio
FACTORES EXTERNOS (OPORTUNIDADES Y
Bajo
Alto
AMENAZAS)
Demanda de crédito por parte de la comunidad azuaya. X 3 0.30

Interés de la comunidad por aperturar cuentas. X 3 0.30
Existen empresas dedicadas a la capacitación profesional. X 3 0.30
Apoyo de la Súper Intendencia de Economía Popular y 3 0.30
X
Solidaria.
Solvencia del sistema financiero ecuatoriano. X 3 0.30
Ofertas de empleo por parte de otras Cooperativas del 1 0.10
X
Azuay.
Oferta de profesionales calificados en la provincia del 1 0.10
X
Azuay.
Liquidez entre la población. X 1 0.10
Contracción de Créditos. X 1 0.10
Posibilidades laborales en otras instituciones públicas y
X 1 0.10
privadas.
Total 2.00
Los factores externos reciben una ponderación de 2.00 que equivale a regular.
Cuadro Nº 3 FODA ESTRATÉGICO

Factores internos FORTALEZA DEBILIDAD
F1: Personal comprometido con D1: Inexistencia de una
objetivos de la Cooperativa. evaluación de los perfiles de los
F2: Estructura organizativa colaboradores.
claramente definida. D2: Poca apertura a la innovación.
F3: Funcionarios y D3: No se cuenta con personal
administradores priorizan la debidamente capacitado.
calidad en el servicio. D4: Existe desinformación con
F4: Respeto a la seguridad laboral respecto a obligaciones y
de los colaboradores. derechos.
F5: Manejo financiero calificado D5: Inexistencia de un plan de
positivamente por organismos de carrera para colaboradores.
Factores externos control.
OPORTUNIDAD
O1: Demanda de crédito por parte
de la comunidad azuaya.
Estrategia FO:
O2: Interés de la comunidad por
F3-03: Fortalecimiento de la Estrategia DO:
aperturar cuentas. calidad en el servicio a través de D3-03: Desarrollar planes de
O3: Existen empresas dedicadas a continuas capacitaciones al capacitación que involucren a
la capacitación profesional. personal. todos los colaboradores.
O4: Apoyo de la Súper Intendencia
de Economía Popular y Solidaria.
O5: Solvencia del sistema
financiero ecuatoriano...
37
AMENAZA
A1: Ofertas de empleo por parte
de otras Cooperativas del Azuay. Estrategia FA: Estrategia DA:
A2: Limitada oferta de F4-A1: Asegurar la fidelidad de D1-A1: Desarrollar una
profesionales calificados en la los colaboradores a través del evaluación sistemática del perfil
provincia del Azuay. cumplimiento a cabalidad de las de los colaboradores con el fin de
A3: Poca liquidez entre la obligaciones laborables. asegurar su ascenso a posiciones
acordes a experiencia y
población. F5-A5: Socializar los resultados capacidad.
A4: Contracción de Créditos. financieros entre los colaboradores
A5: Posibilidades laborales en para generar confianza. D2-A5: Involucrar al personal en
otras instituciones públicas y programas de innovación.
privadas.
Cuadro Nº 4: Cuadro MEFE
Ponderad
Calificaci
Peso
Factores determinantes del éxito
ón
o
Oportunidades
Demanda de crédito por parte de la comunidad azuaya. 0.18 3 0.54
Interés de la comunidad por aperturar cuentas. 0.15 3 0.45
Existen empresas dedicadas a la capacitación profesional. 0.15 3 0.45
Apoyo de la Súper Intendencia de Economía Popular y Solidaria. 0.05 3 0.15
Solvencia del sistema financiero ecuatoriano. 0.15 3 0.45
Amenazas
Ofertas de empleo por parte de otras Cooperativas del Azuay. 0.15 1 0.15
Limitada oferta de profesionales calificados en la provincia del Azuay. 0.05 1 0.05
Poca liquidez entre la población. 0.10 1 0.10
Contracción de Créditos. 0.05 1 0.05
Posibilidades laborales en otras instituciones públicas y privadas. 0.15 1 0.15
Total 1 2.99
Cuadro Nº 5: Cuadro MEFI

Ponderad
Calificaci
Peso
Factores determinantes del éxito

ón
Fortalezas
Personal comprometido con objetivos de la Cooperativa. 0.07 4 0.28
Estructura organizativa claramente definida. 0.07 4 0.28
Funcionarios y administradores priorizan la calidad en el servicio. 0.07 4 0.28
Respeto a la seguridad laboral de los colaboradores. 0.10 4 0.40
Manejo financiero calificado positivamente por organismos de control. 0.10 4 0.40
38
Debilidades
Inexistencia de una evaluación de los perfiles de los colaboradores. 0.12 1 0.12
Poca apertura a la innovación. 0.05 1 0.05
No se cuenta con personal debidamente capacitado. 0.12 1 0.12
Existe desinformación con respecto a obligaciones y derechos. 0.15 1 0.15
Inexistencia de un plan de carrera para colaboradores. 0.15 1 0.15
Total 1 2.23
3.2. Metodología Específica
En el tema de objeto del estudio de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista sede

Cuenca, es un clima de condiciones laborales en función de los ascensos del personal. Al
poder realizar esta investigación se requiere, una selección adecuada, con un buen
planteamiento de problema a poder encontrar y dar soluciones. La definición del método
científico que se utilizará para llevar a cabo la investigación, ha esto se requiere de técnicas y
herramientas necesarias que ayuden al investigador a la realización del estudio. Por ende la
metodología de trabajo consistirá en un conjunto de actividades basadas en el análisis de datos
tanto físico que permitan establecer una base para el trabajo de investigación, la misma que
comprende las siguientes fases:
 Encuesta a los involucrados

 Medición y valoración sometido al plan de ascensos
 Recopilación y procesamiento de datos
 Análisis e interpretación
La investigación, además tiene tareas de:
1. Investigación de modelos de sistemas de ascensos de puestos.

2. Selección del sistema de ascenso de puestos.
3. Finalmente, la propuesta del sistema de ascenso de puestos y se influencia en el clima
laboral (Fevola, 2013).
3.3. Metodología de Recursos Humanos
39
La Cooperativa está conformada por colaboradores que están trabajando diariamente para
que la consecución de sus objetivos sea cumplido, donde la alta y máxima dirección son los
socios que conforma a través de la Asamblea General donde son los encargados de analizar y
cumplir frente a situaciones en donde sea la parte productiva para las tomas de decisiones.
El Concejo de Administración está conformado por personal que tiene la obligación de
analizar y brindar decisiones que sea el bienestar de la cooperativa.
3.3.1. Metodología Legal

Que, el artículo 54 de la Ley Orgánica del Servicio Público -Ley Orgánica de Servicio
Público establece que el sistema integrado de desarrollo del talento humano del servicio
público estará conformado, entre otros, por el subsistema de reclutamiento y selección de
personal; que, de acuerdo con lo que establece el artículo 65 de la Ley Orgánica de Servicio
Público, el ingreso a un puesto será efectuado mediante concurso de méritos y oposición; que
evalúe la idoneidad de los interesados y garantice el libre acceso, a los mismos; asimismo se
considerarán la inserción y accesibilidad en igualdad de condiciones al trabajo remunerado de
las personas
Que, el artículo 68 de la Ley Orgánica de Servicio Público, señala que el ascenso se

realizará mediante concurso de méritos y oposición, en el que se evaluará, primordialmente, la
eficiencia de las servidoras y servidores y, complementariamente, los años de servicio. A más
de que, se deberán cumplir con los requisitos establecidos para el puesto;
Que, el Reglamento General a la Ley Orgánica de Servicio Público, emitido mediante

Decreto Ejecutivo No. 710, publicado en el Registro Oficial Suplemento No. 418, de 1 de
abril del 2011 , en los artículos 176 al 194, determina las etapas del concurso de méritos y
oposición: reclutamiento, convocatoria, evaluación y selección, expedición de nombramiento
y la inducción del personal;
Art. 50.- De la posesión e inicio del Período de Prueba.- Una vez emitido el
correspondiente nombramiento provisional de prueba a favor de la ganadora o el ganador del
concurso y posesionado esté está en su respectivo puesto, se iniciará el período de prueba de
tres meses en caso de ingreso al servicio público y, de máximo seis meses en caso de ascenso
de una servidora o servidor de conformidad con lo establecido en el artículo 17 literal b.5) de
la Ley Orgánica de Servicio Público. Este hecho será obligatoriamente registrado. (Ministerio
40
de Relaciones Laborales, 2012).
41
3.3.2. Reglamento interno de la cooperativa juventud ecuatoriana:
Art. 64. En caso que existiese una vacante o la necesidad de cubrir un cargo de reciente
creación, la Cooperativa priorizará el ascenso del personal que cuente con el perfil adecuado
para cubrir dicha vacante; siendo esto así, el Gerente de Recursos Humanos, en coordinación
con la Gerencia General efectuará la correspondiente evaluación de los aspirantes. Al efecto
serán considerados los antecedentes personales, estudios exigidos, capacitación afín al cargo,
conocimiento del puesto, calificación del desempeño laboral, resultados de las pruebas de
conocimiento, pruebas de personalidad y actitud; lo cual ha de permitir determinar la
idoneidad para asumir el cargo.
Art.65. Si dentro de la Cooperativa no existieren trabajadores idóneos para ocupar la
vacante, ésta será copada mediante un proceso de selección externa.
Art.66. Cuando cualquier vacante o puesto de creación pudiese ser satisfecho mediante
ascenso del personal que labora en la Cooperativa, la Gerencia de Recursos Humanos
extenderá una acción de personal a favor del trabajador seleccionado, la cual debe permitir
evaluar el desempeño de dicho trabajador en las nuevas funciones a él encomendadas. De así
considerarlo pertinente, la Cooperativa podrá ratificar en el ejercicio de las nuevas funciones
al trabajador seleccionado a través de la celebración y suscripción del correspondiente
adundan al contrato original de trabajo; caso contrario, de así estimarlo pertinente, la acción
de personal confiada al trabajador podrá ser declarada concluida y éste deberá asumir el cargo
que le corresponda.
Art.67. Cuando un trabajador fuese promovido a otro puesto o la contratación fuese

externa, la Cooperativa notificará de manera formal al trabajador sobre el periodo de
inducción implementado por la Gerencia de Talento Humano, concluido el cual se procederá
con la evaluación del desempeño del trabajador. Con el objeto de que éste alcance un
desempeño adecuado, la Cooperativa proporcionará todos los medios requeridos para la
correspondiente capacitación. (Cooperativa de ahorro y crédito JEP , 2014).
3.4 Organigrama De La Cooperativa Juventud Ecuatoriana

La cooperativa está conformada por colaboradores que están trabajando diariamente para
que la consecución de sus objetivos sean cumplidos, donde la alta y máxima dirección son los
socios que conforma a través de la Asamblea General donde son los encargados de analizar y
42
cumplir frente a situaciones en donde sea la parte productiva para las tomas de decisiones.
43
El consejo administración están conformado por personal que tiene la obligación de analizar y
brindar decisiones que sea el bienestar de la cooperativa.
Cuadro N° 3
Estructura Organizacional
Fuente: Pagina web de la cooperativa. (www.coopjep.fin.ec/ –, 205)
Asamblea General: Se puede considerar que es la máxima autoridad de toda la cooperativa y

en donde todas sus resoluciones son obligatorias como los órganos internos de todos los
socios, lo que cual siempre estará en acuerdos con la Ley General de Instituciones del Sistema
Financiero.
44
Consejo de Vigilancia: Se puede decir que es el control interno de la cooperativa, en el cual
los temas de alcances, ejecución de normativa, aplicación, planes y presupuestos.
Auditoría Externa: Como es de conocimiento a la institución financiera maneja una

auditoría externa en el caso de la cooperativa ratifica la transparencia de información que
anualmente la JEP ha recibido por grandes visitas de auditores externos con el propósito de
poder elaborar la lista terminada de oportunidades que podrían dar beneficios a la institución y
de amenazas que deberían eludir.
Consejo de Administración: Se conoce como el área del directivo y administrativo de la

Cooperativa, el mismo que está integrado y conformado por cinco vocales principales y cinco
vocales suplentes, los mismos que tiene una duración de 2 años en las funciones del consejo.
Unidad de Cumplimiento: Tiene como misión en definirlas estrategias, políticas y

procedimientos para poder dar una protección a la institución de la JEP de riesgos que están
dirigidos a todos los incumplimiento de la normativa legal específica, y promover entre el
personal la observación del Código de Ética y Moral Institucional.
Gerencia General: El gerente general es el representante legal de la Cooperativa, las

funciones que debe cumplir esta en dirigir, coordinar, supervisar y controlar los procesos y
actividades que como compromiso debe garantizar el cumplimiento de la misión, objetivos y
de todas las responsabilidades de la JEP.
Riesgos Integrales: Como gerencia de riesgos uno de objetivo es poder administrar aquellos
riesgos que son inmersos en todas sus operaciones, lo que permite desarrollar y ejecutar
procesos que pueden ser formales y que permitirán identificar, medir, controlar, mitigar y
monitorear aquellas exposiciones de riesgos que la Institución muestra en el manejo de sus
actividades las mismas que son presentadas con el control que se efectúa.
Jurídico: Se le conoce como la asesoría en todos los aspectos técnicos y jurídicos de su

competencia, en donde la Alta Dirección y en conjunto de sus unidades orgánicas de la
Institución que son desarrollando aquellas funciones materia jurídica emitiendo opinión legal,
encargado de organizar, coordinar y evaluar la ejecución de actividades jurídicas y legales.
45
Dirección Administrativa: Planificar, organizar, dirigir y controlar la Gestión administrativa
de la Institución, así como todas las estrategias para adquisiciones y la correcta Gestión del
talento humano, garantizando la optimización de recursos del talento humanos que son
presentados.
Dirección de Tecnología: La tecnología tiene por misión liderar el desarrollo e

implementación de iniciativas de tecnología de la información y procesos que son, capaces de
incrementar la productividad y seguridad de la Cooperativa, así como mejorar el servicio que
brinda a sus socios y dar una velocidad de información en toda sus requerimientos.
(Cooperativa de ahorro y crédito JEP, 2014)
3.5 Departamento De Talento Humano

El manejo del departamento de talento humano de la cooperativa tiene como objetivo dar una,
planeación, coordinar, ejecuta y poder dar las orientaciones analíticas y técnicas sobre las
actividades del personal, capacitación y formación, bienestar, seguridad y salud ocupacional,
en todas las, directrices y las normas legales.
Uno de los aspectos más apropiados que se deben tener en cuenta para el desarrollo de las
actividades que son parte del departamento de recursos humanos es:
Administración del trabajador: Es poder hacer que la empresa cumple las normas laborales
y aplica las legislaciones del trabajo y obligaciones con el código del trabajador.
Entrenamiento y Motivación: El manejo de poder dar un buen desarrollo de planes de

capacitación y formación orientados y dirigido a mejorar la competencia de los trabajadores y
el potencial humano frente a sus nuevos retos.
Bienestar: Se debe ejecutarlas nuevas acciones que son integradas a preservar la calidad de
vida del trabajador, mejorar su estado de salud física y emocional.
Reclutamiento y Selección: Se estará constantemente dar acciones que sean necesarias para
las diferentes dependencias del personal competente y capacitado que pueda aportar al
cumplimiento de la visión, objetivos y metas alcanzadas.
46
Seguridad y salud Ocupacional: Poder hacer y crear políticas, controles que ayuden a los
riesgos de accidentes que surgían contra la salud del trabajador en cada puesto de trabajo
(Goicochea, 2002).
3.6 Clima Laboral en la JEP desde Cuenca
3.6.1. El personal de la JEP
La Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista orienta todos sus esfuerzos para

garantizar una adecuada gobernanza corporativa sobre una sólida base de principios y valores
cooperativos, normando adecuadamente los hábitos de competencia de funcionarios y
empleados. (Cooperativa de ahorro y crédito, 2013).
Toda persona que aspire a ser trabajador de la Cooperativa deberá proporcionar en forma
precisa y fidedigna, todos los datos requeridos a través de los formularios que al efecto
proporcionará la Institución, debiendo además suscribir la respectiva solicitud de trabajo, por
escrito, para su registro como aspirante, y acompañar los documentos que la Institución
disponga.
Todo trabajador que forme parte de la Cooperativa, se reconoce a sí mismo como pilar
fundamental en la filosofía de la Cooperativa y servicio al socio/cliente, base primordial de
nuestra existencia (Cooperativa de ahorro y crédito JEP , 2014).
Actualmente las organizaciones deben afrontar tendencias revolucionarias, como los cambios
tecnológicos acelerados y, en los productos, la competencia global, la desregulación, los
cambios demográficos y la inclinación hacia una sociedad de servicios y hacia la era de la
información. Estas tendencias han aumentado en forma enorme el grado de competencia en
casi todas las industrias, al tiempo que han obligado a las empresas a afrontar una cantidad sin
precedente de cambios tecnológicos e innovaciones de productos. En este contexto, las
compañías se vuelven muy competitivas.
El afán por ser más competitivas ha llevado a muchas empresas a cambiar su organización y
forma de administrar. Los empleados tienen más poder algunos expertos dicen que la
organización actual debería colocar al cliente en la cúspide y destacan que todos los
47
movimientos de la compañía deben dirigirse a satisfacer las necesidades del cliente, por
consiguiente, la administración debe otorgar poder a los empleados que están en la línea del
frente (Dessler, 2001).
3.6.2. Contratación de personal
En lo que respecta a la selección de personal de la Cooperativa JEP, se efectuaba por el

Departamento de Recursos Humanos en coordinación con la Gerencia General; dicha
elección deberá cumplir con la normativa que fuese establecida para el efecto.
La contratación de los trabajadores, es potestad selecta del gerente general y por lo tanto,
ningún funcionario o trabajador que tenga personal a su cargo admitirá ni permitirá admisión
de trabajador alguno, sin la previa suscripción del contrato respectivo por parte del gerente
general de la Cooperativa.
48
Ilustración 1. Flujograma del proceso de contratación de la Cooperativa JEP
Inicio
Apertura de una
Vacante
No
Autorización
del Gerente
Si
Departamento Requisición
RRHH
Recepción de Búsqueda de
Revisión de
carpetas Candidatos
carpetas
Valoración
de
Preselección
Entrevista de entrevistas
de carpetas
preseleccionados
Decisión de No
selección de Contratación
carpetas que Desierta
tengan mayor
Personal
Si Contratado
Fin
49
La Cooperativa no contratará a ex trabajadores de esta, excepto cuando por convenir a los
intereses institucionales, la Gerencia General, estime recomendable su re incorporación;
siempre que su salida no hubiese sido motivada por faltas o incumplimientos laborales
(Cooperativa de ahorro y crédito JEP , 2014).
3.6.3. Capacitación del personal
Ilustración 2. Flujograma del proceso de capacitación en la Cooperativa JEP
Elaboración
Identificación del Necesidad de de un plan de
Inicio capacitación capacitación
problema
por RRHH
Sí No
Aprobación del
Selección del
plan por el
personal a ser
Consejo
capacitado
Administrativo
Evaluación de la
capacitación
Capacitación
Fin
La Gerencia de Recursos Humanos o encargado preparará el Plan de Capacitación Anual,

destinado a los trabajadores de la Cooperativa, el mismo que deberá ser aprobado por el
Consejo de Administración, de acuerdo con los requerimientos de la Institución.
Los trabajadores podrán laborar indistintamente en cualquiera de los departamentos, áreas y
oficinas de la Cooperativa, pudiendo además cumplir aquellas funciones que le sean
asignadas, así como horarios rotativos, siempre que sus nuevas funciones no impliquen un
descenso de su jerarquía anterior y no mengüen su remuneración y/o categoría. Lo antes
descrito ha de permitir brindar al trabajador entrenamiento y capacitación en todas las áreas
afines al giro del negocio.
50
El sistema de evaluación o calificación laboral constituye una herramienta, previo al
otorgamiento de incentivos como: capacitación, ascensos, reubicaciones, reclasificaciones,
becas, económicos y otros que la Institución incorpore.
La Cooperativa promoverá la capacitación y el entrenamiento de sus trabajadores mediante el

desarrollo de acciones y programas orientados a ese fin, debiendo participar en los programas
de capacitación o entrenamiento para los que sean seleccionados; la negativa injustificada o
reincidente se considerará como falta grave (Cooperativa de ahorro y crédito JEP , 2014).
3.7 La Motivación del personal
Ilustración 3. Flujograma del proceso de motivación al personal en la Cooperativa JEP
Elaboración de
un plan de
Inicio Identificación del Necesidad de motivación por
problema Motivación RRHH
Sí No
Incremento de
beneficios Aprobación del plan
economicos por el Consejo
Administrativo
Consursos para
ascensos
Evaluación del Informe de resultados

personal 3 meses a consejo
después de la administrativo Fin
motivación
La cooperativa de ahorro y crédito Juventud Ecuatoriana Progresista busca motivar a los

empleados para que ellos se sientan comprometidos con su labor y realicen un excelente
trabajo, de esta manera, se logra que la empresa sea mucho más productiva y competitiva Es
la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado
por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
Como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio
de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa acción.
51
La motivación de parte de la empresa exige necesariamente que haya alguna necesidad de
cualquier grado; Esta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté
motivado a algo, se considera que ese “algo” es necesario o conveniente. La motivación es el
lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de
hacerlo (Ynfante, 2008).
3.7.1. Técnica de Motivación

El siguiente cuadro explica la técnica utilizada en la motivación.
Cuadro N° 4
Técnicas de motivación (Ynfante, 2008)

http://www.gestiopolis.com/los-incentivos-y-la-motivacion-laboral/
3.7.2. Los canales de Comunicación Internos y Externos
3.7.2.1. Comunicación Interna
La Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista tiene bien definidos los canales de

comunicación internos como pantallas de colaboradores, intranet, pizarras, así como los
externos a través de los medios convencionales y los no convencionales.
52
Gráfico 4. Canal de comunicación utilizado por la Cooperativa JEP
Fuente: https://www.coopjep.fin.ec/inicio
La comunicación interna es la comunicación dirigida al trabajador. Nace como respuesta a las

nuevas necesidades que las empresas tienen de motivar a su equipo humano y quedarse con
los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.
Teniendo esto en cuenta, podríamos decir que la comunicación interna permite:
 Construir una identidad de la empresa en un ambiente de confianza y motivación.

 Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.
 Informar individualmente a los empleados
 Dividir departamentos que están estancados respecto a actividades aparentemente
independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí.
 Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.
 Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general, sea cual sea su posición en
la escala jerárquica de la organización.
 Favorecer una comunicación a todos los niveles (Innovä, 2011).
53
Cuadro N° 5
Comunicación Interna
(andresadell, Innovä,
2011)
Existen en la empresa dos objetivos claros: económicos y sociales con respecto al personal:
Informar: sobre aspectos como la organización, la vida de la empresa o los resultados, entre
otros.
Formar: mantiene la competencia de los trabajadores y favorece la adaptación de los nuevos

empleados.
Motivar: permite que los empleados se sientan valorados y asuman como propios los
objetivos de la empresa.
El primer paso para lograr una comunicación interna eficaz es que los empleados tomen
conciencia de su importancia.
Los agentes implicados en este tipo de comunicación se pueden dividir en dos grandes grupos:
Dirigentes: Para ellos, esta comunicación les permite sensibilizar al personal, fomentar el
espíritu de equipo y establecer un clima de confianza.
Trabajadores: Esta comunicación permite que se les reconozca el trabajo, obtener información
sobre el desarrollo de la empresa y participar en la toma de decisiones.
54
La comunicación Interna se puede dividir en función de su contenido, en:
Operacional: Se engloban todos los mensajes relativos al trabajo.
Motivacional: Mensajes que favorecen el sentimiento de pertenencia a la empresa y el buen

clima de trabajo (Sánchez, 2008).
3.7.2.2. Comunicación Externa
La comunicación Externa en la organización implica dar y recibir información entre las

organizaciones y sus entornos más destacados.
Se utiliza para proporcionar información convincente a los representantes del entorno acerca
de las actividades, productos o servicios de la organización. La información que es enviada a
través de canales externos puede utilizarse para influir sobre las funciones del personal en el
entorno destacado.
Sirve para proyectar la identidad corporativa de la organización, de manera que exista una
relación entre la identidad proyectada y la imagen que los destinatarios reciben. La
comunicación genera valor y confianza en los llamados grupos de interés, ante los cuales la
organización adquiere una responsabilidad y un entorno común de entendimiento que
favorece la importancia de comunicación (Innovä, 2011).
3.7.2.2.1. Instrumentos de la comunicación externa
Tenemos los siguientes:
Sitios webs: Son una forma común de comunicación externa. Un sitio web diseñado
profesionalmente puede aumentar la credibilidad de la empresa, mientras que un mal diseño
puede influir negativamente en la confianza del consumidor. Un sitio web puede mantener al
público al tanto de las actividades y eventos, como las ventas en las tiendas departamentales o
las reubicaciones de la empresa.
55
Gráfico 5. Medio de comunicación externa que utiliza la Cooperativa JEP
Fuente: https://www.coopjep.fin.ec/inicio
Comunicados de prensa: Son declaraciones escritas o grabadas que una empresa distribuye
a los medios de comunicación como periódicos y estaciones de radio. En la mayoría de los
casos, se requiere que estos comunicados contengan información estrictamente de interés
periodístico relacionada con los servicios y productos de la empresa.
Cuadro N° 6
Comunicación Externa
(Innovä, 2011)
56
Correo electrónico y boletines: Una empresa puede liberar correos masivos dirigidos a un
público objetivo, como consumidores o accionistas. Estos mensajes también pueden tomar la
forma de boletines electrónicos que la empresa distribuye sobre una base regular. En la
mayoría de los casos, las personas pueden optar por suscribirse a estos boletines de avisos a
través de los sitios web de la compañía. Los suscriptores tienen la libertad de cancelar su
suscripción si los boletines no cumplen con sus expectativas.
Llamadas telefónicas: La empresa utiliza llamadas telefónicas para llegar a las personas que
conforman su público objetivo. Estas llamadas pueden consistir en mensajes pregrabados que
ofrecen información sobre ventas y promociones.
Entrevistas con los medios y ruedas de prensa: La empresa puede organizar entrevistas y
ruedas de prensa para hacer anuncios o para responder a las necesidades más urgentes. Los
periodistas que asisten a estos eventos de los medios pueden hacer preguntas, comentarios y
recabar información para reportes posteriores. La empresa elige a menudo un portavoz con
experiencia para encabezar el evento. Un portavoz mal preparado puede costarle a la empresa
credibilidad.
Como se puede comprobar, una empresa dispone de amplio repertorio de herramientas de

comunicación, las cuales le permiten acercarse de la mejor manera al público posible al que se
dirige (Giménez, 2014).
3.8 Sistemas de Remuneración del personal
Es un beneficio económico, punto básico de la remuneración y viene representado por el

dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institución.
Desde nuestro punto de vista, la única pertinencia posible del concepto de salario en una
cooperativa de trabajo debiera referirse al vínculo entre la cooperativa y los trabajadores.
El objetivo de la empresa está basada en el trabajo cooperativo incluye no solo aspectos
clásicamente relevados como el de generar puestos de trabajo de forma colectiva, sino otros
aspectos individuales.
Eso explica que muchos trabajadores estén dispuestos a continuar con sus emprendimientos
asociativos aun cuando no llegan a determinado umbral de ingresos.
57
El sistema remunerativo de la institución es un valor agregado por encima de la media del
sistema financiero, en donde se maneja con remuneraciones fijas y variables (Cooperativa de
ahorro y crédito JEP , 2013).
Ilustración 4. Flujograma del proceso des sistema de remuneración del personal de la Cooperativa
JEP
Registro y
comprobación del
cumplimiento de las
Inicio
horas de trabajo y
funciones por RRHH
Elaboración de roles de
pago
Sí
No Cumplimiento
de metas
Incrementos
salariales
Pago de salarios adicionales a los
normales establecidos en el
contrato de trabajo
Informe de resultados
al Consejo
Administrativo
Fin
Esta consideración es acorde con la naturaleza de la sociedad cooperativa, dada su

idiosincrasia y para garantizar los principios de democracia económica que la inspiran. Es
necesario también para fomentar el crecimiento de los capitales propios a través de las
aportaciones de sus socios (Gómez, 2000).
58
3.8.1. Administración de Recursos Humanos
El departamento considera que el proceso de incorporar al personal deberá administrar sus
fuentes de información y que permita asegurar una adecuada custodia al empleado.
Ilustración 5. Flujograma de los procesos de contratación y capacitación al personal de la

Cooperativa JEP
Elaboración de un plan de
Identificación de un
contratación o capacitación
Inicio problema
por RRHH
No
Sí
Aprobación del plan

por el Consejo
Procesos para la contratación Procesos para la

del personal capacitación del personal
Informe de resultados al
Fin
Consejo Administrativo
Elaborado por: Mauricio Días
3.9. Selección, Contratación, y Capacitación del Personal en la Empresa

La selección del departamento de talento humano utilizará el sistema de gestión por
competencia en un marco de estricta ética en el mismo que no existe injerencias internas y
externas para la incorporación en nuestra institución, cada aspirante cumple con los
conocimientos y prueba técnica que se les aplique según se determine para qué cargo va a
desempeñar. La capacitación del personal se enfoca a los cargos que son mecanismos
diseñados por el jefe de formación y capacitación.
Ante circunstancias como las que vive el mundo de hoy, nuestro comportamiento se modifica
y nos enfrenta permanentemente a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y
desarrollo. La empresa se ve obligada a encontrar e instrumentar mecanismos que le
garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno.
Promover, el conocimiento es indudablemente uno de los medios más eficaces para

transformar, actualizar y hacer perdurar la cultura, de trabajo y productividad dentro
de cualquier
59
organización y al mismo tiempo se constituye en una de las responsabilidades esenciales de
toda empresa y sus directivos que habrán de resolver apoyados en la filosofía y sistemas
institucionales de recursos humanos (Aguilar, 2004).
3.9.1. Evaluación y Desempeño del Personal

Se toma en consideración el aprendizaje del participante, frente a los indicadores que va a
medir todas las reacciones de las evaluaciones y los seguimientos a la inducción que estimen
convenientes, dejando como evidencia lo realizado.
Una de las técnicas y estrategias más importantes en la vida actual de las empresas es la
evaluación del potencial de desempeño y desarrollo del personal.
La correcta adecuación, permite alcanzar un mejor nivel de productividad, asegurando la

motivación del personal para el buen funcionamiento de la organización y proporcionando a
la empresa los elementos indispensables para conseguir sus objetivos con mayor facilidad. La
responsabilidad que implica la evaluación de personas, requiere de un trabajo de alta ética
profesional y atención personalizada, que aseguren a la empresa y al evaluado, la consecución
de intereses y expectativas mutuas.
La evaluación del desempeño y potencial puede medirse en 3 niveles fundamentalmente:
1. Nivel ejecutivo alto (directivo y gerencial)

2. Nivel ejecutivo medio y profesional (gerencia media, jefatura y profesionales)
3. Nivel técnico (supervisores, secretarias, empleados, oficinistas y obreros.
Las dimensiones a evaluar son:

 Capacidad intelectual
 Actitud frente al trabajo
 Actitud hacia superiores
 Habilidades de supervisión
 Relaciones interpersonales
 Motivación al logro
 Comparación con el perfil del puesto
 Potencial y capacidades de desarrollo
 Necesidades de capacitación y desarrollo (Aguilar, 2004).
60
3.9.1.1 Sistema de Remuneración del Personal en la Empresa
El sistema remunerativo de la institución está por encima de la media del sistema financiero,
además de que en la parte comercial se maneja parte fija y parte variable.
Al revisar los puestos del trabajo en la Cooperativa Juventud Ecuatoriana se visualizó y

encontró que existe personal que se manejan títulos académicos de cuarto, tercer nivel y otros
solo experiencias que por la falta de un sistema no ha sido promovido.
Al Averiguar un análisis existen falencias del sistema actual que para promover a un nuevo
cargo solo lo consideran las funciones de competencias del personal, que miden los resultados
de desempeño y no las experiencias y el tiempo laboral en la institución
El Reglamento interno de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana sede Cuenca, para poder

promover un nuevo cargo de funciones solo consideran que cierto personal que cumple los
requisitos para ser promovidos debe tener un rendimiento del 90 % en sus encargos de
funciones asignadas.
Los requerimientos para cubrir nuevos cargos en la empresa, o poder ser promovidos, no
consideran que un sistema de escalafón les permite dar mayor rendimiento al desarrollo del
personal con los aspectos laborales y poder mejorar el clima laboral evitando que exista la
presencia de una desmotivación en cada departamento reflejado en las funciones diarias y las
relaciones interpersonales
61
CAPITULO IV
4 PROPUESTA DEL DISEÑO DEL SISTEMA DE ASCENSO PARA LA

COOPERATIVA JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA
4.1 Necesidad del diseño de Sistemas de Gestión de Ascensos de Cargos
La Idea de aplicar en la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista el diseño de un

sistema de ascensos de cargos, nace de la necesidad de competencia que tiene toda empresa,
brindando la oportunidad y motivación a su personal para que puedan alcanzar el éxito
favoreciendo al crecimiento de la cooperativa.
La gestión de talento humano es utilizada para poder describir las experiencias, destreza,
habilidades conocimiento, perfiles y competencias de cargos.
El diseño del sistema podría definir los puestos, serán valorados y de esta manera poder
contratar y seleccionar a los mejores talentos brillantes. Además se debe considerar que el
personal necesita grandes oportunidades de poder desarrollar nuevos puestos y retos laborales.
El departamento de talento humano debe tomar decisiones que proporciona oportunidades de

desarrollo de los trabajadores y poder asegurar que las competencias requeridas de un puesto
sea bastante flexible y pueda dar la posibilidad de dar crecimiento y aprendizaje para la
persona que ocupa el nuevo cargo laboral
La empresa está en la obligación de poder encontrar medios para utilizar habilidades

existentes a las personas que poseen, y que no son utilizados para su motivación en el
involucramiento con la organización, la misma que debe ser una manera que la utilicen para
su crecimiento eficaz
El desarrollo de un diseño de sistema de ascenso por parte de la área de talento humano,

significa un trabajo de equipo proactivo, que es la capacidad de poder generar nuevas ideas
creativas e innovadoras para los miembros de la organización, y así poder contar con un
personal motivado y satisfecho en un ascenso laboral.
62
4.2 ESTRUCTURA DE DISEÑO DE EVALUACIÓN
Cuadro N° 7
4.2.1 Recolección y análisis de datos

Basándose en los resultados de los datos recolectados, y vivencias personales laborales por
parte de un personal desmotivado, se puede identificar la necesidad de un cambio de
estrategia por parte de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista.
El personal de La juventud Ecuatoriana Progresista, desconoce un su gran mayoría la
existencia de un sistema de ascensos de cargo, esto es porque dicho sistema no existe, no hay
información por parte de la empresa que indique los procesos para obtener un nuevo cargo, y
ven necesario la implementación de un moderno y actual sistema que permita identificar los
talentos que tiene cada uno de los empleados que laboran dentro de la institución.
63
Tabla Nº 11
Resumen de Recolección de Datos
RESPUESTAS
PREGUNTAS
SI NO
¿Conoce algún plan para ascenso de la JEP? 24% 74%
¿Considera necesario un sistema para ascensos de cargo? 72% 28%
¿Sabe usted si la cooperativa cuenta con un plan de carrera? 22% 78%
¿Considera usted que los ascensos se da de una manera correcta? 25% 75%
¿Le ha tocado desempeñar actividades que no tiene que ver con su 60% 40%
cargo?
¿Se siente usted motivado con la empresa? 38% 62%
¿Ha recibido información de cómo es el proceso para los ascensos a 21% 79%
nuevos cargos?
¿Se cambiaría de empresa con la misma remuneración que percibe 59% 41%
actualmente por las oportunidades de ascenso?
RESPUESTAS
PREGUNTAS
EXCELENTE BUENO MALO REGULAR
¿Cómo considera la remuneración de su cargo? 0% 30% 70% 0%

¿Cómo considera su clima laboral? 15% 56% 13% 16%
4.2.2 Selección, Evaluación y Alternativas
Considerando que la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista, no tiene un sistema de

Gestión para Ascenso de Cargos, deberemos basarnos para encontrar y desarrollar un diseño,
en todo lo que puedan aportar los conocedores del tema, empleados, evaluadores, comités y
personal de talento humano. También se suman las experiencias propias del autor de este
trabajo de investigación.
Se pueden encontrar varios vacíos y procesos sueltos que no han sido englobados o
consolidados para hacer un sistema que fortalezca el desarrollo de la Institución.
64
4.2.2.1 Evaluación
La evaluación del por qué se debe implementar un Sistema de Gestión de Cargos, nos permite
encontrar soluciones viables que se podrá brindar a la empresa y a sus empleado, las mismas
se detallan a continuación.
 Identificar las contribuciones de los departamentos
 Mejorar el desempeño de los trabajadores
 Oportunidades de conocimientos
 Mejorar la imagen corporativo
 Mayor responsabilidad de tareas asignadas
 Responsabilidades de los departamentos
 Nuevas prácticas y políticas
 Detectar los conocimientos de los postulantes
 Garantizar el cumplimiento de las disposiciones
 Reducir los costos de las áreas practicantes para la mejoras continuas
 Promover cambios dela organización
 Demostrar al equipo de talento humano que su función debe estar encaminada a
promover al personal
 Ayudar a planificar y organizar de manera efectiva en cada uno de los departamentos
4.2.2.2 Objetivo del Diseño del Sistema de Ascenso

4.2.2.2.1 Objetivo General
Diseñar un sistema de gestión de ascenso de cargos que permita nuevas estrategias para
seleccionar, evaluar, identificar y poder reclutar talentos disponibles de la empresa
4.2.2.2.2 Objetivos específicos:

 Definir e implementar la planificación estratégica de la empresa.
 Establecer un sistema de ascenso que considere las particularidades de la empresa.
 Diseñar un programa de formación y desarrollo del plan de ascenso.
 Desarrollar procesos de mejora en el proceso de evaluación selección y contratación
del nuevo personal.
4.2.2.3 Gestión de Desempeño:
65
La gestión de desempeño es considerado uno de los instrumentos más importantes que los
directivos u los gerentes tiene en su disposición estos son considerados en algunos objetivos:
 Por dar al empleado la oportunidades en su desempeño

 Proporcionar a los directivos medios para identificar y fortalecer las debilidades del
empleado
 Brindar y fomentar un programa específico para ayudar a mejorar el desempeño
 Aportar con las recomendaciones salariales de los nuevos cargos
4.2.2.4 Gestión Disciplinario:

La gestión tiene como objetivo en dar a conocer los procesos disciplinarios que aseguren que
todo tratamiento debe ser justo y equitativo del personal que labora en la institución, que
pueda mantener un buen clima laboral de trabajo donde se comprometan el bienestar de las
partes.
Logrando que esto pueda ocurrir cuando se capacite aquellos que aplican la disciplina. Esta
cultura implica dar a conocer a todos los que dirigen procedimientos con gran responsabilidad
y que los mismos adquieren en el cumplimiento de las normas, reglas y procedimientos en la
organización.
Los resultados de una buena disciplina empresarial son:
 Lealtad
 Seguridad
 Cooperación
 Armonía
 Productividad
 Recursos
 Eficiencia
66
4.2.2.5 Sanciones:
Los funcionarios de la cooperativa están sujetos a las siguientes sanciones que están
establecidos del manual interno del trabajador.
Ningún trabajador podrá alterar las carpetas de registro laboral.

Amonestación escrita con registro en la en la carpeta.
Sanción del 10% de su remuneración unificada según el ilícito presentado.
Suspensión temporal de concurso sin derecho de participación de nuevos cargos postulantes.
Llamado de atención con copia de hoja de vida por la falta de cumplimientos de actividades.
4.2.2.6 Procedimiento Sancionatorio:

El procedimiento que se debe observar para las amonestaciones debe se dé manera escrita con
copia al jefe inmediato indicando las sanciones respectivas:
El jefe inmediato deberá notificar por escrito al jefe superior del directorio con copia al área
del departamento de Talento Humano en el término de dos días los hechos que se están
acusando al empleado.
El jefe de talento humano será encargado de notificar al subordinado para que en el término
del día pueda presentar las pruebas de los cuales se le fueron entregados por razones de la
falta de interés en el periodo de pruebas de trabajo.
El procedimiento que se debe observar en la dirección de talento humano para proceder con la
suspensión y destitución de los empleados y directorios de la empresa son las siguientes:
 Informe del jefe inmediato
 Sanción en el caso de fraude
 La falta de alteraciones en los informes mensuales
 El incumplimiento de las normativas de la empresa
4.2.2.7 Clima Laboral:

El clima laboral está encargado de identificar de manera clara aquellos puntos que son
sensibles en los que afectan el convivir de todo personal, sobre los cuales los departamentos
deben priorizar y poder gestionar soluciones que no estén afectando el desenvolvimiento de
las actividades de cada uno de los empleados.
67
El cambio de mentalidad para poder aportar en la mejora de cada una de las áreas pensando
que todo el personal debe estar involucrados y no perder las iniciativas en sus actividades
diarias.
Fortalecer los elementos negativos en positivos para mantener y poder potencialidad los
índices altos en los resultados de sus elementos en el ambiente laboral.
4.2.2.8 Comunicación Organizacional:

 Se logra obtener la única información interna de la organización.
 Los usuarios usaran este canal para poder pasar solo información confidencial.
 Es una herramienta de comunicación con la empresa logrando los medios de
información más cálida y cercana a los clientes internos.
 Se podrá incentivar a un comunicado de doble vía
 Guías y manuales logrando un señalamiento de comportamiento único de la institución
 Evitar que exista desinformativos a nivel interno de la institución.
4.2.2.9 Cultura Organizacional:

4.2.3.9.1 Los Valores:
Son aquellas pautas de la ética, moral y conducta que pueden ser aplicados a través de las
escalas que son relativos en la cultura, momentos y niveles de desarrollo humano.
4.2.3.9.2 Los Principios:

Son las leyes de la organización que son gobernados en su efectividad, los mismos que son
tan reales, constantes e indiscutibles como las leyes universales.
4.2.2.10 Descripción de Factores:

Experiencia:
Este factor está valorando en las experiencias de todo trabajo, que es necesario para que el
trabajador pueda desenvolverse en los cargos sin gran dificultad. Involucra el tiempo de
entrenamiento que es obtenido en el desempeño de los cargos similares que son capacitados
por la persona.
68
Educación:
69
El factor de la educación valora aquellos conocimientos académicos necesarios para poder
ejercer con gran efectividad las responsabilidades de los cargos y poder alcanzar los
resultados previstos. La educación es adquirida mediante los estudios que son formales.
Responsabilidad:
Este factor está valorando en las responsabilidades de los cargos laborales que son resultados
que deben lograr el cuidado necesario en el desempeño del puesto como el manejo
responsable de las herramientas que se utilizan dentro de la organización, considera también
la responsabilidad en la toma decisiones que afectan a la generación de confidencial.
4.2.2.11 Planeación de Talento Humano:

Para poder realizar una planeación de recursos humano en importante seguir los procesos
sistemáticos de los elementos fundamentales que son:
 Equilibrar la oferta y demanda de los ascensos el personal ( entrevistas)
 Analizar las ofertas ( selección)
 Pronosticar la demanda del departamento de recursos humanos ( postulantes)
Cada factor necesita un cuidado muy especial ya que esto nos ayuda a poder cumplir de manera
eficiente delos requerimientos de todo personal.
Equilibrar la oferta y demanda de los ascensos el personal en toda planeación de recursos

humanos se desempeña un papel muy sustancial el estudio de toda demanda que es para
asegurar que se disponga las cantidades de entrevistados, a fin de poder instrumentar los
planes de selección. Por otra parte la oferta permitirá identificar el tipo de profesionales que
este requieran para el desarrollo de las capacidades de poder crear estrategias de futuro.
Analizar las ofertas a medida que las organizaciones siempre está planeado un futuro, los
planificadores estratégicos deben reconocer que las decisiones de selección son estrategias
que afecta a las funciones de recursos humanos y están repercuten en el momento de
presentarse grandes ofertas por los postulantes.
Pronosticar la demanda del departamento de recursos humanos el tipo de personas

necesarias para cumplir objetivos en la organización. Esto es más un arte que una ciencia ya
que permite proporcionar aproximaciones de los postulantes más óptimos para cubrir los
70
cargos
71
que son requeridos por el departamento de talento humano; Existen enfoque par el pronóstico
de recursos humanos que es concentrado en las necesidades de recursos humanos la
naturaleza del pronóstico puede emplear como modelos analíticos. El enfoque es menos
elaborado en el momento de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los
trabajadores individuales con las necesidades actuales y futuras de la persona de una
organización.
Disposiciones Generales
Las disposiciones del presente sistema, tienen por objeto establecer normas para regir el
ascenso del Personal de la cooperativa JEP. En cuanto a las erogaciones que se haga
referencia en el presente sistema de ascenso, las mismas deben estar enmarcadas dentro de la
disponibilidad presupuestaria, la necesidad de un cargo y el fiel cumplimiento dentro de los
estatutos y reglamentos de la cooperativa.
La cooperativa JEP reconocerá en sus estatutos dentro de las políticas de talento humano, las
condiciones de ingreso, capacitación, reclutamiento, tanto a lo local como nacional y de ser
necesario internacional.
Conformar un equipo de valuadores y sistema operativo de méritos para contratos, ascensos,

traslados, comisión de servicios, pasantías, nombramientos y contratos colectivos y sindicales.
Clasificación y Jerarquía del Personal

Se establece la clasificación y escala de jerárquica del personal de la siguiente manera:
Personal Constante: Es funcionario constante de la cooperativa la persona asignada vía

acción administrativa para ocupar un cargo, designando funciones específicas a la tarea
asignada, incluyéndose en el presupuesto de la Cooperativa JEP. La labor del trabajador
constante se proporciona en relación de dependencia y con retribución con la institución.
El personal de esta categoría se encuentra englobado a en las categorías siguientes:

I- Personal Jerárquico.
II- Personal de rango medio: (operativo, administrativo, financiero, tecnológico, comercial,
72
jurídico).
73
III- Personal de Servicio: servidores especializados; servidores de labores generales.
Personal Jerárquico: La conforman: los Jefes superiores de la Cooperativa, cuyos

nombramientos se hacen a propuesta de la Asamblea General, comprendiendo los siguientes
cargos:
Director Regional, Gerentes de Agencia, Gerente General, Asesor Legal, Auditor General,
Secretario del Consejo Administrativo, Gerente de Contabilidad. (El personal jerárquico, se
beneficiará de sueldo acorde a sus responsabilidades y demás bonificaciones determinadas por
el Consejo de Administración).
Personal Rango Medio: Dentro de este rango se encuentran: operativo, administrativo,

financiero, tecnológico, comercial, jurídico
Oficiales Ejecutivos, Oficiales Principales, Oficiales y Auxiliares. En la categoría de Oficial
Ejecutivo y Oficial Principal habrá 4 grados al igual que en la categoría de Oficial y en la
categoría de Auxiliar, 5 grados.
La escala del personal de rango medio queda establecido de acuerdo a los siguientes grados:
Jurídico:
Jefe jurídico (J.J.)
Jurídico pre judicial (J.P.J.)
Jurídico de fraudes (J.D.F.)
Jurídico de recuperación de cartera (J.R.C.)
Tecnología e infraestructura
Procesos (Pr.)
Certificación (Ce.)
Desarrollo (De.)
Infraestructura (In.)
Administrativo financiero
Tesorero (Te.)
Oficial De contabilidad (O. D. C.)
Oficial De pagos (O. D. P.)
Oficial De operaciones (O. D. O.)
Operativos
Oficial de cobranzas
74
Asesor comercial (A.C.)
Asesor de crédito (A.D.C.)
Asesor servicio cliente e inversiones (A.S.C.)
Cajero (Ca.)
Encuestador (En.)
Personal de Servicio: Comprende: Artesanos (mecánicos, electricistas, carpinteros, Técnicos.

Choferes), Operarios (albañiles, pintores, plomeros, etc.). Servicios generales: mensajeros,
Asistentes de servicio (porteros, personal de limpieza, etc.).
Escalafón del personal de servicios, queda establecido de acuerdo a los siguientes rangos:
Personal de servicios
Artesanos
Operarios
Servicios generales
Asistentes de servicio
El nivel y remuneración del personal de servicios están determinados en base a las

actividades, el desempeño y evaluación y el grado de complejidad de las actividades.
El personal en funciones continuas, contratados y aquellas personas que realicen funciones sin
relación de dependencia o temporal, están bajo el régimen laboral vigente en las leyes
Ecuatorianas.
Todo personal constante, comenzará su ascenso en la cooperativa con el último puesto de la

jerarquía de Encuestador (En.), Exceptuando a personas que por su formación académica,
experiencias en entidades financieras y conocimientos laborales, fueran necesarios en puestos
que no se puedan ser llenados con personal de la cooperativa.
Personal Contratado: El personal contratado estará amparado en los acuerdos que rigen los
contratos celebrados con la cooperativa JEP, ya sea por relación de dependencia o servicios
profesionales.
75
4.2.2.12. Políticas de Ingreso
Todas las personas que deseen integrar el personal de la cooperativa JEP, deberán cumplir con
los siguientes condicionamientos:
-
Ser ecuatoriano o ecuatoriana o visa de trabajo ecuatoriana.
-
Ser mayor de edad.
-
No estar inmerso en actos ilícitos que impidan contratación laboral.
-
Justificar el cumplimiento de las obligaciones personales.
-
Ser idóneo y capaz para el puesto (corroboradas por el personal del talento humano).
-
Justificar sus antecedentes.
-
Para por los chequeos médicos correspondientes.
-
Estar en goce de sus plenos derechos y obligaciones.
-
Presentar declaración juramentada.
4.2.2.12.1. Políticas de Ascenso

Los niveles del personal jerárquico se alcanzan únicamente si aumentan los méritos y
aptitudes del personal previa análisis periódico del Consejo de Administración, el mismo que
dará a conocer tanto a los funcionarios como al departamento de talento humano de la
cooperativa.
Para considerar un ascenso, El tiempo de servicio constituye un derecho para ascender junto
con las pruebas que acrediten su preparación y eficiencia en el cargo desempeñado.
El tiempo de servicio mínimo para el ascenso en la cooperativa JEP, es el siguiente:
Personal de rango medio

Operativo: 1 año de servicio.
Administrativo financiero: 3 años de servicio en el cargo.
Tecnología e infraestructura: 2 años de servicio en el cargo.
Personal de Servicio
Personal de servicios especiales: 3 años de servicio en el cargo.
Personal de servicios generales: 2 años de servicio en el cargo.
En tema de ascensos para el personal de la cooperativa JEP, es necesario sumar a los requisitos
establecidos anteriormente los siguientes:
76
Personal de rango medio
-
De Encuestador (En.) a Cajero (Ca.): esté cursando estudios universitarios y poseer
conocimientos de informática, adicionalmente aprobar cursos de capacitación.
-
De Cajero (Ca.) a Oficial De operaciones (O. D. O.): este cursando estudios universitarios y
poseer conocimientos de Excel, adicionalmente aprobar cursos de capacitación.
-
De Oficial de operaciones (O. D. O.) a Tesorero (Te.): esté cursando estudios universitarios
y ocupar conocimientos de Excel y de manejo de sistemas operativos de la empresa o haber
ocupado el cargo de oficial.
-
De Infraestructura (In.) a Procesos (Pr.): Poseer título universitario.
-
De Jurídico de recuperación de cartera (J.R.C.) a Jefe jurídico (J.J.): Poseer título
universitario y poseer estudios de cuarto nivel.
Personal de Servicio:
-
De Asistentes de servicio a Servicios generales: Haber sido confirmado y ser alumno
regular del 3er. Año de la Educación Media o haber participado en cursos de entrenamiento
o especialización en la profesión que ejerce en la cooperativa.
-
De Servicios generales a Operarios: Poseer título de enseñanza secundaria y haber
participado en cada periodo de ascenso en cursos de entrenamiento o de especialización en
la profesión que ejerce en la cooperativa.
-
De Operarios a Artesanos: Poseer título tecnológico o técnico y haber participado en cada
período de ascenso en cursos de entrenamiento o de especialización en la profesión que
ejerce en la cooperativa.
Los méritos y aptitudes del funcionario serían evaluados por el Jefe inmediato superior.
El departamento de talento humano, dentro del primer trimestre de cada año, realizará el
análisis del personal con derecho a ascenso y a la evaluación de desempeño. Posteriormente,
presente El informe correspondiente al Consejo Administrativo. En base a este informe se
deberá́ integrar el Tribunal de Calificaciones, respectivo.
La calificación del personal, conforme a la Evaluacióń de Desempeño, responderá las

siguientes notas: Excelente, Muy Bueno, Bueno, Regular e Insuficiente.
77
El funcionario que repruebe dos exámenes consecutivos de Evaluación ́ de Desempeño deberá
recurrir a un programa de capacitación.
El régimen de promoción y ascenso del personal se hará́ de acuerdo a lo establecido en este
Estatuto.
Los cargos se asignarán preferentemente de acuerdo a la jerarquía de los funcionarios, no

implicando ello que las jerarquías establecidas darán derecho automáticamente a ocupar un
cargo determinado a cierto nivel. La jerarquía de un funcionario es independiente al cargo que
ejerce.
A los efectos de acceder a un cargo, gozara ́ de preferencia, en igualdad de condiciones, el

personal que esté prestando servicios en la cooperativa.
La mayor asignación que pudiere corresponder al personal con igual jerarquía o de una misma
función, estará́ en relación con el tiempo de servicio en el cargo y los méritos y/o aptitudes.
Ascensos de Personal
Idalberto Chiavenato (2007) Se refiere a los ascensos como el "movimiento vertical de una
persona que sube a un puesto más alto dentro de la organización. Cuando un trabajador
obtiene un ascenso, su salario también registra una recompensa adicional". (pág. 357).
Para Guth A. (1994) el escalafón es un "sistema de ascensos basado en la eficiencia y

responsabilidad demostradas". (pág. 24).
De las dos ideas anteriores; los ascensos son sistemas aplicadas en las organizaciones con el
propósito de promocionar al personal mediante los ascensos, pero de manera progresiva, los
trabajadores de una organización cuando se trabaja por este sistema tienden a ser
competitivos, ello implica que son eficientes, responsables ya que de ella dependerá su
ascenso a un nivel más alto.
En cambio, Mondy R, Noe R. (2005) en su libro de "administración de recursos humanos" los

ascensos lo define como las promociones en el cual dice lo siguiente:
78
"Una promoción es el cambio de una persona a un puesto de nivel más alto dentro de una
organización. El termino promoción es una de las palabras que tienen más significado
emocional en el campo de las administración de recursos humanos". (pág. 468-469).
Entonces, tanto los ascensos y la promoción tienen significados equivalentes, ya que estas se
hacen de manera vertical, pero hacia un nivel jerárquico mucho más alto.
El mismo autor añade que "una persona que recibe una promoción normalmente obtiene
remuneraciones económicas adicionales, así como el estímulo personal relacionado con el
logro y el cumplimiento. La mayoría de los empleados se siente bien al ser promovidos".
(pág. 469).
4.2.3 Diseño del Sistema

El diseño del Sistema de Gestión de Ascensos de Cargos, prioriza necesidades urgentes
que tiene la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista, se ha estudiado las técnicas
actuales de ascensos de cargos, encontrando vacíos que nos ha permitido identificar y diseñar
un sistema para corregir el margen de error que se encuentra dentro de la institución, es claro
que muchas empresas hoy en día pasan por este tipo de problemas con su personal, quienes al
no encontrar una solución, o un sistema que este bien estructurado, buscan otras alternativas
laborales o desvincularse con la empresa, también ocasión que el clima laboral no sea el
apropiado. Un personal motivado es un personal productivo, la inversión en programas de
desarrollo profesional es un aliado muy eficaz que ayuda a crear compromiso personal con la
empresa, ascensos internos, programas de capacitación en línea, seminarios y planes de
carrera son herramientas que motivan al trabajador e incrementan las posibilidades de que este
desarrolle un sentimiento de lealtad y conexión con la empresa.
. Nuestro sistema se base en tres factores:
 Desarrollo del Perfil Profesional

 Descenso de Cargos
 Estructura de salarios para ascenso de cargos
4.2.4 Estructura del Diseño

El Diseño de Gestión para Ascenso de Cargos basa su funcionamiento en tres criterios que
anteriormente hemos detallado, los cuales se imponen en este sistema con la consigna de
79
poder encontrar un equilibrio entre empleado y empresa, esto permitirá a la Cooperativa
Juventud
80
Ecuatoriana Progresista tener más competitividad bloqueando las debilidades que se han
encontrado y fortaleciendo las oportunidades de sus empleados para crecer profesional,
económica e integralmente.
81
Cuadro N° 8 SISTEMA DE GESTIÓN PARA ASCENSO DE CARGOS
Personal en Evitar Descenso

Cargo Interno de cargo
Reclutamiento Autorización Talento Designación de la

FASES DEL SISTEMA
Necesidad para el
interno cargo Humano para Comisión de Invitación a concurso
Inscripción de
postulante
concurso Evaluadores
Validación de la Cargo que permita

Cumplimiento de
Informe de resultados Entrevista Evaluación de el desarrollo
Clasificación Desempeño personal profesional
requisitos
Verificación del
proceso Informe al ganador de
concurso
Posesión del Asignación de

Aumento de
Nombramiento salario según el
cargo nuevas
responsabilidades cargo

73
4.2.4.1 Personal en cargo interno
Es la sumatoria de actividades, tareas y responsabilidades realizadas por un empleado o persona
que labora o cumple funciones dentro de una empresa, los mismos que han pasado por diferentes
procesos o fases para obtener este cargo.
4.2.4.1.1 Evitar descenso de cargo

La Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista se encuentra en una fase de disminución de
incentivo hacia el empleado y como consecuencia afecta a la empresa, debido que hay la
presencia de descensos de cargo, esto quiere decir por ejemplo un jefe de agencia va a cubrir un
nuevo puesto como jefe de cajas, lo cual no es lo mismo manejar toda una agencia que manejar
un departamento. Por estas razones se le realiza un nuevo contrato en donde el empleado
comienza otra vez su trayectoria en la empresa, con nuevas funciones en las cuales ya ha tenido
conocimiento, con una reducción de sueldo, y un contrato de 3,6 y 12 meses de prueba.
Cuadro N° 9
Descenso de Cargos
Disminución del sueldo

Nuevo contrato
Desmotivación
No aporta al desarrollo personal
 Perdida del tiempo de Clima laboral desfavorable

Experiencia
Perdida para el empleado Perdida para la empresa
74
4.2.4.2 Reclutamiento Interno
El reclutamiento interno consiste en comunicar al personal netamente interno por los diferentes
medios sobre una vacante dentro de la empresa, esto quiere decir que se da preferencia primero
para las personas que ya llevan laborando dentro de la institución.
4.2.4.2.1 Necesidad para el cargo

La necesidad para el cargo proporciona información detallada sobre el cargo, las características
que debe tener el postulante de acuerdo con el perfil.
Contiene la siguiente información:
a) Identificación del solicitante
b) Especificaciones del requerimiento
c) Información requerida del personal solicitado y conocimientos requeridos
d) Espacio exclusivo para el área de recursos humanos
Los encargados de dar validez a este documento deben ser personal altamente calificado en el
ares de talento humano, es decir un Jefe de Personal, Gerente de TTHH., Asistente de TTHH., y
el Jefe del departamento que solicita la vacante.
75
Ficha de Requerimientos de Personal
76
Fuente: Cooperativa JEP
4.2.4.2.2 Autorización de Talento Humano para el concurso

EL Jefe de Talento Humano es quien recibe la requisición de la vacante y autoriza el inicio del
concurso y nombra el comité de evaluación, quienes serán encargados de velar que este proceso
se cumpla a cabalidad.
4.2.4.2.3 Designación de la comisión de evaluación

Se establece designar una comisión cuyo objetivo es velar que este proceso se cumpla con total
justicia y nitidez, dichos integrantes de la comisión de evaluación tienen como consigna
comprobar la información dela requisición del cargo, haciendo un análisis de la misma, lo que
permitirá conocer exactamente las actividades que se desarrollan en el mismo, conocimientos,
capacitaciones en áreas específicas, aptitudes físicas, habilidades, rasgos de personalidad,
experiencia y nivel educativo que debe poseer el aspirante para desempeñar eficientemente el
puesto. Si no es factible integrar la comisión, estas actividades le corresponden a la Unidad de
Recursos Humanos de la institución o dependencia.
La autorización de la referida comisión estará a cargo de la máxima autoridad dela institución o
su representante, quien lo formaliza a través de un formulario (anexo 4) o mediante oficio el cual
se notifica a cada uno de los integrantes, quienes deberán firmar de aceptada la designación.
Definido que es lo que se busca, se procederá a efectuar el reclutamiento de personal por medio
de la convocatoria.
El suministro interno está integrado por los empleados actuales que pueden ser promovidos.
Como primera alternativa, se consulta el banco de datos de los empleados, este registro indicará
si existe o no personal que pueda optar a los puestos según las especificaciones que los mismos
requieran. La información del file de los empleados deberá contener datos actualizados de los
estudios, capacitaciones, record laboral y logros obtenidos. Este es el primer recurso que debe
utilizarse con el fin de apoyar la carrera administrativa de los colaboradores.
77
4.2.4.2.4 Invitación a concurso
Este documento es emitido para informar a los colaboradores internos de la Cooperativa
Juventud Ecuatoriana Progresista, sobre un puesto de trabajo disponible, que permitirá considerar
una oportunidad de motivación al empleado, especialmente al personal que a cubierto los puestos
vacantes durante un periodo de ausencia del empleado, por ejemplo por vacaciones, calamidad
doméstica, maternidad, etc., se deberá priorizar a este personal, mejorando así la metodología
que se viene utilizando actualmente.
El medio por el cual se extiende la invitación es vía correo electrónico, en el caso de los cajeros,
que es un departamento de alto riesgo que no tienen acceso al sistema de correos, el jefe
inmediato será encargado de comunicar a sus subordinados acerca de la oportunidad de ascenso.
La invitación consta de las siguientes partes:

a) El cargo vacante
b) La misión de cargo
c) Requisitos
78
Invitación Interna al Concurso
La alternativa se da en caso de que nadie cumpla con los requisitos, desertan la convocatoria y el
ascenso al personal interno, procediendo a convocar a un concurso externamente para el cargo, a
continuación se muestra una convocatoria externa.
79
Invitación Externa
4.2.4.2.5 Inscripción de postulantes

El personal deberá enviar la ficha de inscripción hasta una fecha límite indicada, evitando la
anulación de dicho documento, por lo cual el personal tendrá la decisión de poder ser postulante
o no una vez que conozca el cargo vacante, lo cual deberán conocer cuál es la misión que
deberán cumplir dentro de la institución en el que el departamento requiera de la colaboración
del futuro ascenso.
La ficha de inscripción puede contener:

 El cargo vacante
 La fecha
 Nombre del aspirante
 Agencia
 Datos personales del aspirante Nombre, Estado civil, Edad, Cargo Actual, Jefe inmediato,
cargos anteriores, Jefes anteriores.
 Formación académica
 Firma del aspirante
 Observación general
80
 Entrevistador
 Calificación
Cooperativa de Ahorro y Crédito

Juventud Ecuatoriana Progresista Ltda.
Código:
Versión:
Ficha de Inscripción
CONCURSO INTERNO JEP – USO INTERNO
VACANTE: JEFE OPERATIVO - CUENCA

FECHA: …………………………………………………………..
Nombre del Aspirante: Agencia:
Estado Civil: Edad:
Cargo Actual: Jefe Inmediato:
Cargos Anteriores:
Jefes anteriores:
Formación Académica:
Fecha de Ingreso a la Cooperativa
¿Que considera como lo más relevante que le ha sucedió dentro de la institución?
Firma del Aspirante
Espacio reservado exclusivamente para TTHH
Observaciones Generales:
Entrevistado por: Calificación:
Firma del Entrevistador
81
4.2.4.3 Clasificación
Es el conjunto de procesos los cuales nos permite decidir a los mejores postulantes que han
tenido la mejor calificación de desempeño dentro de la institución y que han reunido todos los
requisitos necesarios para el cargo. Los procesos son los siguientes:
4.2.4.3.1 Cumplimiento de requisitos
Este proceso no es más que la verificación de los documentos académicos, referencias y
experiencia laboral que cada aspirante posea, este proceso permite validar las competencias
exigidas para el cargo, este proceso lo realiza la comisión delegada.
El análisis de credenciales se realiza en 2 pasos:
1. Revisar y establecer que todos los documentos requeridos para el análisis tengan
validez y estén vigentes.
2. Determinar que el candidato reúna las condiciones exigidas para el puesto
La evaluación de credenciales tendrá una ponderación cuantitativa que ser aparte del punteo total
obtenido por el candidato durante la evaluación. Los documentos presentados por los candidatos,
permitirán asignar puntos por la preparación académica, experiencia laboral y cualquier otra
circunstancia que pueda favorecer el eficiente desempeño del candidato, (se detalla en la etapa de
calificación).
En caso de inscribirse un solo candidato, si satisface los requisitos del puesto y si la evaluación
de su desempeño es satisfactoria, no sustentará prueba competitiva ni entrevista (Rivero, 2013).
4.2.4.3.2 Cargo que permita el desarrollo personal y profesional

La Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista, se ha vuelto muy egoísta con los perfiles
profesionales de los empleados, debido a que no ha puesto el suficiente interés frente a los
ascensos y contrataciones que realizan en el momento de hacer una selección de personal, ya que
muchos perfiles de empleados realizan actividades fuera de su perfil profesional, como ejemplo
tenemos el caso de un economista que cumple las funciones de cajero, el costo de entrenamiento
de esta persona que no tiene práctica alguna en este puesto, los costos de selección y
entrevistas, y los
82
costos de sobrecargar de trabajo a tu personal actual (ya que tienen que tomar en sus manos las
responsabilidades que antes le pertenecían al antiguo trabajador), son costos importantes, que el
actual metodología no ha considerado aún.
Cuadro N° 10
PERFIL PROFESIONAL NO
DESARROLLADO
Actividades desempeñadas
para las que no se ha
preparado
Desmotivación
No aporta al desarrollo personal
 Costo de entrenamiento
Perdida para Clima laboral
 Entrevistas
la empresa desfavorable
 Selección
4.2.4.3.3 Validación de evaluación de desempeño

Artículo 60. De la Evaluaciones de desempeño.-La Gerencia de Talento Humano diseñará y
administrará el sistema de evaluación de desempeño de los trabajadores de la cooperativa. Tal
evaluación será ejecutada en los diferentes niveles de trabajo o funciones de acuerdo a la
planificación anual que se encontrare siendo implementada por el departamento de Talento
Humano, planificación que deberá ser aprobada oportunamente por la Gerencia General.
83
El proceso que la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista utiliza en la actualidad se basa
en una rotación de puestos y convocatoria al cargo disponible para ascenso de cargos, es, este
proceso es netamente interno, es decir para empleados que laboran dentro de la institución, que
ya han tenido su valoración de desempeño en su actual cargo por Talento Humanos, a
continuación indicamos modelo de convocatoria que se utiliza en la empresa:
Los parámetros existentes en una convocatoria se basan en 3 factores importantes:
 Título
 Valoración de desempeño
 Experiencia dentro de la empresa
La ficha de Valoración de desempeño está conformada por Competencias Técnicas,

corporativas, por nivel y específicas, a continuación podemos aprecias:
84
Ficha de Evaluación de Competencias
85
Fuente: Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista.
Los resultados obtenidos son tabulados y mostrados en resumen, para cada puesto se exige tener
una valoración mínima para poder acceder al cargo, a continuación se muestra el resumen de
competencias que han sido evaluadas en función de la valoración del empleado.
4.2.4.3.4 Entrevista
Con el proceso de entrevista de un ascenso se deberá observar a cada uno de los postulantes, en
donde la comisión designada deberá identificar a los seleccionados como deberán desenvolverse
frente a las respuestas que se serán proporcionadas a los representantes de la comisión
evaluadora conforme a un sistema establecido en donde se asignará calificaciones tanto
cualitativas como cuantitativas. En esta etapa de entrevista, el trabajador tendrá la oportunidad de
convencer a la comisión sobre sus habilidades y destrezas que anteriormente fueron evaluadas.
4.2.4.3.5 Información de resultados

Los resultados obtenidos no son más que el resultado de los procesos de validación de
credenciales, conocimientos adicionales, experiencia laboral, evaluación de desempeño, nivel de
competencia y entrevista, para ser elegible, el candidato debe obtener una calificación mínima de
80 puntos sobre 100.
86
Tabla Nº 12
Modelo de Informe de Resultados

Informe de Resultados Puntos
Validación de Credenciales 15
Conocimientos Adicionales 7
Experiencia laboral 8
Evaluación de desempeño 25
Nivel de competencia 35
Entrevista 10
TOTAL 100

Fuente: Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista
4.2.4.3.6 Verificación del proceso

Artículo 6. Reglamento Interno de trabajo Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista
09/04/2014, de los requisitos para el ingreso de trabajadores.-Todo aspirante deberá permitir
y facilitar procedimientos de verificación sean estos a través de medios telefónicos, internet,
electrónicos u otros e incluso de visitas físicas en el hogar y/o trabajos anteriores señalados por el
aspirante.
Este proceso es el que da sustento a cada uno de los documentos que han sido receptados por
parte de la comisión asignada, en este caso el departamento de Talento Humano, asignando a sus
especialistas de verificación de estudio este proceso para aquellos que son elegibles y que han
cumplido con todos los parámetros solicitados para el cargo.
Artículo 7. Reglamento Interno de trabajo Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista

09/04/2014, de los requisitos para el ingreso de trabajadores.- En el caso de falsedad de la
información proporcionada por el aspirante como falta de autenticidad de los documentos o
adulteración de los mismos, se considerará que se ha incidido a celebrar el contrato mediante
87
certificados falsos, y la cooperativa procederá de acuerdo a lo que dispone el Art. 310 del código
de trabajo, por lo cual podrá de inmediato separar al trabajador que haya incurrido en esas faltas,
sin considerar desahucio ni despido intempestivo, cualquiera que fuera el tiempo que se
encontrare laborando el trabajador.
4.2.4.3.7 Informe al ganador de concurso

Al ganador se le notificará mediante un correo informativo que circula por toda la empresa, en la
cual se extiende una felicitación al ganador del concurso interno, la fecha actual, el nombre del
ganador y el cargo al que ascendió.
Informe de Ganador de Concurso
4.2.4.4 Posesión del Cargo

Es el proceso por el cual el empleado ganador al cargo al que se postuló lo nombra en su nuevo
cargo y le asignan nuevas funciones y lo capacitan para el cargo.
4.2.4.4.1 Nombramiento
88
Cuando un empleado es ascendido de manera existo en el trabajo, a un puesto que se ha creado o
una nueva vacante, la cooperativa tendrá como responsabilidad comunicar con un memorándum
al departamento de Talento Humano, Gerencia General y departamento solicitante.
El Departamento de Talento Humano aprueba el ascenso en el sistema de nómina y registro de
personal y certifica el nombramiento o toma de posesión.
4.2.4.4.2 Asignación de nuevas responsabilidades

La Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista tiene como responsabilidad capacitar y hacer la
entrega del cargo de funciones al empleado que ya fue nombra en el cargo, las nuevas funciones
dependerán del área en la que haya ganado y la cooperativa tiene la obligación de buscar un
remplazo durante el periodo de 15 días para el cargo que ha dejado disponible el ascendido. Esto
se da de tres formas:
1) Se puede distribuir el trabajo entre todo el departamento, y se procede a la eliminación de ese
cargo.
2) Se podrá asignar las funciones de ese cargo a un subordinado, más conocido como backup.
3) Que el departamento de Talento Humano haga la petición de un nuevo concurso para la
vacante disponible.
Todo este proceso tiene un plazo de tres meses.
4.2.4.4.3 Aumento de salarios según el cargo

En la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista no existe un plan de carrera y no hay una
buena estructura para los salarios del personal que ha conseguido un ascenso, el salario no es fijo
por el parámetro de comisiones en el caso de un puesto que tenga relación con el trabajo de
negociación, ventas y colocación.
A pesar de que el salario está por encima del salario básico, es notoria una disminución debido
al recorte de las horas extras, y el cambio de la hora de ingreso al trabajo, esto perjudica al valor
agregado que se percibía en años anteriores.
89
Hay casos de personas que han ascendido a un cargo superior percibiendo el mismo sueldo, esto
pone a considerar al ascendido la posibilidad de quedarse en el anterior cargo con menos
actividades laborales y responsabilidades, impidiendo que la cadena se cumpla; ya que la persona
que desee el cargo del ascendido no tendrá la posibilidad de ascender.
Ascenso Normal
Ascenso con el mismo sueldo
90
Cuadro N° 11
Mala Estructura de
Salarios para ascensos
Cambio de Funciones
Desmotivación
 Nuevas Actividades
mismo sueldo Actividades realizadas por obligación
Clima laboral desfavorable
Toma de decisión dudosa Si

 Nuevos conocimientos
para el nuevo cargo  Nuevas Actividades
 Tiempo de adiestramiento
No
Falta de oportunidad de
ascenso para otros
empleados
La estructura de diseño de las evaluaciones se encarga primero de análisis de los postulantes que
buscan alcanzar nuevos cargos, el cual se tiene la obligación de recetar toda la información, para
proceder a diseñar las estructuras y comunicar quien es el personal idóneo en un ascenso luego
de dar una revisión de las evaluaciones y los resultados obtenidos de una gran selección que ha
sido considerado por la comisión del departamento de talento humano para luego poder enviarles
cómo ganadores de los nuevos cargos.
91
4.2.4.4.3.1. Caso práctico: ascenso de cajero a oficial de crédito
A continuación se presentara un caso práctico del cual se realizara los procesos de valoración
para el ascenso de un puesto de cajero a asesor de crédito propuesto. Además se incluirá como la
cooperativa deberá realizar una provisión de salarios para los nuevos ascensos y como esto
beneficiara o afectara a la empresa.
4.2.4.4.3.1.1. Ejemplo de caso practico
1. Descripción y valoración de puesto de trabajo y ascenso

SITUACIÓN DESCRITA TIPO DE CONCURSO
Real: Formal: Propuesta: Deseable:

PÚBLICO MERITO x INTERNO PCD
1.1 identificación del puesto

Clasificación ocupacional
(Normalizada) Salario y beneficios adicionales
Denominación del Asesor de Crédito
puesto USD 600 más comisiones por meta
1.1.6.1 Profesionales y Departamentos
alcanzada.
1.2 ubicación del puesto en la organización
Unidad o puesto del que Unidad Unidad Unidad Unidad inmediat. Unidad Unidad inmediat.
depende directamente 2º inmediat. 3º inmediat. 4º inmediat. 5º superior 6º inmediat. 7º superior
superior superior superior superior
Gerente de Gerente recursos Consejo de
Jefe Operativo Jefe de crédito Gerente general
agencia humanos Administración
1.3. Ubicación física del puesto

Domicilio Agencia Sucre Localidad-Región Azuay-Cuenca
Sucre 10-56 entre G. Torres y Padre Aguirre.
2. Misión del puesto

2.1. Misión del puesto
Misión del Puesto Ofrecer créditos a los socios, personas naturales no socios y otras personas que solicitan, bajo un
control programado de políticas y normas pre planteadas anteriormente por las partes administrativas
de la Cooperativa.
2.2. Principales tareas del puesto

TIPO DE TAREAS DESCRIPCIÓN DE LAS PRINCIPALES TAREAS DE CADA TIPO
PLANIFICACIÓN  Coordinar con el jefe operativo, las responsabilidades, las informaciones confidenciales que no debe divulgar, y los
del propio trabajo o el límites de créditos que podrán desembolsar,
de otros
92
DIRECCIÓN  Coordinar en forma conjunta con el jefe de créditos las responsabilidades, para realizar de la mejor manera sus funciones.
o coordinación del
trabajo de
dependientes directos o
indirectos
 Cumplir con las normativas establecidas en el manual de funciones y reglamentaciones institucionales vigentes.
 Lograr la comunicación eficaz y eficiente con las áreas involucradas como ser Apoyo Administrativo, Apoyo
Diagnóstico, y. Cumplir con las políticas de la Cooperativa.
EJECUCIÓN  Recibe toda la información y otros documentos de ser requeridos.
personal por parte del  Solicitar la información servicios básicos al público.
ocupante  Solicitar el rol de pagos de sueldos, salarios, otros conceptos.
del puesto  Lleva control de los solicitantes
 Registra directamente las gestiones realizadas
 Realiza análisis bancarios.
 Elabora periódicamente relación de ingresos y egresos de los socios.
 Realiza el análisis de buro de créditos.
 Suministra a su superior el movimiento de créditos.
 Chequea que las informaciones bancarias coincidan.
 Retira pestañas en el caso que no cumpla con los requisitos solicitados.
 Realiza informes diarios de los cerditos otorgados etc.
 Atiende a las personas que solicitan información.
 Lleva el registro y control de los movimientos de créditos.
CONTROL  Elaborar informe diario de los flujos de créditos.

y/o evaluación del  Verificar los niveles de funcionamiento relacionados al mantenimiento de cuentas de los solicitantes.
trabajo propio  Reportar el movimiento de cuentas inadecuadas a su cargo de inmediato.
o de dependientes  Reportar sospechas de personas en caso de negligencia de los solicitantes.
2.3. Valor del nivel de organización de las tareas.
ESCALA Total
TIPO
Planificar Planificar y Decidir Incluye responsabilidad Incluye Incluye
cotidianamente cómo realizar las sobre la planificación responsabilidad responsabilidad
Planificación
las tareas sólo tareas de su propio de áreas de la primaria sobre primaria sobre
sobre su puesto de trabajo en organización bajo su formulación de las formulación de
propio trabajo plazos cortos dependencia. políticas y las políticas y 3
y en plazos estrategias estrategias
cortos institucionales. institucionales.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El puesto no Existe supervisión o Existe supervisión o es una Es una jefatura o Existe dirección
incluye coordinación de otros jefatura formal sobre otros dirección formal o conducción
Dirección
supervisión de puestos de manera puestos que no son, a su sobre otros sobre todos los
otros puestos de informal o eventual. vez, titulares de unidades. puestos que son a puestos de la 3
trabajo. su vez titulares de institución.
unidades.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La mayoría de las La mayoría de las La mayoría de las tareas El puesto incluye El puesto sólo
tareas y el tiempo tareas son de del puesto son de ejecución pocas tareas de incluye tareas de
Ejecución
que insumen son ejecución personal, personal, manuales o ejecución pero la ejecución
de ejecución manuales o intelectuales de alta mayoría son personal
personal y de baja intelectuales de complejidad. intelectuales y indelegables y de 3
complejidad. mediana complejidad. complejas. muy alta
complejidad.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
93
Las tareas de El puesto incluye Incluye tareas de control y Incluye tareas de Incluye tareas de
control se tareas de control y evaluación operativa de control y control y
refieren sólo al evaluación operativa procesos de mediana evaluación sobre evaluación sobre
propio trabajo en sobre los resultados complejidad y de otros áreas de la toda la gestión
aspectos del propio trabajo y puestos, con y sin organización bajo institucional. 2
Control
operativos y eventualmente de dependencia jerárquica. su coordinación y

pautados otros puestos. los resultados
previamente. obtenidos por las
mismas.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PRO
MÉDI
Técnicos y Profesionales y Dirección y Conducción de O
Apoyo operativo profesionales departamentos conducción políticas 2,75
2.4. Requisitos del puesto
2.4.1 Descripción de los requisitos mínimos y opcionales

COMPONENTE MÍNIMOS REQUERIDOS OPCIONALES CONVENIENTES
 Experiencia General de 2 (dos) años en Experiencia mínima de 2 años en
entidades públicas o privadas. colocación de créditos y gestiones de
EXPERIENCIA  Experiencia como asesor o colocador de créditos cobranza
LABORAL 2 (dos) años en entidades públicas o privadas.
 Experiencia en cargos similares.
 Egresados o titulados en las siguientes carreras Ing. Cursos, Talleres, Jornadas y/u otros
Comercial, Economía, Administración de Empresas de Contabilidad y amortizaciones de
EDUCACIÓN
o tras carreras afines. créditos.
FORMAL O
ACREDITADA
 Conocimientos institucionales:
 Constitución de la República del Ecuador
 Código del trabajo.
PRINCIPALES  Código tributario.
CONOCIMIENTOS  Conocimientos de contabilidad.
ACREDITADOS  Conocimientos de Créditos
 Índices de cartera

 Iniciativa.
 Empatía Responsabilidad
 Buen relacionamiento interpersonal. Trabajo en
PRINCIPALES Equipo.
COMPETENCIAS  Atención.
 Honestidad.
 Seriedad
 Memoria Auditiva y Visual Comprensión Verbal

 No hallarse con sanciones o juicios penales.
OBSERVACIONES
94
3. Valoración de los requisitos del puesto
TIPO ESCALA Total

Se requiere Se requiere de una Se requiere de una Se requiere de un Se requiere de la
experiencia experiencia laboral, experiencia laboral en nivel de experiencia máxima
previa de 1 en general entre 2 y general en el orden de laboral en el orden de experiencia laboral
Experiencia
año de 4 años en total. entre 4 y 6 años en total. entre 6 y 8 años en entre 8 y 10 años
experiencia total. 3
general y 1 en
cargos
similares.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Educación Educación superior Educación de nivel Se requiere de nivel Se requiere de nivel
superior culminando universitario en las educativo de educativo de
cursando o Educación disciplinas requeridas por posgrados para en la o doctorado o
Educación
equivalente tecnológica el puesto. las disciplinas posdoctorado en la

para el terminada. . requeridas por el o las disciplinas 5
adecuado puesto. requeridos por el
desempeño en puesto.
el puesto.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Se requiere Se requiere de un Se requiere de un nivel Se requiere de un Conocimientos de
Conocimientos
de nivel alto de más alto de nivel superior de niveles superiores

conocimiento conocimientos conocimientos teóricos, conocimientos que tengan relación
s técnicos teóricos, técnicos técnicos y/o prácticos con teóricos, técnicos y/o a las políticas y 5
específicos. y/o prácticos con relación al puesto prácticos en relación al estrategias
relación al puesto puesto institucionales.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Se requiere Se requiere de Se requiere de capacidad Se requiere de Competencias de
de capacidad capacidad para para planificar, controlar capacidad para Alta Gerencia
para la planificar y y evaluar el trabajo de planificar, controlar y Pública, tales como
ejecución y controlar el trabajo grupos o unidades evaluar el trabajo de liderazgo, ética,
control de las propio y de otros pequeñas, coordinar, grupos o unidades gerenciamiento
Competencias
tareas eventualmente dirigir y capacitar los grandes, coordinar y público, 3

designadas dependientes, miembros y dirigir a los miembros habilidades
ejecutar tareas representarlas ante y ejercer la mediáticas,
técnicas terceros internos o representación ante compromiso,
externos. terceros internos o integridad,
externos. conciencia
organizacional.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROM
Apoyo Técnicos y Profesionales y Conducción de ÉDIO
operativo profesionales departamentos Dirección y conducción políticas 4
95
MATRIZ DE EVALUACION
EVALUACION DE
EVALUACION CURRICULAR CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIA EXPERIENCIA
FORMACION ACADEMICA GRAL ESPECIFICA PRACTICO TEORICO
Experiencia en
mantener relaciones Contabilidad
TOTAL TOTAL PUNTAJE
continuas con Realizar cálculos general.
NOMBRE DEL Estudios Experiencia en HASTA 45 HASTA 55 TOTAL 100
ORD. público en general, a aritméticos. Ratios de
POSTULANTE Estudios universitarios o colocación de PUNTOS PUNTOS PUNTOS
Experiencia fin de ejecutar lo Realizar cobranza.
Tecnológico Ingenieros créditos y
general relativo al área, amortizaciones Ratios de cartera.
superior gestiones de
exigiéndose para de créditos
cobranzas
ello una normal
habilidad para
obtener cooperación.
7,5 Puntos 7,5 Puntos 5 Puntos 10 Puntos 15 Puntos 30 Puntos 25 Puntos
1 Euro Mauricio Díaz
7,5 7,5 5 7 10 37 25 20 45 82
Morocho
2
3
TOTALES
EVALUACION CURRICULAR: HASTA 45 PUNTOS
FORMACION ACADEMICA: HASTA 15 PUNTOS
Se puntuará al postulante que presente Bachiller, hasta un máximo de 5 Puntos, conforme a las siguientes escalas:
*
Estudios tecnológicos superiores. : 7,5 Puntos
Se puntuará al postulante que presente constancia o título de Ingeniería , certificado de egresado áreas económicas, hasta un máximo de 7,5 Puntos, conforme a la siguiente escala:
*
Estudios universitarios
: 7,5 Puntos
EXPERIENCIA GENERAL: HASTA 5 PUNTOS
Se aplica a la Experiencia Laboral conforme a la siguiente escala:
*
Tres (3) años o más : 5 Puntos
*
Dos (2) años : 3 Puntos
EXPERIENCIA ESPECIFICA: HASTA 25 PUNTOS
Se aplica a la Experiencia en conducción en entidades públicas o privadas, comprobada mediante documentación respaldaría. Se otorgará hasta un máximo de 10 Puntos, conforme a la siguiente escala:
*
96
*
Se aplica a la Experiencia en mantener relaciones continuas con público en general, a fin de ejecutar lo relativo al área, exigiéndose para ello una normal habilidad para obtener cooperación. Se otorgará hasta un
máximo de 15 Puntos, conforme a la siguiente escala:
*
*
*
Un (1) año : 5 Puntos
EVALUACION DE CONOCIMIENTOS: HASTA 55 PUNTOS
* CONOCIMIENTO: Se otorgará hasta un máximo de 55 Puntos al postulante que demuestre poseer:
PRACTICA: Tratar en forma cortés y efectiva con el público en general. Realizar cálculos aritméticos. Realizar arqueos diarios de movimiento.. Se otorgará hasta un máximo de 30 Puntos.
TEORIA: Contabilidad general. Técnicas para el manejo de máquina registradora, sumadora, calculadora Procedimientos de caja. Programas de computación aplicables en caja Se otorgará hasta un máximo de 25
Puntos.
ETAPAS DEL PROCESO
Etapa 1: Evaluación documental para verificar el cumplimiento de los requisitos excluyentes.

Producto: Lista Larga de admitidos.
Etapa 2: Evaluación curricular y Evaluación de conocimientos teóricos y prácticos
Los postulantes serán seleccionados siguiendo el orden secuencial de mejores puntajes de mayor a menor según la disponibilidad de plazas. En el caso en que dos o
más postulantes alcancen la misma puntuación para el desempate se tendrá en cuenta el siguiente orden de prelación:
1. Conocimientos Prácticos.
2. Conocimientos Teóricos.
3. Experiencia
4. Formación Académica
Producto: Lista final de Personas seleccionadas.
Nómina de Personas Elegibles: estará conformada por aquellos postulantes que habiendo alcanzando el puntaje requerido, no pudieron acceder al cargo por falta de plazas disponibles. Los elegibles podrán reemplazar
a los titulares (seleccionados/as) en caso que estos últimos renuncien a sus puestos de trabajos. Dicho proceso podrá realizarse hasta por un año contado desde la fecha del nombramiento.
La comunicación de los resultados de las diferentes etapas del proceso será realizada a través de la página institucional: www.coopjep.fon.ec
Modalidad de selección:
Orden de Méritos: “Procedimiento por el cual se seleccionará siguiendo el orden secuencial de mejores puntajes de mayor a menor, según la disponibilidad de vacancias. Este mecanismo se utilizará indefectiblemente
cuando se concursen varias vacancias para un mismo puesto y de acuerdo con la decisión inicial de la modalidad de selección definida cuando se trate de una sola vacancia. En este último caso, quien resulte con mayor
puntaje será la persona adjudicada al puesto”.
Concurso Desierto: Si la modalidad de selección fuese el orden de méritos, también deberá contarse con al menos dos candidatos por puesto de trabajo. En caso contrario deberá declararse desierta la convocatoria y
realizar un nuevo llamado con el mismo perfil o con ajustes homologados.
La carpeta de antecedentes deberá ser entregada en un solo acto; los concursantes no podrán agregar documentos ni retirarlos una vez que la hayan entregado, salvo que desistan de su postulación al concurso
mediante una nota dirigida a la Comisión de Selección y presentada en la Dirección de Recursos Humanos.
97
4.2.4.4.3.1.2. Proyecciones de los ingresos y gastos con las nuevas contrataciones del personal
Se realizó una estimación de presupuestos para vacantes y ascensos con valores reales en donde podemos analizar cuanto le cuesta a la empresa
invertir y cuanto se generara como ingreso neto, mejorando un mayor rendimiento en el incremento de utilidades del periodo anterior.
A continuación se presenta lo mencionado:
Tabla Nº 13
Estructura de nuevos cargos para nuevos mercados-plazas
FONDO
XIII XIV por costo total por
# 9,45% 11,15% 0,50% 0,50% vacaciones DE beneficios
SALARIO salario salario recibir año costo
CARGO MESES RESERVA legales por
POR MES mensual
IESS aporte IESS año
Oficiales IECE SECAP anual anual salario salario mensual por empleado
de empleado PATRONAL
OFICIAL DE
CREDITO
Oficiales de
30 12 1000,00 94,50 111,50 5,00 5,00 1000,00 375,00 500,00 1000,00 4213,00 905,50 486390,00 40532,50
crédito
Nuevas Plazas 5 12 1000,00 94,50 111,50 5,00 5,00 1000,00 375,00 500,00 1000,00 4213,00 905,50 81065,00 6755,42
OFICIAL DE
COBRANZAS
Oficiales de
40 12 1150,00 108,68 128,23 5,75 5,75 1150,00 375,00 575,00 1150,00 4788,70 1041,33 743548,00 61962,33
cobranzas
Nuevas Plazas 3 12 1150,00 108,68 128,23 5,75 5,75 1150,00 375,00 575,00 1150,00 4788,70 1041,33 55766,10 4647,18
ASESOR
COMERCIAL
Asesor
3 12 2600,00 245,70 289,90 13,00 13,00 2600,00 375,00 1300,00 2600,00 10353,80 2354,30 124661,40 10388,45
Comercial
Nuevas Plazas 1 12 2600,00 245,70 289,90 13,00 13,00 2600,00 375,00 1300,00 2600,00 10353,80 2354,30 41553,80 3462,82
98
Tabla Nº 14
Ingresos proyectados de los nuevos cargos para nuevos mercados-plazas
# PRODUCTO A % VALOR A INTERES

ventas CUPO # MESES
ASESORES OFRECER CUMP COLOCAR GANADO1
80000,00 10 65% 2600000,00 338000,00

Oficiales de crédito 5 Colación de Créditos
Oficiales de
60000,00
cobranzas 3 Recuperación de Cartera
50000,00
Asesor Comercial 1 Colocación de Pólizas
TOTAL INGRESOS 9 2600000,00 338000,00
1
Es a una tasa del 13%
99
Tabla Nº 15
Estado de Estado de pérdidas y ganancias
ventas 2016 %
INGRESOS 140175245,57
Ventas totales 140175245,57
(-) gastos administrativos 128683106,78
Utilidad antes de impuestos 11492138,79 8,20%
(-) COSTOS DE ASESORES 178384,90 0,13%

(+) INGRESOS PROYECTADOS (*) 338000,00 0,24%
UTILIDAD NETA 11651753,892 8,31%
2
Incluye el efecto de ingresos incrementales de los nuevos cargos
100
Tabla Nº 16
Impacto incremental de ingresos por los nuevos cargos
# CONSULTAS RESPUESTA
1 CUAL VA HACER EL COSTO DE NUEVOS CARGOS 178384,90
2 CUANTOS INGRESOS VAN A GENERARSE 338000,00
3 SI ES VIABLE PARA LA EMPRESA SI POR QUE LA UTILIDAD SE INCREMENTA EN 159 MIL DOLARES
4 LE CONVIENE A LA EMPRESA SI POR QUE MEJORA UTILIDAD
SI POR QUE MEJORA AMBIENTE LABORAL
Elaborado por: Mauricio Día
101
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
1. En las condiciones laborales de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista existe

un desempeño favorable en las actividades diarias del personal, las mismas que se
desarrollan con una insuficiencia de ascensos.
2. Ciertos procesos que no han sido considerados con una importante relevante en
función de las evaluaciones, estos efectos se dan en las competencias que en la
actualidad se requieren para el desarrollo de una empresa.
3. El hacer cumplir con el diseño del sistema de ascenso de cargos en la institución, es

indispensable para apoyar la gestión del departamento de Talento Humano.
4. El Diseño del Sistema de Gestión de Ascenso se ha manejado con una información

suelta de tal manera que los estudios técnicos han presentado grandes falencias en las
evaluaciones del personal.
5. Al no tener influencias laborables en las condiciones de los empleados dentro de la

institución existe desmotivación en el plan de carrera de la Cooperativa JEP, lo que
impide a sus empleados ver con claridad cuáles son sus objetivos y metas.
102
5.2. Recomendaciones
1. Para que el Diseño del Sistema de Ascenso logre sus objetivos necesita una meta
clara, que genere un plan de acción, establecer prioridades, monitorear, evaluar y
retroalimentarse. Sin perder los mínimos detalles, siendo estas cumplidas a cabalidad.
2 Lo importante es dar seguimiento a la confianza y satisfacción del personal como base

fundamental en el desarrollo de competencias dentro de la institución y sobre todo
aplicar correctivos sobre los resultados obtenidos en el sistema de gestión de ascensos.
4. A la implementación este sistema en el menor tiempo posible se debe estar

constantemente innovando con la actualidad ya que no es un lujo sino una necesidad
tangible.
5. El Diseño del Sistema de Gestión para ascenso de cargos considera el desarrollo

organizativo, modelo de fases de carrera, responsabilidades y comportamientos
finales, diseño de tarea y puesto.
6. En función de esta investigación se recomienda que el plan de carrera para un

empleado sea estipulado bajo la normativa interna de la Cooperativa JEP, el mismo
que se deberá cumplir sin existir manipulación en el sistema.
103
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motivacion-laboral/
109
ANEXOS
110
Modelo de Encuesta:
El cuestionario está aplicado con fines que se acerquen más a sus criterios:
1. ¿Conoce algún plan para ascensos de la JEP?
SI NO
2. ¿Considera necesario un sistema para ascensos de cargos?
SI NO
3. ¿Sabe usted si la cooperativa cuenta con un plan de carrera?
SI NO
4. ¿Considera usted que los ascensos se dan de una manera correcta?
SI NO
5. ¿Cómo calificaría a la la remuneración que le pagan en la cooperativa JEP?
Excelente Bueno Regular Malo

6. ¿Le ha tocado desempeñar actividades que no tienen que ver con su cargo?
SI NO
7. ¿Se siente usted motivado por la empresa?
SI NO
8. ¿Ha recibido información de cómo es el proceso para los ascensos a nuevos cargos?
SI NO
9. ¿Cómo considera que es el clima laboral de la empresa?
Excelente Bueno Regular Malo

10. ¿Usted se cambiaría de empresa si existiese la oportunidad de acceso, aunque sea con
la misma remuneración?
SI NO
111

Diseño de Un Sistema de Gestión de Ascenso de Cargos para La Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista Periodo 2015 - 2016

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Diseño de Un Sistema de Gestión de Ascenso de Cargos para La Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista Periodo 2015 - 2016

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DEADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

El presente trabajo de investigación surgió de la necesidad de mejorar la competitividad de la

Palabras Clave: sistema de ascenso, ambiente laboral, evaluación al desempeño, cultura

Key words: promotion system, work environment, performance evaluation, organizational

En la actualidad la gestión de talento humano debe ir orientada a la satisfacción en la gente,

1.1 El problema de la Investigación

1.1.1 Problema a Investigar.

La existencia de un sistema de gestión no formal (no estructurado, no sistematizado y no

1.1.2 Objeto del estudio teórico.

Mejorar la competitividad de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista, el desarrollo

1.1.3 Objeto del estudio práctico.

Diseñar un sistema de ascenso del personal de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana

1.1.4 Planteamiento del problema.

Una aproximación a la situación de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista (JEP)

1.1.5 Formulación de problema

1.1.6. Sistematización del Problema

1.1.7 Objetivo General

Diseñar un Sistema de Gestión de ascenso de cargos para la Cooperativa Juventud

1.1.8 Objetivo Específicos

 Medir el desempeño laboral bajo las condiciones actuales.

 Conocer si las evaluaciones son lo suficientemente óptimas para el personal y los

 Implementar ambientes de trabajo idóneos para el personal que trabaja dentro de la

En un ambiente laboral con un clima estable permiten al empleado involucrarse con la

La investigación podrá beneficiar al consejo administrativo y directivo, a los gerentes,

1.2. Marco Teórico

1.2.1. Ascenso de Cargos.

El ascenso consiste en la realización de funciones de un nivel superior, es decir, un empleado

1.2.2. Estructura de diseño de evaluación.

1.2.2.1. Gestión de desempeño.

La gestión de desempeño es un proceso que permite orientar, seguir, revisar y mejorar

A continuación se presenta una representación de lo que es la gestión de desempeño:

Fuente: (Castellano Castillo , 2011)

1.2.2.2. Clima laboral.

Cada organización, a lo largo del tiempo adopta diversas condiciones y características de

1.2.2.3. La cultura organizacional.

Es necesario establecer la importancia y la participación de la cultura organizacional dentro

La Cultura Organizacional es el conjunto de creencias y significados que han sido

Bajo este contexto el clima organizacional, comprende el patrón general de conductas,

1.2.3. Planeación del talento humano.

El ascenso de cargos dentro de una organización, necesariamente debe considerar las

1.2.3.1. Reclutamiento y selección.

La planificación de recursos humanos ayuda a determinar las necesidades de personal de una

Se lleva a cabo mediante ascensos o promociones y, de esta manera, se desarrolla un espíritu

El reclutamiento interno puede suponer para el trabajador un nuevo trabajo o un cambio

1.2.3.2. Formación y perfeccionamiento

Sandoval y Aguado (2007), la planificación de recursos humanos ayuda a prever la escasez de

1.2.3.3. Evaluación del desempeño.

Tal como plantea Chiavenato (2008), la evaluación de desempeño es el proceso de revisar la

 Recompensas.- Permite argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias

Generalmente este proceso sirve para realizar ascensos de cargos, compensar

La planificación de los recursos humanos, debe abarcar planes de retribución dirigidas al

1.2.3.5. Gestión de la Carrera profesional

1.2.3.6. Beneficios de la Evaluación del Desempeño laboral.

La evaluación del desempeño ayuda a implantar nuevas políticas de compensación, mejora el

La entrevista es un instrumento muy utilizado en la gestión de talento humano. Permite

En términos generales se puede decir que la entrevista es el proceso de comunicación entre

Gráfico 1. Tipos de entrevistas

• Plantea preguntas estandarizadas y elaboradas previamente para obtener

• Entrevistas con preguntas previamente elaboradas pero que

• Las preguntas a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer los

• Entrevista totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las