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En busca de la innovación
inversa.
Winter, A. & Govindarajan, V.
Winter, A. & Govindarajan, V. (2015). Mercados emergentes. En busca de la innovación

inversa. Harvard Business Review en español. Traducido por Teresa Woods (2017).
Recuperado de https://www.hbr.es/mercados-emergentes/446/en-busca-de-la-innovaci-n-
inversa
3/10/2017 HBR's Must Reads 2017: En busca de la innovación inversa | Harvard Business Review en Español
MERCADOS EMERGENTES
En busca de la innovación inversa

por Amos Winter, Vijay Govindarajan
trad. Teresa Woods
15.03.2017
Poco a poco pero sin parar, las empresas multinacionales occidentales se están dando cuenta de que
podría ser una buena idea diseñar sus productos y servicios en economías en desarrollo y, tras
aplicarles algunos ajustes globales, exportarlos a países desarrollados. Este proceso, llamado
“innovación inversa” porque es lo opuesto al enfoque tradicional de elaborar primero los productos
para las economías avanzadas, permite a las empresas disfrutar de lo mejor de ambos mundos. Fue
descrito por primera vez en Harvard Business Review hace seis años en un artículo coescrito por uno
de los autores de este artículo, Vijay Goindarajan. (Ver “How GE Is Disrupting Itself,” octubre 2009.)
Pero a pesar de la inexorable lógica de la innovación inversa, solo un puñado de multinacionales –

entre las que destacan Coca-Cola, GE, Harmon, Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble,
Renault y Levi Strauss– han logrado producir productos en mercados emergentes y comercializarlos
con éxito a nivel mundial. Incluso gigantes emergentes –como Jain Irrigation, Mahindra & Mahindra
y Tata Group– han encontrado di ícil crear ofertas que triunfen en los dos mercados.
Llevamos tres años estudiando este reto, y hemos analizado más de 35 proyectos de innovación
inversa lanzados por multinacionales. Nuestra investigación sugiere que el problema surge por un
mal entendimiento del contexto económico, social y técnico de los mercados emergentes. En la
mayoría de las empresas de economías avanzadas, los desarrolladores de productos, los cuales
dedican su vida a crear ofertas para personas como ellos, desconocen el comportamiento y las
necesidades de los consumidores de mercados emergentes, cuyos patrones de gasto, uso de
tecnología y percepción del estatus difieren mucho de los suyos. A los ejecutivos les cuesta averiguar
cómo superar las limitaciones de los mercados emergentes, o cómo aprovechar la libertad que
ofrecen. Incapaces de avanzar, tienden a caer en una o más trampas mentales que les impiden
desarrollar innovaciones inversas con éxito.
https://www.hbr.es/mercados-emergentes/446/en-busca-de-la-innovaci-n-inversa 1/16
Nuestro estudio también demuestra que los ejecutivos pueden evitar esa trampa si siguen
determinados principios del diseño, los cuales facilitan una hoja de ruta para la innovación inversa.
Los hemos definido en parte a partir de nuestro trabajo con multinacionales y en parte a partir de
nuestra experiencia de primera mano en un equipo de ingenieros del Instituto Tecnológico de
Massachusetts (MIT, EEUU) liderado por uno de los autores de este artículo, Amos Winter. Su equipo
dedicó seis años al diseño de una silla de ruedas todoterreno para personas en países en desarrollo y
que ahora se fabrica en la India. Llamada Leveraged Freedom Chair (Silla de libertad impulsada,
LFC, por sus siglas en inglés), es un 80 % más rápida y un 40 % más eficiente de propulsar que una
silla de ruedas convencional. Además, se vende por aproximadamente 250 dólares (unos 233 euros),
un precio similar al de otras sillas de ruedas vendidas en los países en desarrollo. La tecnología detrás
de su combinación de alto rendimiento y bajo coste se ha incorporado a una versión para los países
desarrollados, la GRIT Freedom Chair, la cual se modificó a partir de los comentarios y valoraciones
de los consumidores y que ya se vende en Estados Unidos por 3.295 dólares (unos 3.069 euros),
menos de la mitad del precio de los productos rivales.
Como demostraremos en las siguientes líneas, el proceso de innovación inversa triunfa cuando la
ingeniería se cruza creativamente con la estrategia. Las empresas solo pueden aprovechar las
oportunidades de negocio cuando diseñan productos o servicios apropiados y entienden el caso de
negocio para el que se crean. Por eso hicieron falta dos académicos –uno que enseñaba ingeniería
mecánica y otro estrategia– para elaborar los principios que han de guiar el desarrollo de
innovaciones inversas.
Cinco trampas... y cómo evitarlas

De cada producto, las empresas multinacionales generalmente producen tres variaciones: una oferta
“superior”, que ofrece el mejor rendimiento a un precio elevado; una versión “mejor”, que
proporciona el 80 % de ese rendimiento a un 80 % del precio; y una variante “buena”, que
proporciona el 70 % y cuesta el 70 %. Para entrar en mercados emergentes, donde los consumidores
tienen expectativas muy altas pero bolsillos muy pequeños, las multinacionales normalmente siguen
una filoso ía de diseño que minimiza los riesgos iniciales: diseñan el producto "bueno", pero
rebajándolo hasta una variante "razonable" que ofrece el 50 % del rendimiento al 50 % del precio.
Esto rara vez funciona. En los países en desarrollo, los productos "razonables" o "bastante buenos"
no solo resultan demasiado caros para la clase media, sino que los clientes que se los pueden permitir
–los que ocupan el segmento superior del mercado- prefieren las versiones superiores. Mientras
tanto, gracias a la economía de escala y la globalización de las cadenas de suministro, las empresas
locales están lanzando productos de gran valor, a precios relativamente bajos y con mayor rapidez
que antes. Por lo tanto, la mayoría de las multinacionales sólo se hacen con pequeños trozos de los
mercados locales.
Para ganarse a los consumidores de países en desarrollo, los productos y servicios de los
multinacionales necesitan igualar o superar el rendimiento de los productos existentes, pero a un
precio menor. En otras palabras, y como suelen decir con sorna los desarrolladores de producto, han
de proporcionar el 100 % del rendimiento a un 10% del precio. Solo con el desarrollo de productos
tan disruptivos podrían las multinacionales llegar a superar la oferta de sus rivales locales. Sin
embargo, las trampas que mencionamos antes impiden a las empresas abordar este reto con éxito.
Para evitarlo, han de seguir estos cinco principios de diseño.
Trampa número 1: Intentar emparejar segmentos de mercado con productos existentes.
Las ofertas y los procesos existentes proyectan una larga sombra cuando las multinacionales
empiezan a desarrollar productos para países en desarrollo. Al principio parece que será más rápido,
barato y seguro adaptar un producto existente que desarrollar uno nuevo desde cero. La idea de que
productos de eficacia demostrada, aunque con modificaciones, no resultarán atractivos para los
clientes de ingresos más bajos es di ícil de asimilar. A los diseñadores les cuesta distanciarse de la
tecnología y productos que ya conocen.
El fabricante estadounidense de tractores John Deere, una veterana empresa internacional, se

encontró con este problema en la India. Allí, John Deere vendía en un principio tractores que la
compañía había modificado con esmero para adaptarlos a los mercados emergentes. Sin embargo,
sus tractores pequeños tenían un radio de giro demasiado grande porque habían sido diseñados para
las granjas de Estados Unidos. Las parcelas indias, en cambio, son muy pequeñas y están muy cercas
las unas de las otras: los agricultores del país prefieren entonces tractores que puedan realizar giros
cerrados. Solo después de diseñar ab initio un tractor específico para el mercado indio pudo conocer
John Deere el éxito en la India.
Principio de diseño número 1: Definir el problema al margen de las soluciones.
Deshacerse de las soluciones preconcebidas antes de definir los problemas ayudará a su empresa
evitar la primera trampa, además de mostrar oportunidades fuera de su cartera de productos actual.
Piense en el problema de regar las grandes en los países emergentes o en desarrollo. Allí, los
granjeros abogarán por la expansión de la red energética para tener electricidad para sus bombas de
agua y regar los campos. Sin embargo, lo que necesitan los granjeros es agua, no electricidad. La
verdadera necesidad es llevar el agua hasta las cosechas, no electricidad para las bombas de agua. Si
se aísla el problema, los ingenieros pueden descubrir que crear estanques cerca de los campos o
utilizar bombas solares sea más rentable y adecuado para el medio ambiente que ampliar la red
energética.
Una vez definan el problema (o problemas), el equipo ejecutivo debe mantenerse alerta para detectar
comportamientos que pueden señalar necesidades que los clientes no hayan mostrado todavía. En
2002, unos investigadores de Commonwealth Telecommunications Organisation descubrieron que
en África Occidental habías personas transfiriendo minutos de sus tarifas móviles a familiares y
amigos residentes en aldeas, quienes después o bien los gastaban o revendían a terceras personas.
Hacerlo permitía a los trabajadores urbanos enviar dinero a sus allegados sin tener que viajar grandes
distancias con grandes cantidades de efectivo encima, lo que también supone un riesgo importante.
Este patrón reflejaba una demanda latente de servicios para transferir dinero: así nació M-Pesa, el
exitoso servicio de transferencia de dinero vía móvil.
Antes de comenzar un proceso de diseño, también es conveniente estudiar el mercado global en

detalle. Por ejemplo, cuando el equipo del MIT analizó el mercado de las sillas de ruedas, encontró
que de los 40 millones de personas con discapacidad que no contaban con una silla de ruedas, el 70
% vivía en zonas rurales donde calles irregulares y caminos embarrados a menudo suponía la única
conexión con la educación, el trabajo, el mercado y la comunidad. Las condiciones del entorno eran
duras: las sillas de ruedas convencionales se rompían con facilidad y eran di íciles de reparar. Dada
su pobreza, la mayoría de estas personas conseguían sus sillas de ruedas gratis o a precios
subvencionados por organizaciones no gubernamentales, organizaciones religiosas y agencias
gubernamentales. Estas organizaciones estaban dispuestas a pagar entre 250 y 350 dólares (entre
233 y 326 euros) por una silla de ruedas, una importante limitación de precio.
Ningún usuario de silla de ruedas especificó la solución de movilidad que deseaba. El equipo tuvo
que averiguar las necesidades del mercado a través de la observación y la escucha. Para inspirarse, se
apoyó en las numerosas quejas que escuchó: las sillas de ruedas eran di íciles de empujar por los
caminos de las aldea; los triciclos manuales eran demasiado grandes para utilizarlos en interiores; las
sillas de ruedas importadas no podían repararse en las aldeas; el desplazamiento hasta el lugar de
trabajo a menudo era más de 1,6 kilómetros y resultaba agotador. Y así sucesivamente.
La evaluación de las necesidades de los consumidores por parte del equipo se tradujo en cuatro
requisitos centrales de diseño:
1. Un precio de aproximadamente 250 dólares (unos 233 euros).
2. Una autonomía de aproximadamente 4,8 kilómetros al día en terrenos irregulares.
3. Una buena usabilidad y maniobrabilidad en interiores.
4. Un mantenimiento fácil y de bajo coste además de poder repararlas de manera local.
Aunque los criterios anteriores despejaron poco las dudas sobre la forma que tendría que adoptar la
silla de ruedas, si el equipo hubiera ignorado alguno, impuesto una solución conocida o haberse
limitado a sus propias suposiciones, probablemente habría fracasado.
Trampa número 2: Intentar bajar el precio al eliminar prestaciones.
Muchas multinacionales creen que esta representa la manera de ofrecer productos asequibles a
consumidores de mercados emergentes. Según este argumento, la gente en países en desarrollo está
dispuesta a aceptar una calidad inferior y productos basados en tecnologías en declive. Esta
perspectiva acostumbra a dar paso a malas decisiones y peores diseños de productos.
Por ejemplo, cuando uno de los tres mayores fabricantes automovilísticos estadounidenses
(conocidos como los Big Three) decidió entrar en la India a mediados de la década de 1990, encargó a
sus desarrolladores de producto radicados en Detroit (EEUU) que elaboraran un modelo adecuado.
Los diseñadores empezaron por adoptar un coche de tamaño medio existente del que eliminaron lo
que consideraban prestaciones innecesarias para la India, incluidos los elevalunas automáticas de las
puertas traseras. El precio del nuevo modelo se encontraba dentro del alcance de los ciudadanos
indios en la parte alta del mercado, aquellos con más recursos y que suelen contar con chóferes. El
resultado fue que los conductores, el chófer, contaban con elevalunas mientras que los propietarios,
quienes se sentaban detrás, tenían que bajar las ventanas a mano, lo que reducía notablemente la
satisfacción de los clientes.
Principio de diseño número 2: Elaborar una solución óptima, no una débil o incompleta, que
aproveche las libertades de diseño que ofrecen los mercados emergentes.
Aunque los mercados emergentes pueden suponer muchas limitaciones, también ofrecen libertades
intrínsecas a la hora de diseñar. Esta libertad toma varias formas: en Egipto, la gran duración de la
insolación convierte a la energía solar en una opción muy atractiva para las zonas con un suministro
eléctrico irregular; en la India, por ejemplo, el bajo coste de la mano de obra y el alto coste de los
materiales convierten a la fabricación manual en una opción rentable. Hasta las diferencias en los
patrones de comportamiento pueden ampliar las opciones de las empresas: algunos consumidores
africanos priorizan la compra de televisiones por delante de un tejado, lo que sugiere que las
empresas han de satisfacer los deseos de los usuarios a la vez que sus necesidades.
Atender y aprovechar de manera meticulosa las libertades de diseño del país ayudó al equipo del MIT
a lograr muchos objetivos. Por ejemplo, las sillas de ruedas con marchas –utilizan el mismo sistema
que algunas bicicletas- se podían adquirir en los países desarrollados, pero resultaban muy caras y
pocos consumidores podían permitírselas. Obligados a encontrar una alternativa, el equipo de
ingenieros se centró en el amplio abanico de movimientos que los usuarios pueden hacer con el
brazo como algo que podrían aprovechar con la transmisión para lograr que la silla ruede más rápido
o despacio. Aunque la habilidad no es exclusiva de los mercados emergentes o en desarrollo, el
equipo de ingenieros no habría pensado en ella si no intentara lograr un alto rendimiento a un bajo
precio bajo, un requisito, este sí, de los mercados emergentes.
El equipo del MIT diseñó la LFC con dos palancas largas que se accionan para propulsar la silla; los
usuarios cambian la velocidad al ajustar la posición de sus manos sobre las palancas. Para subir una
cuesta, los usuarios sujetan la parte superior para lograr un mayor apalancamiento; en la “marcha
baja”, las palancas proporcionan un 50 % más de torsión mecánica que si empujaran directamente
las llantas de la silla. Sobre una calle plana, los usuarios sujetan las palancas más abajo y empujan
durante un ángulo mayor, lo que produce una velocidad un 75 % mayor que la de una silla de ruedas
estándar. Para frenar, los usuarios tiran de la palanca hacia atrás.
Los productos para mercados emergentes han de proporcionar

el 100 % del rendimiento a un 10 % del precio.
Al convertir a los usuarios en la pieza más compleja de las máquinas –son tanto la fuente de
alimentación como la caja de cambios–, el equipo pudo fabricar un sistema de transmisión que se
montaba con facilidad a partir del ensamblado de piezas de una bicicleta de marcha única. De hecho,
utilizar piezas de bicicleta fue otra libertad de la que el equipo pudo aprovecharse. La gente en países
en desarrollo utiliza ampliamente las bicicletas, y hay talleres de reparaciones con inventarios de
piezas de repuesto en casi todas partes. Incorporar piezas de bicicleta en el sistema de transmisión
logró que la LFC fuera de bajo coste, sostenible y fácil de reparar, sobre todo en las aldeas remotas.
Trampa número 3: Olvidar considerar todos los requisitos técnicos de los mercados emergentes.
Cuando se diseñan ofertas para el mundo en desarrollo, los ingenieros presuponen que se enfrentan
al mismo panorama técnico que en el mundo desarrollado. Sin embargo, aunque puede que las leyes
de la ciencia sean las mismas en todas partes, la infraestructura técnica es muy distinta en los
mercados emergentes. Los ingenieros necesitan comprender los factores técnicos que subyacen a los
problemas allí –la ísica, la química, la energía, la ecología, y así sucesivamente– y realizar análisis
rigurosos a fin de poder determinar la viabilidad de las soluciones en potencia.
Unos cálculos concienzudos permitirán a los ingenieros validar o refutar sus suposiciones sobre el
mercado objetivo. Piense en el ejemplo de PlayPump, diseñada para África y que bombea agua
desde el suelo hasta una torre al aprovechar de la energía de los niños de la aldea mientras empujan
un tiovivo. Hacer que los niños hagan algo útil para la comunidad mientras juegan es una situación
beneficiosa sin importar qué regla se utilice para medirlo. Además, un primer análisis de ingeniería
sugirió que las suposiciones técnicas eran lógicas.
Demos por hecho que en una aldea de 1.000 personas, cada individuo necesita tres litros de agua
potable al día, la aldea tiene un depósito elevado de 10 metros de altura que puede almacenar 3.000
litros. Con Física de nivel de instituto, uno puede calcular que si 25 niños juegan durante 10
minutos, entonces, y teóricamente, podrían llenar el depósito de agua.
No obstante, un análisis más profundo cambia la situación. Después de todo, los niños empujan el
tiovivo para montar en el hasta marearse. Entonces, si toda la energía para empujarlo se destina a
bombear agua, este se detendrá en cuanto dejen de empujar. ¡Ya no resulta tan divertido! Si
suponemos que la mitad de sus energías se dedica a hacer girar el tiovivo y la mitad a bombear agua,
la necesidad energética se dobla: 50 niños necesitan utilizar la PlayPump durante 10 minutos al día
cada uno para mantener el depósito lleno.
Si el agua proviene de un pozo de 10 metros de profundidad, será necesario doblar la cantidad de

energía y 100 niños tendrán que utilizar el tío vivo. Si se añaden las posibles ineficiencias, el número
podría alcanzar los 200 niños. ¿Qué pasa entonces si hace demasiado calor, frío o llueve y los niños
no quieren jugar? ¿Cómo conseguirá la aldea su agua entonces? Si los fabricantes de la PlayPump
hubiesen incluido todos estos factores en sus cálculos, se habrían dado cuenta de que no era una
solución técnicamente viable. A pesar de recibir el premio World Bank Development Marketplace en
2000 y promesas de donante que sumaron 16,4 millones de dólares (unos 15,4 millones de euros) en
2006, PlayPumps International ya había dejado de instalar unidades nuevas para 2010. La PlayPump
parecía una buena idea, pero el sistema de agua de una aldea necesita un suministro eléctrico
regular; y asegurar su disponibilidad no es un juego de niños.
Principio de diseño número 3: Analizar el paisaje técnico detrás del problema del cliente.
Los condicionantes tecnológicos y técnicos detrás de un problema pueden ser notoriamente

diferentes de aquellos que se presentan en los países en desarrollo. Por ejemplo, los hogares urbanos
de la India tienen suministro de agua a partir de sistemas presurizados municipales, al igual que los
de Estados Unidos y que garantizan que, en caso de fuga, el agua se escapará, pero los contaminantes
no podrán entrar. Sin embargo, la mayoría de los hogares indios utilizan bombas de refuerzo para
llevar agua desde las tuberías municipales hasta depósitos ubicados en sus tejados. Esta succión
introduce contaminantes del suelo en las tuberías, lo que crea una puerta de entrada y un
mecanismo para la contaminación que no es habitual en Estados Unidos.
Los factores sociales y económicos a menudo impulsan los requisitos técnicos de los productos. Por
ejemplo, si una empresa quiere vender tractores asequibles a agricultores con recursos escasos, esta
debe lograr que sean ligeros; los costes de material determinan gran parte del precio de un tractor.
Por tanto, los ingenieros han de averiguar cómo puede afectar al rendimiento de la máquina reducir
su peso, sobre todo a la tracción y la capacidad de arrastre. Esto último es importante: en países
emergentes, los agricultores utilizan los tractores no sólo para sus cultivos, sino también para otras
tareas como transportar personas.
Al estudiar el horizonte técnico, un equipo de ingenieros puede identificar los puntos críticos además
de los caminos creativos para solucionarlos. Entender los requisitos energéticos, de fuerza, y demás
ofrecerá soluciones novedosas para cumplir con ellos. Como hemos indicados antes, la LFC es
manual, lo que elimina el coste de contar con un motor y una fuente de alimentación para el mismo.
Sin embargo, el equipo de diseño tuvo que averiguar cómo podía propulsar la silla con la fuerza de la
parte superior del cuerpo del usuario. Para ello, calculó la fuerza que una persona puede producir
con los brazos y la cantidad necesaria para cada tipo de terreno. Por último, los diseñadores
calcularon el largo óptimo de las dos palancas para que los usuarios pudiesen desplazarse con la
máxima eficiencia sobre terrenos normales y disponer de suficiente fuerza para impulsarse en
condiciones más duras como sobre lodo y arena.
Trampa número 4: Desatender a las partes interesadas.
Muchas multinacionales parecen creer que lo único que necesitan hacer para educar a los
diseñadores de productos sobre las necesidades y los deseos de los consumidores es lanzarlos en
paracaídas hacia un mercado emergente donde dedicarán unos días a hacer visitas guiadas en varias
ciudades, aldeas y asentamientos chabolistas en coche para observar a los autóctonos. Según las
multinacionales, esa experiencia basta para desarrollar productos adecuados y que la gente compre.
No obstante, nada podría estar más lejos de la verdad.
Principio de diseño número 4: Probar los productos con tantas partes interesadas como sea posible.
A las empresas les convendría identificar todas y cada una de las partes interesadas que pueden
determinar el éxito de un producto desde el principio del proceso de diseño. Además de preguntarse
quién será el usuario final y lo que necesitará, las empresas deben considerar quién fabricará el
producto, quién lo distribuirá, quién lo venderá, quién lo pagará, quién lo reparará y quién lo
destruirá y reciclará. Hacerlo ayudará no solo a desarrollar el producto, sino también a crear un
modelo de negocio escalable.
Es mejor adoptar la actitud de que se diseña con, y no para, las partes interesadas. Al tratarlas como
iguales, es más probable que participen en el proceso y aporten comentarios valiosos y sinceros al
respecto. Si va a diseñar una prótesis, por ejemplo, colabore con los amputados, las clínicas que las
ofrecen y las organizaciones que las pagan. Si usted no tiene ninguna discapacidad, no importa
cuántas titulaciones y doctorados tenga: no sabe cómo es vivir con un dispositivo protésico en un
país en desarrollo.
No basta con lanzar a los diseñadores de producto en

paracaídas a un mercado para observar a los autóctonos
durante un par de días.
El equipo del MIT estableció alianzas con fabricantes de sillas de ruedas y sus usuarios por todo el
mundo en desarrollo. Ofrecieron sus comentarios para mejorarla, simplificar su fabricación, hacerla
más robusta, barata, y añadirle nuevas prestaciones. El equipo recopiló toda esta información a
través de pruebas de campo en África Occidental, Guatemala y la India en colaboración con
organizaciones locales de fabricación y suministro de sillas de ruedas. El impacto de las pruebas tuvo
un impacto enorme y motivó varias modificaciones sobre el diseño previsto.
Aunque el primer prototipo funcionó bien sobre superficies y terrenos irregulares en África
Occidental, no lo hizo demasiado bien en interiores. Era demasiado ancho para caber por un marco
de puerta estándar, algo en lo que no habían reparado los ingenieros del MIT. Además, pesaba unos
nueve kilos más que los productos rivales. En la próxima iteración, probada en Guatemala, los
ingenieros redujeron el ancho de la silla al rediseñar el asiento de forma que se ajustara más a las
caderas del usuario, lo que acercó las ruedas al chasis y permitió que fueran más estrechas. Tras
realizar un análisis estructural, optimizar el ratio fuerza:peso del chasis y reducir la cantidad de
material donde fuera posible, el equipo también redujo el peso de la LFC en nueve kilos. Esta nueva
versión funcionó mejor en interiores, pero varios usuarios sintieron que podrían haberse caído de la
silla sobre terrenos irregulares. El equipo incluyó entonces correas para los pies, la cintura y el pecho
de modo que se pudiera amarrar los usuarios a la silla. Los usuarios evaluaron la tercera versión a la
par con las sillas de ruedas convencionales en interiores y muy superior en exteriores.
No importa lo meticuloso que sea un ingeniero, los usuarios detectan y exponen fallos de diseño en
los que solo ellos se pueden fijar. Por ejemplo, de las siete mejoras importantes que sugirieron los
usuarios, solo eliminar el exceso de peso de la LFC había sido evidente para el equipo de MIT antes
del ensayo en África Occidental. Probar prototipos en el campo con usuarios en potencia y diseñar las
soluciones en colaboración con las organizaciones que los distribuirán es crucial. Recuerde, el diseño
es iterativo; no se puede acertar a la primera, así que debe estar dispuesto a probar muchos
prototipos.
Trampa número 5: No creer que los productos diseñados para mercados emergentes puedan tener
un atractivo global.
Las empresas occidentales tienden a suponer que los consumidores de mercados desarrollados, que
son conscientes de las marcas y sensibles al rendimiento de un producto, nunca querrán productos
de mercados emergentes, sin importar que sus precios sean más bajos. A los ejecutivos también les
preocupa que incluso en caso de que los productos lleguen a funcionar, estos puedan ser un riesgo al
canibalizar las ofertas de precios y márgenes más altos.
Principio de diseño número 5: Utilizar las limitaciones de los mercados emergentes para generar
ganadores globales.
Antes de diseñar soluciones, las empresas deberían identificar las limitaciones inherentes del
mercado que afectarán al nuevo producto o servicio, como pocos ingresos medios, infraestructuras
deficientes y recursos naturales escasos. Esta lista dictará los requisitos –como el precio, la
durabilidad y los materiales– con los que tendrán que pensarse los nuevos diseños.
Las limitaciones de los países en desarrollo normalmente obligan a avances tecnológicos que
también permiten a un producto innovador entrar en el mercado global. Así, los nuevos productos se
convierten en plataformas sobre las cuales las empresas pueden añadir prestaciones y
funcionalidades que harán el deleite de muchas categorías de clientes diferentes en todo el mundo.
Un ejemplo es el Renault Logan, un coche diseñado específicamente para clientes de Europa del
Este, quienes son más sensibles al precio pero exigen productos de valor. Lanzado en 2004 en
Rumanía, el Logan solo costaba 6.500 dólares (unos 6.105 euros), pero ofrecía mayor tamaño y
espacio en el maletero, una mayor distancia del suelo y era más fiable que los vehículos de la
competencia. Para garantizar un precio bajo, Renault empleó menos piezas de lo normal en el
montaje del vehículo y lo fabricaba en Rumanía, donde la mano de obra es relativamente barata.
Dos años después, Renault decidió hacer su modelo Logan más atractivo para los consumidores de
mercados desarrollados al añadir más prestaciones de seguridad y mejorar su apariencia estética, lo
que incluía colores metálicos. En Francia, Renault vendía el Logan por hasta 9.400 dólares (unos
8.830 euros). En Alemania, las ventas del Logan aumentaron desde 6.000 unidades hasta 85.000
unidades en tres años. Para 2013, las ventas en Europa Occidental habían alcanzado unas 430.000
unidades, un 19 % más que lo vendido en 2012. Por tanto, mientras que las limitaciones de Europa
del Este obligaron a Renault a elaborar un nuevo diseño de automóvil, el resultado fue un producto
capaz de ofrecer un gran valor a un coste bajo a los consumidores de Europa Occidental.
Las limitaciones de los países en desarrollo normalmente

obligan a avances tecnológicos.
Algo parecido sucede con la LFC: los usuarios de sillas de ruedas en Estados Unidos y Europa se han
fijado en la cobertura mediática del producto y lo quieren comprar. El equipo del MIT trabajó con
Continuum, un estudio de diseño radicado en Boston (EEUU), para realizar un estudio del aspecto
que podría tener una versión estadounidense de la LFC. Los diseñadores también probaron la LFC
con clientes occidentales potenciales para identificar prestaciones que pudiesen añadirse. La GRIT
Freedom Chair, como se llama el modelo pensado para los países desarrollados, fue diseñada para
caber en los maleteros de los coches estadounidenses. También incluye ruedas de liberación rápida
que los usuarios pueden quitar con una mano y está hecha con piezas de bicicletas, las cuales se
pueden encontrar con facilidad en Estados Unidos.
Aunque la producción comercial de la Freedom Chair solo empezó en mayo de 2015, se encuentra de
camino hacia el éxito en el mundo desarrollado. La organización que fundó el equipo del MIT para
fabricar las sillas, Global Research Innovation and Technology, fue una de las cuatro start-ups que
recibieron un premio diamante en la competición de start-ups más grande del mundo,
MassChallenge, hace tres años. En 2014, GRIT realizó una campaña de Kickstarter para lanzar la
Freedom Chair, durante la cual cumplió su objetivo de financiación en tan solo cinco días.
El resultado de los principios

Pocas empresas han evitado las trampas que hemos descrito tan bien como el gigante de productos
para el afeitado Gillette cuando diseñó una oferta para la India. Hace tan sólo una década, Gillette
ganaba la mayoría de su dinero en ese país al dirigirse a los clientes de la cima de la pirámide con
productos caros. En 2005, Procter & Gamble adquirió Gillette y divisó inmediatamente una
oportunidad para ampliar su cuota de mercado en el país asiático.
Impulsada por su nueva empresa matriz, que llevaba en la India desde principios de la década de
1990, Gillette decidió desarrollar un producto para los 400 millones de indios de clase media que se
afeitan sobre todo con hojas de doble filo. Empezó por indagar sobre las necesidades y requisitos de
los clientes. Tras mapear la cadena de valor, desde proveedores de acero hasta los usuarios finales,
un equipo interdisciplinar realizó una investigación etnográfica que incluyó más de 3.000 horas con
1.000 consumidores en potencia.
Gillette aprendió que las necesidades de las personas que se afeitan en la India difieren de las de sus
homólogos en el mundo desarrollado en cuatro aspectos:
Asequibilidad. El precio sería una limitación crítica, puesto que el rival principal de Gillette, la
hoja de doble filo, sólo costaba 1 rupia (poco más de 1 céntimo de dólar o euro).
Seguridad. Los consumidores de este segmento de mercado se sientan en el suelo durante la

madrugada sin apenas luz y con un pequeño recipiente de agua mientras sujetan un espejo
con una mano y la cuchilla con la otra. Afeitarse suele producir numerosos rasguños y cortes
porque las hojas de doble filo no incluyen ninguna protección entre la hoja y la piel.
Aun así, cuando los diseñadores de Gillette observaron a hombres indios afeitándose, la
mayoría de ellos no se cortaron. Su respuesta fue muy simple: "somos expertos; no nos
cortamos". Sin embargo, el equipo concluyó que afeitarse requiere concentración; esos mismos
expertos del afeitado no podían relajarse ni hablar durante el proceso por miedo a cortarse.
Gillette había identificado una necesidad latente: la mayoría de las personas deseaban reducir
la tensión que sentían y utilizar una cuchilla y hoja más seguras.
Facilidad de uso. Los hombres indios tienen un vello facial más grueso que la mayoría de los
hombres estadounidenses, y se afeitan menos a menudo, lo que significa afeitar siempre
barbas más largas. También les gusta utilizar mucha cantidad de espuma de afeitar. Todo eso
provoca que sus cuchillas se obstruyan rápidamente. Con poca agua corriente a su disposición,
los hombres indios necesitan cuchillas que puedan limpiar fácilmente.
Un afeitado apurado. Gillette supuso correctamente que los hombres indios quieren un
afeitado apurado, al igual que los del resto del mundo, pero la diferencia es que no dan tanta
importancia al tiempo necesario para ello: dedican hasta 30 minutos frente a los cinco o siete
de los estadounidenses.
Para elaborar un producto competitivo, Gillette tuvo que recuperar la ciencia de afeitarse con una
sola hoja. La compañía descubrió que pasar varias veces una sola hoja también puede lograr un
afeitado apurado gracias a la naturaleza viscoelástica del pelo. Cada vez que la hoja corta los pelos,
tira también un poco de ellos, lo que los separa de la piel. Los pelos no vuelven todos a su sitio al
mismo tiempo; los folículos actúan como los mecanismos que cierran gradualmente una puerta.
Dado que los pelos sobresalen, la próxima pasada de la hoja puede cortarlos un poco más cortos. Y
así sucesivamente.
Este proceso ayudó a Gillette a dar con una valiosa libertad en su diseño: podía incluir una única hoja
en su nueva cuchilla de afeitar, lo que reducía enormemente el coste de producirla. Podría incluir
una única hoja en su nueva maquinilla de afeitar, lo que reducía drásticamente el coste de
producción. La nueva cuchilla también necesitaría un 80 % menos de piezas que otras cuchillas, lo
que también reducía significativamente la complejidad de su fabricación.
Los ingenieros de Gillette tuvieron entonces que averiguar cómo aplanar la piel antes de cortar el
pelo para garantizar un afeitado apurado sin cortes. También tuvieron que entender la mecánica de
aclarar la cuchilla al removerla dentro de un vaso de agua. Por último, tuvieron que encontrar el
equilibrio entre requisitos y necesidades contrarias: unos pequeños dientes en la parte delantera del
cartucho fueron necesarios para aplanar la piel antes de entrar en contacto con la hoja, mientras que
la parte posterior tenía que incluir una salida sin obstrucciones para eliminar fácilmente los pelos y la
espuma de afeitar.
Al replantearse la cuchilla desde cero, el equipo de Gillette también diseñó un cabezal giratorio
único. Eso ayuda al usuario a avanzar sobre las curvas de la cara y el cuello, especialmente debajo de
la barbilla, una zona muy complicada de afeitar. Al observar que los indios sujetaban las hojas de
numerosas maneras, Gillette creó un gran mango texturizado para impedir que se les resbalara.
Gillette no se contentó con el diseño de un producto específico para la India; también preparó un
nuevo modelo de negocio para sostenerlo. Para reducir los costes de producción y transporte, la
empresa fabrica el producto en varias ubicaciones. Y puesto que la infraestructura de distribución de
la India consta de millones de pequeñas tiendas familiares, las llamadas "de barrio", el equipo diseñó
un envoltorio que los consumidores pudieran identificar fácilmente dentro de cualquier
establecimiento.
Con el tiempo, la empresa estadounidense obtuvo buenos resultados con este tipo de consumidores
indios. La compañía no buscó producir la maquinilla más barata, se esforzó por elaborar un producto
con un valor superior pero a un coste ínfimo. La cuchilla Gillete Guard cuesta 15 rupias (unos 22
céntimos de dólar; 20 céntimos de euro); es el 3 % del precio de su cuchilla Mach3 y el 2 % de su
modelo Fusion Power. Del mismo modo, cada cartucho de repuesto cuesta cinco rupias (unos ocho
céntimos de dólar, siete céntimos de euro). Introducido en 2010, el innovador producto ha ganado
cuota de mercado rápidamente: dos de cada tres maquinillas vendidas ahora en la India son Gillette
Guards. Aunque la compañía no vende este producto fuera del país asiático, sigue siendo un gran
ejemplo de innovación inversa.
La mayoría de las empresas occidentales sabe que el mundo de los negocios ha cambiado
dramáticamente durante los últimos 15 años, pero muchas de ellas aún no se han dado cuenta de
que el centro de gravedad se ha trasladado hacia los mercados emergentes. China, India, Brasil, Rusia
y México tienen muchas probabilidades de encontrarse entre las 12 economías más grandes del
mundo para 2030. Cualquier empresa que pretenda seguir siendo líder del mercado tendrá que
desarrollar productos con esos consumidores en mente. Los equipos directivos y responsables de
empresas no tienen más elección que empezar a invertir en la infraestructura, los procesos y las
personas necesarias para diseñar y desarrollar productos en mercados emergentes. Hacerlo también
permitirá a las multinacionales beneficiarse de la "ingeniería frugal" (como la denominó el CEO de
Renault, Carlos Ghosn) que se puede hacer allí. Debido a la abundancia de talento cualificado –
especialmente ingenieros– y los sueldos relativamente bajos de esos países, los costes de elaborar
productos allí a menudo son más bajos que en países desarrollados. Pero ninguna inversión se
convertirá en una cartera de productos y servicios de éxito si las empresas no siguen los principios
para el diseño que rigen el desarrollo de la innovación inversa.
Una versión de este artículo apareció en la edición julio-agosto de 2015 (pp.80–89) de Harvard Business Review.
Amos Winter es profesor adjunto y director del Laboratorio de Ingeniería e Investigaciones

Globales de la facultad de ingeniería mecánica del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EEUU).
Vijay Govindarajan es profesor Distinguished Coxe de la Escuela de Negocios Tuck de la

Universidad de Dartmouth (EEUU) y e investigador Marvin Bower de la Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard (EEUU). Es el autor de 'The Three Box Solution: A Strategy for Leading
Innovation' (HBR Press, abril de 2016).

Aacd101 s6 Winter

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