Capitulo3 ERP CRM

Contenidos
Los sistemas de información para gestión

y decisión (ERP/CRM) (II)
Capítulo 3
!1 ERP 75
1.1. Introducción a los sistemas ERP 75

1.2. Un pilar fundamental para la gestión de la empresa 76
1.3. ¿Qué ventajas aporta un ERP a una organización? 78
1.4. ¿Existen inconvenientes? 79
1.5. Funcionalidad de un ERP 79
1.6. La implantación de un ERP 84
1.7. Personal en una implantación de un ERP 86
1.8. ¿Qué producto compro y quién me lo implanta? 87
1.9. ¿Cuál es el futuro? ¿Hacia dónde van los ERPs? 88
1.10. Outsourcing de ERP 89
1.11. Diccionario de términos 89
!2 CRM 90
2.1. Introducción 90
2.2. Un nuevo concepto de management 91
2.3. Cómo alinear la empresa entorno al cliente 93
2.4. Componentes a considerar de una solución CRM 95
2.5. Beneficios de la implementación de un CRM 100
2.6. Estrategia de implantación 101
2.7. Cómo asegurar el éxito de su proyecto CRM 103
2.8. Criterios de valoración 105
Los sistemas
Los sistemas de información para gestión
y decisión (ERP/CRM) (II)
Capítulo 3
Marta Romani, Gerente Unidad de Oferta de Ibermática

Adolfo Gutiérrez, Experto en Soluciones Call Center y CRM de Ibermática
!1. ERP
1.1. Introducción a los sistemas ERP
Las soluciones que son actualmente conocidas como ERPs (Enterprise Resource Planning) o
sistemas de gestión empresarial, cubren de forma total o parcial las áreas funcionales de
una empresa. Un ERP es un conjunto de aplicaciones o soluciones que cubren, bajo un
mismo paraguas, las necesidades de los usuarios en el entorno operativo de una empresa: 75
área económico-financiera, área logístico-comercial, área de producción y área de recursos

humanos.
Algunos ERPs están dirigidos a un área concreta: producción, recursos humanos, etc.; mientras
que otros cubren un área más extensa de funcionalidad. A pesar de esto, muchas veces no queda
claro el concepto y el alcance de un sistema ERP. ¿Por qué un sistema de recursos humanos es
considerado un ERP?. Debemos pensar que son simplemente formas de llamar a los nuevos siste-
mas.
Hasta hace unos años, el departamento de informática de una empresa se encargaba de desarro-
llar las aplicaciones que daban servicio a la estructura empresarial, y posteriormente conectaban
unas aplicaciones con otras a través de complejos interfaces. Estas aplicaciones eran dominio y
propiedad de los técnicos informáticos, y los usuarios eran simplemente eso, usuarios de una apli-
cación.
En aquellos momentos el departamento de informática representaba un papel muy importante e

imprescindible en las organizaciones. Los técnicos del departamento poseían el conocimiento de
la tecnología y por lo tanto, sabían por qué las aplicaciones funcionaban. Ellos proponían los cam-
bios o mejoras en las aplicaciones en función de unos requerimientos mínimos que recibían por
parte de los usuarios. !
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA GESTIÓN Y DECISIÓN (ERP/CRM) (II)

!Por otro lado, en pequeñas organizaciones, que no podían permitirse el lujo de desarrollos a me-
dida, existían los “paquetes integrados” con los módulos imprescindibles para que una empresa
funcionara, es decir, una contabilidad, una nómina y poco más. La integración entre los diferentes
paquetes era dudosa, si es que existía.
Aunque a primera vista un ERP pudiera ser un nuevo nombre para lo mismo, en realidad es mu-
cho más.
1.2. Un pilar fundamental para la gestión de la empresa
La aparición de los ERPs han llevado a una transformación sustancial en la organización de

una empresa, haciendo especial esfuerzo en las áreas usuarias. Las soluciones están más
cerca de los usuarios y se van distanciando del departamento de informática, utilizando a éste
como mero administrador técnico de la solución. ¿Por qué ha ocurrido este cambio? Por un
lado las soluciones se han homogeneizado, eliminando los interfaces a realizar por el departa-
mento de informática; y por otro, los usuarios han empezado no sólo a participar, sino a lide-
rar la definición de los procesos empresariales. El departamento de informática no es ahora
mismo el que decide qué ERP implantar, esta tarea ha pasado a depender del responsable del
área usuaria.
76
La necesidad de introducir en las empresas un ERP es ahora mismo una exigencia, y si aún no se
ha tomado la decisión, se tomará en los próximos años. Un ERP debe mantenerse como una de
las principales claves del negocio.
Es obvio que la llegada de estos sistemas de gestión empresarial ha transformado la forma de

trabajar de las empresas, dotándolas de un dinamismo del cual carecían y obligándolas a cre-
cer. Detrás de este crecimiento están los esfuerzos de las propias empresas por controlar sus
costes. Lo primero que se ve al analizar los costes es una tendencia a cambiar los mainfra-
mes hacia hardware estándar; y por otro lado, en el lado del software, un cambio de sistemas
construidos a medida o desarrollos propios, hacia la adquisición de software estándar, es de-
cir, ERPs.
La problemática del euro y del año 2000 también ha acelerado la implantación de este tipo de so-
luciones, ya que las aplicaciones están algo obsoletas. Generalmente, los motivos de cambio a
este tipo de soluciones son decisiones corporativas a la vez que de renovación tecnológica.
El concepto del ERP ha pasado de ser un término prácticamente desconocido, a ser el corazón de
la gestión empresarial. Hoy en día, casi ninguna empresa ignora su existencia. Su éxito se debe a
en que el perfil del ERP no se basa en un producto únicamente tecnológico, sino que llega mucho
más allá. !
EL IMPACTO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA VIDA DE LA EMPRESA

!En el mundo empresarial actual existe una fuerte necesidad por parte de las organizaciones de
volverse cada vez más competitivas. La clave para la supervivencia está en adoptar una posición
mucho más cercana al cliente. La integración de los diversos procesos de negocio se convierte
en una herramienta estratégica que ayuda a la empresa a ganar competitividad, integrando los
procesos y optimizando los recursos disponibles.
Las soluciones ERP ofrecen a las empresas la posibilidad de introducir mejoras en los órganos
motrices de su negocio, potenciando su capacidad competitiva.
Los actuales sistemas ERP son el fruto de muchos años de experiencia. Los antiguos productos o
“paquetes integrados”, han evolucionado hacia la herramienta estratégica que constituyen hoy en
día, gracias a las continuas mejoras en las técnicas de gestión del negocio y a la evolución de las
tecnologías de la información.
Los sistemas ERP permiten habilitar la integración y automatización de la mayoría de las opera-
ciones de negocio, compartiendo información a lo largo de la organización y constituyendo la
base de un verdadero sistema.
La esencia fundamental de un sistema ERP es que el total es más que la suma de las partes. En
los sistemas tradicionales las transacciones son tratadas en forma separada, y cada una de ellas 77
se construye en función de ciertos límites o áreas de influencia. El sistema ERP deja de lado este
concepto de transacciones individuales y trata a las actividades como componentes de procesos
interconectados que hacen o constituyen el negocio.
En un sistema ERP existen cientos de tablas que almacenan datos resultantes de diversas tran-
sacciones, que no están dentro de los límites de un departamento o función, sino que están inte-
grados para ser utilizados por múltiples usuarios, para múltiples propósitos y en múltiples lugares
de forma simultánea.
Ahora bien, no es posible pensar en un ERP sin una infraestructura informática sofisticada. En este
sentido, un ERP es la expresión inseparable de negocio y tecnología informática.
Los primeros sistemas ERP fueron concebidos para ser ejecutados en grandes ordenadores main-
frame. La nueva era de los procesadores, la llegada de la tecnología cliente/servidor, la llegada
de Internet y los sistemas escalables de bases de datos relacionales han sido contribuciones fun-
damentales en la implementación y divulgación de los sistemas ERP y, por consiguiente, en la ob-
tención de eficiencia y competitividad de las organizaciones.
Actualmente, según Gartner, la arquitectura tecnológica que soporta los ERPs ha ido desplazán-
dose de sistemas propietarios a entornos abiertos. !

!
Arquitectura tecnológica que soporta los ERPs
60 %
50 %
1998
2000
40 %
2002
30 %
20 %
10 %
0%
WNT Unix AS/400 Otros
Fuente: Gartner. CUADRO 1

78
1.3. ¿Qué ventajas aporta un ERP a una organización?
• Es un software estándar. Es un producto que ya existe y está probado. Las aplicaciones fun-
cionan y tienen un mantenimiento por parte de los fabricantes.
• Ofrece resultados rápidos. Los primeros resultados de la implantación de un ERP se ven rápi-
damente, al estar hablando de un producto y no de un desarrollo partiendo de cero. La curva
de aprendizaje es más corta.
• Es único. Unifica el funcionamiento del negocio de una empresa, facilitando la comunicación

interdepartamental. Todas las aplicaciones tienen un interfaz y una forma de trabajar común.
• Es flexible. Para responder a las diferentes necesidades de cada empresa, tanto por su tama-
ño, como por sus características de organización y funcionalidad. Hay, además, libertad para
desarrollar a medida en torno al ERP. Si hay algo que el producto no hace, se puede desarrollar
e integrar con la solución, o bien algo ya existente conectarlo con el ERP mediante un interfase.
• Es abierto. Deben tener una arquitectura abierta, permitiendo el soporte de múltiples plata-
formas de hardware en el caso de empresas que cuentan con sistemas heterogéneos. !

!• Es completo. Debe soportar una gran variedad de funciones organizacionales y soportar diver-
sos tipos de organizaciones, de estructuras y de procedimientos.
• Es global. Supone un proceso global de cambio dentro de una empresa, lo que les permite
introducir mejoras, potenciando su capacidad competitiva.
• Existe fuera de la empresa. No debe limitarse a la organización, debe ofrecer conectividad

con otras entidades: clientes, proveedores, etc., de forma integrada con el propio producto.
1.4. ¿Existen inconvenientes?
Quizá uno de los inconvenientes a la hora de implantar un ERP es el no comprender que es un pro-
ducto, lo cual, en algunos casos, lleva a demasiados desarrollos a medida, y por lo tanto, a poco
aprovechamiento de la solución elegida.
Se debe tener en cuenta que todos los cambios que se realicen, o los desarrollos a medida que
se hagan alrededor del ERP no están soportados por el fabricante. El cambio de versión del pro-
ducto podrá afectar al software desarrollado a medida con interfaces al ERP.
Otro inconveniente a destacar es la no involucración de la dirección de la empresa en el proyecto 79
desde el inicio y de forma constante a lo largo de toda la duración del proyecto.
En algunos casos, se ha hablado de que un ERP podría estar basado en la teoría del cemento, de-
masiado rígido cuando ya se ha secado, es decir, cuando ya está implantado.
Como resumen, podríamos decir que el mayor problema que tiene un ERP es que una vez implan-
tado ya no se puede vivir sin él.
1.5. Funcionalidad de un ERP
Un ERP, tal y como se ha comentado anteriormente, es una solución integrada que cubre los sis-
temas transaccionales u operacionales de una empresa.
Dentro de la más amplia funcionalidad de un ERP, podemos distinguir tres grupos de solucio-
nes:
1.5.1. Back office
Las soluciones llamadas de back office son las que cubren las áreas básicas de una em-
presa: !

!• Económico-financiera:
– Contabilidad.
– Tesorería.
– Activos fijos.
La contabilidad es el núcleo de una empresa, por lo que es bastante común implantar los módulos
financieros en primer lugar. Las tecnologías de la información se basan en dar la información pre-
cisa a las personas adecuadas y en el momento exacto. Es probable que gran parte de esta infor-
mación sea información financiera.
El software de contabilidad se nutre de información de todas las áreas de la organización, y la in-

formación debe ser información del momento, datos actuales, y no datos obsoletos.
• Producción:
– Fabricación.
– Mantenimiento y servicios.
– Control de calidad.
80 – Gestión de proyectos.
Los módulos relacionados con la producción son muy amplios y pueden contemplar desde la programa-
ción de la maquinaria, la planificación de recursos de fabricación (MRP II), la planificación de la capacidad;
hasta el control de planta, las previsiones de ventas y de servicios, la determinación de costes, etc.
Habrá que tener en cuenta las particularidades de cada tipo de producción, desde la producción
bajo pedido a la producción en serie, o incluso la fabricación para las industrias del proceso en las
cuales los parámetros de los materiales pueden cambiar con frecuencia.
Las normas ISO 9000 requieren que los sistemas de calidad estén presentes en todos los proce-
sos de la organización. Los ERPs ofrecen módulos específicos al respecto, unidos fuertemente a
los procesos productivos y de servicios.
La gestión de proyectos es una de las áreas que ofrece aún mejores resultados, aunque normal-
mente exige una gran disciplina por parte de los usuarios. Un sistema de proyectos deberá guiar
al usuario a través de todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, desde su planificación inicial
y la presupuestación, hasta la ejecución, la facturación y el cobro.
Un buen sistema de gestión de proyectos será un paraguas en el que se combinen las diferentes
aplicaciones y, por lo tanto, dará soporte a la llamada cadena de suministro. !

!• Comercial/logística:
– Ventas y distribución.
– Facturación.
– Materiales y almacenes.
Los mercados actuales requieren estrategias comerciales totalmente nuevas. La infraestructura

de una organización debe, por tanto, ser flexible y poder ofrecer a los clientes un mejor servicio a
un menor coste. Por ello, son muy importantes los procesos logísticos y, como consecuencia, los
comerciales.
La empresa debe cambiar rápidamente ante las reacciones de sus clientes, lo cual les llevará a
una posición de ventaja frente a sus competidores.
Las aplicaciones de logística deberán ofrecer un respaldo a la cadena de suministro. Según los fa-
bricantes, pueden ser soluciones sectoriales independientes o simplemente una filosofía de trabajo.
• Recursos humanos:
– Nómina. 81
– Planificación de recursos.
En último lugar, los recursos humanos podrán cubrir desde la estructura organizativa de la em-
presa, hasta la planificación de costes de personal, carreras profesionales, formación, gestión de
candidatos, control de presencia, nómina o gastos de viaje, entre otros.
Como resumen, entre unos fabricantes y otros no existen “grandes” diferencias en estos módulos
de Back-Office, es decir, no hay posibles diferencias entre una contabilidad de un fabricante y otra;
pero cada uno profundizará en la solución de una forma diferente. Al final, el resultado de ambas
soluciones será el mismo. Parece como si hubiera un acuerdo implícito en estandarizar los Back
Office.
Podemos decir que este tipo de soluciones en una empresa ahorran dinero al departamento de
tecnologías de la información. El trabajo es más sencillo, más estructurado, tiene conexión con el
resto de las áreas y el dato es “único”. Ahora bien, da más trabajo al ofrecer más posibilidades y
formas de trabajar.
No parece que las empresas fabricantes de ERPs vayan a invertir mucho más en este tipo de so-
luciones. Las actualizarán y las mantendrán pero no sacarán ningún módulo nuevo que pueda sor-
prender. !

!Dependiendo de los fabricantes, existirán todos los módulos o sólo algunos. Generalmente los
módulos que requieren mayor esfuerzo a la hora de su implantación son los módulos comerciales
y los de producción. Los módulos financieros son los más rápidos de implantar, puesto que tienen
menos posibilidades de ofrecer variaciones.
1.5.2. Front office
También llamadas soluciones extendidas de un ERP (EERP). Son las soluciones que ayudarán a
una empresa a vender, entender y satisfacer a sus clientes. Por lo tanto, generarán beneficios
para la empresa. La clave para competir en el complejo y sofisticado mercado actual está en au-
mentar la velocidad del flujo de la información. La evolución del ERP son las soluciones de Front
Office. En estas soluciones estarán las diferencias reales entre unos fabricantes y otros.
Así como a nivel Back Office los fabricantes trataban con productos propios en su mayoría; a nivel Front
Office, los fabricantes de ERPs están adquiriendo empresas que tienen productos ya desarrollados.
Cuando hablamos de front office estamos refiriéndonos a:
• CRM o relaciones con el cliente en todos sus aspectos:

82
– Call center.
– Fuerza de ventas.
– Marketing.
– Gestión de servicios.
CLIENTES PROVEEDORES
COMPRAS
ALMACÉN
PRODUCCIÓN
VENTAS
USUARIOS
CUADRO 2
!

!• Aprovisionamiento o gestión electrónica de compras.
• Gestión de activos.
• Comercio electrónico (B2B, B2C).
• Supply Chain Management (SCM) o gestión de la cadena de suministro, contemplando la sin-
cronización de una empresa con sus clientes y proveedores, y teniendo una visión global de las
relaciones de una empresa.
1.5.3. Soluciones sectoriales
Los fabricantes de ERPs tienden a especializarse por sectores para ganar mercado. Ésta será la
otra gran diferencia entre los fabricantes de ERPs.
Las soluciones sectoriales están haciendo destacar a ciertos fabricantes en sectores concretos.
Unas por tener una solución específica ante la demanda de un cliente, y otras, por haber realizado
una o varias implantaciones en un sector concreto, lo cual le ha llevado a ser el “experto” en el
sector, y a especializarse.
El tener diferentes soluciones para diferentes sectores complica a los fabricantes, obligándoles a
mantener versiones para cada mercado de actividad, con el alto coste de mantenimiento que ello
supone. 83
Los sectores en los cuales encontramos soluciones específicas son, entre otros:
• Sanidad: gestión hospitalaria.

• Educación: gestión académica.
• Administración pública:
– Contabilidad presupuestaria.
– Gestión de expedientes.
• Seguros.
• Finanzas.
• Telecomunicaciones.
Como resumen, la funcionalidad de un ERP dependerá de los módulos que se hayan instalado. En
datos generales, entre las empresas que han instalado ERPs, en fase de implantación, un 60 por
100 de la funcionalidad total corresponde a logística y producción, un 32 por 100 a finanzas, y
un 8 por 100 a recursos humanos. En fase de soporte los datos serían los siguientes: un 51 por
100 corresponde a logística y producción; un 34 por 100 a finanzas, y un 21 por 100 a recursos
humanos. !

! 1.6. La implantación
Reparto de la funcionalidad del ERP de un ERP
60%
50% La implantación de un ERP empezó

Logística y producción
siendo un proceso largo y costoso,
40% Finanzas
debido en parte a que el mercado
Recursos humanos
30%
no entendía que un ERP es un pro-
ducto, y por lo tanto, hay que adap-
20% tarse en una buena medida a él. No
se debe modificar el producto para
10%
adaptarse a los procedimientos y
0% métodos habituales de una em-
Implantación Soporte presa, pues dejaría de ser un pro-
ducto y pasaría a convertirse en un
Fuente: Gartner CUADRO 3
desarrollo a medida a partir de un
producto. Es decir, algo bastante
complicado. Bien es verdad, que lo que el producto no cubra habrá que desarrollarlo.
En un principio los ERPs parecía que iban dirigidos exclusivamente a las grandes empresas, por
84 su coste de implantación y, por lo tanto, coste económico. Hoy en día, casi todos los fabricantes
saben que su mercado potencial son también las pymes, y a ellas se están dirigiendo con solucio-
nes mas adaptadas al tamaño de la empresa. ¿Cómo se consigue esto? Por un lado, ofreciendo
entornos tecnológicos menos costosos (WindowsNT, SQL/Server), y por lo tanto, ofreciendo solu-
ciones preconfiguradas o de funcionalidad recortada y simplificada, que puedan servir a un por-
centaje alto de medianas/pequeñas empresas, por lo cual el tiempo/coste de implantación se re-
duciría considerablemente.
Cuando una empresa se plantea la

implantación de un ERP, deberá pen- Repartodeldel coste de implantación de un ERP
Coste de implantación de un ERP
sar en tres tipos de coste: hard-
ware, software y servicios. El hard- Hardware
ware es un factor importante, no 17 %
sólo por la instalación en explota-
ción, sino también por el hardware 17 % 66 %
necesario para el desarrollo y las
pruebas. El coste del software será
la partida más o menos fija dentro
Software Servicios
de un presupuesto de este tipo, e in-
cluirá el coste de las licencias del
Fuente: Gartner
CUADRO 4
producto, teniendo en cuenta que !

!posteriormente habrá un porcentaje en concepto de soporte y actualización de las licencias. Pero la
partida más importante será la de los servicios, que incluirán la consultoría de negocio, parametriza-
ción del producto, los interfases con otras aplicaciones, la carga y conversión de datos de los anti-
guos sistemas, los posibles desarrollos a medida que haya de hacer y la formación de los usuarios,
entre otros.
Otra forma de aligerar un ERP es ofreciendo soluciones sectoriales dirigidas a sectores específi-
cos (textil, automoción, seguros, sanidad) de forma que la solución esté ya preparada para la pro-
blemática del sector, y por lo tanto, el coste de parametrización sea menor.
En el caso de implantar varios módulos de un ERP, se debe tener en cuenta si se implantan todos
a la vez (“Big Bang”), o bien si se implanta un módulo y una vez acabado se implanta el siguiente.
Aquí es muy discutible una opción u otra, y dependerá en la mayoría de los casos del punto de
partida de una empresa. Una empresa de nueva creación no tendrá ningún problema en implantar
todos los módulos de golpe, pues no tienen que adaptarse a la situación anterior.
Al pensar en el coste que va a suponer la implantación de un ERP, las herramientas adicionales ne-
cesarias para trabajar (generador de gráficos si no lo tiene, EIS, lenguaje de desarrollo o herra-
mientas de usuario final).
85
A nivel de coste de proyecto, el re-

parto entre el software y los servicios
Reparto del coste de servicios y software
quedaría de la siguiente forma:
Software de ERP Otro software (herramientas, utilidades,...)
Es conocido que la implantación de

7%
10 %
un ERP es un proceso costoso, ge-
neralmente por desconocimiento
27 % 56 %
de la funcionalidad del producto a
implantar, que en algunos casos
puede llevar a desarrollos a medida
Personal Consultores/ en exceso. Las modificaciones al
de soporte implantadores
código fuente para variar la funcio-
nalidad de la solución no superan el
15 por 100 de los casos, y supo-
nen aproximadamente el 8 por 100 del total del proyecto. En cambio, en un 35 por 100 de los ca-
sos han sido necesarios desarrollos complementarios para cubrir la funcionalidad de la cual care-
cía la solución, y en este caso, el coste de los desarrollos puede haber llegado a un 20 por 100
del total.
Desde el punto de vista del reparto del coste de la implantación, según la Consultora Gartner, un !

! 27 por 100 del coste total del per-
Reparto de los costes de personal sonal será en recursos externos de
en la implantación de un ERP alto nivel, es decir, recursos de ne-
gocio; un 22 por 100 en personal
Consultoría Personal
externo de interno del departamento de infor-
negociado
mática; un 24 por 100 en personal
24 % 28 % de los fabricantes; y un 23 por 100
en consultoría.
25 % 23 % 1.7. Personal en una

implantación de un ERP
Personal Departamento
del fabricante de informática
El personal necesario para implan-
tar una solución ERP, sea de un mó-
dulo o de varios, irá más allá del
personal tradicional de un equipo de desarrollo. Es muy importante la labor de consultoría de ne-
gocio antes de empezar una implantación. No basta con conocer el producto con el que se va a
trabajar. Es incluso más importante conocer funcionalmente el área. Los consultores son, general-
mente, parte integrante del equipo de implementación de un ERP, debido a que dependiendo de la
86 magnitud de la implantación muchas veces supone una reingeniería de procesos. Además, tam-
bién habrá que tener en cuenta que se está involucrando a varias áreas de negocio.
Por los datos conocidos generalmente un 40 por 100 del personal de una implantación es personal
de las áreas usuarias, externo al departamento de informática; un 30 por 100 son recursos del de-
partamento de informática; un 14
por 100 es personal del fabricante;
un 10 por 100 son consultores, y un Reparto del esfuerzo en la implantación
7 por 100 es personal directivo de de un ERP
la empresa. La pirámide de recur-
Dirección Áreas usuarias
sos de un desarrollo tradicional y de
Consultores
la implantación de un ERP es algo di-
ferente. Al ser el ERP un producto 7%
semicerrado, la labor de consultoría 10 %
39 %
es importante. 14 %
30 %
Hay que estudiar las necesidades y
particularidades del cliente, y ade-
más, “encajarlas” en el producto Personal del Departamento
fabricante de Informática
para poder orientar a los usuarios
en quizás nuevos procedimientos. Fuente: Gartner CUADRO 7
!

!
Pirámides de recusos
Jefes de proyecto/consultores
100%
80%
Analistas/implantadores
60%
40%
Programadores
20%
0%
Desarrollo tradicional Implantación ERP
CUADRO 8
87
La capa de programación, que en un desarrollo tradicional es la que tiene mayor número de re-
cursos, en el caso de implantar un ERP es la más reducida, si no hay desarrollos a medida.
1.8. ¿Qué producto compro y quién me lo implanta?
Los fabricantes de ERPs, así como los integradores de este tipo de soluciones, están viviendo
buenos momentos. Las previsiones para los próximos años son optimistas. Internationer Data
Corporation (IDC) pronostica para el 2002, que este mercado superará los 33.500 millones de dó-
lares en el mundo, de ellos, 10.000 millones en Europa Occidental. También comenta IDC que la
necesidad de implementar este tipo de soluciones es hoy en día un imperativo ineludible, y que la
mayoría de la empresas que todavía no se han decidido a implantar un ERP lo hará en los próxi-
mos años.
Según Dataquest, el crecimiento anual de ingresos en nuevas licencias es un 25 por 100, y se-
guirá creciendo hasta el año 2002. El matrimonio con el ERP va a durar bastantes años, es im-
portante acertar con la compañía, teniendo en cuenta que Gartner Group ha pronosticado que en
el 2003 sólo quedarán en el mercado tres o cuatro grandes suministradores de ERPs.
Existen muchos sistemas ERP en la actualidad, cada uno de ellos con ofertas distintas y diferen-
ciadas, pero también con un conjunto de funcionalidades en común. !

!A la hora de comprar un producto hay que decidirse o bien por un único ERP para todas las áreas
de mi empresa, o bien por diferentes ERPs conectados, eligiendo el mejor en cada área (según los
requerimientos de la organización). Esta segunda opción es la que se conoce como best of breed.
El mercado se está decidiendo, en general, por la primera opción, que complica menos la implan-
tación de este tipo de soluciones.
Dejando a un lado la funcionalidad de la aplicación, que es una parte importante, la fiabilidad de la

empresa fabricante, su solidez financiera, su experiencia y sus instalaciones también son puntos a
tener en cuenta a la hora de seleccionar un ERP.
Pero no todo el coste es el producto en sí. La decisión de quién va a implantar el ERP es casi más
importante. Aunque la propia empresa esté involucrada en el proceso de implantación, será nece-
sario contar con una empresa experta que conozca el producto y tenga experiencia en su implan-
tación y si, es posible, en empresas del mismo sector.
Existen cientos de fabricantes de ERPs, en su mayoría productos locales; y unos pocos, cuatro o
cinco fabricantes a nivel internacional, que cubren el 25 por 100 del total del mercado.
En resumen, no hay un ERP mejor o peor que otro. Esto dependerá de lo que cada organización
88 necesite y de lo que esté dispuesta a sacrificarse y a pagar por ello.
1.9. ¿Cuál es el futuro? ¿Hacia dónde van los ERPs?
El futuro de los ERPs está en:
• Las soluciones sectoriales, que es realmente donde se van a ver las diferencias entre unos
ERPs y otros. Habrá fabricantes que se especialicen en el sector sanidad, otros en el sector
finanzas, otros educación, etc.
• Las aplicaciones extendidas alrededor de los ERPs, o aplicaciones de front-office: CRM, B2B,
B2C, aprovisionamiento, cadena de suministro, etc. En este caso dirigiendo la solución hacia el
cliente, para ayudarnos a vender, y saliendo de la propia empresa. Si un ERP en sí no lleva más
contratos a una empresa, aunque sí ahorre costes, las aplicaciones de Front-Office deberían
suponer mayores ingresos a una organización, al mejorar la relación proveedor-empresa-cliente
y ofrecer una mayor competitividad en el mercado.
• El outsourcing de aplicaciones. La empresa no compra un ERP, sino que contrata la utilización

de la solución a un proveedor de servicios o ASP (Application Service Provider).
• La creación de portales de Internet como ventanas comerciales de los propios fabricantes de !

! ERPs. Ofreciendo bajo un mismo techo un contenido específico para cada industria: noticias,
análisis de mercados y otros servicios on-line. Los portales horizontales serán su competencia.
Los fabricantes de ERPs deberán dirigir su negocio hacia algo más que los ERPs. Según Gartner,
sólo el 45 por 100 de los fabricantes actuales de ERPs se dedicarán exclusivamente a este negocio.
1.10. Outsourcing de ERP
Un punto muy importante cuando hablamos de outsourcing, es comprender la diferencia entre el

de ERP y el de otras áreas.
El rápido crecimiento de las implantaciones de ERP ha llevado de forma automática a la demanda

de un outsourcing de este tipo de sistemas. Aunque algunos países están aún en sus comienzos
(por ejemplo, Alemania), está en un punto de maduración muy avanzado.
Para comprender las diferencias de las cuales estamos hablando, hay que comentar las capas de
un outsourcing de aplicaciones: infraestructura, aplicación y procesos de negocio. Cuando habla-
mos de un ERP habrá que tener en cuenta:
• Las aplicaciones ERP son complejos sistemas integrados que necesitan una optimización con- 89
tinua para obtener buenos resultados. No estamos hablando sólo a nivel técnico (espacio en
disco, compresión de información, hardware, etc.), sino también respecto a la optimización de
los procesos de negocio.
• Los sistemas ERP están continuamente cambiando. Son aplicaciones que están actualizándose
de forma regular para ofrecer nueva funcionalidad, incluir nuevas normativas legales, o modifi-
car las anteriores.
No podemos hablar de infraestructura del outsourcing exclusivamente, debemos tener también en

cuenta las aplicaciones.
Dar soporte a una aplicación ERP significa conocer en profundidad la implementación concreta, no
solo el producto.
1.11. Diccionario de términos
• ERP Sistema de gestión empresarial.

• EERP Sistema de gestión empresarial extendido.
• ARP Sistema de gestión para la administración.
• DRP Planificador de recursos distribuidos. !

!• MRP Planificador de recursos de fabricación.
• ERP light ERP en plataforma más simple y menos costosa.
• ESP Proveedor de servicios externos.
• BOPS Baan Oracle Peoplesoft Sap.
• SCM Supply Chain Management (cadena de suministro).
• ASP Application Service Provider.
• CRM Customer Relationship Management.
• EAM Enterprise Asset Management.
• PDP Product Data Procurement.
• APO Advanced Planning & Optimizer.
2. CRM
2.1. Introducción
En el escenario que se está desarrollando actualmente, la competencia, se centra en luchar por

cada cliente individualmente. El valor más importante e indispensable de toda empresa es su
cliente y no el producto que vende, ni el servicio que presta. El único valor irremplazable de la em-
90 presa es el cliente y la relación que se mantiene con él. Establecer relaciones con cada cliente por
separado, dándoles un tratamiento individual, y hacerles participar en la relación comercial, es la
base de las compañías que triunfan en el mercado actual.
Conocer los clientes, relacionarse, fidelizarlos y crecer con ellos es de tres a 20 veces más renta-
ble, dependiendo del sector, que ir en busca de nuevos clientes. Por ello, asegurar su fidelidad es
la fórmula más sólida y pragmática para proyectar el crecimiento.
CRM (Customer Relationship Management) es un proceso de negocio enfocado en los clientes, to-
mando ventajas y desarrollando estrategias basadas en hechos reales, alterando el manejo tradi-
cional de productos para enfocarse hacia la administración de las relaciones con los clientes, y
manteniendo siempre claros los objetivos del negocio. Su principal ventaja es que permite cono-
cer a fondo a los clientes: ¿quiénes son mis clientes?, ¿cómo se comportan?, ¿quiénes de ellos son
potenciales?, ¿qué están dispuestos a hacer?, ¿qué rentabilidad producen?, etc. Asimismo, es im-
portante dar a conocer algunos de los beneficios que este proceso trae: retiene más tiempo clien-
tes valiosos; alinea clientes menos valiosos a canales; incrementa la penetración en las áreas fun-
damentales y de mayor impacto en una organización; incrementa la penetración en el mercado;
impacta unidades de negocios, procesos y la tecnología de información.
CRM permite incorporar cualquier actividad que ocurra, cualquier acción emprendida por el cliente
y representa nueva información que enriquece el conocimiento. En el entorno financiero del mer- !

!cado actual por ejemplo, se sabe que hasta el 60 por 100 de clientes de un banco puede ser no
rentable y que sólo el 20 por 100 de éstos produce el 100 por 100. El problema radica en cono-
cer quiénes constituyen ese 20 por 100 de los clientes rentables y cómo asegurar su lealtad. Las
instituciones no pueden vivir más si continúan perdiendo dinero en más de la mitad de sus clien-
tes. El punto clave aquí es la estrategia de diversificación para mantener buenas relaciones con
los clientes, ya que los medios para llegar a éstos juegan un papel importante (medios electróni-
cos, impresos, etc.).
CRM requiere y se inicia con una estrategia de negocios, y una visión centrada, focalizada y cor-
porativa, por lo que será imprescindible que todo empiece desde un nivel directivo. CRM se apo-
yará en campañas de marketing focalizadas a través de puntos de contacto con el cliente y cana-
les. Además, requerirá estrategias de negocios objetivas con métricas claras para medición de la
rentabilidad y de retroalimentación.
2.2. Un nuevo concepto de management
Las empresas no existirían si no tuviesen clientes. El sentido de esta frase resulta obvio y por esa
razón millones de empresas dedican diariamente gran parte de su esfuerzo en aumentar su nú-
mero de clientes y el grado de satisfacción de los mismos para, de esta manera, asegurar sus be-
neficios futuros. No obstante, es necesario disponer de las herramientas necesarias para llegar a 91
los públicos adecuados de la forma adecuada, ya que, hasta hace poco, muchas empresas se di-
rigían de igual manera a clientes rentables y no rentables. Pero a lo largo de las últimas décadas,
el cliente no ha sido siempre la prioridad de las grandes compañías:
• En los años setenta, las empresas hacían grandes inversiones en tecnología para alcanzar una
ventaja diferencial respecto a sus competidores y alcanzar un crecimiento destacado.
• Los años ochenta se vieron marcados por el Downsizing. Los recortes de gastos y personal
causaban furor, pero no contribuían a mejorar otros aspectos como el servicio al cliente.
• A principios de los noventa, las empresas decidieron focalizarse de forma más pronunciada
hacia sus clientes, pero, a pesar de contar con el marketing de bases de datos, no disponían
de unas herramientas que pudiesen segmentar de forma sutil a su clientela actual y potencial,
ni mucho menos determinar claramente las preferencias ni el grado de rentabilidad de cada uno
de los clientes.
Los diferentes estudios e investigaciones que relacionaban la personalización de los servicios o

productos que ofrecían las empresas a sus clientes, el grado de rentabilidad de los diferentes seg-
mentos de clientes y el crecimiento obtenido por dichas empresas han derivado en dos conclusio-
nes fundamentales: !

!• Cuantos más clientes rentables consiga fidelizar una empresa, más posibilidades tendrá ésta
de aumentar su valor ante sus accionistas.
• Los clientes realmente valiosos son los que ofrecen una mayor rentabilidad a la empresa, por
lo que la personalización de productos y servicios cobra mayor importancia a medida que
aumenta el grado de rentabilidad del cliente.
Estas conclusiones han permitido desarrollar un nuevo modelo de management denominado ges-
tión de la relación con los clientes. Este nuevo modelo tiene como objetivo final aumentar el
valor de las empresas ante sus accionistas. La gestión de la relación con los clientes permite cap-
turar y analizar de forma sistemática la información proveniente de los clientes para captar las su-
tiles diferencias existentes entre éstos. Esta información, basada en hechos, facilita la toma de
decisiones en lo que respecta a la personalización de servicios y productos para atraer, retener y
profundizar en las relaciones con los diferentes clientes, según el nivel de rentabilidad de cada uno
de ellos. La clave reside en retener a los clientes rentables, sin miedo a dejar que se alejen aqué-
llos que ofrecen una baja rentabilidad.
La aplicación de nuevos modelos de management requiere, en gran parte de los casos, un redi-
seño del negocio. Por ello, la gestión de la relación con los clientes permite crear diseños de ne-
92 gocio en los que los clientes participan de forma directa en el modelado de la empresa, a través
Enfoque de actuación
Conocer a los clientes Objetivos Alineamiento Ejecución
Desarrollar
las
estrategias
Entender las Adquisición
necesidades y Adaptar el Gestionar los
Segmentar Desarrollo modelo logros-
expectativas el mercado operativo resultados
Retención
de los Clientes Salida
Requerimientos
Planificar las Análisis de
Agrupar Desarrollar capacidades
Seleccionar rentabilidad
Evaluar propuestas Recursos
Investigar potencial de valor Análisis de los
Pruebas de mercado Diseño del datos de clientes
Priorizar modelo operacional Seguimiento de
Identificar necesidades Productos
o implantación los resultados
Valores del comprador Nuevos canales
Factores externos Acuerdos de SLA
Esquema precios
CUADRO 9
!

!de sus necesidades.
La definición de este nuevo modelo de gestión se articula de la siguiente manera:
La gestión de la relación con los clientes es la aplicación disciplinada de la información generada

por los consumidores para construir relaciones rentables con los clientes a través de:
• Estudio constante de las percepciones relativas a las necesidades, comportamientos y poder

adquisitivo de los clientes.
• Desarrollo de proposiciones de valor personalizadas, basadas en dichas percepciones.
• Focalización estratégica de los recursos de negocio en actividades que permitan construir rela-
ciones a largo plazo y generar valor económico.
Gran parte de las empresas que ya han adoptado este nuevo modelo de gestión son empresas nue-
vas en el mercado, que han utilizado herramientas concretas para ganar cuota de mercado frente a
competidores tradicionales. Las primeras compañías que han adoptado la gestión de la relación con
los clientes pertenecen a los sectores de finanzas, telecomunicaciones, editorial y gran distribución.
93
2.3. Cómo alinear la empresa entorno al cliente
En primer lugar hay que poder determinar el valor que cada cliente o grupo de ellos tiene para
cada empresa, así pues se podría realizar sobre la base de los siguientes tres ejes:
• La duración de la relación en el tiempo es el primero. El coste de ganar y perder clientes afec-

ta, la rentabilidad de las compañías. En este sentido, el estudio del comportamiento de los clien-
tes a lo largo de su relación con la empresa permite conocer con precisión cómo la madurez
de la relación y cómo de lejos se está de perder a cada uno de ellos, pudiendo prevenir este
hecho con acciones de retención que apunten al fenómeno de satisfacción individual.
• La rentabilidad de la relación es el segundo. El mix de productos que cada cliente consume de

forma individual tiene distintas rentabilidades. Por lo tanto, cada cliente tiene, para la compañía,
una rentabilidad y un valor particular. Estudiar los hábitos de los clientes permite crear productos
que contengan exclusivamente los componentes valorados por cada cliente y sean, por lo tanto,
más rentables individualmente. Esto hace crecer el valor de los clientes para las empresas.
• La cantidad de productos consumidos por un cliente es el tercero. El conocimiento de cuántos

de los productos es consumido individualmente por cada cliente, y cuáles son sus hábitos de
comportamiento, permite diseñar acciones que apunten a incrementar esa cantidad y el valor !

! de cada cliente en particular, con una alta probabilidad de éxito. Adicionalmente, la predicción
del comportamiento permite generar acciones comerciales de alta eficiencia. Triplicar el rendi-
miento de campañas a partir de un análisis preciso de nuestros clientes es un hecho común en
relación con las metodologías tradicionales que se realizaban a ojo.
La alineación de las estrategias de la empresa hacia el cliente parte, en primer lugar, de entender
exactamente cuáles son las necesidades de los consumidores y clientes, y de definir cómo se van
a satisfacer desde la organización.
El desarrollo de este proceso consta de cuatro pasos fundamentales:
• El análisis e identificación de los segmentos de mercado.

• La selección y definición de los canales de distribución.
• El desarrollo de los productos y servicios adecuados para cada segmento/cliente y canal.
• La organización.
2.3.1. Los segmentos de mercado
El análisis de los segmentos de mercado es la primera tarea a encarar. Se trata básicamente de

94 conocer con el mayor grado de precisión posible quién es el potencial o actual consumidor, ya
que este factor cumple el rol de alinear todo el sistema.
Conocer al cliente permite entender mejor el negocio y generar acciones orientadas a incrementar
la competitividad. Todos los esfuerzos de captación, comunicación, customer service y desarrollo
de mejoras serán realizados a medida de las necesidades del mismo.
Para conocer al cliente es necesario saber cuántos y quiénes son; qué hábitos y actitudes tienen
respecto del producto; cuáles son las necesidades que lo mueven a consumir o a comprar; cuáles
son los beneficios que valora del producto y la categoría; cuál es el rol del precio, las comunica-
ciones, el packaging y el resto de las variables; cuál es su estilo de vida; cuál es la tendencia de
compra de nuestro producto y en qué situación enmarca el consumo del mismo; cuál es la valora-
ción de los productos competitivos o sustitutivos, etc.
2.3.2. Los canales de distribución
A partir del conocimiento del cliente es necesario alinear los canales con el vínculo producto-
cliente. Es decir, diseñar la red de distribución en función de los resultados de la etapa anterior:
¿qué se sabe del cliente respecto de dónde se provee?, ¿usa o consulta nuestros productos?
El diseño de la red de distribución debe contemplar las funciones de venta (adquisición de clientes !

!nuevos), customer service (retención de clientes actuales e información sobre el producto y el servi-
cio) y cross selling (intento de maximizar la cantidad de relaciones y transacciones por cada cliente).
Además, es necesario definir si la distribución se realizará de forma directa o indirecta, para ase-
gurar la máxima efectividad en relación al segmento y al menor coste posible. En este sentido, es
creciente la tendencia a multiplicar las formas de acceso de los consumidores a un mismo pro-
ducto: cadenas de puntos de venta, show rooms, venta directa, etc., con el fin de dar mayor li-
bertad de elección al cliente y ampliar las oportunidades de éxito del producto.
2.3.3. El desarrollo de los productos y servicios
Una vez definido el segmento objetivo y los canales para llegar a él, es indispensable repensar en
qué medida el producto requiere adaptaciones para poder satisfacer adecuadamente las necesi-
dades del cliente y las particularidades del canal. Las refrescos, por ejemplo, son productos que
están siendo adaptados permanentemente: en los locales de comidas rápidas se venden a través
de máquinas expendedoras; en los quioscos, predominan las latas; en los hipermercados, los
pack de dos litros; en los autoservicios, las botellas de medio o un litro; etc.
2.3.4. La organización
95
Una vez adaptados los canales de distribución y los productos es necesario analizar la empresa,
en términos de marketing y de ventas, para adaptarla a los nuevos procesos requeridos: rediseño
de productos, atención de nuevos canales, atención de clientes, etc. La incorporación de estos
procesos a la estructura de la organización implica la adaptación de los recursos humanos y tec-
nológicos en función de nuevas políticas y nuevas formas de operar.
La estructura, los recursos, los procesos internos, el soporte tecnológico y las políticas de aten-
ción deben ser definidas y adaptadas, considerando las particularidades de los clientes finales y
los canales de distribución propios y de terceros. Los negocios masivos orientados a niveles so-
cioeconómicos medios y medios bajos, como los supermercados, requieren habilidades organiza-
tivas de gestión y de relación completamente diferentes a un negocio altamente segmentado,
orientado a niveles medios altos y altos, como las entidades financieras.
2.4. Componentes a considerar de una solución CRM
El origen de los CRM se remonta a los sistemas de automatización de ventas que en su evo-
lución fueron implementando nuevas herramientas y metodologías. Con el advenimiento de In-
ternet como medio y tecnología, estas nuevas funcionalidades se van integrando directa-
mente con el comercio electrónico. El concepto de CRM se está así acoplando con la reali-
dad de Internet para producir CRM con tecnología web habilitada. Esta interacción con los !

!sistemas CRM tradicionales está dando paso a nuevas alternativas, conocidas como eCRM o
eBRM.
Los CRMs han ido evolucionando desde sistemas de ventas con una visión exclusivamente interna,
hacia un sistema cuya principal misión se centra en la integración de socios, canales y clientes al
resto de la organización interna. Cuando esta integración entre las distintas entidades se realiza a
través de web y de Internet, se ingresa en el mundo del negocio electrónico.
Las aplicaciones CRM deben contar con la integración o conexión con los sistemas de planifica-
ción, análisis de datos y toma de decisiones de la empresa; así como herramientas de flujo de tra-
bajo, trabajo colaborativo y de gestión operativa.
Los aspectos del ciclo de venta o de relación se ven reflejados en las etapas de preventa, venta y
seguimiento de la misma.
Cada una de estas etapas es mensurable, cuantificable, predecible, repetible y debe ser definida
claramente para que la tecnología pueda replicarla y soportarla, reforzando y haciendo posible su
ejecución.
96 Con una visión clara de este nuevo concepto de gestión y la evolución mantenida, a continuación
se enumeran las áreas donde este tipo de soluciones abordan con mayor precisión la problemá-
tica de las mismas.
2.4.1. Automatización de fuerza de ventas
Las soluciones de automatización de fuerza de ventas tienen la misión de incrementar la eficiencia

operativa del coste directo sobre ventas y además de ofrecer una amplia visión de las nuevas
oportunidades de negocio.
Las soluciones de automatización de fuerza de ventas deben:
• Organizar y entregar información actualizada del cliente a toda la estructura comercial.
• Organizar y entregar información interna de productos tal como disponibilidad, precios, etc., a
toda la fuerza de ventas.
• Organizar y entregar información de marketing y de la competencia a la fuerza de ventas.
• Coordinar las actividades de equipo de trabajo en el área de ventas.

!

!
97
• Proveer a la fuerza de ventas con informes actualizados de estatus, con los cuales tomar deci-
siones de reasignación de recursos en función de oportunidades y prioridades.
• Permitir la evaluación del rendimiento de ofertas y campañas y realizar un seguimiento de las

mismas por zonas geográficas, representantes de ventas, líneas de productos, etc.
Las soluciones de automatización de fuerza de ventas, además de los ítems anteriormente enu-
merados, han de mantener una visión global de todos y cada uno de los clientes, así como de un
histórico de todas y cada una de las actuaciones realizadas con los mismos (llamadas, faxes, en-
trevistas, presentaciones, ventas, etc.) y todo ello se ha de realizar de manera colaborativa, es de-
cir, que todos los agentes de ventas tengan conocimiento de las actividades realizadas por el
resto de componentes del grupo.
2.4.2. Centros de atención telefónica !

!Las empresas son conscientes de la importancia que tiene el habilitar todos los medios nece-
sarios para que sus clientes establezcan cualquier tipo de relación con las mismas y que cada
uno de los diferentes medios que se habiliten sean complementarios entre sí. De ahí que los
centros de atención telefónica se erijan como el medio más común y accesible por los clientes
hoy en día.
Teniendo en cuenta la importancia que tiene este medio y la aceptación del mismo, las empresas
están adaptando sus sistemas e incorporando nuevas soluciones que les permitan mantener un
control y seguimiento de las llamadas producidas y dirigirles a la persona o departamento ade-
cuado. Además este tipo de soluciones han de facilitar en gran medida el trabajo de los agentes
telefónicos, poniendo a su disposición toda la información necesaria para poder resolver cualquier
tipo de incidencia o problemática del cliente que llama. Para ello, se han de integrar con todos los
componentes de un call center (IVR, CTI, PBX, etc.), así como con los sistemas de información
propios de la entidad, a través de un desktop de agente amigable.
2.4.3. Televentas/telemarketing
Las aplicaciones de televentas/telemarketing tienen como principal objetivo el facilitar la labor a

los agentes de los centros de atención telefónica, al mismo tiempo que permiten a las empresas
98 ahondar en la relación con sus clientes, tanto nuevos como los ya existentes.
Dichas aplicaciones permiten incrementar la eficiencia de los centros de atención telefónica al

conseguir depurar e incrementar el número de clientes, y conseguir con ello entregar a la estruc-
tura comercial una mejor cualificación y una correcta definición de las oportunidades de negocio
que se puedan mantener con ellos. Asimismo, la fuerza de dichas aplicaciones está siendo utili-
zada por las empresas como un medio eficaz de mayor penetración y de obtención de más opor-
tunidades en el mercado, así como para conseguir un ciclo de ventas más corto, más eficiente y
de menor coste.
2.4.4. Automatización de actividades de marketing y ventas
Alguien definió el marketing como el arte de atraer y mantener clientes rentables. Sin embargo,
muchas empresas descubren que un porcentaje importante de sus clientes definitivamente no lo
son. La experiencia demuestra que a veces un cliente grande demanda más capacidad de servicio
y recibe los mayores descuentos; y que un cliente pequeño compra sin descuentos y recibe me-
nos servicios. De ahí la importancia de preguntarse quién es un buen cliente hoy en día y quién
será un buen cliente en el futuro.
Las empresas necesitan analizar la información existente, realizar perfiles de clientes y Data Mi-
ning para identificar y segmentar. Una vez que se ha detectado la base de clientes rentables, la !

!empresa necesita centrarse en entender las características de ese segmento. Las soluciones de
automatización de marketing tiene el objetivo de organizar el proceso de creación de campañas y
construir campañas de marketing o mailing directo con bases de datos altamente perfiladas.
Los sistemas de administración de campañas de marketing agregan inteligencia al sistema Data

Mining/Data Warehouse, haciendo uso de los datos seleccionados en función de perfiles específi-
cos, realizados sobre la base de patrones deducidos de las bases de ventas y marketing, dentro
del proceso de creación y gestión de campañas.
El retorno de inversión de estos sistemas es sumamente atractivo y su funcionalidad está focali-

zada hacia el incremento de las tasas de respuesta y generación de ventas, así como la posibili-
dad de generar ciclos de marketing y permitir a los especialistas de este área una mayor seg-
mentación de la base de datos de potenciales compradores y generar mayores oportunidades
analizar los resultados de las campañas. Con ello el proceso de retroalimentación permitirá cam-
pañas más segmentadas o perfiladas, mensajes más específicos, mayores niveles de respuesta e
ingresos incrementales.
2.4.5. Logística y servicios
Es una solución complementaria a las soluciones de los call centers de soporte técnico que se di- 99
rige a la coordinación de las actividades de personal técnico de fuera de la oficina, que debe acu-
dir a las instalaciones del cliente para solucionar un problema o proveer un servicio general. Se
trata de un tipo de solución sumamente focalizada a esta problemática vertical por estar dirigida a
aquellas empresas o industrias con producción de objetos sujetos a roturas o fallos, como pueden
ser los de equipamiento de electromedicina, ordenadores, equipo industrial, etc., que requieren re-
paraciones rápidas.
Este tipo de soluciones permiten resolver situaciones logísticas a veces complejas relacionadas
con la presencia in situ del experto en el producto, así como de ciertas partes y repuestos cuyo
stock y entrega debe ser coordinado conjuntamente con la presencia del personal técnico; esto
es, una solución flexible. En suma, el objetivo es que todo confluya en el cliente correcto en el mo-
mento oportuno, coordinando las agendas de los técnicos en la calle para cumplir con las necesi-
dades de negocio del cliente y sus niveles de prioridad.
2.4.6. Autogestión de clientes
La definición de autogestión de clientes, viene dada por el interés de la empresas en facilitar a los
clientes todos los medios necesarios para que ellos mismos puedan solventar sus necesidades o
consultas. Darle mayor capacidad de autogestión al cliente puede ser algo tan simple como colo-
car una lista de las preguntas más frecuentes y sus respuestas, en línea, en un sitio web, y tan !

!complejo como habilitar a los clientes a verificar el estado de sus pedidos o su cuenta, o realizar
transacciones en tiempo real con configuración de productos en línea.
Un CRM puede contar con una base de conocimientos accesible por el usuario, una lista de pre-
guntas y respuestas más frecuentes, o una mucho más sofisticada y completa que incluya un mo-
tor de búsqueda poderoso con capacidad de queries (preguntas a BD) más complejas. Estas he-
rramientas suelen tener un efecto rápido en la reducción de costes del call center, constituyendo
un excelente complemento.
Los sistemas de autogestión pueden complementarse utilizando servicios automáticos de gestión

de correo electrónico, provistos por algunos sistemas CRM. Estos gestores proveen un servicio
de respuesta al cliente a través del envío automático de correo electrónico que incluye el “ruteo”,
seguimiento de e-mails y formularios de web. Estas respuestas electrónicas son generadas rápi-
damente por el sistema y contienen información acerca de la consulta realizada, información de
productos, servicios, estatus de procesos, etc. Las consultas más complejas son derivadas rápi-
damente a otra instancia de resolución como, por ejemplo, el mismo call center.
2.5. Beneficios de la implementación de un CRM
100 Es importante entender los beneficios que una solución de CRM puede aportar a la mayoría de las
compañías. Estos beneficios generalmente entran en tres categorías: el ahorro del coste, el au-
mento de las ventas y el impacto estratégico.
MENORES COSTES
CLIENTES MÁS SATISFECHOS
Marketing y ventas más eficiente
Mejor servicio al cliente Mejores pronósticos de ventas y
Entrega de productos producción
y servicios a tiempo Esfuerzo de ventas mejor orientados
Acciones sobre relaciones no rentables
MAYORES BENEFICIOS
Mayor retención frente a nuevos clientes

Marketing y ventas más efectivo
Información de ventas, marketing y mercado en tiempo real
Reconocimiento de clientes de mayor potencial y más rentables
CUADRO 11

!Dichos beneficios se califican en:
• Un incremento en las ventas, motivado éste como resultado de invertir más tiempo con los clien-
tes y de gastar menos tiempo buscando la información que se necesita (es decir, mejora la pro-
ductividad).
• Las proporciones de éxito mejoran en el momento que se realiza una segmentación apropiada
de clientes o prospectos. Todo ello añadido a un claro y definido proceso de ventas.
• Los márgenes aumentados son el resultado de conocer a sus clientes mejor.
• Este aumento ocurre dado que los clientes encuentran que su compañía es un contacto sensi-
ble y bueno que se mantiene al tanto y conoce sus necesidades específicas.
• Debido al estudio constante de las percepciones relativas a las necesidades, comportamientos

y poder adquisitivo de los clientes. Por el desarrollo de proposiciones de valor personalizadas
basadas en dichas percepciones, y por una focalización estratégica de los recursos de nego-
cio en actividades que permiten construir relaciones a largo plazo y generar valor económico.
2.6. Estrategia de implantación 101
2.6.1. Factores claves
• Capacidad ejecutiva. El primer paso es que la dirección ejecutiva se involucre y apoye el proyecto.
• Crear un organización estratégica. Ha de ser heterogénea (estadistas, marketing, tecnología,

consultores, etc.).
• Mantener la independencia de cualquier área funcional. Esta organización debe situarse correc-
tamente para permitir el enlace entre todas las funciones principales, tanto en el campo cor-
porativo como dentro de cualquier entidad operativa.
• Separar el equipo estratégico de producción. El equipo estratégico debe ser libre para investi-
gar y seguir enfoques alternativos.
• Participar en esfuerzos de colaboración. Creación de sinergias.
• Centrarse en nuevos modelos de negocio, no en tecnología. La tecnología debe permitir adop-

tar un modelo innovador, en lugar de crear un nuevo modelo de negocio sobre la base de las
últimas tecnologías. !

!• Llevar el modelo de negocio al mercado. El cambio no sólo está en la empresa, sino en la forma
de actuar de los clientes.
• Liderar la innovación tecnológica. Cambiando el enfoque de la tecnología a la reingeniería de

los modelos de negocio.
2.6.2. Cuestiones a considerar
• ¿Qué áreas funcionales he de acometer?: ¿marketing directo?, ¿pruebas piloto?, ¿automatizar la

relación con mis clientes?, ¿realizar un análisis estratégico?
• ¿Qué canales de comunicación he de establecer?: ¿canales convencionales de marketing

(correo, prensa, radio, televisión)?, ¿centros de atención telefónica (ventas y/o servicio)?, ¿elec-
trónicos (ATM, Internet, etc.)?
Conocimiento
del negocio
102 y de los clientes
Clientes
Creación del
modelo de datos
Selección del
personal
Fuerza
de ventas Departamento de
marketing
Orientación
Selección de
canales
CUADRO 12
!

!
¿Conocemos a nuestros clientes? ¿Conocemos nuestros productos?
¿Sabemos qué canales utilizar? ¿Nueva tecnología o la existente?
¿Conocemos a nuestra competencia? ¿Sabemos qué mercados abordar?
CUADRO 13
103
• ¿Dónde focalizo mi negocio?: ¿en adquirir nuevos clientes?, ¿en fidelizar los existen-
tes?, ¿campañas de ventas cruzadas?, ¿gestión de recobros?, ¿actividades de crédi-
to/riesgo?
• ¿Sobre qué base construyo mi Data Warehouse?: ¿sobre clientes?, ¿sobre productos?, ¿sobre
canales?
2.7. Cómo asegurar el éxito de su proyecto CRM
Cualquier empresa que tenga previsto acometer la implantación o puesta en marcha de un pro-
yecto de CRM, bien con un desarrollo a medida sobre sus sistemas de información o implantando
y particularizando alguna de las soluciones existentes en el mercado ha de tener en cuenta los si-
guientes factores para asegurar el éxito de la misma.
• El primer paso a seguir de cualquier empresa empieza con una auditoría/consultoría de CRM
que identifique las funciones comerciales que necesitan ser automatizadas y enumere las fun-
cionalidades que se requieren en el sistema de automatización.
• La automatización de un proceso comercial ineficaz puede ser un error costoso. Para ase-
gurarse el éxito la consultoría debe incluir una lista de cómo desarrollan su trabajo los ven- !

! dedores, el departamento de marketing, el personal de atención al cliente, etc. Hay que
tener presente que quienes realizan el trabajo son los mejores conocedores de la proble-
mática diaria.
• El compromiso de la alta dirección puede afianzarse demostrando que la implantación de una

solución de CRM apoya la estrategia comercial (es decir, la automatización entrega la informa-
ción necesaria para tomar las decisiones importantes). Esa automatización mejora los resulta-
dos (la tasa de éxitos, los márgenes mejorados, los ingresos por las ventas y la satisfacción del
cliente), y reduce los costes significativamente.
• Hay que seleccionar una arquitectura abierta, que se amolde perfectamente al ritmo de
crecimiento de la empresa, y buscar programas de aplicación que sean modulares y esca-
lables y que puedan ser fácilmente integrados o interconectados con la base de datos exis-
tente.
Data Warehouse
orientada a clientes
104
Clientes empresa
Entidad
Clientes
Beneficios
Creación de valor añadido Nuevas relaciones Fidelizar clientes
CUADRO 14
!

!• Consiga que los usuarios se involucren desde el comienzo para asegurarse que su sistema de
automatización de CRM satisface sus necesidades. Hay que tener en cuenta que ellos serán
quienes alimenten el sistema.
• Haciendo un prototipo de su sistema de automatización de CRM se facilita la implementación

de la nueva tecnología, ya que permite la experimentación en una escala más pequeña y menos
costosa; se prueba la funcionalidad del sistema; se determinan los cambios requeridos en los
procedimientos organizacionales, y lo más importante es que el prototipo demuestra que los
objetivos de la automatización pueden ser alcanzados.
• La automatización de CRM tiene éxito cuando los usuarios ven que el sistema les ayuda a obte-
ner sus objetivos. Las tendencias vienen y van dentro de una organización, y es crítico que se
determinen las maneras de mantener una motivación individual y un compromiso hacia el siste-
ma de CRM.
• Hay que asignar una persona/departamento responsable para vigilar el bienestar del sistema
de CRM. Esta persona/departamento será el responsable de asegurar que la información es
oportuna, pertinente, fácil de acceder, y que está impactando positivamente en las necesida-
des de los usuarios en el proceso de toma de decisiones.
105
• Es muy importante la creación de un comité que informe a la alta dirección periódicamente

acerca del estado del sistema CRM (los éxitos, los fracasos, las necesidades futuras, el cre-
cimiento, los resultados del sistema, el impacto de una posible parada del sistema a la direc-
ción, etc.).
2.8. Criterios de valoración
Las soluciones CRM son soluciones de misión crítica para la empresa que las implementa. La tec-
nología tiene en ellas un rol preponderante al habilitar la coordinación de los distintos canales de
interacción con el cliente, con diferentes tecnologías asociadas que pueden variar desde un sis-
tema telefónico, fax, correo, correo electrónico, web o Internet, VRUs (sistemas de reconoci-
miento de voz/telefónico), contacto personal y la tecnología para el contacto uno a uno como
PalmTops, o Laptops, entre otros.
La integración de diferentes tecnologías de distintos proveedores es un tema fundamental para

obtener los mayores beneficios de un CRM. La eficiencia y el coste de la respuesta a una consulta
de un cliente, que requiere información de un producto, estarán relacionados con el medio de res-
puesta y el tiempo transcurrido. Así es como un CRM que incluya un repositorio de información,
con folletos en línea, disminuye el tiempo de selección de la respuesta.
!

!El envío automático de un fax o de un correo electrónico aportan una segunda reducción sustan-
cial a los tiempos y costes. Otro tipo de interacción tecnológica importante es la integración entre
las soluciones de operación del negocio como los ERP’s.
La integración de estas tecnologías en la solución CRM es fundamental. Por todo ello es necesario
tener en cuenta los siguientes aspectos:
2.8.1. Gestión de la relación
La principal funcionalidad de un producto CRM es la facilidad de mantener una visión única y cohe-
rente de cada cliente en todas las funciones orientadas a su atención (incidencias, reclamaciones,
consultas, marketing, ventas, etc.).
2.8.2. Marketing
Dos son las funciones del marketing que requieren capacidad de solución por parte de los pro-
ductos CRM:
• Gestión de campañas. Desde la planificación hasta la medición del grado de éxito de la cam-
106 paña.
• Gestión de clientes potenciales y su relación con las ventas/contrataciones.
2.8.3. Servicio al cliente
Capacidad de registrar cada toma de contacto con el cliente y la facilidad de incorporar la infor-
mación que se debe esperar obtener de la toma de contacto.
Debe considerar la posibilidad de permitir las consultas del cliente a través de la web.
2.8.4. Accesibilidad universal
Identificar cómo se adapta cada producto a nuestros canales de atención, en particular, su adap-
tabilidad al desarrollo de funciones desde un call center centralizado y sobre la base de una orga-
nización distribuida geográficamente.
2.8.5. Productividad de la herramienta
Facilidad de su uso. La dificultad en el uso de las pantallas de consulta/introducción de datos im-

plica rechazo y la no introducción de la información. !

!El producto debe ser una herramienta facilitadora del trabajo. Éste es un factor crítico en el éxito
del producto CRM.
2.8.6. Adaptabilidad e integración
• Adaptabilidad para cubrir todas la funcionalidades requeridas y no soportadas.
• Integración máxima con el resto de sistemas de la empresas como ERP’s
Independientemente de la cantidad de información de que se disponga,

de la sofisticación del software de minería de datos, de los últimos
avances de las telecomunicaciones; la clave del éxito reside en no olvidar
que del otro lado de la gestión no hay compradores, clientes, usuarios
o prospectos, sino personas.
107

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Los sistemas de información para gestión

1.1. Introducción a los sistemas ERP 75

Marta Romani, Gerente Unidad de Oferta de Ibermática

área económico-financiera, área logístico-comercial, área de producción y área de recursos

En aquellos momentos el departamento de informática representaba un papel muy importante e

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1.2. Un pilar fundamental para la gestión de la empresa

La aparición de los ERPs han llevado a una transformación sustancial en la organización de

Es obvio que la llegada de estos sistemas de gestión empresarial ha transformado la forma de

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WNT Unix AS/400 Otros

Fuente: Gartner. CUADRO 1

1.3. ¿Qué ventajas aporta un ERP a una organización?

• Es único. Unifica el funcionamiento del negocio de una empresa, facilitando la comunicación

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• Existe fuera de la empresa. No debe limitarse a la organización, debe ofrecer conectividad

1.4. ¿Existen inconvenientes?

Otro inconveniente a destacar es la no involucración de la dirección de la empresa en el proyecto 79

desde el inicio y de forma constante a lo largo de toda la duración del proyecto.

1.5. Funcionalidad de un ERP

1.5.1. Back office

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El software de contabilidad se nutre de información de todas las áreas de la organización, y la in-

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Los mercados actuales requieren estrategias comerciales totalmente nuevas. La infraestructura

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1.5.2. Front office

Cuando hablamos de front office estamos refiriéndonos a:

• CRM o relaciones con el cliente en todos sus aspectos:

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1.5.3. Soluciones sectoriales

• Sanidad: gestión hospitalaria.

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50% La implantación de un ERP empezó

Cuando una empresa se plantea la

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A nivel de coste de proyecto, el re-

Es conocido que la implantación de

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25 % 23 % 1.7. Personal en una

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1.8. ¿Qué producto compro y quién me lo implanta?

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Dejando a un lado la funcionalidad de la aplicación, que es una parte importante, la fiabilidad de la

1.9. ¿Cuál es el futuro? ¿Hacia dónde van los ERPs?

El futuro de los ERPs está en:

• El outsourcing de aplicaciones. La empresa no compra un ERP, sino que contrata la utilización

• La creación de portales de Internet como ventanas comerciales de los propios fabricantes de !

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1.10. Outsourcing de ERP

Un punto muy importante cuando hablamos de outsourcing, es comprender la diferencia entre el

El rápido crecimiento de las implantaciones de ERP ha llevado de forma automática a la demanda

No podemos hablar de infraestructura del outsourcing exclusivamente, debemos tener también en

1.11. Diccionario de términos

• ERP Sistema de gestión empresarial.

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En el escenario que se está desarrollando actualmente, la competencia, se centra en luchar por

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2.2. Un nuevo concepto de management

Los diferentes estudios e investigaciones que relacionaban la personalización de los servicios o

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