Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

DIAGNÓSTICO Y PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA

CADENA DE SUMINISTRO DE GRUPO PLOP S.A.C

Ayala Olivares, Lucio Gabriel

20192423
Grandez Zamora, Ciro Sebastian
20190892
Sanchez Arana, Luis Humberto
20183235
Sifuentes Villanueva, Graciafe Dorali
20191922
Tisza Araujo, Alex Fernando
20183322

Docente
Montoya Barragan, Jorge Alfredo

Lima-Perú

Junio 2023
II
DIAGNOSIS AND IMPROVEMENT PROPOSALS
FOR THE SUPPLY CHAIN OF
GRUPO PLOP S.A.C

III
 TABLA DE CONTENIDO

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 7

1.1 Descripción de la empresa ................................................................................................. 7
1.2 Indicadores estratégicos de desempeño .............................................................................. 8
2.1 Línea principal de producto y demanda .......................................................................... 10
2.2 Esquema de la cadena actual de suministro ..................................................................... 11
2.3 Proceso de compras y abastecimiento: ............................................................................. 13
2.3.1 Indicadores de aprovisionamiento ............................................................................. 14
2.4 Proceso de almacenamiento e inventarios ........................................................................ 15
2.4.1 Indicadores de almacenamiento ................................................................................ 16
2.5 Proceso de producción ..................................................................................................... 17
2.5.1 Flujograma de procesos de producción ..................................................................... 18
2.6 Proceso de Transporte ..................................................................................................... 22
2.6.1 Indicadores de transporte ......................................................................................... 23
2.7 Proceso de Distribución ................................................................................................... 25
2.7.1 Descripción de la gestión ........................................................................................... 25
2.7.2 Flujograma de actividades ........................................................................................ 27
2.7.3 Indicadores cuantificados .......................................................................................... 29
2.8 Servicio al cliente y logística inversa ................................................................................ 30
2.8.1 Descripción de la gestión ........................................................................................... 30
2.8.2 Flujograma de actividades ........................................................................................ 30
2.8.3 Indicadores de logística inversa ................................................................................. 32
CAPÍTULO 3: DIAGNÓSTICO DE RESULTADOS ............................................................... 33
CAPÍTULO 4: DESCRIPCIÓN Y DISEÑO INGENIERIL DE LA PROPUESTA DE
SOLUCIÓN .............................................................................................................................. 34
CAPÍTULO 5: EVALUACIÓN INTEGRAL DEL IMPACTO................................................. 36
CONCLUSIONES .................................................................................................................... 40
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 41
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 42

IV
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Demanda del 2020-2022………………………………………………………10

Tabla 2.2 Gastos de capacitación………………………………………………………...35
Tabla 2.3 Gastos de Instalación y adquisición…………………………………………...35

V
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Esquema de la cadena actual…………………………………………………..11

Figura 2.2 Flujograma de actividades: Proceso de compras y abastecimiento……………13
Figura 2.3 Flujograma de actividades: Proceso de almacenamiento e inventarios…….….15
Figura 2.4 Flujograma de actividades: Producción de botellas…………………………...18
Figura 2.5 Flujograma de actividades: Producción de aerosol……………………………19
Figura 2.6 Flujograma de actividades: Producción de Sachets y Pipetas…………………20
Figura 2.7 Flujograma de actividades: Transporte ……………………………………….22
Figura 2.8 Rutas semanales-Lima Metropolitana………………………………………....26
Figura 2.9 Flujograma Proceso de Distribución…………………………………………..28
Figura 2.10 Flujograma Proceso de Servicio al Cliente…………………………………..31
Figura 2.11 Cronograma de actividades de la implementación de TMS ………………...35

VI
 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN

1.1 Descripción de la empresa

Posición competitiva
Sector económico principal
La empresa se encuentra dentro del sector de fabricación de productos químicos y venta al por
mayor y menor de artículos de fumigación, antiparasitarios en animales, así también productos
de hogar como limpiadores y ambientadores.
Se puede determinar que Grupo Plop mantiene una posición competitiva debido a que
en el entorno empresarial nacional destaca por brindar compromiso, respeto e integridad.
Además, podemos comprender su posición en el mercado comparando su oferta con la de los
competidores directos y así identificar las fortalezas y debilidades que permita hallar un
indicador de mejora competitiva en el mercado.

Misión

Producir y comercializar soluciones en productos de cuidado, aseo y protección personal y del

hogar, con la más alta calidad para combatir plagas y gérmenes. (Grupo Plop S.A.C, 2016)

Visión

Ser la marca número 1 de insecticidas del Perú por la calidad. Ser líderes en investigación para
combatir plagas. Cubrir el 100% del Perú e ingresar al mercado internacional. (Grupo Plop
S.A.C, 2016)

Estrategia genérica

La empresa logra una ventaja competitiva dentro del mercado, bajo la estrategia de
“Diferenciación”, esta se basa en ofrecer productos distintos y únicos en comparación a la
competencia; la diferenciación, en este caso, se basa en aspectos como la presentación de cada
producto, la calidad, la innovación tecnológica, el servicio al cliente. Lo mencionado se puede
demostrar en el eslogan que manejan “El especialista #1 contra plagas en el Perú”, así también

7
dentro de la página web tienen una sección de “testimonios” donde permiten que los mismos
clientes brinden sus experiencias con los productos y den la seguridad de que son beneficiosos
para ellos, lo cual genera lealtad y se llega a la ventaja competitiva basada en el valor agregado
percibido.

Principales líneas de productos y clientes

Grupo Plop cuenta con 3 líneas de productos, tales como: Hogar, enfocado en la desinfección
de zonas dentro de la casa, aromatizantes y limpieza de superficies; Insecticidas, encargado de
eliminar insectos rastreros; Mascotas, productos orientados a la eliminación de parásitos
habitantes en los animales de casa y de granja. Podemos considerar que sus principales clientes
son personas naturales que identifiquen que requieren de estos productos para sus hogares y
mascotas, así como también, establecimientos y servicios de fumigación.

1.2 Indicadores estratégicos de desempeño

ROI

El retorno de inversión anual del Grupo Plop es del 8,4%. Al ser este positivo, nos da margen
de ganancia y la oportunidad de incrementar la inversión; es por esto que se encuentran en
desarrollo de proyectos que disminuyan los costos en la cadena y aumenten la utilidad.

Participación de la demanda

Grupo Plop durante los períodos 2020-2021 ha ido reduciendo su participación en dos de sus
líneas de productos, donde no tuvo impacto por razón de la situación socioeconómica que
transcurría en el país. Por otro lado, una de sus líneas de productos la cual fue orientada a
productos de desinfección y limpieza del hogar tuvo gran impacto siendo el solvente de la
empresa hasta lograr la estabilidad. Actualmente, las empresas del rubro en consecuencia a
esos períodos tuvieron una reducción en su demanda y no lograron un alza a comparación de
la empresa que ha elevado un 2% con respecto al año anterior, teniendo una participación del
mercado del 10% en cuanto a ventas e importaciones frente a sus competidores.

8
Nivel de Servicio global

El nivel de servicio global es el grado en el cual la empresa desempeña el cumplimiento de las

expectativas y las necesidades de sus clientes basándose en la calidad, eficiencia y atención al
cliente.

Grupo Plop, mantiene un nivel alto, debido a que son reconocidos como una empresa
confiable que se manifiesta bajo estadísticas de pruebas en laboratorio que aseguran que sus
productos cumplan con las funciones de acción, certificando calidad y servicio. Por otro lado,
su servicio de venta y post venta, al ser personalizada cumplen las expectativas de cada cliente.

Nivel de Satisfacción de Clientes

El nivel de satisfacción de los clientes es la medida en la que se identifica cómo el cliente

evalúa la relación que tiene este con la empresa y los productos o servicios que brinda, según
la experiencia de compra, interacción y recepción de sus pedidos.

La empresa ha optado en su canal de venta directa, brindar un cuestionario de

satisfacción que a su vez le brinda feedback para conocer el tipo de servicio que están dando.
Y así identificar qué promociones están funcionando o qué tipos de canal de voz requieren.

Tiempo de respuesta al cliente

Este detalla el período de tiempo que transcurre desde que un cliente solicita información o
genera un detalle de compra hasta que se recibe una respuesta por parte de la empresa.

Para esto, hemos tenido que considerar la página web oficial “DeliveryPlop” de la
empresa donde se puede elegir productos y cantidad respectiva, ingreso de datos personales,
además brinda el servicio personalizado de envío con un motorizado. Asimismo, se pueden
hacer pedidos al whatsapp del team DeliveryPlop o por medio del e-mail el cual es
fumiplop@plopperu.pe para órdenes de compra a nivel corporativo. Esto permite que la
respuesta sea rápida y eficiente, juntamente con las redes sociales que la empresa maneja, así
abarca todo medio de comunicación y que todo cliente sea atendido.

9
 CAPÍTULO 2: CADENA DE SUMINISTRO

2.1 Línea principal de producto y demanda

Las líneas principales de producción son las familias de Insecticidas, mascotas, Hogar. Se
eligieron estos productos pues son los que más realizan desde su creación.

Tabla 2.1
Demanda del 2020-2022

Familia de 2020 2021 2022

producto

Insecticidas und 825,576.00 480,614.00 563,320.00

Mascotas und 176,023.00 137,120.00 309,197.00

Hogar und 173,697.00 62,808.00 29,575.00

En la tabla 2.1, se analiza la demanda de la empresa en los últimos 3 años. Como se

puede apreciar en el año 2021 al 2020 hay una baja del 41.78%, 22% y 63% respecto a la
familia de productos de insecticidas, mascotas y hogar. Finalmente, respecto al año 2022 al
2021 hubo un crecimiento en las familias de insecticidas y mascotas del 17% y 25%. Mientras
que, en la familia de productos de hogar hubo una baja respecto al año 2022 al 2021 del 53%.

10
2.2 Esquema de la cadena actual de suministro
Figura 2.1
Esquema de la cadena actual

Compras y aprovisionamiento

PLOP cuenta con 15 proveedores los cuales son importadores el tiempo de envió son de 2
semanas a 1 mes. Asimismo, PLOP cuenta con 44 proveedores nacionales los cuales su tiempo
de demora es de 3 a 7 días.

Transporte

Los tipos de transporte que utiliza la empresa Plop son vía marítima y terrestre. Por la vía
marítima los proveedores envían los pedidos en contenedor y su país de origen es China. Por
otro lado, los proveedores nacionales realizan el transporte en camiones y llegan al almacén de
San Luis.

Almacenamiento e inventarios (Materiales y Producto terminado)

La empresa Plop únicamente almacena productos terminados en su almacén de San Luis y en

su planta de Puente Piedra solo almacena materia prima.

11
Distribución

Plop cuenta con 4 camiones de carga en su almacén de San Luis y 1 en su planta de puente
piedra. En primer lugar, en el almacén San Luis la capacidad máxima de cajas en camión
mediano es de 1960 kg peso neto equivalente a 300 cajas de Plop 300ml. Por otro lado, la
capacidad máxima de cajas en camión regular en su planta de puente piedra es de 1800 kg peso
neto equivalente a 250 cajas de Plop 300 ml. Además, la distribución a provincia es todos los
días y la agencia de envíos es tercerizada. El Periodo de entrega es de 9 am hasta 5pm y el
tiempo de entrega en la ubicación del cliente es de 5 a 10 minutos.

Servicio al cliente y logística inversa

El servicio al cliente y logística inversa es atendido por el equipo de vendedores quienes se

encargan de comunicar al encargado de calidad y logística de almacén para registrar entradas
de productos defectuosos.

12
2.3 Proceso de compras y abastecimiento:

Figura 2.2

Flujograma de actividades: Proceso de compras y abastecimiento

El proceso de compras y abastecimiento en la empresa GRUPO PLOP es determinante

para el cumplimiento efectivo con los pedidos del cliente para poder evitar retrasos e
incumplimiento de pedidos. Como ya se había mencionado, la empresa cuenta con 15
proveedores internacionales y 44 proveedores nacionales. Para la realización de este proceso
se requieren una serie de pasos: identificación de necesidades de compra, pronósticos de
demanda y análisis de tendencias, determinar la cantidad de compra y coordinar con el
proveedor.

● Identificación de necesidades de compra: La empresa debe determinar los

materiales e insumos que generan valor al producto, como la botella, sachet, etc.
que se requieren para la producción de nuestras líneas de productos. Esto

13
 implica identificar el inventario actual para tener un correcto análisis de Stock
de seguridad, el cual nos garantiza seguridad en caso de tener algún imprevisto.
● Pronósticos de demanda y análisis de tendencias: El pronóstico de la demanda
se proyecta mediante datos históricos y tendencias de las familias de productos
para identificar las variables que afecten dichos datos. Este pronóstico permitirá
predecir y gestionar el inventario de la manera mejor eficiente.
● Determinar la cantidad a comprar: Considerando los dos puntos anteriores, el
área de compras determinará la cantidad requerida de materiales e insumos a
comprar.
● Coordinar con el proveedor: el equipo de compras se contacta con los
proveedores internacionales y nacionales para determinar el método de pago, el
tiempo de recepción de pedidos y cantidad requerida.

2.3.1 Indicadores de aprovisionamiento

Nivel de servicio de proveedores

Este indicador varía según los factores sociales o políticos del país, los cuales podrían
perjudicar la entrega del pedido a requerir. En la mayoría de los casos se cuenta con un 95%
de nivel de servicio.

Lead time de reposición

En cuestión de materiales necesarios para la producción, que puedan ser de adquisición

nacional es de 35 días aproximadamente.

Nivel de calidad de proveedores

La calidad de los proveedores se mide en dos etapas. La primera etapa, se le investiga con
respecto a sus pro y contras con respecto a trabajos anteriores con otros clientes. La segunda
etapa, se mide al momento de la recepción de los productos requeridos.

Costo promedio

El costo promedio varía según la cotización de los proveedores según la cantidad y la calidad
del producto.

14
2.4 Proceso de almacenamiento e inventarios

Figura 2.3

Flujograma de actividades: Proceso de almacenamiento e inventarios.

El proceso de almacenamiento e inventario de la empresa GRUPO PLOP cuenta con

varias etapas, las cuales son: la recepción, el almacenamiento y la distribución de los productos.
La gestión de inventarios garantiza mejor efectividad, en el que se puede medir mediante
indicadores. Estos indicadores son: la utilización de almacenes, el costo unitario de
almacenamiento, el nivel de servicio de almacenar, el inventario promedio y rotura de stock.

El proceso actual para el almacenamiento e inventarios es:

15
 ● Establecer la recepción de los productos importados internacional y local. En la
recepción se verifica la calidad y la cantidad.
● Almacenar los productos de manera organizada. Se almacena dependiendo del
producto a realizar.
● Actualizar el sistema de control de inventario. La actualización del sistema se
da al momento de recepción del pedido y al momento de requerir dicho
producto.

2.4.1 Indicadores de almacenamiento

Utilización del almacén

La utilización del almacén de materia prima es del 85% y 25% de pasillos.

Costo unitario de almacenamiento

El costo unitario mensual por inventario es de 0.128 soles. considerando un costo promedio
por los materiales almacenados de s/.0,64.

Nivel de servicio

El nivel de servicio de los almacenes es de 90%.

Inventario promedio

El inventario promedio se evalúa por líneas de producción. La línea de producción de botellas

tiene un inv. prom. de 3 509 cajas. La línea de producción de aerosoles tiene un inv prom. de
5 628 cajas. Por último, la línea de producción de sachets y pipetas tiene un inv. prom. de 2
638 cajas.

16
2.5 Proceso de producción

El proceso de producción se realiza en la fábrica propiedad del Grupo Plop, la cual está ubicada
en Av. La Libertad Lote. 05 Mza. N Lote. 05 Asc. De Pequeños Avicultores E, Puente Piedra.
Cuenta con un espacio de 4000 m2 y está equipada con maquinaria de alta calidad para
desarrollar sus actividades de manera eficiente y segura. Algunos de sus principales equipos
son Tanques contenedores GRG de las formulaciones de productos, envasadora, selladora y
túnel a vapor.

Asimismo, cuenta con 18 operarios y jefes de planta de alta calidad, los cuales son
responsables del manejo y control de la maquinaria y el cumplimiento de los objetivos de
fabricación establecidos por la cadena

Si bien la empresa Plop presenta una alta gama de productos, el proceso productivo se
desarrolla a través de 3 líneas de fabricación según el tipo de envase en el que se decida
contener el producto. Los tipos de envases utilizados para la fabricación del producto terminado
son botellas, aerosol, sachet y pipetas; estos dos últimos comparten una misma línea de
producción, Asimismo, existe una etapa de formulación previa donde se crean las sustancias,
independientemente de que tipo de producto va envasado.

17
2.5.1 Flujograma de procesos de producción
Se presentará el flujograma de las 3 líneas de producción con las que se cuenta en la planta
Puente Piedra, estás se detallan a continuación.

Figura 2.4

Flujograma de actividades: Producción de botellas

El proceso de producción de botellas inicia con el ingreso de las sustancias, contenidas

en los tanques de almacenamiento, a la zona de envasado donde serán introducidas en botellas
PET o PEAD Perlado. Seguidamente se trasladarán a la etapa de tapado y sellado donde se
colocarán las tapas o gatillos según le corresponda a cada producto. A continuación, se
trasladarán las botellas a la zona de etiquetado donde con ayuda del túnel a vapor se le proveerá
a cada envase de etiquetas termo encogibles, para finalmente ser trasladada a la zona de
encajado donde se colocarán los productos en cajas y serán sellados, dando por terminado el
proceso.

18
Figura 2.5

Flujograma de actividades: Producción de aerosol

Este proceso inicia con el etiquetado en túnel de vapor de los envases. Los envases ya
etiquetados se trasladarán a la zona de llenado donde se colocará el respectivo producto en cada
envase para ser llevado a la etapa de sellado donde se colocará gas y se sellará con las válvulas
y seguidamente con las tapas respectivamente de cada aerosol. Finalmente, se trasladarán a la
zona de encajado donde se agruparán los productos en cajas y serán sellados.

19
Figura 2.6

Flujograma de actividades: Producción de Sachets y Pipetas

El proceso tiene como punto de partida la zona de llenado donde se colocan los
productos en las sachets y pipetas. Seguido de esto se trasladan a la zona de sellado donde se
cerrarán los sachets para finalmente ser llevados al área de encajado donde se guardarán los
productos en cajas, las cuales serán selladas para su distribución.

Finalizando con la descripción del proceso de producción del GRUPO PLOP S.A.C, se
procede a presentar los indicadores cuantitativos que han sido registrados en relación a este
proceso:

20
Capacidad de Producción

La capacidad de producción se segmenta según la línea de producción de la cual se hable.

● Botellas: 65 000 unidades

● Aerosol: 35 000 unidades
● Sachets-Pipetas: 35 000 unidades

Lead time de reposición de un lote

El lead time de reposición de lote varía según la línea de producción.

● Botellas: De 1 a 2 días para la reposición.
● Aerosol: 1 día como máximo de reposición.
● Sachets-Pipetas: de 3 a 4 días de reposición.

Nivel de calidad de productos

El Grupo Plop S.A.C presenta un gran compromiso con sus clientes, por lo cual busca vender
productos de la mejor calidad, más aún en un rubro como el de productos para mascotas, de
fumigación e insecticidas por lo cual mantiene un nivel de calidad del 85% garantizando no
solo productos útiles sino con los más altos estándares de fabricación.

Costo Unitario

Los costos unitarios se definen según la línea de productos, puesto que los costos unitarios de
fabricación son iguales para los productos que tienen un mismo envase:
• Botellas: S/ 5.50 por unidad
• Aerosol: S/ 4.80 por unidad
• Sachets-Pipetas: S/ 0.65 por unidad de Sachet y S/ 3.70 por unidad de pipeta

Tamaño de lote de producción

Se consideró el tamaño de lote de producción según la el tipo de línea de producción

considerando que es de esta manera que se realiza la fabricación de los productos terminados
en planta:
● Botellas: 54,024 unidades

21
 ● Aerosol: 20,676 unidades
● Sachets-Pipetas: 17,493 unidades

2.6 Proceso de Transporte

Figura 2.7

Flujograma de actividades: Transporte

El transporte es un elemento fundamental para la cadena de suministro de la empresa

puesto que garantiza que la misma tenga el abastecimiento necesario en cuestión de materias
primas e insumos, como de productos terminados para poder cumplir con todos sus procesos y
reducir posibles demoras en las entregas e incumplimientos del servicio.

Para el Grupo Plop S.A.C el proceso de transporte se encuentra dividido en 3 etapas:

(i) Recojo de materias primas e insumos del proveedor, (ii) Transporte desde instalaciones

22
Plop-San Luis hasta Fábrica Plop-Puente Piedra, y (ii) el traslado de productos terminados a
las instalaciones Plop-San Luis. Las siguientes etapas consisten de manera más específica en:

Recojo de materias primas e insumos del proveedor:

Este proceso consiste en el recojo de materias primas e insumos al proveedor, para su posterior
traslado hacia las instalaciones Plop ubicadas en el Jirón Badajoz 238, San Luis. El Grupo Plop
S.A.C tiene tanto proveedores nacionales como internacionales para sus insumos, por lo cual
el procedimiento de traslado es diferente para cada uno de estos. En el caso de los proveedores
internacionales, quienes brindan los gatillos e insumos químicos desde china, se debe
considerar un transporte marítimo de los insumos con un costo de 300 dólares por viaje hasta
el puerto del Callao, los cuales posteriormente serán trasladados a través de camiones a las
instalaciones Plop en San Luis para revisar que se cumpla con los solicitado. Por otro lado,
para los proveedores nacionales, quienes proveen el resto de insumos, únicamente se realizará
el traslado haciendo uso de transporte brindado por los proveedores.

Transporte desde San Luis hacia la Fábrica de Puente piedra

En esta etapa los insumos y materias primas que hayan cumplido con lo solicitado serán
cargados en los camiones, para luego ser trasladados a la fábrica de la empresa ubicada en Av.
La Libertad Lote. 05 Mza. N Lote. 05 Asc. De Pequeños Avicultores E, Puente Piedra, donde
serán recepcionados para iniciar con el proceso de producción. Es importante recalcar que los
camiones de la empresa no pagan peaje para ir a la fábrica sino únicamente a su retorno.

Traslado de productos terminados a instalaciones Plop-San Luis

En esta fase se realizará el traslado de los productos terminados en la fábrica de Puente Piedra
hacia las instalaciones de San Luis donde se realizará una revisión cuidadosa antes de su
aprobación para poder distribuirlos a los clientes. En esta etapa de transporte un único camión
de mayores dimensiones saldrá de la fábrica en Puente Piedra hacia las instalaciones Plop en
San Luis, trasladando productos terminados.
2.6.1 Indicadores de transporte

Con la descripción del proceso de transporte del GRUPO PLOP S.A.C, se procede a presentar
los indicadores cuantitativos que han sido registrados en esta etapa:

23
Nivel de Servicio de entregas programadas

La atención y el cumplimiento es fundamental para el Grupo Plop por lo cual busca cumplir de
manera continua con las entregas programadas, por lo cual ha establecido un Nivel de Servicio
de entregas programadas del 95%; sin tener mayores inconvenientes para realizar las entregas
establecidas salvo situaciones de fuerza mayor o que involucren factores externos a la
compañía.

Tamaño de carga de envío

El tamaño de la carga de envío se define según las dimensiones y tolerancia que nos brindan
los camiones de la compañía:

● Camión en almacén San Luis: Este tipo de camión tiene una capacidad de 1960 kg de
Peso Neto, lo que equivale a 300 cajas de botellas de 300 mililitros aproximadamente.
● Camión en Fábrica de Puente Piedra para productos terminados: Este camión tiene una
capacidad Neta de 1800 kg; lo equivalente a 250 cajas con productos Plop de 300
mililitros

Costo unitario de transporte

El costo unitario de transporte está conformado por diferentes costos unitarios dentro de los
que están incluidos el costo unitario de transporte vía marítima, costo de unitario de transporte
hacia las instalaciones de San Luis, el costo unitario de flete de San Luis a Puente Piedra y el
costo unitario para el retorno de planta a la Sede de San Luis, formando un costo de transporte
de S/. 0.24 por unidad de producto.

Lead time promedio

La compañía determinó que el lead time promedio para el transporte marítimo es de 28 días a
1 mes, mientras que el lead time promedio de transporte para camiones es de 3 a 7 días.

24
Tiempo de preparación de envío

El tiempo de preparación para poder realizar el envió de los pedidos es de aproximadamente 1

hora.

Porcentaje de incidencias en el transporte

La compañía Plop presenta un aproximado de 1 incidencia cada 4 meses en el transporte, por

lo cual su porcentaje de incidencias es del 25%.

Impacto en la huella de Carbono

En la actualidad El Grupo Plop S.A.C no cuenta con un método para determinar, de manera
cuantitativa, el impacto que tienen en la huella de carbono.

2.7 Proceso de Distribución

2.7.1 Descripción de la gestión
En el caso de GRUPO PLOP PERU S.A.C., se manejan dos procesos de distribución. En
específico sus canales de distribución son: fabricante-vendedor minorista-minorista y
fabricante-vendedor mayorista-mayorista-minorista.

Fabricante-VendedorMinorista-Minorista
Para esta alternativa de distribución, se identifican zonas de clientes potenciales y a través del
ruteo se va ofreciendo los productos en la modalidad de catálogo.
1. El cliente se comunica con el asesor de ventas y le hace requerimientos de los productos
que desea
a. Se verifica el stock en almacén y se separa rotulado por cliente
2. Se hace el detalle de la compra y se realiza una cotización, este se envía con el cliente.
a. En caso confirme la compra, se estaría generando la orden de compra con la
facturación correspondiente para procesar un pago
b. En caso no confirme la compra, se pasa a ofrecer promociones adicionales
incentivando al cliente a adquirir nuestros productos
3. En caso de que hubiera confirmado la compra, se confirma el medio de pago.
a. Provincia, pago adelantado del 60%

25
 b. Lima, pago contra entrega
4. El pedido se estaría entregando en un período de 4 a 7 días
a. Si son pedidos más valorizados, en soles, a comparación de otros; hay entrega
de 1 a 2 días con separación de transporte únicamente para esa entrega
b. Por lo general, se entrega en día de ruta (dependiendo de la zona del pedido)

Figura 2.8
Rutas semanales-Lima Metropolitana

Fabricante-VendedorMayorista-Mayorista-Minorista
En este caso, el proceso es un poco más largo. Se buscan distribuidoras que administren
productos parecidos a los que ofrece PLOP, del mismo rubro. La oferta mínima para esta
modalidad es de 50 cajas.
1. El cliente se comunica con el asesor de ventas y le hace requerimientos de los productos
que desea
a. Se manda a detallar en producción porque son cantidades a pedido
2. Se hace el detalle de la compra y se realiza una cotización, este se envía con el cliente
a. En caso sí confirme la compra, se estaría generando la orden de compra con la
facturación correspondiente para procesar un pago
b. En caso no, se pasa a ofrecer promociones adicionales incentivando al cliente a
adquirir nuestros productos
3. En caso de que hubiera confirmado la compra, se confirma el medio de pago

26
 a. Provincia, pago adelantado del 60%
b. Lima, pago contra entrega
4. El pedido se estaría entregando en un período de 4 a 15 días
a. si son pedidos mayores a 100 cajas, se prioriza un camión específicamente para
ese cliente
2.7.2 Flujograma de actividades
A continuación, se presentará de manera gráfica la modalidad “Fabricante-Vendedor
Minorista-Minorista” en un flujograma con las actividades que involucra este proceso.

27
Figura 2.9
Flujograma Proceso de Distribución

28
2.7.3 Indicadores cuantificados
Nivel de cumplimiento de canales de distribución
En caso sean pedidos para distribución a minoristas, la empresa tiene un nivel de cumplimiento
del 96% debido a que unas pocas veces ha pasado que en almacén no se ha contado con las
unidades totales demandadas por el cliente. Sin embargo, gracias a que se trabaja con dos
almacenes, el de San Luis y el de Puente Piedra, estos inconvenientes cada vez son menores.
Al contrario, para distribución a mayoristas, el nivel de cumplimiento es satisfactorio ya que
son a pedido, es decir, se manda a planta a que produzca la orden.

Inventario en canales de distribución

La empresa en el almacén de San Luis, mucho más pequeño que el almacén de Puente Piedra,
mantiene en su inventario un stock de seguridad de 70 cajas de insecticidas, 50 cajas de
productos del hogar y 50 cajas de productos para mascotas. Mientras que Puente Piedra cuenta
con un stock de seguridad de 50,000 unidades de cada productos y 8 tanques de fórmula.

Lead time de atención al cliente

Para los minoristas es de 4 a 7 días, pero si el pedido es grande es de 1 a 2 días con separación
de transporte únicamente para esa entrega. Mientras que para los mayoristas es de 4 a 15 días.
Todo dependiendo si es en provincia o en Lima.

Capacidad de almacenamiento de canales de distribución

Para el almacén de San Luis hay una capacidad de 34 parihuelas entre los dos pisos, y en cada
piso alcanzan unas 2 mil cajas. Es decir, 4 mil cajas en total es la capacidad de San Luis. Por
otro lado, Puente Piedra cuenta con una capacidad de 1.5 millones de unidades.

Calidad de servicio ofrecido por canales de distribución

Con los años de experiencia de Plop en el mercado, hoy en día, ha logrado que su calidad sea
excelente tanto para mayoristas como minoristas. Esto porque el asesor de ventas para ambos
canales está capacitado para cubrir cualquier tipo de problema repentino que pueda surgir. Sin
embargo, Plop es consciente que pueden presentarse problemas imposibles de manejar debido
a problemas políticos, sociales, desastres naturales, pandemias, etc.

29
2.8 Servicio al cliente y logística inversa
2.8.1 Descripción de la gestión
Por otro lado, en cuanto a el proceso que la empresa ha optado tomar para la recepción y trato
de los reclamos, es importante destacar que, para su logística inversa, es decir, cuando el cliente
le devuelve a GRUPO PLOP PERU S.A.C. los productos defectuosos, no existe la devolución
del dinero. Ellos, estratégicamente, prefieren tomar ese valor como descuento para la siguiente
compra. De esta manera, se continúa con la relación con el cliente y al mismo tiempo
compensar la falla.
1. Se recibe el reclamo del cliente, por medio de un documento que este realice detallando
las deficiencias
2. Se analiza el estado del producto, si es que califica como reclamo o no
a. En caso sí califique, se hace una coordinación para que los productos regresen
a almacén
b. En caso no califique, se le explica al cliente por qué no y se detallan
especificaciones para próximas compras
3. En caso sí se haya aceptado el reclamo:
a. Cambio de producto del valor anterior en la próxima compra. Es decir, el valor
de los productos defectuosos devueltos será descontado en su próxima compra.
b. No hay devoluciones de montos en efectivo del valor de la compra

2.8.2 Flujograma de actividades

En la figura siguiente se explica un poco más a detalle qué entidades están involucradas en el
proceso y el orden de las actividades para procesar los reclamos de los clientes.

30
Figura 2.10
Flujograma Proceso de Servicio al Cliente

31
 Es importante mencionar que los reclamos más comunes en el segundo trimestre del
2022 fueron:
➢ Decoloración de etiquetas
➢ Sachets mal sellados que causaron derrames
➢ Las tapas de las latas no cerraban bien, eran muy pequeñas

2.8.3 Indicadores de logística inversa

Tiempo de respuesta a reclamos de clientes
El tiempo de respuesta depende de la naturaleza del reclamo y el tiempo que se demore en ser
procesado. Sin embargo, en promedio se demoraría de 2 a 3 días.

Nivel de calidad del servicio al cliente

En el último periodo la empresa registró un nivel de servicio al cliente del 97% debido a que
los clientes han presentado reclamos relacionados con que la mercadería no llega
correctamente. Específicamente, como ya se mencionó, que las etiquetas llegaban decoloradas,
los sachets estaban mal sellados, y que las tapas de las altas no cerraban correctamente.

Costo promedio de atención de quejas y reclamos

El costo lo asume en su totalidad la empresa. El valor del producto no debe superar los s/384,
que es el valor de una caja del producto más costoso. Esta restricción se establece como una
medida de seguridad para evitar reclamaciones por otros productos que probablemente no estén
relacionados con reclamos legítimos, lo cual podría resultar en una pérdida significativa de
mercancía.

32
 CAPÍTULO 3: DIAGNÓSTICO DE RESULTADOS

Mediante el desarrollo del trabajo y con la información recibida por la empresa GRUPO PLOP,
se observó ciertas deficiencias que se pueden mejorar dentro de la gestión de envío de
productos a los clientes. Al parecer no se planifica y pronostica las necesidades de la red de
manera efectiva, se tiene altos costos de envío debido a los incidentes que se tienen en el
transcurso del envío y no se tiene control, ni visibilidad del inventario en tránsito. No se tiene
registrado ningún dato numérico de estos problemas, lo cual genera inconformidad en el grupo
de estudio.

33
 CAPÍTULO 4: DESCRIPCIÓN Y DISEÑO INGENIERIL DE
LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN

En base al diagnóstico planteado en el punto anterior, se procedió a hacer un análisis de los

posibles recursos que nos ayudarían a atenuar los problemas presentados en el área de
distribución. Luego de un análisis exhaustivo se determinó como la mejor alternativa de
solución el uso de la herramienta TMS que nos permita monitorear y controlar de manera más
organizada y estructurada todas las variables del sistema de distribución, tales como, distancia
entre origen y destino, tarifa de flete, seguridad, servicio al cliente y modo de entrega.
De esta manera, contribuye significativamente en la toma de decisiones de la selección
del modo de transporte, el diseño de la ruta, la programación de los vehículos y la consolidación
del envío, al brindar un panorama más claro y organizado. Los puntos más importantes en los
que se enfocará la implementación de la herramienta TMS, será la zona de envío en la cual
dicha herramienta contribuirá en el análisis de costo, distancia y eficiencia, en función de la
cuales se seleccionará el modo óptimo para realizar el envío. Además, se aprovecharán las
capacidades de la herramienta para elaborar una ruta logística, identificando el centro y los
puntos de entrega, el análisis del rendimiento del combustible, rastreo y seguimiento en tiempo
real de las unidades de transporte y los operarios a cargo lo que permitirá estructurar mejor las
actividades dentro del área de transporte.
Por otro lado, se ha previsto que la implementación de esta herramienta tendrá ventajas
como el ahorro de recursos y costes, mayor seguridad, mejor calidad en el servicio prestado y
mayor capacidad de respuesta ante imprevistos.

De la siguiente manera, se establece el cronograma de actividades para la

implementación de la propuesta descrita.

34
Figura 2.11
Cronograma de actividades de la implementación de TMS

Continuando con el diseño de la propuesta se procede a presentar los gastos que la

misma involucra para llevar a cabo su implementación:

Tabla 2.2
Gastos de capacitación

Gastos de Capacitación

Costo por hora de capacitación $ 36.00 Dólares/ hora

Horas de capacitación 16 Horas

Gasto total $ 576.00 Dólares

Tabla 2.3
Gastos de Instalación y adquisición

Gastos de Implementación

Costo de adquisición e
instalación TMS $ 4,583.33 Dólares/Mes

Gasto Total $ 4,583.33 Dólares/Mes

En base a los costos se determinó que el gasto total para implementar el sistema TMS
el primer mes será de $5,159.33 al incluir la fase de capacitación para el uso de la misma
plataforma. Asimismo, durante los siguientes meses los gastos se reducirán a un monto de
$4,583.33 al no incluir el costo de capacitación.

35
 CAPÍTULO 5: EVALUACIÓN INTEGRAL

DEL IMPACTO

Para mejorar y optimizar las operaciones en Plop implementando una cultura de mejora
continua en la empresa, es vital evaluar el impacto de la propuesta de solución en todos los
aspectos relevantes. De esta manera, se tendrá una visión holística y fundamentada para
ejecutar la propuesta. Asimismo, identificar desafíos y riesgos que puedan surgir para
desarrollar estrategias de mitigación y optimización.
A continuación, se llevará a cabo una evaluación integral del impacto de la propuesta
de solución en la cadena de suministro de la empresa, considerando los siguientes aspectos
clave: impacto económico, impacto social, impacto ambiental, impacto cultural e impacto en
la seguridad de la salud.

Impacto económico
En este punto es crucial medir la viabilidad de la propuesta y su factibilidad financiera. Para
ello se debe determinar los efectos financieros en términos de eficiencia, costos, ingresos y
rentabilidad. Además de los riesgos y retos financieros que puedan surgir al implementar la
solución propuesta.
Como bien se ha detallado en la descripción y diseño ingenieril de la propuesta de solución, el
costo de la inversión alcanzaría al monto de 5,159.33 dólares el primer mes, ya que de ahí los
gastos de capacitación ya no serían contados. Es decir, mensualmente solo se estaría pagando
4,583.33 dólares. Sin embargo, como todo sistema informático necesita mantenimiento
periódico y personal técnico especializado en el software que hay que incluir en la planilla de
la empresa. Por lo tanto, hay que tratar esta implementación como una inversión que a largo
plazo traerá ingresos y recortará gastos adicionales que antes se tomaban en cuenta.
Además de calcular el ROI como medida contable para validar la rentabilidad de la
implementación de una propuesta de solución, es importante considerar el valor del dinero en
el tiempo mediante el cálculo del Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).
A fin de cuentas, calcular el ROI es fundamental para evaluar la rentabilidad contable de una
propuesta de solución, pero si se desea considerar el valor del dinero en el tiempo, es necesario

36
calcular tanto el VAN como la TIR. Estas medidas proporcionan una evaluación más completa
de la viabilidad económica y financiera de la inversión.
Finalmente, es fundamental tener en cuenta que a lo largo del proceso pueden surgir riesgos,
como las fluctuaciones económicas originadas por la inestabilidad política tanto a nivel
nacional como internacional. Asimismo, es importante considerar la posibilidad de que, a largo
plazo, la tecnología adquirida se vuelva obsoleta, dado que es bien sabido que la tecnología
está en constante evolución y pueden surgir en el mercado nuevas versiones más avanzadas.

Impacto social
A lo que respecta el impacto social, se analizará cómo la puesta en marcha de la propuesta de
solución afectaría a las partes interesadas incluyendo a los empleados, proveedores y clientes.
En este caso, al igual que cualquier nuevo elemento que se incorpora a una estructura ya
establecida, genera cambios en el entorno existente. Por lo tanto, es crucial que todas las partes
involucradas e interesadas en el éxito de la propuesta y en los beneficios que puede aportar a
toda la organización estén comprometidas y abiertas a adquirir nuevos conocimientos. En este
sentido, se sugiere realizar un mes de capacitación para el personal, con una duración total de
16 horas. Sería muy útil, dada la diversidad de personal en cuanto a edades e intereses dentro
de la empresa, que la capacitación sea dinámica, visual y práctica.
Esto se debe a que, para el sistema TMS que se desea implementar en Plop, es necesario que
las partes interesadas estén sincronizadas con el sistema, de manera que puedan aprovechar al
máximo los beneficios que ofrece y los resultados positivos que traerá a la empresa.

Impacto ambiental
En este aspecto se tendrá como objetivo analizar el uso sostenible de los recursos, la reducción
de residuos y la adopción de prácticas que sean amigables con el medio ambiente. Es decir, si
las prácticas propuestas a la cadena de suministro tendrán algún impacto en el medio ambiente.

Plop al tener deficiencias en la gestión de envíos de productos pueden tener diferentes

impactos ambientales negativos los cuales se mencionan a continuación:

1. Mayor emisión de gases de efecto invernadero: Si no es óptimo el ruteo puede generar

una mayor probabilidad de envíos ineficientes en consecuencia se obtendrá un mayor

37
 número de camiones o vehículos utilizados, lo que resulta en un aumento de emisiones
de gases de efecto invernadero y esto origina el cambio climático.
2. Producir mayor cantidad de residuos: Las deficiencias en el ruteo generan una mayor
cantidad de residuos tales como embalajes o envases dañados durante el transporte.
Esto genera una acumulación de residuos sólidos y al pasar el tiempo estos residuos
provocan un deterioro del aire en el ambiente.
3. Impacto en los ecosistemas: Si durante el transporte ocurren incidentes, existe la
probabilidad de derrames o fugas de sustancias o contaminantes Esto puede tener un
impacto en los ecosistemas tales como la contaminación del aire, agua y afectar la flora
y fauna del sector.

Impacto cultural
Evaluar el impacto cultural de la propuesta de solución implica analizar su compatibilidad con
la cultura organizacional y la capacidad de adaptación y aceptación por parte de empleados y
partes interesadas.

Plop al tener una deficiente gestión de envíos de productos puede tener un impacto en
la cultura organizacional de la empresa. Los cuáles serán mencionados a continuación:

1. La falta de enfoque en el cliente: Si el problema de ruteo no es efectivo como resultado

originará problemas recurrentes en la entrega de productos y con ello la cultura
organizacional se verá afectada, debido que los trabajadores no van a priorizar las
necesidades y expectativas de los clientes. Esto puede resultar en una carencia de
enfoque en la atención al cliente, una disminución en la satisfacción del cliente y un
impacto negativo en la reputación de Plop.
2. Desmotivación de los empleados: Los elevados gastos de transporte y la falta de
supervisión y conocimiento pueden generar desánimo entre los colaboradores
encargados de los envíos de la empresa, ya que los empleados perciben que carecen de
recursos para llevar a cabo sus tareas de manera eficaz.

38
Impacto en la seguridad de salud
Finalmente, se examinará si la solución propuesta asegura la protección y el bienestar de los
empleados y las partes interesadas en la cadena de suministro, teniendo en cuenta aspectos
como la prevención de riesgos laborales, la implementación de medidas de seguridad y el
resguardo de la salud. Es decir, la Seguridad y Salud Ocupacional (SST).

Las deficiencias en la gestión de envío de productos a los clientes por parte de Plop
tienen impactos significativos en la seguridad y salud. A continuación, se mostrará los posibles
impactos:

1. Estrés y fatiga de los trabajadores: la mala gestión de envíos puede provocar

situaciones de alta presión y estrés, debido a la preocupación de cumplir las fechas de
entrega y resolver los problemas que aparezcan durante el envío. Asimismo, los altos
altos costos de envío por el alto número de incidentes pueden llevar a los trabajadores
hacer horas extras para cumplir con los plazos.
2. Falta de control y visibilidad del inventario en tránsito: Esto puede llevar a Plop a tener
situaciones en las que los productos se pierden durante el envío. Esto le genera a la
empresa pérdidas económicas y con ello una gran sobrecarga de trabajo a los
empleados.
3. Mayor riesgo de accidentes: Al no tener una red de envió óptima, puede haber una
mayor probabilidad de errores y situaciones de emergencia durante el proceso de envió.
Las cargas mal embaladas o mal mantenimiento de los equipos de transporte aumentan
el riesgo de lesiones para los trabajadores involucrados en el proceso.

39
 CONCLUSIONES

● La falta de un ruteo para los envíos genera importantes problemas a la empresa como
los altos costos de envío debido a los incidentes durante el envío y la falta de inversión
del inventario en tránsito. Asimismo, al no entregar los pedidos a tiempo se genera la
insatisfacción del cliente.
● El Grupo Plop S.A.C es una organización que ha sabido desarrollarse en distintos
mercados de manera inteligente y eficiente, diversificando sus productos, sin perder el
nivel de calidad, para ser participante en más de un sector como el de productos para
mascotas, insecticidas y productos para el hogar (aromatizantes, limpiadores, etc.);
permitiéndole tener una mayor cantidad de clientes repercutiendo de manera
significativa en sus ingresos.
● En cuanto al proceso de distribución de GRUPO PLOP PERU S.A.C., se identifican
dos canales: fabricante-vendedor minorista-minorista y fabricante-vendedor mayorista-
mayorista-minorista. Ambas modalidades tienen diferentes plazos de entrega y políticas
de pago. En base a ello, se ha logrado mantener un nivel de cumplimiento satisfactorio
y cuenta con inventarios adecuados en sus almacenes. Además, la calidad del servicio
ofrecido es alta, aunque se reconoce la posibilidad de enfrentar situaciones imprevistas.
● El Grupo Plop S.A.C presenta una logística simple para facilitar la comprensión del
funcionamiento de los procesos de cada área y evitar posibles inconvenientes en la
ejecución de las actividades; especialmente en el área de producción donde se
aprovecha los tipos de envases para diseñar un sistema de fabricación en base a líneas
de producción (línea de botellas, linea de aerosoles, y línea de sachets y pipetas.)

40
 RECOMENDACIONES

● Brindar capacitación a los empleados responsables de la entrega de los envíos para

mejorar sus habilidades en planificación y pronóstico. Esto incluye enseñarles las
herramientas digitales para que puedan cumplir con lo requerido por la empresa.
● Para mejorar el proceso de distribución, se sugiere optimizar los plazos de entrega,
especialmente para los pedidos de mayor volumen. Además, se podría considerar
aumentar la capacidad de almacenamiento del almacén de San Luis para asegurar un
inventario adecuado y evitar problemas de disponibilidad de productos
● En cuanto al servicio al cliente y la logística inversa, se sugiere reducir el tiempo de
respuesta a los reclamos y realizar un seguimiento más detallado de los problemas más
comunes. Asimismo, considerar la posibilidad de ofrecer opciones de devolución de
dinero en casos justificados podría mejorar la satisfacción del cliente.
● Implementar un sistema de manejo de inventario, esto facilita la identificación de
cuánto stock hay en almacén y permite tener mayor capacidad de producción.
● Se recomienda implementar un Sistema SAP para poder organizar y administrar de
mejor manera la logística de la empresa, permitiendo tomar mejores decisiones en la
misma, y logrando aprovechar al máximo las capacidades de producción, el inventario
y el control de envíos en toda la organización.

41
 BIBLIOGRAFÍA

Compuempresa - El directorio empresarial más completo del Perú. (s/f).

Recuperado el 30 de junio de 2023, de

https://compuempresa.com/buscar/?bussines_type=razon_social&sea

rch=envasadora+de+productos+premium

Costos ocultos en transporte y logística: ¿cómo identificarlos y

reducirlos? (n.d.). Beetrack.com. Retrieved July 1, 2023, from

https://www.beetrack.com/es/blog/los-secretos-de-los-costos-ocultos-

en-logistica

Debutify. (s/f). DELIVERY PLOP PERU. Deliveryplop. Recuperado el 30 de

junio de 2023, de https://deliveryplop.com/

Qué es la gestión de transporte y qué ventajas tiene. (n.d.). Beetrack.com.

Retrieved July 1, 2023, from

https://www.beetrack.com/es/blog/gesti%C3%B3n-de-transporte-

qu%C3%A9-es-ventajas

¿Qué es un sistema de gestión del transporte? (n.d.). Oracle.com. Retrieved

July 1, 2023, from

https://www.oracle.com/pe/scm/logistics/transportation-

management/what-is-transportation-management-system/

42
Qué es un sistema TMS y para qué sirve. (n.d.). Beetrack.com. Retrieved July

1, 2023, from https://www.beetrack.com/es/blog/qu%C3%A9-es-un-

sistema-tms-y-para-qu%C3%A9-sirve

Ruta logística: guía paso a paso para planificarla (última milla). (n.d.).

Beetrack.com. Retrieved July 1, 2023, from

https://www.beetrack.com/es/blog/ruta-

logistica?__hstc=233546881.41ac2e8961225918c95e813d7bb3b8b3.15

98373549529.1598373549529.1598373549529.1&__hssc=233546881.1

.1598373549529&__hsfp=2523594732&_ga=2.235551942.653787987.

1598373548-292975108.1598373548

43