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El Upside Las 7 estrategias para convertir las grandes amenazas en oportunidades para crecer por Adrian Slywotzky y Karl

Weber RESUMEN EJECUTIVO El nuevo imperativo estratgico en los negocios es aprender a aprovechar el Upside (lado positivo, ventaja, potencial) de los momentos de mayor riesgo para una organizacin. Si aprendemos a valernos de estos momentos (que surgirn una y otra vez), convertiremos al riesgo estratgico en nuestro mejor aliado para crear oportunidades de crecimiento. Todo riesgo tiene dos lados que constituyen, por as decirlo, las dos caras de una misma moneda: un lado negativo (downside) y un lado positivo (upside). La idea es aprender a reconocer y aprovechar el lado positivo de cada situacin riesgosa. En este texto el autor presenta siete estrategias (con sus respectivos casos de estudio) para aprovechar el lado positivo de los riesgos comerciales ms comunes. Una nueva perspectiva de los riesgos en los negocios Cualquiera sabe que es importante que una compaa est asegurada; pero, cuando se trata de riesgos estratgicos, esto no siempre es posible. As que hay que planificar de antemano cmo responderemos ante cualquier riesgo de este tipo. Si nos preparamos de antemano para todos estos riesgos, pronto descubriremos que es posible convertir estas amenazas en oportunidades de crecimiento para el negocio. Los que reaccionan primero ante un riesgo estratgico son, por lo general, quienes luego pueden generar diez veces ms ganancias con respecto a la cantidad de prdidas posibles. Tomar las decisiones correctas en el tiempo ms adecuado puede mejorar con creces las posibilidades del negocio. Los siete riesgos estratgicos

1. Riesgos en proyectos: Invertimos en un gran proyecto que despus fracasa. Upside: trabajar sistemticamente para incrementar nuestras probabilidades de tener xito La mayora de las compaas crecen introduciendo al mercado nuevos proyectos de uno u otro tipo. Pero los proyectos son inherentemente peligrosos para las compaas porque: - Suponen el gasto de recursos finitos. - Tienen grandes costos involucrados. - Pueden ocurrir imprevistos. - La demanda puede resultar diferente de lo previsto. - La gerencia es demasiado optimista. - Una nueva tecnologa no llena las expectativas. Para empeorar las cosas, los proyectos funcionan o no funcionan. Aunque hayamos terminado 90% de un proyecto, no tendremos nada si no terminamos el 10% que falta. Hasta el proyecto ms prometedor fracasar si no se dan todas las condiciones necesarias. Hay dos pasos para aprovechar el lado positivo de los riesgos ligados a los proyectos: 1. Calcular cuidadosamente cules son las probabilidades de tener xito. 2. Buscar cualquier forma de hacer que las probabilidades estn en nuestro favor. Caso de estudio: Toyota Prius Cuando Toyota comenz a desarrollar su nuevo modelo Prius, a principios de los noventa, se trataba de una apuesta a largo plazo con una probabilidad de xito de 10% o menos. La idea de crear un vehculo de ltima generacin y gran rendimiento era todo un desafo. Saban que varios de sus rivales ya haban tratado sin xito; as que hicieron una serie de jugadas para aumentar las probabilidades de xito: - Los objetivos del proyecto eran tan ambiciosos (rendimiento doble de combustible) que slo atrajeron a ingenieros jvenes y flexibles. - Se cre una sala de guerra en la que todo el mundo poda

expresar su opinin. Todo esto se complement con el correo electrnico y otras formas de comunicacin. - Se estableci un lmite de tiempo que no le permita a los involucrados dedicarse a otra cosa. - Como nadie saba cual avance tecnolgico funcionara en principio, se probaron ms de 8 motores diferentes y 20 tipos de transmisiones simultneamente, y se evaluaron siete estilos antes de escoger la combinacin final. - Lanzaron su primera versin del Prius slo en Japn. Esto les permiti hacer ciertas mejoras antes de lanzarlo a un mercado ms amplio. - Planificaron lanzar un modelo mejorado que incluyera ms recursos electrnicos y un mejor diseo a pesar de que el modelo anterior estaba apenas llegando a los concesionarios. El Upside 2 El contenido de este Resumido es Copyright 2008 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com Todo esto aument las probabilidades de que la Toyota tuviera xito con el proyecto Prius. El resultado fue que mientras otros fabricantes de automviles seguan tratando en vano de vender vehculos hbridos, Toyota ya estaba vendiendo 105.000 Prius en 2005 y se estaba encaminando a su objetivo de vender ms de 1 milln de vehculos hbridos al ao hacia 2010. 2. Riesgos con los clientes: Las preferencias de los clientes cambian. Upside: entrar en la mente de los clientes y determinar qu estn pensando Las preferencias y el comportamiento de los clientes estn cambiando constantemente. Algunos de estos cambios son graduales mientras que otros pueden ser muy abruptos. Cada vez que cambian las prioridades de un cliente, nuestro modelo de negocios est en riesgo. As que lo mejor es reducir o eliminar

por completo el riesgo relacionado con el cliente. La medida que debemos adoptar para evitar este riesgo es muy obvia: comprender qu es lo que quiere el cliente. Si logramos reducir la incertidumbre analizando sistemticamente las preferencias del cliente, podremos lograr millones de dlares en ventas. La gran pregunta que hay que responder al aprovechar el lado positivo de este riesgo es: Qu sabemos sobre el cliente que las dems compaas no saben? Con esta informacin, tenemos adems el poder de conservar al cliente de por vida. Caso de estudio: Coach Inc. Coach es una compaa de US$ 2,5 mil millones, que vende artculos y accesorios de cuero de alta categora. Compite con Gucci y Louis Vuitton. La compaa fue creada en 1941 y creci constantemente hasta que a mediados de los aos noventa las ventas empezaron a caer. Para colocarse de nuevo en el creciente nicho de la moda, la compaa se concentr en conocer mejor a sus clientes. En particular, Coach: - Gasta ms de US$ 5 millones al ao probando nuevos productos. - Hace ms de 60 mil encuestas directas al ao. - Hace encuestas telefnicas de 500 clientes por vez. - Cuenta con una base de datos de 9,7 millones de hogares, que analiza regularmente para determinar la satisfaccin, la intencin futura de compra y la respuesta ante los precios. - Procura que toda la alta gerencia visite las tiendas al menos dos veces a la semana para conocer clientes. - Ha creado una serie de puntos de encuentro donde las preferencias del cliente se le comunican directamente al gerente del equipo. - Analiza las ventas diariamente y a veces tres veces al da en busca de posibles cambios en las preferencias del cliente. - Ha reducido su ciclo de nuevos productos de dos aos a cuatro o cinco semanas.

- Suele lanzar nuevos productos con 28 variaciones para atraer diversos nichos. - Ha disminuido el riesgo total de su negocio mediante una reduccin de costos fijos, subcontrataciones e inventarios de cerca de un tercio con respecto a la competencia. Adems, Coach ha ampliado el rango de precios de sus productos. 3. Riesgos de transicin: Nuestra industria llega a una encrucijada. Upside: apostar a cada direccin y moverse en la direccin ms conveniente Las transiciones industriales surgen cuando aparece una nueva tecnologa o un nuevo modelo de negocios que deja completamente obsoletos a los dems. Aunque es fcil decir retrospectivamente qu opcin funcionar mejor que otra, es ms difcil prever el futuro. Por esta razn, muchas compaas duplican su apuesta; es decir, invierten en ms de una pocin por vez y luego se quedan con lo que haya funcionado mejor. En buena medida, duplicar la apuesta es como una pliza de seguros. Permite que la compaa tenga xito independientemente de lo que suceda en el mercado. Sin embargo, hay varios factores que atentan en contra de duplicar las apuestas: - Por lo general, las compaas (sobre todo las ms exitosas) se rehsan a encarar la realidad. Prefieren actuar como si lo que estn haciendo ahora o hicieron en el pasado durar por siempre. Muchas compaas exitosas no son capaces de entender que algo nuevo pueda ser mejor que lo que ya funcion anteriormente. - Algunas compaas temen canibalizar sus propias ofertas y tratan de evitarlo. Aunque es doloroso canibalizar nuestro propio negocio, siempre es posible mejorar la transicin. En cambio, si son otros los que canibalizan al negocio, no tendremos nada que hacer. - A veces, las compaas tratan de no gastar dinero y prefieren continuar con lo que saben. Consideran que es posible caer en la bancarrota si hacen demasiadas apuestas dobles. Caso de estudio: Microsoft

En mayo de 1994, Microsoft estaba corriendo la ola del xito de su sistema operativo Windows. La compaa estaba a punto de lanzar el Windows 95, que prometa convertirse en uno de los programas ms exitosos de la historia. Cuando tres gerentes medios de Microsoft fueron a reclutar personal en Cornell, se dieron cuenta que los estudiantes estaban ocupados colocando en lnea todos sus horarios mediante un desconocido programa llamado Mosaic. Cuando regresaron a Redmond, uno de los asistentes trat de ensear Mosaic a sus jefes, pero ninguno le prest mucha atencin - estaban demasiado concentrados en el Windows 95. As que le envi un mensaje a Bill Gates, sobre la importancia de Internet. Gates ley el mensaje y entendi las implicaciones: la Internet cambiara por completo el juego. As que fij una reunin el 7 de diciembre de 1995, y dio la noticia de que era el momento El Upside 3 El contenido de este Resumido es Copyright 2008 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com de que Microsoft la tomara en cuenta. La compaa seguira desarrollando el Windows 95, pero tambin hara una apuesta doble al invertir en desarrollar aplicaciones para la Web. Los 17 mil empleados de Microsoft respondieron inmediatamente. El resultado fue que Microsoft creci rpidamente a medida que la Internet despegaba, y el Windows 95 fue un gran xito comercial. Al hacer una apuesta doble fortuita, la compaa logr establecer dos entradas de ganancias en vez de depender solamente de la nica que haba anteriormente. Con el tiempo, Microsoft se dio cuenta de que Netscape (fabricante del navegador Mosaic) y otras de las primeras compaas relacionadas con la Internet constituan un peligro. Microsoft fue capaz de sobrevivir exitosamente a la transicin.

4. Riesgo de rivales nicos es su especie: Llega un competidor imbatible. Upside: hallar el modo de jugar otro juego que nos diferencie En ciertos momentos, hay compaas que cuentan con caractersticas operativas nicas. En el sector de las ventas al por menor, Wal-Mart es la mayor compaa del mundo y cuenta con recursos logsticos y tecnolgicos nicos. De igual modo, Microsoft y Southwest Airlines, entre otras, tienen modelos de negocios que han superado a toda la competencia. Qu debemos hacer cuando una de estas grandes compaas entra en nuestro mercado? La mejor respuesta es buscar la manera de jugar un juego diferente al de dichas compaas. Se puede implementar una mezcla de productos, una imagen o un modelo de negocios que atraiga a todo un segmento del mercado diferente al del competidor nico en su especie. En las industrias dominadas por una sola compaa, siempre habr compaas prosperando en ciertos nichos. Analice qu estn haciendo. Es posible que algunas: - Estn modernizando sus sistemas para reducir los riesgos financieros. - Estn buscando mercados que no se solapen con los de los mayores competidores. - Se estn asociando con otras compaas para crear ofertas bien diferenciadas. - Estn valindose de tcnicas de marketing de guerrilla para crear revuelo alrededor de lo que estn haciendo. - Estn combinando la tecnologa y el entrenamiento de los empleados para poder ofrecer un servicio sin paralelo. Caso de estudio: Tiendas Target Todo el mundo sabe que es imposible competir con Wal-Mart, cierto? Pero esto no lo saba Bob Ulrich, director general de Target a partir de 1995. Ulrich se dio cuenta de que sera imposible superar a Wal-Mart en una competencia mano a mano. As que Ulrich decidi sustentar a Target sobre la idea de ofrecer mercanca nica en su especie que no estuviera

disponible en ningn otro lugar. Para lograrlo, Target puso en entredicho el supuesto tradicional de las ventas de que un bajo precio significa productos genricos. Se asoci con varios diseadores para que idearan lneas de productos especiales para Target. Pero Target dio otro paso muy astuto. Se asoci con proveedores poco conocidos y los animo a convertir sus productos locales en marcas nacionales. Esto fue muy importante porque cre revuelo alrededor de Target. Los clientes iban a Target y se daban cuenta de que esta era una tienda de descuentos con precios similares a los de Wal-Mart, pero con productos nicos en su especie. La gente qued deleitada con lo que pareca una anomala en el mundo de las ventas al por menor. Al mismo tiempo, la compaa mejor sus sistemas de atencin al cliente y experiment con diferentes formatos de tiendas. Hacia 2005, Target haba abierto 136 almacenes y tena planes para abrir cerca de 40 al ao en el futuro cercano. Gracias a su estrategia de aprovechar un mercado que no se solapara con el de la compaa dominante, Target ha logrado crecer 17% al ao mientras otras compaas del ramo caen en la bancarrota. Las ventas de Target, as como sus ganancias y crecimiento, han superado a las de Wal-Mart durante largos perodos de tiempo. Todo esto demuestra que, a pesar de las dificultades, los mercados de nichos rentables todava existen. El truco es no permitir que nos convenzan de lo contrario. 5. Riesgo de marca: La marca pierde su poder en el mercado. Upside: refortalecer la marca con nuevos productos y modelos de negocio Las marcas existen como una manera de reducir el riesgo para los consumidores. Pero el valor lquido de una marca puede colapsar repentinamente o puede erosionarse gradualmente. El valor de la marca es siempre una combinacin de tres elementos: marca, producto y modelo de negocios. Cuando una compaa tiene viejos productos que son inferiores a los que ofrece la competencia, el valor de la marca se

erosiona. De igual modo, si la compaa implementa el modelo de negocios equivocado, el valor de la marca se disipa. Lo contrario tambin es cierto. Es posible rejuvenecer una marca en deterioro mediante el lanzamiento de nuevos productos o adoptando un nuevo modelo de negocios. La clave para superar los riesgos de marca y evitar el estancamiento es que la compaa haga inversiones inteligentes y balanceadas en los tres elementos antes mencionados. La mayora de las compaas tienen que invertir en los tres elementos, pero hay ciertas compaas que han logrado crear marcas muy respetadas sobre la base de un gran producto o de un buen modelo de negocios. Starbucks, eBay, Amazon y Google son buenos ejemplos de esto. Invierten astutamente con el fin de ofrecerle una experiencia altamente diferenciada al cliente. Realzan sus marcas sin invertir mucho en marketing o publicidad. Pero la mayor de las compaas debe invertir en los tres elementos mencionados. El Upside 4 El contenido de este Resumido es Copyright 2008 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com Caso de estudio: Samsung En 1997, el gigante coreano de productos electrnicos, reconoci que su marca estaba asociada con la palabra barato. Ofreca televisores y microondas de baja categora, entre otros productos. Jong-Yong Yun, su director general se dio cuenta de que la marca se estaba erosionando porque la incapacidad de la compaa de diferenciar sus productos de los de literalmente docenas de otras compaas. Yun reconoci la importancia de innovar y lanzar los productos rpidamente al mercado como dos componentes de marca que podran revigorizar a Samsung. As que comenz a destinar recursos a dichas reas.

A la par de esto, Yun tambin cambi el modelo de negocios de Samsung: se alej de Wal-Mart para acercarse ms a tiendas como Best Buy y Circuit City, donde los productos se podan vender a un precio que reflejara las caractersticas. Por otra parte, Samsung tambin invirti cerca de US$ 3 mil millones al ao en marketing. El resultado fue que las ventas de Samsung se duplicaron de US$ 27 mil millones en 2000 a US$ 55 mil millones en 2004. La capitalizacin de mercado de US$ 98 mil millones hace de esta una de las compaas ms valiosas del mundo. Y lo ms impresionante es que Samsung est en posicin de desafiar a la Sony en la industria de productos electrnicos. El nico elemento que falta an en el currculo de Samsung es un nuevo producto parecido al Walkman de la Sony o al iPod de la Apple. La compaa est invirtiendo grandes recursos en desarrollarlo. Si lo logra, el programa de revigorizacin de la marca habr completado el ciclo. 6. Riesgos de la industria: La competencia ha hecho desaparecer los ingresos. Upside: colaborar para lanzar y crear nuevas oportunidades Los riesgos en la industria surgen cuando toda esta deja de ser rentable. La industria de aerolneas es un buen ejemplo. Es casi imposible que estas compaas logren ganancias debido a los costos fijos, lo impredecible de los costos (combustible) y la vulnerabilidad ante el clima. El hecho de que las aerolneas que quedan en bancarrota regresen con estructuras de costos menos duras tambin intensifica la competencia. Esto hace de la industria de aerolneas un agujero negro que consume capital y muy raras veces produce ganancias. La clave para cambiar la dinmica de cualquier industria que se est volviendo poco rentable es cambiar la proporcin entre competencia y colaboracin. Si los rivales de la industria acuerdan colaborar en ciertas actividades que no afecten demasiado la diferenciacin, todo el mundo ahorrara dinero y aumentaran las ganancias.

De cualquier modo, se debe lograr un balance en esta rea. La competencia es buena. Esta es la sangre de una economa robusta. Pero cuando las compaas rivalizan por cosas que no tienen mayor valor para los consumidores, la competencia puede ser destructiva. La mentalidad natural de los gerentes es competir en todo; sin embargo, cuando las compaas colaboran entre s, obtienen ms tiempo para concentrarse en cosas que creen diferenciacin. Una colaboracin estratgica de este tipo puede generar mejores productos, reducir los precios y fortalecer la industria. La clave es reducir la competencia en reas que no son importantes, de modo que pueda ser intensificada en las reas importantes. Caso de estudio: La industria musical A finales de los aos noventa, la industria de la msica popular estaba estancada. Los aficionados se haban cansado de comprar CDs (que contenan una o dos canciones buenas y diez ms de menor calidad) por US$ 18,95. As pues, cuando aparecieron los quemadores de CD, la msica digital y la Internet, y la gente comenz a intercambiar canciones en lnea a travs de Napster, se encendieron las alarmas de la industria. En vez de tratar de aprovechar estas nuevas tecnologas, la industria musical demand legalmente a Napster, que finalmente tuvo que cerrar. Ms tarde, el xito del iPod le ha permitido a la Apple facilitar cierta colaboracin en la industria. Apple cre un formato digital (AAC) que evita la copia indiscriminada de piezas musicales. Luego la compaa decidi convertir su pgina iTunes en un servicio legal de descarga de msica. La idea era vender canciones a una tarifa constante de US$ 0,99 cada una. Apple se dedic a convencer a los grandes sellos disqueros de que era mejor colaborar de este modo que dejrselo todo a la piratera. Cuando iTunes abri sus puertas en abril de 2003, la Apple contaba con el apoyo de cuatro de los mayores sellos disqueros. Las proyecciones decan que iTunes vendera un milln de canciones durante el primer ao, pero dicho objetivo result

ser demasiado conservador. Se vendieron un milln de canciones la primera semana y ms de 25 millones de canciones durante el primer ao. Hacia 2005, iTunes venda aproximadamente 550 millones de canciones y generaba cerca de US$ 490 millones en ganancias para la industria disquera. Esto quiere decir que la msica en lnea genera 3,5% de las ganancias de la industria. Ciertos analistas creen que hacia 2008 las descargas de msica constituirn 23% de las ganancias de la industria. Es de hacer notar que la Apple foment la colaboracin a pesar de ser ajena a esta industria. 7. Riesgo de estancamiento: Las ventas se estancan y el crecimiento se detiene. Upside: buscar la manera de generar una mayor demanda El estancamiento de los mercados siempre ocurre gradualmente. Para lograr que un mercado vuelva a crecer, se pueden seguir dos caminos: 1. Generar innovacin en la demanda: esto significa lograr ver a los clientes bajo una nueva luz y hallar nuevas maneras de satisfacer sus necesidades. La innovacin en la demanda ocurre cuando redefinimos nuestra oferta de tal modo que agreguemos ms valor para los clientes. Si ayudamos a nuesEl Upside 5 El contenido de este Resumido es Copyright 2008 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com tros clientes a lograr lo que quieren, vendemos ms. 2. Hacer un gran descubrimiento para el negocio: es decir, la siguiente oportunidad de crecimiento para la industria. Un buen ejemplo de esto es IKEA, la tienda de muebles. Para mantener su crecimiento, IKEA ha empezado a ofrecer casas prefabricadas. De este modo, la compaa no slo gana dinero

con la construccin de la casa sino, adems, amoblando la misma. Por supuesto que hacer un gran descubrimiento es todo un reto. Pero es posible tener suerte si nos formulamos las siguientes preguntas: - Cul es el mayor cuello de botella para los clientes? - Cul es el rea en la que estamos desperdiciando ms? - Con qu activo contamos que an no hayamos utilizado? Caso de estudio: Continental AG Continental es un fabricante alemn de neumticos. A mediados de los aos noventa, encaraba un descenso del crecimiento y de los ingresos, as que la gerencia decidi ampliar el foco de la compaa. La idea era no slo vender neumticos sino, adems, sistemas integrales de seguridad para el automvil. Con este fin en mente, Continental invirti en el desarrollo de nuevas instalaciones y en adquisiciones. Continental compr una fbrica de frenos y chasis, un desarrollador de sensores, una fbrica de plsticos y goma, y el negocio de sistemas electrnicos para vehculos de la Motorola. Gracias a la combinacin de todos estos elementos, Continental AG logr hacerles una oferta completamente diferente a sus clientes. Antes de 1997, Continental le provea neumticos a la Mercedes-Benz. Pero en 2005, Continental se haba convertido en el mayor proveedor de sistemas electrnicos utilizados por las lneas M y R de la Mercedes Benz. Continental logr una expansin en la cadena de valor de 16%. Cmo revertir el riesgo para lograr el crecimiento Una vez que conocemos el perfil y los retos que debe encarar nuestra compaa, podemos empezar a desarrollar un programa de gerencia de riesgos, que permita convertir los riesgos en oportunidades de crecimiento. El proceso tiene seis pasos: 1. Identificar y evaluar riesgos: debemos empezar por llevar a cabo un ejercicio completo de evaluacin. Analice su negocio y determine cul de los siete riesgos estratgicos est encarando. Recuerde que no debe ver los riesgos en blanco y negro. Algunos de estos riesgos puede ser muy extremos

mientras que otros no sern ms que un inconveniente. Identifique los riesgos ms obvios y luego trate de pensar como si estuviera fuera de la industria. Trate de identificar los riesgos como si usted fuera un inversionista, un cliente o un rival. Haga una lista de tantos riesgos como pueda. 2. Cuantificar los riesgos: calcule los posibles costos derivados del hecho de que cada uno de los riesgos de la lista golpearan a su compaa. Haga el clculo sobre la base de sus ingresos anuales. Tras calcular esta cifra, asgnele una probabilidad a cada riesgo. Esto no es fcil, pero trate de hacerlo lo mejor posible. Los clculos que haya hecho constituirn un punto de partida (despus podr actualizarlos). 3. Desarrollar planes de mitigacin de riesgos: luego establezca una jugada estratgica, un plan de accin o un sistema de gerencia por cada riesgo de la lista. Este es el paso ms largo, pero tambin es uno de los ms importantes. Para crear un plan de accin concreto que le permita atacar cada riesgo, tendr que entablar conversacin con los diversos sectores de la compaa. Permita que cada equipo se tome su tiempo para investigar por su parte cada problema. 4. Identificar el lado positivo: identifique el lado positivo de cada riesgo. A medida que hace este ejercicio, comenzar a ver los riesgos bajo otra luz. 5. Hacer un mapa y jerarquizar los riesgos: con el fin de estructurar toda la informacin generada hasta los momentos, debemos hacer un mapa como este: Severidad > $40 millones 7 $30-$40 millones 3 9 $20-$30 millones 1 6 $10-$20 millones 2 < US$ 10 millones 8 4 5 < 20 20-40 40-60 60-80 > 80 Probabilidad Una vez que haya incluido todos los riesgos en el mapa,

podr ver de golpe qu riesgos requieren atencin inmediata y qu riesgos son menos importantes. Si as lo desea, tambin puede indicar con colores qu riesgos tienen un plan de mitigacin y cules no. 6. Ajustar sus decisiones ms importantes: para que toda esta planificacin tenga un impacto real, es importante que los proyectos de inversin la tomen en cuenta. De lo contrario, nadie se tomar muy en serio el plan. Hay tres disciplinas que podemos desarrollar para que procurar que el equipo gerencial mejore en lo que a gerencia de riesgos se refiere: - Conocer las verdaderas probabilidades de cada riesgo: en otras palabras, mejorar constantemente la capacidad de calcular probabilidades. - Establecer un sistema de advertencias: que permita entrar en accin ms temprano que tarde. 7. Comparar constantemente nuestro perfil de riesgos con el de nuestros rivales: y buscar una manera prctica de reducir el riesgo de la organizacin. En general, slo hay tres variables que pueden generar impacto en el negocio: El Upside 6 El contenido de este Resumido es Copyright 2008 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com - Fluctuaciones del volumen. - Fluctuaciones de costos. - Variaciones de precio. El riesgo estratgico se manifestar siempre a travs de estas variables. As que lo mejor es crear un modelo de negocios que pueda flotar sobre dichas variables. Para lograr esto: - Reduzca los costos fijos. - Disee una infraestructura de produccin que sea flexible y fcil de cambiar.

- Siga aumentando su red de proveedores y haga ms outsourcing. - Analice todos sus ciclos y trate de reducir la duracin de los mismos. - Busque varias fuentes de recursos.