Sistemas de Gestión Empresarial Erp

INSTITUTO DE DIRECTIVOS DE EMPRESA - IDE-CESEM
SISTEMAS
DE GESTIÓN
EMPRESARIAL: ERP
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SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL ERP.
Índice
SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL. ERP.
1. Presentación
2. Caracteristicas ERP.
3. La Ingeniería de Negocio
4. Estratégias Empresariales.
5. Implantación de ERP.
6. CRM Y ERP
7. Reingeniería de Procesos
8. Reingeniería y Evolución del Concepto de Calidad Total
9. Desarrollo Organizacional de Procesos de Negocios
10. Anexos
11. Glosario
12. Bibliografia
13. Caso Práctico

SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL: ERP.
Presentación
PRESENTACIÓN
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos

de trabajo en el negocio.
En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la

gente de negocios, pues les permitirá aplicar a plenitud, todos sus conocimientos
en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez,
mayor cantidad, mayor calidad, menores costes, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,

modernización, transformación y reestructuración.
Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad

para competir en el mercado mediante la reducción de cos-tes. Este objetivo
es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de
servicios.
SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL: ERP
TEMA 1: Indice
TEMA 1: CARACTERÍSTICAS ERP.
1.1 Introducción (p. 3)
1.2 Conceptos ERP (p. 5)
1.3 Por que fracasan los ERP (p. 9)
1.4 Consideraciones Formales (p. 11)

1.1. INTRODUCCIÓN.
La gestión de la empresa implica la adaptación constante a cambios que generan

nuevos entornos y por ello se hace necesaria la ayuda tecnológica que permita
que las empresas se anticipen y se adapten a las necesidades de los clientes.
Con el surgimiento de los ERP’s (Enterprice Resource Planning) en los 90’s esto 3
es posible ya que el ERP es una herramienta de software que ha ayudado a
las empresas en la gestión de sus procesos. El ERP es una tecnología que se
enfoca a los procesos internos de una empresa contrario a e-business el cual
está enfocado en la relación externa entre empresas; el ERP soporta estrategias
de negocios, el e-business abre las puertas a nuevas oportunidades estratégicas.
ENTRE LAS CARACTERÍSTICAS QUE UN ERP DEBE TENER, ESTÁN LA

OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES, EL ACCESO A
INFORMACIÓN CONFIABLE, PRECISA Y OPORTUNA, LA POSIBILIDAD
DE COMPARTIR INFORMACIÓN ENTRE TODOS LOS COMPONENTES
DE LA ORGANIZACIÓN, LA ELIMINACIÓN DE DATOS Y OPERACIONES
INNECESARIAS Y LA REDUCCIÓN DE TIEMPOS Y DE LOS COSTES DE
LOS PROCESOS.
Contar con una herramienta que conecte todas las áreas de información de una
empresa es un valor que permitirá que se tenga éxito en el entorno actual que viven
las organizaciones, pero se debe tener especial cuidado con el factor humano ya
que el cambio que genera la implantación de este tipo de tecnologías en cualquier
empresa es muy importante porque cambia la estructura organizacional, afecta la
cultura y principalmente cambia el rol individual de los miembros.
Es importante conocer lo que es y lo que no es un ERP y cómo una mala

implantación de un software de este tipo conducirá indudablemente al fracaso,
aunque todo esto lo veremos en los siguientes temas.
1.2. CONCEPTOS ERP.
ERP Enterprise Resource Planning o Planificador de Recursos de la Empresa es

un software que permite gestionar las áreas funcionales de la empresa, los pro-
veedores de este tipo de software lo definen como “un sistema de gestión de
información estructurado, diseñado para satisfacer soluciones de gestión empre-
sarial”.
5
Entre sus principales características están la capacidad de modelar y automatizar
la mayoría de los procesos básicos de una organización, desde la orden de venta,
hasta la distribución del producto; la gama de funciones que cubren los ERP son:
contabilidad, finanzas, administración de órdenes de venta, logística, producción
y recursos humanos. Debemos tener en cuenta que las soluciones ERP se han
especializado por segmentos de industria, lo que implica que la lógica para opti-
mizar procesos está basada en modelos de operación específicos.
Algunos factores a considerar para implementar un ERP:
Todo eso se verá en el capitulo de implantación.
• Se debe definir claramente el objetivo y visión del proyecto de negocio.
• Contar con el equipo adecuado para la implantación de proyecto, así

como la persona que tomará el rol de líder del proyecto.
• Capacitación continua no solo tecnológica.
• Adaptación a los programas existentes (integración del back-office y del

front-office).
• Realizar un plan de trabajo bien definido.

• Tener asesoría de expertos y hacer benchmarking de empresas que ya

cuenten con este tipo de herramientas ya integradas.
• La implantación de este tipo de tecnología requerirá un cambio

organizacional y se debe tener muy en cuenta el tipo de cultura de la
empresa.
6 • Dar seguimiento a la implantación.
Figura 1.1 Factores Críticos de Éxito para proyectos de ERP
VENTAJAS DE LOS ERP
• Integración de los procesos de información entre las diferentes áreas.
• Información disponible e inmediata para la toma de decisiones.
• Incremento en la productividad.
• Mejora en los tiempos de respuesta.
• Rápida adaptación a los cambios.
• Escalabilidad del sistema.
• Integridad de los datos. 7
• Seguridad definida por el usuario.
• Reducción en los costes.
DEBILIDADES DE LOS ERP
Mucho se ha dicho de lo que los ERP pueden hacer, sin embargo, existen peque-
ños huecos en el diseño que han salido a la luz, no para desacreditar este tipo
de herramientas, sino para hacer mención de las áreas que se pueden reforzar y
corregir.
Unas de estas debilidades que podemos mencionar son la complejidad del pro-
ceso para integrar información contenida en sistemas externos al ERP o en apli-
caciones distribuidas geográficamente, así también la eficiencia de operación de
los sistemas se afecta considerablemente si se mantiene en las bases de datos la
historia de las transacciones.
1.3. POR QUÉ FRACASAN LOS ERP.
El tener un ERP implantado dentro de la organización no quiere decir que la

empresa ya tiene un “mejor futuro asegurado”. Es necesario ver las ventajas y
desventajas de los distintos paquetes de Software que mejor se adapten a las
necesidades de la empresa, se deben considerar las características de la empresa,
el giro, los recursos con los que cuenta, entre otros.
9
La cultura organizacional será un factor clave para el éxito de la implantación,
para conocer cómo involucrar al personal de la empresa y no exista resistencia al
cambio que indudablemente cambiará a la organización.
Entre los factores de éxito del mismo se pueden citar la mejora de los proce-
sos, involucramiento del personal, capacitación, cultura, aceptación y selección
adecuada, pero la clave está en el compromiso y la dedicación que merece una
inversión de este tipo, que puede llevar a la empresa a la operatividad y eficiencia
financiera o a la quiebra de la empresa.
1.4. CONSIDERACIONES FORMALES.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracte-
rizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplica-
ción.
Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, lo- 11
gística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de infor-
mación geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc.
Chung, Sock Hwa; Snyder, Charles A., 2000, “ERP adoption: a technological evo-
lution approach” International Journal of Agile Management Systems. 2000 Vol.:
2 Nbr.: 1 Page: 24 – 32
Solo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo con-
trario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por
el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte.
12
Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión.
EL ERP INTEGRA TODO LO NECESARIO PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS PRO-

CESOS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA.
No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una
pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la
necesidad de “Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el
tiempo”.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
• Optimización de los procesos empresariales.
• Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna

(integridad de datos).
• La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de

la organización.
• Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio,

tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de
información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los
costes totales de operación.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresa-

rial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:
13
• Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan en-
tre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente.
Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa
que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción,
de control de inventarios, de planificación de distribución del producto, co-
bros, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no
usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los proce-
sos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la informa-
ción se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre
todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversa-
ciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema
se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se
encuentra protegida.
• Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departa-

mentos que se encuentran interrelacionados por la información que compar-
ten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto
económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en
módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del
cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos
humanos, etc.
• Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada

empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los
procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejem-
plo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar
la partición de lotes, pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen
incorporar herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo
rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamen-

tal que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas
de cada empresa.
Otras características destacables de los sistemas ERP son:
• Base de datos centralizada.

14
• Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las opera-
ciones.
• En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes,
completos y comunes.
• Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus pro-
cesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como
Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario.
• Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles
de cada usuario, es un todo. Esto significa: es un único programa (con mul-
tiplicidad de bibliotecas, eso si) con acceso a una base de datos centralizada.
No debemos confundir en este punto la definición de un ERP con la de una
suite de gestión.
• La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determina-

das empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sec-
toriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de
negocio de un sector (los más utilizados).
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a

que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la pa-
rametrización inicial de la aplicación que es común. Las personalizaciones y desa-
rrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo,
y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio de la

vida real en la aplicación.
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo

lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; sola-

mente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben 15
cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema
entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP
es conveniente efectuar lo siguiente:
• Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.
• Definición del modelo de negocio.
• Definición del modelo de gestión.
• Definición de la estrategia de implantación.
• Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
• Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
• Análisis del cambio organizativo.
• Entrega de una visión completa de la solución a implantar.
• Implantación del sistema.

• Controles de calidad.
• Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
• Benchmarking de la implantación.
16
CONCLUSIÓN
La tecnología ha ocupado un lugar muy importante en las organizaciones ya

que ha permitido que sus procesos sean más efectivos y eficientes. El contar con
tecnología que se adapte a los cambios constantes que se generan, es una ven-
taja competitiva que hace que las organizaciones sigan teniendo presencia en el
mercado.
Con la aparición de herramientas tecnológicas como los son los ERP que permiten
la integración de la información, las empresas se ven beneficiadas en la adminis-
tración de sus procesos. Se debe de tomar en cuenta no solo el factor tecnológi-
co sino también el tipo de organización, su giro, su misión, su visión, la cultura,
las características generales de la empresa, ya que conociendo estos factores se
puede determinar con mayor exactitud lo que realmente se desea cumplir con la
implantación del sistema.
Es importante señalar que la correcta implantación de un ERP conlleva incremen-

tos radicales de productividad así como la posibilidad de tener mejor información
en la toma de decisiones.
La implantación de un ERP es una decisión que la empresa toma no sólo para

obtener pequeños resultados sino resultados que realmente trasciendan en el cre-
cimiento de la empresa, un ERP no es una moda más de la economía actual sino
una necesidad tecnológica que día a día se esta presentando en muchas empre-
sas y es por ello la necesidad de conocer los alcances y limitaciones de software
de este tipo.
Algunos de los ERP más comunes son los siguientes: SAP, J.D. Edwards, Oracle,
PeopleSoft (propia línea de productos de Oracle), Exactus, Oracle, Platinum, Mi-
crosoft Dynamics SL...
Por último podemos generalizar el término ERP a software empresarial, comen-

tando que son las aplicaciones de software que permiten a una empresa automa-
tizar sus operaciones y sus características principales son que todas las funciones
estén relacionadas entre sí.
17

TEMA 2: Indice
TEMA 2: LA INGENIERÍA DE NEGOCIO.
2.2 Conceptos de Reingeniería (p. 5)
2.3 Modelos de Ingeniería del Negocio (p. 11)

TEMA 2: LA INGENIERÍA DE NEGOCIO
2.1. INTRODUCCIÓN.
El mundo de hoy en día exige cambios permanentes y profundos; el fuerte

desarrollo de la Tecnología de la Información, así como el cambio producido en
la filosofía de la actividad gerencial, que proviene de los enfoques de calidad en
el trabajo, han hecho que afrontar el cambio sea un reto incesante, que a veces
pareciera estar fuera del alcance de nuestras manos.
3
Esto ha llevado a los estudiosos del tema y a las organizaciones en general, a
buscar nuevos enfoques de cambio organizacional que permitan dar los saltos
necesarios para estar al día con ese mundo que nos rodea. La reingeniería surge
como una respuesta a este proceso.
La idea que la sustenta es la de dar saltos cuánticos y no limitarse a las mejoras

continuas que en un momento de crisis pueden tardar mucho tiempo en llevar a
la organización al nivel deseado. Es necesario recordar, que desde hace muchos
años Japón ha transitado con éxito por el camino de las mejoras continuas, por
lo que las empresas de los demás países entendieron que para competir con
ellos era necesario buscar algún atajo. La reingeniería es un modelo de rediseño
organizacional basado en procesos, que brinda ese atajo tan buscado.
Ya hemos comentado anteriormente que para realizar un proceso de Reingeniería,

es necesario ir directamente al deber ser de la organización, dado por su Misión
y a partir de él construir la arquitectura de procesos de la misma que cumpla con
ese cometido.
Sin embargo, a pesar de todos los beneficios producidos por la reingeniería, la

forma como ésta se ha utilizado hasta ahora en las organizaciones, tiene como
inconveniente que no parte del análisis de las necesidades de quien realiza los
procesos, sino que la mayoría de las veces surge en organizaciones específicas
(Casa de la Calidad, Quality Function Deployment, etc.), dedicadas a rediseñar
procesos, que deciden por la gente cómo se deben hacer las cosas.
Este elemento, basado en viejos esquemas Taylorianos, por supuesto, genera un

bajo nivel de compromiso en las organizaciones donde se implanta y produce

dramáticos choques, ya que las resistencias naturales de la gente producen un
ambiente poco propicio para aceptar el cambio.
Por otra parte, como no hay aprendizaje por parte de la organización en ese
proceso, cualquier cambio posterior seguirá siendo responsabilidad de ese grupo
privilegiado.
4
Es por ello que surge un nuevo enfoque de trabajo llamado Ingeniería del Negocio,
que toma de la filosofía de Calidad Total el sentido de compromiso de la gente, a
partir de su involucramiento en los cambios que se producen en la organización
y la visión de mejoramiento continuo, y toma de la reingeniería, el concepto de
cambio profundo, dando saltos de gran magnitud, que lleven rápidamente al
deber ser del proceso; todo dentro de un ambiente de aprendizaje organizacional.
2.2. CONCEPTO DE REINGENIERÍA
Se define a la Ingeniería del Negocio como:
“CONJUNTO DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS QUE PERMITEN DESARROLLAR EL

MODELO DE NEGOCIO DE UNA ORGANIZACIÓN, BASADOS EN LOS PROCESOS
LÓGICOS DEFINIDOS POR LA MISIÓN Y EN EL DESEO DE SER CONTENIDO EN LA 5
VISIÓN ORGANIZACIONAL, CON EL FIN DE REALIZAR EL REDISEÑO DE LOS PRO-
CESOS DEL NEGOCIO DESDE UN PUNTO DE VISTA SISTÉMICO”.
Se entienden como procesos lógicos o como lógica del negocio, al conjunto de

procesos que le dan a éste su razón de ser.
Es decir, todos aquellos procesos del negocio que no varían, independientemente

de donde se realicen. La lógica del negocio implica una visión de procesos sin
procedimientos, es la secuencia (ciclo de vida) que siempre se realiza, indepen-
dientemente de donde se haga.
6
Figura 2.1: Arquitectura de procesos.
Para desarrollar la lógica del negocio, se requiere identificar el recurso estratégico

(objeto) del proceso, que es el recurso fundamental que maneja el proceso para
lograr su misión. Una vez identificado cada proceso, es necesario desarrollar el
ciclo de vida que sigue dicho recurso estratégico en éste para lograr su objetivo,
con el fin de obtener los diferentes subprocesos que le permitirán hacer los cam-
bios de estado de una etapa a otra del ciclo de vida de dicho recurso. Con esto se
busca caracterizar las distintas transformaciones que sigue el recurso estratégico
dentro del proceso para cumplir la misión. Véase el siguiente ejemplo de esto.
7
Imaginemos una organización que tenga como Misión: “el Ensamblaje de Vehí-
culos Automotores adaptados a las necesidades del mercado”. En este caso, el
Proceso de Ensamblaje tiene como recurso estratégico a los Vehículos Automoto-
res (objeto). Este objeto es el que se transforma a lo largo del proceso. Las fases
de esta transformación, son las siguientes:
• Obtener Vehículo Automotor desarmado.
• Ensamblar Vehículo Automotor obtenido.
• Evaluar Vehículo Automotor ensamblado.
Nótese como el objeto “Vehículo Automotor” va cambiando de estados a lo

largo del proceso, pasando de desarmado (estado inicial) a obtenido, luego pasa
a ensamblado (estado físico final), para llegar posteriormente a ser evaluado (es-
tado final conceptual).
Estos cambios de estado son producto de los tres procesos mencionados. El pri-
mero claramente es un proceso de Procura de la materia prima de ensamblaje.
El segundo es el proceso de Producción en la línea de ensamblaje y el tercero es
el proceso de Verificación de la calidad final del vehículo. Lo importante en este
ejemplo, es que no importa cómo se llame la empresa ensambladora, ni la marca
del vehículo, el proceso lógico siempre es el mismo.
Una vez identificados los subprocesos con sus correspondientes misiones u obje-
tivos, se vuelven a desarrollar los mismos pasos, hasta que se llega a un punto en
que no se puede avanzar más sin incorporar los elementos procedimentales de
la organización, provenientes de la Visión del negocio. La estructura de procesos
que queda al desarrollar todos los subprocesos, hasta el máximo nivel posible, es
a lo que se llama la Arquitectura Lógica de Procesos, la cual es válida en cualquier
organización cuya Misión utilice el proceso analizado.
La Visión organizacional incorpora aquellos elementos del negocio que lo ubican

8 situacionalmente en un contexto determinado.
La Visión permite a la empresa tener una manera precisa y específica de atacar los
problemas y de vivir su propio mundo o cultura organizacional.
El permitir que el personal que trabaja en un proceso, desarrolle la lógica del ne-
gocio, le permite:
• Familiarizarse con la metodología de trabajo.
• Descubrir aquellas cosas que está haciendo mal actualmente (fuera de la se-
cuencia lógica), obteniendo de una vez las razones por las que no se ha podi-
do hacer como debe ser.
• Encontrar las fortalezas y debilidades de la organización para desarrollar el

proceso, sus necesidades de información para cambiar y sus oportunidades
de cambio organizacional.
• Vencer la resistencia al cambio y los temores.
• Desarrollar un proceso de aprendizaje organizacional, que les permita enfren-

tar los constantes cambios de una manera adecuada.
Una vez finalizado el proceso de rediseño de la arquitectura de procesos del ne-

gocio (reingeniería), a partir de la incorporación de la visión organizacional, se
hace necesario desarrollar los procedimientos, para lo cual se parte de la arquitec-
tura, con el fin de detectar los cambios necesarios en Gente, Equipos, Procesos,
Tecnología, Dinero, Espacio Físico, etc.
Esto se logra comparando lo que se tiene con lo que se desea tener y a partir de
las diferencias se obtienen las necesidades.
9
De esta manera se permite, a partir de la participación del personal y por la senci-
llez de su aplicación, la obtención de mecanismos de aprendizaje, de autocontrol
y de cambio continuo aceptables para todos y con grandes posibilidades de éxito
en su implantación.
2.3. EL MODELO DE INGENIERÍA DEL NEGOCIO
Como se señaló anteriormente, la Ingeniería del Negocio es un “conjunto de

herramientas y técnicas que permiten desarrollar el Modelo de Negocio de una
organización, basados en los procesos lógicos definidos por la Misión y en el de-
seo de ser contenido en la Visión organizacional, con el fin de realizar el rediseño
de los procesos del negocio desde un punto de vista sistémico”.
11
Si se desea definir de una manera adecuada la Ingeniería del Negocio, la mejor

alternativa es referirse, a la raíz etimológica de las palabras Ingeniería y Negocio.
Una manera de comenzar es analizando la palabra Negocio, que proviene del

latín NEC OCTIUM, que significa “sin ocio”. Hablar de estar “sin ocio”, significa
decir que se está ocupado haciendo algo y por extensión, se ha llevado normal-
mente el significado a Transacción, fundamentalmente económica.
12
El diccionario lo define como “tráfico, comercio”. En el caso en estudio, se enten-
derá Negocio como una transacción, en general, que se realiza completamente,
desde el principio hasta el fin, es decir, una transacción de cualquier tipo que
cubre todo su ciclo. Esto se puede ver como un proceso completo de transforma-
ción de un objeto determinado. Esto indica que la Ingeniería del Negocio es un
enfoque basado en procesos.
En cuanto a la palabra Ingeniería, su raíz etimológica viene del latín IN GEN, que
significa “en esencia”; según la definición conocida de Ingeniería, se trata de la
aplicación de la ciencia y la técnica en un proceso constructivo.
Una definición del mismo Diccionario (ibid), dice “Conjunto de los estudios que
permiten determinar, para la realización de una obra o de un programa de inver-
siones, las orientaciones más deseables, la mejor concepción, las condiciones de
rentabilidad óptimas y los materiales y procedimientos más adecuados”.
G. Le Boterf define la Ingeniería como “el conjunto coordinado de las actividades

que permiten dominar y sintetizar las múltiples informaciones necesarias para la
concepción, estudio y realización de una obra, para optimizar su inversión y ase-
gurar su viabilidad”.
Es común oír hablar de Ingeniería Civil, Eléctrica o Mecánica, pero hasta ahora
no lo ha sido el hablar de la Ingeniería del Negocio. Dado que en todas las defini-
ciones de la Ingeniería, construir una obra forma parte de su esencia, este hecho
sugiere que la Ingeniería del Negocio debe llevar a la utilización de un enfoque
constructivo, a fin de construir una nueva organización.
Se puede decir que la Ingeniería del Negocio debería ser algo así como una Cons-
trucción de la Organización basada en procesos que transforman objetos.
Pero no hay que contentarse con esta definición, pues hacen falta algunos ele-
mentos adicionales que caractericen a la Ingeniería del Negocio como un enfo-
que totalmente diferente a lo conocido hasta ahora, ya que la misma debe estar
al servicio del nuevo paradigma de la Reingeniería. Se utilizarán para ello otras
palabras derivadas de la raíz latina IN GEN. En el Diccionario de la Real Academia
Española de la Lengua, se encuentran otras 4 palabras relacionadas, que compar- 13
ten la misma raíz, ellas son: Ingénito, Ingenuo, Ingenio e Ingente.
La palabra Ingénito significa innato, natural, esencial; la palabra Ingenuo significa

desconocedor; la palabra Ingenio significa talento creador y la palabra Ingente
significa enorme, muy grande. A continuación se puede ver como cada uno de
estos conceptos debe ser una característica importante de la Ingeniería del Ne-
gocio.
Lo Ingénito: La Ingeniería del Negocio debe ser capaz de descubrir lo ingénito del
negocio que se desea analizar, esto quiere decir, descubrir la esencia del negocio,
lo que lo caracteriza. Ir a lo ingénito lleva a la razón de ser del negocio, a descubrir
el Qué y Para Qué; esto tiene que ver fundamentalmente con la Misión del Ne-
gocio, lo que sugiere que el descubrimiento de lo ingénito, pasa necesariamente
por la clara definición de la Misión del Negocio.
En la sociedad actual priva el modelo del Cómo y aquí se propone el modelo del
Qué y Para Qué; esto se hace debido a que el Cómo puede ser de muchas mane-
ras, pero todas respondiendo al mismo Qué y Para Qué.
Una Misión debe decir específicamente el Qué se hace en ese proceso u organiza-
ción, denotando una acción específica, claramente definida, que agregue valor al
proceso y por supuesto, un Para Qué se hace, que determine una razón de ser. La
Misión no puede ser algo vago o impreciso, sino que debe permitir establecer con
claridad el conjunto de procesos asociados con el cumplimiento de ésta. A este
conjunto de procesos es al que se llama, como ya se indicó, la Lógica del Negocio.
Lo Ingenuo: ¿Por qué es importante hablar de lo ingenuo?; lo ingenuo se hace

importante ya que actuar ingenuamente es desconocer lo existente y la Ingenie-
ría del Negocio requiere partir de la esencia, pero desconociendo lo existente, es
decir, no interesa cómo se está haciendo, sino cómo debería hacerse.
Esta característica de la Ingeniería del Negocio lleva a un nuevo concepto, el Des-

aprendizaje. Desaprender es sacar de la mente aquellos conocimientos que entor-
pecen o paralizan la actuación del ser humano, ya que mantienen un conjunto de
14 reglas (paradigmas) cuyo cumplimiento desmejora los resultados.
Actuar ingenuamente es la mejor manera de ser creativo. El niño es creativo

por excelencia, debido a que desconoce las reglas existentes y hace las cosas de
acuerdo a como le parece lógico o más fácil hacerlo, sin predisposición.
Muchas veces el conocimiento de lo existente limita el poder actuar de manera

diferente y creativa. Edward De Bono, dice “no hay nada más difícil que hacer
las cosas un poco diferentes”; definitivamente la dirección actual de las cosas,
sugiere un camino específico para hacerlas y es algo así como una huella. El
salirse de los límites generados por dicha huella, requiere un esfuerzo que no es
fácil de realizar. Sin embargo, cualquier proceso de cambio, destinado a producir
resultados importantes, requiere que se cuestione lo existente como paso previo
para su realización.
En todo caso, si se parte del principio de que se quiere cambiar algo, ¿de qué sirve
conocer el detalle de lo que hay? Si se desea cambiar algo es porque se cree que
no sirve, y por lo tanto no vale la pena perder el tiempo analizándolo.
Sin lugar a dudas esta afirmación supone una ruptura importante de paradigmas
(específicamente, aquel que dice: “hay que analizar lo existente para ver qué sirve
de él”) y que suena ingenuo tratar de romperlo, pero definitivamente ese es el
objetivo que se propone; es más, se puede decir hoy en día, que la experiencia
que más se valora de un profesional de la consultoría, es justamente su experien-
cia en el desconocimiento de la experiencia.
El Ingenio: Una característica fundamental de la Ingeniería del Negocio, la consti-

tuye el uso del ingenio. Si después de usar la ingenuidad, se intenta ser ingenioso,
se está desarrollando, a través de esa actividad, un proceso creativo. El ingenio
permite explorar una ruta diferente para hacer las cosas. La creatividad, aun cuan-
do es una característica innata del ser humano, es quizás, una de las menos utili-
zadas, ya que el hombre tiende a convertir todo lo que hace en rutina y después
se resiste a romperla.
El uso del ingenio supone un esfuerzo constante por explorar nuevas formas de
hacer las cosas y cuestionar permanentemente lo existente. Siempre se puede 15
mejorar lo que se hace, el límite lo ponen la imaginación y las herramientas con
las que se miden los resultados obtenidos, pero, hasta en estas se puede usar el
ingenio, generando herramientas cada vez más precisas.
Es necesario señalar que quienes se preocupan por medir errores o fallas en el

orden del tres por ciento o más, se están preocupando por problemas ordinarios,
sin embargo, quienes trabajan para medir errores o fallas del orden del 1 por cien-
to o menos, se preocupan por problemas trascendentes. Estos son, generalmen-
te, los que usan su ingenio como seres humanos, para crecer sobre los problemas
y buscarle soluciones novedosas.
El ingenio no solo se utiliza para resolver los problemas que se presentan, sino
que debe servir para resolver problemas que aún no existen. Con esto se quiere
decir, que a veces es necesario plantearse nuevos problemas o posibilidades que
no se han presentado aún y generar de una vez, su solución más apropiada, para
actuar cuando éstos se presenten.
Esto está asociado con el principio de la proactividad, es decir, actuar antes de,
y esto significa, no esperar que las cosas pasen para reaccionar. Los problemas
rutinarios u ordinarios son aquellos que ocupan gran parte del tiempo de las per-
sonas y no permiten ir más allá, debido a la urgencia que existe en resolverlos, sin
embargo, si no se rompe el ciclo, no se podrá ser capaz de preocuparse por los
problemas trascendentes y se será víctima permanente del desgaste continuo de
la energía vital.
El uso del ingenio es justamente el que permite resolver los problemas de manera
diferente para que no sigan ocurriendo y permite pensar en nuevos problemas y
en sus respectivas soluciones antes de que ocurran.
Lo Ingente: ¿cuál debe ser el resultado de este proceso constructivo que par-
te de la esencia, desconoce lo existente y aplica el ingenio para crear nuevas
alternativas de acción?. Pues definitivamente unos logros ingentes. Es decir, la
mejora lograda en los procesos de trabajo debe ser enorme. Los cambios deben
ser espectaculares, se pueden obtener mejoras que signifiquen verdaderos saltos
cuánticos, no mejoras marginales, de 5, 10 ó 20 por ciento, sino mejoras de 80,
16 100 y hasta 500 por ciento ó más, ya que al existir una ruptura de los paradigmas
existentes, no se condiciona al sistema a actuar “un poco diferente” a como lo
venía haciendo.
Se requiere hacer cambios espectaculares en las organizaciones, sencillamente

porque quienes llevan la delantera, no se van a detener a esperar a los que vienen
detrás. Nada se hace siguiendo por el camino que ya ellos caminaron antes. Si se
desea alcanzarlos, se deben buscar atajos.
Difícilmente se podrá alcanzar a los japoneses siguiendo los modelos de mejo-

ramiento continuo de la calidad que ellos utilizaron, ya que en eso, ellos fueron
los primeros y son los mejores. Esto no significa que no se esté de acuerdo con el
mejoramiento continuo, pero es necesario ser muy selectivos para saber dónde se
puede utilizar y dónde no. El modelo de Ingeniería del Negocio permite determi-
nar claramente qué camino seguir en cada caso.
La Ingeniería del Negocio es una herramienta sistémica que permite la construc-

ción de un modelo de procesos de la organización que se desarrolla a partir de su
esencia como negocio, en forma creativa y desconociendo la manera actual de
hacer las cosas, a fin de obtener nuevos procedimientos de trabajo que permitan
lograr enormes mejoras en los resultados.
Si se quisiera utilizar los cuatro conceptos definidos anteriormente, se podría de-

cir que la Ingeniería del Negocio busca “rediseñar de manera ingeniosa e ingenua
los procesos de la organización, a partir de lo ingénito del negocio, a fin de lograr
ingentes resultados”.
Ahora bien, ¿de dónde surge la idea de la Ingeniería del Negocio?; para respon-
der a esta pregunta es necesario hacer un breve recorrido histórico alrededor de
lo que se ha dado en llamar la Nueva Gerencia.
Si bien desde la primera parte del Siglo XX, se comenzaron a generar nuevos mo-
delos gerenciales, a partir de los trabajos de Shewhart, no es sino a finales de los
70 y principios de los 80, cuando se sintió el impacto de la Nueva Gerencia, gra-
cias al desarrollo empresarial y económico logrado por el Japón en ese momento.
17
Cuando la Gerencia norteamericana descubre que el artífice de este proceso es
un compatriota de ellos llamado W. Edwards Deming, intentan adoptar las nue-
vas estrategias, pero finalmente se dan cuenta que el Japón ha sacado una gran
ventaja y que no es posible alcanzarlo siguiendo las mismas estrategias.
La mentalidad del sistema japonés era la de lograr pequeñas mejoras incrementa-

les día a día, con el fin de mantener siempre una ventaja competitiva, pero tratar
de sumarse a esa misma forma de hacer las cosas ponía al Japón en ventaja sobre
U.S.A.
Es por ello que a partir de 1985 aparece el concepto de Reingeniería, que es final-
mente propuesto en 1989 por Michael Hammer y James Champy. Este concepto
busca conseguir atajos para lograr la competitividad empresarial. El planteamien-
to central es que si algo no está dando resultados, en vez de buscar mejoras
incrementales es preferible lograr una mejora que signifique un salto cuántico.
No se trata de mejorar un tres, ni un cinco, ni siquiera un diez por ciento, se trata

de lograr mejoras del cien, doscientos y hasta quinientos por ciento o más. Para
ello se propone la realización de un proceso de rediseño total del Negocio que
permita redefinir las reglas de juego y basarlas en las necesidades del cliente. Eso
significa, desde el punto de vista metodológico, descartar la situación actual del
negocio y partir de una hoja de papel en blanco para plasmar ese nuevo negocio
que responda a las necesidades y expectativas del cliente.
Esta forma de hacer las cosas crea una serie de problemas, primero porque gene-
ra un fuerte impacto sobre los trabajadores que deben cambiar radicalmente su
forma de trabajar de un día para otro. Por otra parte, a pesar de las condiciones
que se establecen para la secuencia de procesos, existen infinitas posibilidades
de rediseñarlos, a menos que se fijen algunos aspectos metodológicos que per-
mitan encauzar el rediseño hacia un objetivo dado. Esto implica que se pueden
establecer algunas líneas de acción que permitan darle orden a la creación de los
rediseños.
En Noviembre de 1989, durante la Conferencia Mundial de Desarrollo

18 Organizacional, celebrada en Caraballeda, organizada por el International Orga-
nizational Development Asocciation (IODA), dimos un primer paso en este sen-
tido cuando propusimos el desarrollo de un Enfoque Tecnológico de la Calidad,
trabajo que fue posteriormente publicado por el CULTCA en la Revista Investi-
gación. Durante 1990 se concluyó un Trabajo Especial de Grado en el área de
Organización y Sistemas, que buscaba la creación de un esquema metodológico,
para realizar procesos de reingeniería en el desarrollo de sistemas de información.
Es en 1992 cuando aparece formalmente, por vez primera, el concepto de In-

geniería del Negocio, el cual fue publicado en la Revista Calidad Total (Ago./
Sep.1992, ob.cit. p. 16).
El planteamiento de ese momento era que la forma como se realizaba la rein-

geniería tenía como inconveniente el que el análisis de las necesidades no partía
de quien realizaba los procesos (el operador), sino que nacía en organizaciones
específicas dedicadas a rediseñar y que decidían por la gente el cómo hacer las
cosas. Era por ello que la reingeniería generaba un bajo nivel de compromiso de
las organizaciones donde se implantaba y producía dramáticos choques, debido
a que las resistencias naturales de la gente producían un ambiente poco propicio
para aceptar el cambio. Por otra parte, como no había aprendizaje por parte de
la organización, cualquier cambio posterior seguiría siendo responsabilidad del
grupo privilegiado.
El enfoque propuesto en la Ingeniería del Negocio, toma de la filosofía de Calidad

Total el sentido de compromiso de la gente, a partir de su involucramiento y com-
promiso con los cambios que se producen en la organización, además de la visión
de mejoramiento continuo; por otra parte toma de la reingeniería, el concepto
de cambio profundo, que permite lograr saltos cuánticos de gran magnitud, que
lleven rápidamente a la organización hacia el deber ser del proceso.
Adicionalmente se introduce el concepto de Orientación a Objetos, el cual está

basado en el análisis de los diferentes estados de un objeto a lo largo de su ciclo
de vida.
La Ingeniería del Negocio es de por sí una excelente herramienta para el desarro-

llo de procesos de Reingeniería.
DESARROLLAR EL MODELO DE NEGOCIO, COMO ELEMENTO CEN- 19

TRAL DE LA INGENIERÍA DEL NEGOCIO, NO ES MÁS QUE DETALLAR
EL MODELO CONCEPTUAL DE LA EMPRESA, NECESARIO PARA CA-
PITALIZAR LAS OPORTUNIDADES QUE BRINDA EL ENTORNO. ESTÁ
BASADO EN LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES NUCLEARES DE LA OR-
GANIZACIÓN, QUE SON LOS ASPECTOS CLAVES DE INICIO PARA SU
CREACIÓN.

TEMA 3: Indice
TEMA 3: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
3.1 ¿Gerencia o Gestión? (p. 3)
3.2 Planificación Estratégicas (p. 9)
3.3 Gestión Estratégica (p. 11)
3.4. Bases de la Gestión Empresarial. (p.13)
3.5. El Modelo del Negocio: Navegando hacia el Éxito (p.19)
3.6. Desarrollo del Modelo de Negocio (p. 31)

SISTEMAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL: ERP
TEMA 3: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.
3.1. ¿GERENCIA O GESTIÓN?.
Existe una gran diferencia entre Gerencia Estratégica y Gestión Estratégica y por
esto nos gustaría definir un poco más ambos conceptos para visualizar mejor las
diferencias.
Hasta ahora la mayoría de los autores han hablado de Gerencia Estratégica, sin 3
embargo, algunas personas nos sentimos disidentes de este nombre y no hemos
querido usarlo sino el de Gestión Estratégica, por una sencilla razón, la gerencia
es un proceso estructural, es un proceso administrativo, en cambio la gestión es
un proceso más amplio, humano, la gestión incluye la gerencia, pero la gestión
también tiene que ver con liderazgo.
El liderazgo es un concepto mucho más amplio que el de gerencia. La gerencia

estratégica parecería un problema de gerencia, pero la gestión estratégica es un
problema de liderazgo.
El concepto de Gestión Estratégica permite la realización de lo que hemos dado

en llamar Proyectos Estratégicos. La gestión de proyectos estratégicos, inserta
los conceptos de gestión estratégica en la organización, pero, rompiendo la
estructura tradicional de esta.
A través del proyecto estratégico le damos un principio y un fin a los procesos,

para que la realización de los objetivos corporativos tenga sentido global. Si una
organización genera un plan estratégico, en el cual se establecen grandes líneas
de acción para la organización y desea llevarlo a la práctica, una forma de hacerlo
es estableciendo proyectos estratégicos y manejando dentro de ellos procesos
participativos y abiertos de gestión estratégica.
Esta es una manera práctica de inculcar esa cultura de la Gestión Estratégica.

Recordemos que la organización tradicional es piramidal y estructurada, en cambio
los proyectos introducen conceptos de matricialidad, en los cuales la estructura
no es importante, sino la integración horizontal del equipo. Bajo esta cultura,
cada miembro de la organización va a comenzar a interactuar en diferentes
equipos que responden a objetivos diferentes y no a los rígidos parámetros de las

estructuras verticales tradicionales.
La Gestión Estratégica arranca con un proceso de planificación corporativa, que

posteriormente se enmarca dentro de las áreas específicas de la organización,
en un proceso funcional, que comienza a dividir la responsabilidad de los líderes
organizacionales.
4
La Gestión Estratégica puede ser vista como:
“EL ARTE Y/O CIENCIA DE ANTICIPAR Y GERENCIAR PARTICIPATIVAMENTE EL

CAMBIO CON EL PROPÓSITO DE CREAR PERMANENTEMENTE ESTRATEGIAS QUE
PERMITAN GARANTIZAR EL FUTURO DEL NEGOCIO”.
Figura 3.1
Gestión estratégica
Es la palabra permanentemente la que le da sentido de continuidad. Cuando

utilizamos la palabra proyecto lo hacemos como un proceso puntual, que se
realiza al principio, buscando con ello generar un cambio dentro de la cultura
organizacional que permita el involucramiento gradual de la gente a fin de lograr
que el proceso se haga permanente.
La base de la Gestión Estratégica está en las habilidades, talentos y aptitudes del

liderazgo y su gente.
5
Son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la estructura, los orga-
nigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la
gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el
trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha de-
sarrollado la organización para resolverlos, los que dan sentido a la gestión como
Gestión Estratégica
Figura 3.2: Procesos de negocio.

Tom Peters y Robert Waterman en su libro “En busca de la Excelencia” maneja-

ban un concepto similar que podemos asociar al de Gestión Estratégica. Según
ellos, la Excelencia se centra sobre los aspectos humanos del proceso.
La Gestión Estratégica requiere la generación de acción, planificación y control de

acciones que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y
mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificación, acción y control deben
ser responsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado.
6
A través de la gestión estratégica las organizaciones logran posicionarse en los
mercados en forma competitiva, con gran solidez corporativa, con motivación y
educación del personal, con mejoras en el desempeño y en los procesos produc-
tivos y reduciendo sus costos.
En la gestión estratégica se toma en cuenta a todos los miembros de la organiza-

ción, a fin de conocer sus inquietudes, sus aportes al proceso productivo y esta-
blecer los objetivos específicos de cada departamento con el propósito de lograr,
a través del poder que se le concede a la gente, la consecución de los objetivos
organizacionales.
Figura 3.3
Subprocesos de negocio
DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA
Si bien la gestión estratégica, al igual que la planificación estratégica coinciden

en la determinación de cursos de acción lo suficientemente flexibles como para
poder afrontar cada situación futura que se pudiera presentar, existen algunas
importantes diferencias en cuanto a su aplicación, fundamentalmente basadas
en el hecho de que la gestión estratégica siempre involucra de alguna manera
algunos aspectos importantes de Planificación Estratégica, pero su alcance tiene
un ámbito de mayor alcance.
A continuación, deseamos mostrar algunas diferencias existentes entre los proce-

sos de planificación estratégica y lo que significa la gestión estratégica, con el fin
de poder obtener un mejor conocimiento de estos dos conceptos.
3.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Tiene como prioridad la Misión, la cual se establece como la unión del propó-
sito y el que hacer.
• Se enfoca en el ambiente externo para establecer los objetivos y analizar la

influencia del mismo en la organización y a partir de allí, propone alternativas 9
para tomar decisiones que permitan lograr el futuro posible o deseable de la
organización.
• La responsabilidad de la generación del plan y el control de la gestión, recae

sobre el poder central.
• Observa durante un tiempo la cadena de causas y efectos relacionados con las

decisiones que toma la dirección.
• Es centralizada e impuesta y desde el poder central.
• La flexibilidad la da quien elabora el plan.
• Estrategias son responsabilidad del poder central.
• Es fundamentalmente adaptativa.
• Libertad de decisión en el proceso productivo es muy limitada.
• Privilegia el análisis DAFO, centrado en las debilidades que pueden hacernos

perder oportunidades, a fin de eludir el fracaso.
• Orientada al contenido (el Plan).
• Permite Gerenciar.
10
3.3. GESTIÓN ESTRATÉGICA.
• Establece primero la Visión, es decir, saber qué se quiere lograr y hasta dónde
se quiere llegar.
• Analiza primero su ambiente interno y hace que el personal de la organización

conozca los objetivos generales que persigue y luego se interesa por analizar
el ambiente externo para anticipar los hechos que se podrían presentar. 11
• Las estrategias y la gestión son responsabilidad de cada gerente de la organi-

zación y su equipo de trabajo.
• Establece estrategias anticipativas y adaptativas, previendo posibles situacio-

nes y anticipando lo que pudiese suceder.
• Es descentralizada, participativa y se realiza en forma consensuada entre to-

dos los miembros de la organización.
• La flexibilidad la proporciona la descentralización del proceso.
• Estrategias son responsabilidad gerencial; cada líder las genera dentro de su

gestión.
• Es fundamentalmente anticipativa y proactiva.
• Transfiere a la gente la capacidad de decidir en la gestión operativa.
• Se centra en el análisis FODA, centrado en las fortalezas que pueden hacernos

aprovechar las oportunidades, a fin de obtener el éxito.
• Orientada al Proceso (la Gestión).
• Permite Liderar.
El foco humano de la Gestión Estratégica, basado en el poder de la gente, nos

lleva a definir las bases que requiere dicho proceso. Veamos más adelante cuáles
son esas bases y cómo iniciarse dentro de esta disciplina.
12
3.4. LA BASE DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.
La conversión de una organización, hacia la realización de procesos de Gestión

Estratégica, requiere el desarrollo de algunos aspectos claves, básicos para reali-
zarla. Veamos a continuación cuáles son estos elementos:
• Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestión Estraté- 13

gica es una Visión clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente,
mucha gente, no solo en los niveles más bajos, sino incluso en los niveles más
altos de las organizaciones, no tiene una visión personal y cuando no se tiene
visión personal, es difícil lograr una visión compartida.
Por esto vemos infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visión del
negocio pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar. Esto es
como cuando uno se monta en un autobús que no tiene ningún letrero afuera
y no se sabe a donde va, por lo que hay que asomarse por la ventana para ver
el camino y adivinar a donde se va. Lo peor es que muchas veces uno quiere
llegar rápido, para ver que pasa y se concentra en el reloj (paradigma chro-
nos), pero, ¿de qué sirve ir muy rápido, si se va por el camino equivocado?
Si uno se preguntara, ¿cuál es el camino?, habría que responder que el cami-

no lo provee la visión. La visión es un elemento tan poderoso y genera tanta
energía, que nos hace capaces de realizar grandes hazañas.
Veamos el ejemplo de Simón Bolívar, que ha sido uno de los hombres más
visionarios de la historia de la humanidad;
Bolívar se propuso una visión en su época, de una América libre, fuerte, uni-
da y sólida, cosa que no logró totalmente (solo logró la libertad), pero en su
búsqueda consiguió cosas fabulosas que lo inmortalizaron como Libertador.
Tantos años después de su muerte su visión continua vigente. En 1995 se fir-
mó el primer paso para la creación del Comité Latino Americano de Naciones
y este es un paso más en el sueño de Bolívar llevado a la práctica.
Cuando existe una visión todos saben a donde ir, independientemente de

quien sea el líder, ya que la visión se convierte en el líder. Imaginemos por
un momento a Simón Bolívar en Caracas, ensillando su caballo (o una mula,
según dicen algunos) y diciéndole a sus soldados: “señores, nos vamos al Alto
Perú a luchar con los Españoles”. Lo peor es que no solo lo hacían, sino que
muchos de los que iban hacían el recorrido a pie, llegaban allá (a lo que hoy
es Bolivia), peleaban y triunfaban.
14 Este hecho es algo que solo puede darse cuando existe algo muy poderoso,
una fuerza muy poderosa que impulse a la gente y esa poderosa fuerza sola-
mente se consigue en una visión.
Si hoy en día, a alguien le dicen: “aquí están estos pasajes en primera clase,
te vas para Bolivia y cuando estés allá, te vas a enfrentar a tiros con unos
narcotraficantes. Si sobrevives, te daremos cien mil dólares”, seguro que lo
pensaría seriamente. Al menos yo, particularmente, no iría. Ahora bien, ¿por
qué esa gente seguía a Bolívar en esa aventura?, porque dentro de ellos existía
una necesidad de libertad y esa necesidad de libertad estaba plasmada en una
visión de lo que debía ser América.
La visión es como un sueño puesto en acción. Toda organización, para desa-

rrollar una visión del futuro, debe estar dispuesta a soñar.
• El segundo proceso clave de la Gestión Estratégica son los valores nu-

cleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visión, para
hacer que la misma valga la pena.
UNA ORGANIZACIÓN QUE NO ES CAPAZ DE MANEJARSE SOBRE LA BASE DE

VALORES CORRE EL RIESGO DE PERDER COMPETITIVIDAD.
Cuando se habla de valores nucleares, se está hablando de aquellos pocos

valores básicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organización.
Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma,

cuál es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano. Es necesario

que la organización revise el conjunto de valores actuales y discuta con serie-
dad, cuáles deben ser los valores nucleares a practicar y realizar los procesos
necesarios para hacer la sustitución de los mismos.
• El tercer elemento es la Misión, que lleva a conocer ¿Qué hacer?, ¿Para

qué hacerlo? y ¿Para quién hacerlo?. Una misión debe estar en función del
paquete de valor que se entrega al cliente y no en función de la riqueza perso-
nal de los accionistas, como ya lo dijimos; una misión en función del paquete 15
de valor al cliente, es una misión que dice claramente qué es lo que hay que
hacer, para qué hacerlo y quién recibe el beneficio de ese paquete.
Cuando se habla del paquete de valor al cliente, se hace acerca de: la aten-
ción que le brinda la organización, en términos de productos y servicios, a la
percepción del cliente sobre la satisfacción de una necesidad específica. Este
elemento refuerza la idea de que los gerentes de hoy en día son gerentes de
percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le está dando al clien-
te, sino lo que el cliente percibe que está recibiendo.
La importancia de conocer la Misión, está en que muchas veces encontramos

en las organizaciones a un montón de gente que está allí haciendo cosas, sin
saber con claridad para qué lo está haciendo y eso produce una gran frustra-
ción de la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene
su trabajo para los demás.
Hay una conocida historia, que cuenta que un individuo va caminando por
una calle y se encuentra una construcción y en ella hay unos obreros trabajan-
do, se acerca a uno de ellos que está golpeando piedras con una mandarria y
suda copiosamente, y le pregunta: señor ¿qué está Ud. haciendo?; el hombre
lo mira malhumorado y le responde: ¡No lo ve, estoy picando piedras!
Ante esa respuesta nuestro personaje pide disculpas y sigue caminando, más
adelante se consigue a otro obrero que está haciendo el mismo trabajo pero
está muy contento, no está sudando y golpea las piedras con mucha tranqui-
lidad, y le pregunta lo mismo: Señor ¿qué está Ud. haciendo?; el hombre, con
gran orgullo le dice: yo... ¡estoy construyendo una catedral!
La diferencia de actitud entre el primer obrero y el segundo, es que el primero

se siente un simple picapedrero, una persona que está allí simplemente ha-
ciendo un trabajo ordinario. En cambio, el segundo, le está dando un sentido
a lo que está haciendo; entiende que construir una catedral es algo que tiene
un gran valor y se siente identificado con la tarea que está realizando, porque
sabe para quien es y conoce la razón de ser de lo que está haciendo.
Es sorprendente, pero a lo largo del trabajo que hemos realizado como con-
16 sultores hemos comprobado que entre un 80 a un 85% de la gente que
trabaja en las organizaciones, no sabe por qué está allí haciendo lo que hace.
Son simples picapedreros. No saben a ciencia cierta qué hacen, para qué lo
hacen, ni quién es su cliente, o sea, que no saben para quién trabajan.
Simplemente se han acostumbrado a seguir una rutina, llegar todos los días
a una oficina, sentarse, hacer “su trabajo” y ya. No hay claridad de sentido
sobre lo que se está haciendo allí, sobre lo que se está produciendo, ni de
quién es el cliente.
La Misión de la organización tiene dos caras. Existe una Misión de Procesos,

que determina la razón de ser en términos de la actividad que se realiza y una
Misión de Valor humano, que determina cuál es el valor que debemos brin-
darle al cliente para generar en este una percepción positiva de nuestra orga-
nización y que está asociada con el paquete de valor definido anteriormente.
Pregúntele a sus trabajadores y pregúntese usted mismo, cuántas veces se

han sentado con su cliente, a escuchar cuáles son sus necesidades y vea que
está haciendo para atenderlas y satisfacerlas.
• El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia

de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la
Visión, la Misión y los Valores tengan un campo de acción dentro de la orga-
nización y su entorno. La estrategia organizacional requiere la realización de
los siguientes procesos:
• Análisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la empresa,

implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para saber en don-
de se está parado actualmente y hacia donde se mueve el mundo.
• Análisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones de la

organización, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar las capacida-
des requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro.
• Análisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del ambiente 17

que pueden ser oportunidades para la empresa, o las amenazas, que
con una atención adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en
oportunidades.
• Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo con-

ceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las oportunidades
del entorno. Está basado en la Misión, Visión y Valores Nucleares de la
organización.
• Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo que

se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el modelo de
organización deseado.
• Planificación de acciones: Consiste en definir las áreas claves de resulta-

dos esenciales para el cambio de la organización. Estas áreas deben estar
asociadas a las brechas identificadas.
• Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la or-

ganización y a sus líderes con la acción, permitiendo que cada cual en
su área asuma la responsabilidad de los procesos que le atañen. El desa-
rrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrático
y altamente participativo de la organización, ya que es allí en donde se
desarrolla en poder de la gente.
A partir de estos elementos es fácil desarrollar estrategias que permitan enfrentar

de manera exitosa el futuro, como líderes y como organización.
3.5. EL MODELO DE NEGOCIO: NAVEGANDO HACIA EL

ÉXITO.
Desarrollar un Modelo de Negocio, como ya se dijo, no es más que detallar el

modelo conceptual de la empresa, necesario para capitalizar las oportunidades
que brinda el entorno. Está basado en la Misión, Visión y Valores Nucleares de
la organización, que son los aspectos claves de inicio para la creación de dicho
modelo, según lo visto en el capítulo anterior.
19
Veamos ahora cuáles son los aspectos técnicos de este proceso.
LA VISIÓN
La Visión, como se vio, indica el deseo de ser de una organización hacia el futuro.
Puede ser descrita como lo que lleva a la misión futura a realizar por la organiza-
ción para satisfacer las necesidades y expectativas futuras de los clientes.
La Visión es una visualización de cómo será el futuro de una organización. Define

cómo la organización, a través del esfuerzo y del compromiso genuino de su gen-
te, encaminará todas sus acciones a hacer lo que tiene que hacer en la creación
del paquete de valor, logrando así su trascendencia. En pocas palabras, la Visión
sugiere una Misión futura a ser realizada en ese sitio donde se quiere estar.
Una Visión debe:
• Proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado.
• Generar entusiasmo acerca de esa dirección que lleva al futuro.
• Generar confianza en el liderazgo.

• Ofrecer criterios claros para el éxito.
Criterios para crear una Visión:
Una Visión, según nuestro criterio, debe cumplir con la siguiente estructura:
20 1. Definir “QUÉ” se va a estar haciendo. Es decir, cuál será la razón de ser del
negocio futuro. Para definirlo es importante utilizar un sólo verbo, que sea el
de mayor valor agregado, es decir, aquel que describa de manera más amplia
lo que se quiere realizar en el futuro, englobando las conductas, actos y/o ac-
ciones a realizar. Usar un solo verbo es importante, debido a que permite ver
toda la organización en forma global.
Si se describiera un proceso como Firmar Documento, la única acción a ejecu-

tar es la de tomar un bolígrafo y estampar la firma, mientras que cuando se
dice Conformar Documento, se están englobando dos conductas: la primera
es la de revisar (leer y analizar) el contenido del documento y la segunda la de
firmarlo. Por ello se dice que el verbo conformar es de mayor valor agregado
que el verbo firmar.
Ejemplo: Proporcionar Servicios Financieros.
Proporcionar es un verbo con un alto nivel de valor agregado, ya que significa

poner en proporción y para ello es necesario conocer lo que se requiere, para
saber qué dar.
2. Determinar “PARA QUIÉN” vamos a estar trabajando, es decir, quienes van a

ser nuestros futuros clientes. Ejemplo: en el ámbito Nacional e Internacional.
Esto indica que en el futuro vamos a estar atendiendo clientes tanto en el país
como en el extranjero.
3. Especificar “PARA QUÉ” se quiere hacer. Este elemento debe indicar el fin
último que se debe lograr con lo que se hace. Ejemplo: que garanticen el cre-
cimiento continuo de nuestra cartera de clientes.
Este “PARA QUÉ” indica el resultado más resaltante que se desea lograr con
la Visión.
4. Establecer “CÓMO” se va a realizar, es decir, qué mecanismos y recursos (ma-

teriales, equipos, herramientas, tecnologías, metodologías, etc.), se van a uti-
lizar para lograrlo. 21
Ejemplo: Contando con un equipo de trabajo efectivo y con la más avanzada

Tecnología.
5. Determinar “DÓNDE” se va a estar ubicado en el futuro, esto es el enfoque o

la posición organizacional/posición en el mercado. Este elemento ofrece clari-
dad acerca de la dirección futura que debe seguir la organización.
Ejemplo: Líderes en colocaciones del mercado Nacional y altamente competi-

tivos a nivel Internacional.
6. En lo que respecta al “CUANDO”, una Visión debe ser definida a largo plazo
y proyectar a la organización por lo menos 10 años en el futuro, pero con un
sentido infinito, ya que de lo contrario se convertiría en un objetivo. Cuando
se dice, por ejemplo, que se desea ser altamente competitivos a nivel Inter-
nacional, esto implica un sentido infinito, ya que la competitividad es un con-
cepto que no termina nunca, aunque deberíamos ya estar incursionando en
el ámbito internacional en un lapso no mayor de 10 años.
7. Determinar los “ATRIBUTOS DE PROCESO” a desarrollar y obtener, que per-

mitan garantizar los atributos de calidad del paquete de valor al cliente, es
decir, las características cuantitativas y cualitativas que este requiere. Ejemplo:
Calidad, Innovación y Efectividad.
8. Incluir los “VALORES HUMANOS” claves, a resaltar en la Visión, que son los
que indicarán la rectitud del camino a seguir por la organización. Estos valores
involucran la fuerza interna de dicha organización en términos de la gente.
Ejemplo: Honestidad, Respeto al ser humano, Colaboración y Seguridad para
nuestros clientes.
9. La Visión debe ser hilada en un solo párrafo. Debe incluir un verdadero reto
y alentar así a la gente a realizarla e incluso a correr riesgos de ser necesario,
para conseguir lo soñado. Debe generar el compromiso de la gente, al sentir-
22 se identificada y parte de ella. Debe ser trascendente, permitiendo a los miem-
bros de la organización sentirse parte de un gran proceso y acompañarlos al
estar conectados en una tarea importante y finalmente debe comenzar con la
frase: “DESEAMOS SER”.
Ejemplo de una Visión, basado en los elementos desarrollados en los puntos ante-
riores: “Deseamos ser una organización bancaria líder en colocaciones del merca-
do nacional y altamente competitiva en el ámbito internacional, que proporcione
servicios financieros innovadores y de alta calidad, contando con un equipo de
trabajo efectivo, en un ambiente de honestidad, respeto al ser humano, colabora-
ción y la más avanzada tecnología que pueda garantizar seguridad para nuestros
clientes y el crecimiento continuo de nuestra cartera”.
Si bien esta no es la única manera de definir una Visión, es importante tener al-
guna guía metodológica para desarrollarla, de manera que no omitamos ningún
detalle importante de la misma. Esta que hemos sugerido aquí ha sido utilizada
exitosamente en numerosas organizaciones.
LA MISIÓN
La Misión no es más que la razón de ser o esencia del Negocio. Como se dijo an-
teriormente, la Misión tiene dos componentes: la Misión de Enfoque o de Proce-
sos, que determina la razón de ser en términos del enfoque que se le quiere dar a
la organización y la Misión de Valor, que determina cuál es el valor que se le debe
brindar al cliente para generar en este una percepción positiva de la organización,
asociada al paquete de valor.
La misión debe ser entendida por todos y definida claramente, sin ambigüedades,
evitando confusiones en su redacción, razón por la cual debe ser sencilla y precisa
para que proporcione valor agregado.
Para visualizar de manera sencilla el desarrollo de una Misión, se mostrará el si-

guiente ejemplo, basado en el desarrollo de la Misión del ejercicio de Desarrollar
Misiones.
23
Misión del ejercicio: desarrollo de misiones
“Desarrollar efectivamente la misión de las organizaciones, a fin de que estas

descubran y conozcan su razón de ser de manera clara y precisa, a través de la fa-
cilitación de un proceso de profunda discusión por parte de los miembros de esa
organización, que permita lograr la identificación de estos con su rol y con la la-
bor desarrollada dentro de la misma, elevando así la autoestima organizacional”.
Se puede desglosar una Misión de la siguiente manera:
1. MISIÓN DE ENFOQUE: La Misión de Enfoque involucra conocer la Razón de Ser,

en términos de Qué, a Quién y Para Qué.
1.1. RAZÓN DE SER: define el enfoque organizacional, es decir, los aspectos del
proceso que realiza la organización.
1.1.1. ¿QUÉ?: Está compuesto por un verbo activo en infinitivo, que es el que
más agrega valor, y por el objeto sobre el cual actúa el verbo. A ese objeto se le
denomina: recurso estratégico de la misión.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones está formado por la expresión: “Desarro-

llar la misión”, en la cual Desarrollar es el verbo y la misión es el objeto, es decir,
lo que se desarrolla. Se tiene entonces:
VERBO: Desarrollar.
OBJETO: La Misión (Recurso Estratégico).
QUÉ: Desarrollar la Misión.
24 1.1.2. ¿A QUIÉN?: Indica quien es el cliente del proceso, es decir, quien recibe la
acción efectuada en el Qué. En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se tiene:
CLIENTE: Las organizaciones.
1.1.3. ¿PARA QUÉ?: Es la finalidad, es decir, lo que obtiene el cliente del proceso
en cuestión. Se refiere a los aspectos del paquete de valor generado por la totali-
dad de la organización involucrada.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se tiene: FINALIDAD: A fin de que las

organizaciones descubran y conozcan su razón de ser. Esta finalidad compromete
en la Misión a todos los actores que participan en el proceso de facilitación por
parte de la empresa consultora.
2. MISIÓN DE VALOR: La Misión de Valor, involucra conocer la Esencia del Cómo,

en términos de Medios, Roles, Atributos y Valores. La Misión de Valor establece
además los elementos emocionales de la Misión, tales como Dinamismo, Reto,
Identificación y Satisfacción lograda.
2.1. ESENCIA DEL CÓMO: Describe un esbozo de la orientación general que debe
tomar el proceso analizado. Las características se describen a continuación:
2.1.1. EL MEDIO: se refiere a los mecanismos y recursos necesarios para lograr la

Misión.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, el medio es:

MEDIO: A través de la facilitación de un proceso de discusión, por parte de los

miembros de esa organización.
2.1.2. EL ROL: para lograr la Misión, los miembros de la organización deben asu-
mir uno o más roles.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se tiene: ROL: Facilitadores, en este caso

para los consultores que realizan la tarea. 25
2.1.3. ATRIBUTOS: Describen las características cuantitativas requeridas para lo-

grar el producto final de la Misión. Existen dos tipos de atributos:
a) Atributos del verbo: Son aquellos que califican cómo ejecutar los procesos para
lograr la Misión. En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, estos son:
ATRIBUTOS DEL VERBO: Efectivamente.
Como puede verse este está calificando al verbo de la misión (desarrollar).
b) Atributos del objeto: Son aquellos que califican al objeto cuando el mismo es
transformado por el verbo. En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, los atributos
del objeto son:
ATRIBUTOS DEL OBJETO: De manera clara y precisa.
Es importante resaltar que se pueden dar los siguientes casos:
• Que sólo uno (el verbo o el objeto), estén calificados por atributos.
• Que ambos (verbo y objeto), estén calificados con atributos.

c) Atributos del Medio utilizado: Son los que califican al medio utilizado para
realizar la Misión de Valor.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, estos son:
ATRIBUTOS DEL MEDIO: Profunda, calificando de esta manera a la discusión.
26
3. OTROS ASPECTOS QUE DEBE CONTEMPLAR LA MISIÓN:
Toda Misión debe satisfacer una serie de elementos de calidad que garanticen
que su enunciado refleja lo que se desea lograr en la organización. La Misión
definida debe satisfacer los siguientes criterios:
3.1. DINAMISMO: La Misión debe ser dinámica. El proceso a ejecutar (dado por
el verbo y sus atributos) debe ser dinámico, es decir, debe tener sentido cada día
de la vida de esa organización. La Misión no puede convertirse en algo rutinario,
tedioso y aburrido sino que debe ser cada vez más interesante.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se puede comprobar que desarrollar el

ejercicio con diferentes organizaciones, lo hace un proceso dinámico e interesan-
te para la empresa consultora.
3.2. RETO: Toda Misión debe tener un reto. Este está asociado con el fin último
del proceso. Un reto debe generar una fuente de energía, la cual se produce
cuando el equipo de trabajo involucrado se enfrenta con algo interesante, incier-
to, desafiante, difícil y que pone en competencia a cada integrante, para que el
cliente final obtenga un resultado satisfactorio.
Las características de un Reto son las siguientes:
• Indica el resultado esperado

• Es difícil de conseguir
• Implica un esfuerzo especial
• Es continuo en el tiempo.
En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se tiene: 27
RETO: Elevar la Autoestima Organizacional.
3.3. IDENTIFICACIÓN Y SATISFACCIÓN: Toda Misión debe generar en los miem-

bros de la organización, al leer el texto desarrollado, la sensación de estar no solo
involucrados sino comprometidos, además de sentirse satisfechos de su labor.
Veamos un ejemplo de Misión, elaborado sobre la base de estos criterios. El mis-

mo corresponde a una organización del sector financiero.
“Proporcionar al sector industrial del país, un servicio de financiamiento adecua-

do y eficaz, con apoyo integral, fomentando un tejido industrial eficiente y com-
petitivo globalmente, a fin de contribuir a una mejor calidad de vida”.
LOS VALORES
Como ya se mencionó anteriormente, los valores son los que le dan la rectitud del
camino a la visión, para hacer que la misma valga la pena y para darle sentido al
trabajo que se realiza en la organización.
Los Valores de una organización deben ser identificados como partes de un todo
integrado (núcleo). Cada valor debe ser percibido de acuerdo a su relación con los
otros valores, permitiendo observar cómo influyen sobre los otros dentro de esa
maraña intrincada que refleja la realidad organizacional.
De esta forma se deben interiorizar los valores como elementos íntimamente in-
terrelacionados repercutiendo entre sí directa o indirectamente, lo que establece
las relaciones existentes entre los mismos. Al realizar un ejercicio de Valores, es
necesario detectar cuáles son los Valores nucleares, es decir, aquellos que ejercen
mayor influencia sobre el resto, por lo que es necesario:
• Identificar los valores.
28
• Detectar la influencia que ejercen unos sobre otros.
• Determinar cuáles son los más sobresalientes.
• Desarrollar acciones que permitan establecer dichos valores dentro de la cul-

tura de la organización. Es recomendable concentrarse en un pequeño nú-
mero de valores (8-10), a fin de no dispersar los esfuerzos. Una vez definidos,
es necesario desarrollar acciones concretas que le permitan a cada uno de
los miembros de la organización poner en práctica este conjunto de valores,
generando así una sólida cultura organizacional.
Un ejemplo de valores nucleares es:
• Comunicación efectiva, interna y con nuestros clientes.
• Honestidad en nuestra interacción diaria.
• Apertura a todo proceso de cambio.
• Respeto como filosofía de vida.
• Confianza dentro del equipo y con nuestros clientes.

• Innovación y liderazgo vanguardista como principios que orientan nuestras

acciones.
• Trabajo en equipo y colaboración como base fundamental de nuestra interac-

ción.
• Desarrollo personal y profesional que permita alcanzar el más alto nivel de

satisfacción de nuestros clientes. 29
• Proactividad para anticiparnos, crear y guiar en los procesos de trabajo.
Este conjunto de valores permite mantener una línea de acción coherente para
trabajar exitosamente con los clientes de la organización.
Recuerde, los valores se viven, no se enseñan.

3.6. DESARROLLO DEL MODELO DE NEGOCIO
Una vez establecidos todos estos elementos, la organización puede, a partir de

allí, desarrollar su Modelo de Negocio, que no es más que el modelo conceptual
de la empresa, necesario para aprovechar las oportunidades del entorno.
Este modelo debe permitir conocer los procesos necesarios para cumplir con la 31
Misión y dar la orientación para comenzar a construir esa nueva organización que
se desea llegar a ser en el futuro.
Existen muchas formas de construir este modelo, pero todas se basan en conocer
cabalmente cuál es la estructura de procesos más adecuada para lograr los obje-
tivos organizacionales.
La creación del Modelo del Negocio involucra llegar al conocimiento profundo de

la realidad, de las necesidades y de las fortalezas y debilidades. Sin conocer estos
aspectos es casi imposible poder llegar a ese futuro deseado.
La conceptualización de un Modelo de Negocio es materia para todo un libro,

pero a estas alturas cabe decir que cualquiera que sea la metodología utilizada,
dicho modelo no establece sino un mapa de los procesos que debería realizar la
organización y de ninguna manera constituye la organización; sin embargo, la
Gestión Estratégica requiere de este conocimiento para poder ser realmente efec-
tiva, ya que permite a la Gerencia comprender cómo funcionan las interrelaciones
y las fuerzas internas de la organización.

TEMA 4: Índice.
TEMA 4: IMPLANTACIÓN DE ERP.
4.1. Introducción (p. 3)
4.2. Ventajas (p. 7)
4.3. Desventajas (p. 9)
4.4. ERP versus Software de Gestión. (p.11)
4.5. ERP de Software Libre (p.15)
4.6. Cómo el ERP puede aumentar el Ingreso de una Empresa (p. 17)
4.7. Conceptos básicos del ERP (Enterprise Reusorce Planning) (p. 19)
4.8. Qué es un Software ERP. (p. 23)
4.9. Potencialidad de los Sistemas ERP. (p. 25)
4.10. Componentes y Aplicaciones de los Sistemas ERP. (p.27)
4.11. Aplicaciones. (p.29)
4.12. Caracteristicas de Implementación de los Sistemas ERP. (p. 31)
4.13. ERP-ROI. Returns of Investments- Retorno de la Inversión. (p. 33)
4.14. Los Costes de la Implementación del ERP (p.35)

4.1. INTRODUCCIÓN.
Debido a su amplia visión de aplicación dentro de la empresa, el sistema software

ERP confía en algunos de los softwares más largos que se hayan elaborado. Al
implementar tal sistema de software largo y complejo en una compañía se solía
involucrar a un grupo de analista, programador y usuarios.
3
Esto fué, por lo menos, hasta el desarrollo de Internet permitiendo a los
consultantes tener acceso a los ordenadores de la compañía con el fin de poder
instalar los datos actualizados y estandarizados de implementación del ERP, sin
ayuda profesional.
Las compañías especializadas en la implementación del ERP, sin embargo, pueden

expedir estos procesos y pueden complementar la tarea por debajo de seis meses
con un sólido examen piloto.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales están muchas veces

estrechamente ligados a suplementar la cadena administrativa y los sistemas de
automatización logística. El software de cadenas de suplemento administrativo
puede extenderse a los sistemas ERP para incluir enlaces con proveedores.
4
Con la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces buscan
la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compañías consultoras.
Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta
técnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de
las compañías y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a
través de la configuración de los sistemas ERP para las necesidades de las orga-
nizaciones.
5
La consulta técnica muchas veces implica programación. La mayoría de los vende-
dores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de los negocios
de sus clientes.
Muchas de las empresas que buscan la implantación de un ERP cometen el error

de buscar soluciones a bajo coste, o no contratar a una empresa integradora.
Este tipo de empresa, no solamente les ayuda en la implantación sino que les
apoya a visualizar a su cliente en todos los aspectos de su negocio tanto en
hardware, software y en la administración del cambio. Algunas de las empresas
integradoras más importantes son EDS, Price Waterhouse Cooper, IBM o GETI.
Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque

muchos paquetes no están diseñados para el soporte personal, así que muchos
negocios implementan la mejor de las prácticas en la arquitectura de los sistemas
ERP.
Algunos paquetes ERP son muy genéricos en sus reportes e informes; tal perso-
nalización se espera en cada implementación. Es importante el reconocimiento
para estos paquetes, hace con mucho más sentido la compra de los reportes de
paquetes de tercera parte, que interactúan particularmente con el ERP.
Hoy éstos son algunos sistemas ERP basados en Web. Las compañías podrían
desplegar ERP basados en Web, porque no requiere un lado cliente en la insta-
lación, y es un cruce de programa y mantenimiento central. Mientras se tenga
una conexión a internet, se puede acceder a los ERP basados en Web a través del
típico navegador web.
6
4.2. VENTAJAS.
Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades, puede

encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden
personalizar, y no se optimizan para su negocio: Diseño de ingeniería para mejo-
rar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción
completa, una compleja administración de interdependencias de los recibos de
materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la
ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales sus- 7
titutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, está integrado.
El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, es como

ahora será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control, cuando
el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva; en ambos productos los
datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del
mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la
versión (código de barras).
La seguridad de los ordenadores está incluida dentro del ERP, para proteger en
contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal
como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involu-
crar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno
en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a pre-
venir el abuso.
Hay conceptos de marketing y ventas los que incluyen CRM o la relación admi-
nistrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para
satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad,
para asegurarse de que no hay problemas no arreglados, en los productos finales;
cadena de abastecimiento (interacción con los proveedores y la infraestructura).
Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas ten-
gan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre
todo esto, puede ser complicado para la administración de la manufactura.
4.3. DESVENTAJAS.
Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la in-
versión inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo
los cambios de implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas
que afectan a cómo se obtienen los datos del ERP y cómo se mantienen actuali-
zados.
9
Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:
• El éxito depende de las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo,

incluyendo la educación y cómo hacer que el sistema trabaje correctamente.
Muchas compañías reducen costes reduciendo entrenamientos. Los propieta-
rios de pequeñas empresas están menos capacitados, lo que significa que el
manejo del sistema ERP es operado por personal que no está capacitado para
el manejo del mismo.
• Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no

están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleado-
ra, proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no están sincro-
nizados con el sistema.
• La instalación del sistema ERP es muy costosa.
• Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación
de sus licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la
compañía o sus ganancias.
• El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropia-

das de la estructura corporativa.
• Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al flujo
específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías,

este punto se cita como una de las principales causas de falla.
• Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.
• Los sistemas pueden sufrir problemas de “el eslabón más débil”: la ineficien-
cia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a
10 otros participantes.
• Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones

para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos,
y luego de un tiempo los “datos sucios” (datos inexactos o no verificados)
reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones.
• Una vez que el sistema esté establecido, los costes de los cambios son muy
altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
• La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su con-

tabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.
• La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede

reducir la eficiencia del software.
• Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas le-

gales de los socios.
• Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades rea-
les del consumidor.
4.4. ERP VERSUS SOFTWARE DE GESTIÓN.
La clasificación de un determinado software de gestión como ERP determina que

disponga de una serie de requisitos y funcionalidades que posibiliten su diferen-
ciación.
En el mercado del software de hoy en día es habitual que cualquier suite de ges- 11
tión pretenda un mayor reconocimiento (por lo general irreal, dado que es igual-
mente necesario un software de gestión normal que un ERP, sólo que para niveles
diferentes) por el hecho de ser conocida como ERP en lugar de como software
de gestión.
Así podemos ver como estrategias de marketing que determinados programas de

gestión que llevan en el mercado varios años, cambian bruscamente su denomi-
nación a ERP, buscando un nicho de trabajo superior (por lo general, acompañado
de una mayor remuneración, reconocimiento, etc.) sin incrementar proporcional-
mente la funcionalidad.
La principal diferencia estriba en la definición. Un ERP es una aplicación que in-

tegra en un único sistema todos los procesos de negocio de una empresa. Adi-
cionalmente se pretende que todos los datos estén disponibles todo el tiempo
para todo el mundo en la empresa (obviando por el momento permisos sobre
disponibilidad, etc.) de una manera centralizada.
Esto descarta como ERP aquellos programas basados en múltiples aplicaciones

(denominados comúnmente suites) independientes o modulares que duplican la
información (aún cuando la enlacen automáticamente) o no la centralizan en una
única base de datos. También elimina aquellos programas que se basan en siste-
mas de base de datos de ficheros independientes (sin motor de base de datos).
Por otra parte, la definición tradicional nos dice que los ERP están diseñados para
modelar y automatizar todos los procesos básicos con el objetivo de integrar
información a través de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sis-
temas distintos. Un ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de
información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos

humanos de una empresa.
Así que a la característica de la base de datos centralizada y de que los compo-

nentes del ERP interactúen entre sí, consolidando todas las operaciones, se debe
añadir que en un sistema ERP los datos se introducen una sola vez, debiendo
mantener la consistencia, y ser completos.
12
Como característica colateral se puede añadir que, normalmente, las empresas
deben de modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema
ERP. Es lo que se conoce como Reingeniería de Procesos.
Estas características básicas debieran permitir diferenciar básicamente entre una

suite de gestión (habitualmente compuesta de programas o módulos de factu-
ración y contabilidad) y un ERP puro que debiera incluir todas aquellas funcio-
nalidades que una empresa pueda necesitar (gestión de proyectos, gestión de
campañas, comercio electrónico, producción por fases, trazabilidad, gestión de
la calidad, gestión de cajas descentralizadas o centralizadas (TPVs), pasarelas de
pago electrónico, gestión de la cadena de abastecimiento, logística, etc.) integra-
das y enlazadas entre sí.
No basta con tener algunas de esas funcionalidades. Realmente es necesario te-

ner todas, aún cuando no siempre las empresas las necesiten en este momento.
Pero deben de estar disponibles internamente para suplir las necesidades futuras.
El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestión ya

es otro asunto, no obstante, la definición y características de un ERP debieran de
quedar claros.
Así, por ejemplo, la gestión correcta de la cadena de abastecimientos es vital para

una empresa que precise de un ERP (una gran parte de los procesos de negocio
dependen de la cadena de abastecimiento y su logística asociada), pero puede
no serlo tanto para otra que necesite únicamente automatizar una parte de sus
procesos de negocio. El que la primera debe de utilizar un ERP es claro, que a la
segunda le basta una suite de gestión más simple, puede ser más discutible (en
función de las necesidades reales de la empresa tras pasar por una reingeniería de
procesos), lo que no es justo ni real, es denominar comercialmente ERP a la suite
de gestión utilizada por la segunda empresa.
En definitiva, las suites de gestión y los ERP ocupan dos nichos de mercado,
claramente distinguibles desde un punto de vista técnico, pero comercial y publi-
citariamente cruzables desde abajo hacia arriba. Esto último es lo que hace que
muchas empresas medianas o grandes, se enfrenten con graves problemas de
gestión al implementar un software que creían ERP y que deja fuera de sus nece- 13
sidades, bien sean actuales o futuras, muchos de los procesos de negocio básicos
que la empresa usa o que ha pasado a usar con el devenir del tiempo.
4.5. ERP DE SOFTWARE LIBRE.
• Adempiere es un ERP de software libre totalmente orientado a la comunidad

(a diferencia del software libre comercial). Basado originalmente en Compie-
re, es totalmente libre de tecnologías propietarias, integrando iText para la
generación de PDF y soportando la base de datos PostgreSQL. Se encuentra
en fase plenamente funcional. Adempiere está licenciado bajo GPLv2. Cuenta
con soporte comunitario y comercial.
15
• Compiere es un ERP de software libre realizado para el mercado anglosajón,
aunque necesita tecnología propietaria para funcionar, concretamente ciertas
librerías de generación de ficheros PDF usadas internamente y la máquina
virtual y bibliotecas de Sun Microsystems. Se encuentra en fase plenamente
funcional, sin embargo, no encaja en muchas de las necesidades legislativas
europeas e hispanoamericanas. Compiere está desarrollado bajo la licencia
pública Compiere (CPL), que permite el paso a privativo de dicho software
transcurridos dos años desde su fecha de lanzamiento.
• AbanQ (anteriormente FacturaLUX) es un ERP modular disponible para Linux,

MAC OS X y Windows. Incluye su propia plataforma de desarrollo rápido para
adaptar la aplicación. Actualmente existen en continuo desarrollo módulos in-
tegrados para facturación, almacén, gestión de tesorería, contabilidad finan-
ciera, talleres de automoción, formación, tpv, control de producción (MRP) y
además soporte completo para códigos de barras. FacturaLUX es Software
Libre, no obstante no es gratis, dado que se vende con licencia GPL, pero
existe una versión Lite, la cual no incluye algunos módulos.
• GNUe. Es un conjunto de aplicaciones al estilo de AbanQ, también con li-

cencia GPL, que intentan suplir las necesidades de un ERP. Por estructura y
diseño puede ser considerada un ERP al uso, ya que persigue la integración,
modularidad y adaptabilidad. Cada proyecto se desarrolla completamente por
separado y se enlaza posteriormente al resto, manteniendo una estructura
común central.
• Openbravo es un sistema de gestión empresarial integrado (ERP) en software

libre y basado íntegramente en web. Está basado en una versión antigua de
Compiere con quien no mantiene compatibilidad actualmente. Dispone de

soporte para bases de datos PostgreSQL y Oracle. Se encuentra disponible en
español y actualmente se preparan localizaciones en varios otros idiomas. No
dispone de clientes de utilización que no sean a través de navegador web.
• OpenXpertya es un ERP de código abierto en español, especialmente adapta-

do para la legislación y el mercado español e hispanoamericano. Incluye solu-
ción de CRM y comercio electrónico a tres niveles (B2B, B2C, EDI) así como de
16 todos los módulos necesarios para su consideración como un ERP, incluyendo
gestión de proyectos, gestión de campañas, marketing, puntos de venta re-
motos y descentralizados, utilización por todos los niveles de una franquicia,
etc. OpenXpertya es una aplicación ERP de Software Libre. openXpertya se
encuentra en fase plenamente funcional. Todo el código de openXpertya está
desarrollado en J2EE por lo que es multiplataforma (independiente del siste-
ma operativo a nivel de servidor y de cliente) y está desarrollado en tres capas.
La capa de la base de datos es independiente desde la versión 2.0, anterior-
mente estaba limitada a trabajar sobre Oracle. Todo el código de openXpertya
es libremente descargable y está basado en la licencia propia LPO, traducción
legal de la CDDL (original de SUN) al español, y con posibilidades de relicen-
ciamiento bajo virtualmente cualquier otra licencia de software libre y expre-
samente bajo LGPL.
• TinyERP. Es un software de ERP al uso, basado íntegramente en la licencia

pública GPL y libremente descargable. Aunque desarrollado inicialmente en
Bélgica, existe traducción al español de versiones anteriores. TinyERP es un
ERP pequeño orientado al uso en la PYME, aunque dispone de módulos como
gestión de proyectos o estadísticas, más habituales de empresas de mayor
tamaño. TinyERP se encuentra en un estado funcional sobre Linux y Win-
dows, aunque algunos módulos aún están en desarrollo. Actualmente está
avanzando hacia su integración con EzPublish. TinyERP internamente usa un
modelo de flujos de trabajo (Workflow), con arquitectura en tres capas. Está
desarrollado en Python, PyGTK y sobre PostgreSQL.
4.6. CÓMO UN ERP PUEDE AUMENTAR EL INGRESO DE

UNA EMPRESA.
El ERP tiene la particularidad de automatizar las tareas que procesan un negocio,

tales como el procesamiento de pedidos, que engloba el tomar la nota del pedido
del cliente y enviarlo a una cuenta de cliente. Con el ERP, cuando un responsable
del servicio a clientes recibe un pedido, él o ella posee toda la información nece-
saria para completar ese pedido (la ficha del cliente, el crédito y el histórico de 17
pedidos y pagos) así como el inventario de la compañía (estado de los stocks) y la
ficha de servicios del departamento de transporte.
Los otros operarios de la compañía tienen acceso a estos mismos datos y tienen
acceso la una única base de datos que posee el nuevo pedido del cliente. Cuando
un departamento finaliza su labor en el pedido, es automáticamente encaminada
por el sistema ERP hacia el próximo departamento. Si se desea saber cuál el es-
tado del pedido en cualquier momento, basta efectuar el login en el sistema ERP
y buscar. Generalmente, el pedido circula rápidamente por la empresa, y así los
clientes reciben sus pedidos en un espacio de tiempo más reducido y con menos
llamadas y preocupaciones.
Toda esta rapidez también puede ser aplicada a todos los otros procesos de la em-
presa, tales como recursos humanos y finanzas. Este es por lo menos el sueño del
ERP, lo que no quiere decir que en la realidad las cosas no sean más complicadas
Con El ERP, los operarios del servicio al cliente, dejan de ser los típicos operarios
de escritorio que solamente escriben el nombre de los clientes y los pedidos y
presionan el enter, el display del ERP hace que ellos pasen a ser también hombres
de negocios pues interfieren con el límite de crédito de los clientes desde el de-
partamento de finanzas hasta al nivel de stocks del almacén.
Cuestiones como ¿el cliente pagará a tiempo?, ¿el transporte será efectuado a
tiempo?, ¿qué no eran antes parte de la responsabilidad del servicio a clientes y
qué afectan directamente al cliente y todos los otros departamentos de la em-
presa?. Pero no es sólo el servicio a clientes que tiene que cambiar sus hábitos
de trabajo. El personal del almacén que solía mantener el nivel de stocks en la
en borradores de papel que sólo ellos entendían lo que ahí estaba escrito, ahora
tiene toda esa información on-line, pues si no lo hicieran, el personal del servicio
a clientes verá bajo el stock en sus displays y le dirá a los clientes que sus artícu-
los pedidos no existen en stock. La comunicación, la responsabilidad y la gestión
nunca habían sido probadas de esta forma.
Existen fundamentalmente tres grandes razones para la implementación del ERP:
18
1. Para integrar datos a nivel financiero, el departamento financiero tiene una
versión de los números, el de ventas tiene otra y las diferentes áreas de nego-
cio pueden por sí solo tener su versión. Un ERP crea una única versión de los
hechos, incuestionable, pues todos están utilizando el mismo sistema;
2. Para standarizar los procesos de producción especialmente aquellas empresas

de producción que trabajan para un mismo objetivo pero usan métodos y
maquinaria diferentes. Estandarizar estos procesos usando un único e inte-
grado sistema informático, puede ahorrar tiempo, aumentar la productividad
y reducir gastos, aumentando así los logros;
3. Para estandarizar Informaciones de Recursos Humanos especialmente para

empresas con varias unidades de trabajo, los recursos humanos podrán no
tener un método simple, unificado para el tratamiento de horarios y comu-
nicación con los operarios acerca de los beneficios y servicios. Un ERP puede
tratar de estos casos.
La mayoría de los sistemas ERP son diseñados para que sean usados por com-
pañías de producción discretas que puedan ser físicamente contadas tales como
mobiliario, automóviles, etc. Otras empresas como fabricantes de óleos, quími-
cos, que no tienen control directo, a simple vista, debe ser discutido por los dife-
rentes proveedores de ERP para modificar su estructura base de acuerdo con sus
necesidades.
4.7. CONCEPTOS BÁSICOS DE ERP (ENTERPRISE

RESOURCE PLANNING).
Como ya hemos comentado en el primer capítulo, ERP es un término genérico

para un conjunto de actividades ejecutadas por un software multimodular, que
tiene por objetivo ayudar a los administradores de una empresa en las fases im-
portantes de su negocio, incluyendo el desarrollo de productos, compraventas
de ítems, mantenimiento de stocks, interacción con los proveedores, servicios a
19
clientes y seguimiento de órdenes de producción.
El ERP puede también incluir módulos aplicativos para los aspectos financieros e
incluso para la gestión de recursos humanos. Típicamente, un sistema ERP usa o
está integrado a una base de datos relacional.
El ERP tiene sus raíces en el MRP, se trata de un proceso evolutivo natural.
Posee algunas funciones básicas de un ERP (proveer datos integrados y fidedig-

nos) y ejemplos de módulos que pueden componer un ERP (fabricación, finanzas,
RH, etc).
Los sistemas ERP son proyectados para que sean independientes de la platafor-
ma, con interfaz GUI y arquitectura cliente/servidor.
Podemos definir al ERP como una arquitectura de software que facilita el flujo
de información entre todas las actividades de una empresa, como producción,
logística, finanzas y recursos humanos.
Normalmente, está compuesto por una base de datos única, operando en una
plataforma común que interacciona con un conjunto de aplicaciones.
El ERP emplea tecnología cliente/servidor. Esto significa que el usuario del sistema
(cliente) corre una aplicación (rutina de un módulo del sistema) que accede a la
información de una base de datos única (servidor).
El banco de datos interacciona con todos los aplicativos del sistema. De esta
forma, se elimina la redundancia de información y redigitación de datos, lo que
asegura la integridad de la información obtenida.
20 Es montado sobre una base de datos central interaccionando con los distintos
módulos de una arquitectura ERP, dentro de una visión logística de administración
de recursos, estando en un extremo los clientes y en el otro los proveedores.
De entre los motivos que llevan una empresa a usar ERP, pueden ser citados:
• Ser competitivas
• Mejorar la productividad
• Mejorar la calidad
• Mejorar los servicios prestados a los clientes
• Reducir costes, stocks
• Mejorar la planificación y utilización de recursos
Los componentes típicos de un ERP:
• Finanzas
• Contabilidad
• Planificación y Control de la Producción
• Recursos Humanos
• Costes 21
• Ventas
• Marketing.
4.8. ¿QUÉ ES UN SOFTWARE ERP?.
¿Que mejor modo de explicar lo que es un ERP sino comenzar por el propio nom-
bre?:
ERP “Enterprise Resourse Planning” nada tiene que ver con el nombre que lo
caracteriza. No planea, y ni tampoco crea recursos, pero la parte de la empresa 23
(Enterprise) sí es su objetivo directo y ambición.
Es la tentativa de integrar todos los departamentos y funciones de una determi-

nada empresa u organización en un único sistema computacional que sirve y res-
ponde a las necesidades particulares de cada departamento. Su principal objetivo
es construir un único programa de software que sirva a las necesidades de los
operarios de contabilidad, así como las de los recursos humanos y las del almacén
de la gestión de entradas y salidas de material y respectivas guías.
Normalmente, cada uno de estos departamentos posee sus propios sistemas in-
formáticos optimizados para las necesidades particulares de cada sector, pero el
ERP los combina todos en un único e integrado programa de software que lanza
una única base de datos para que los varios departamentos puedan, más fácil-
mente, dividir información y comunicarse entre sí.
Esta aproximación sectorial puede traer un enorme beneficio para la empresa, si

el software fuera correctamente instalado.
Por ejemplo, un pedido de un cliente. Generalmente, cuando un cliente hace

un pedido a la empresa, se inicia un proceso de estante a estante, de oficina a
oficina, de departamento a departamento, sufriendo alteraciones sistemáticas y
codificaciones diversas a medida que pasa por cada sistema informático de cada
departamento de la empresa.
Todas estas transiciones y alteraciones causan atrasos y pérdidas de encargos y

todas las diversas codificaciones de los varios software llevan a la aparición de
errores.
Además, nadie en la empresa conoce específicamente cuál es estado del pedido

en cualquier altura porque no es posible, por ejemplo, que el departamento de
soporte al cliente pueda entrar en el sistema informático del almacén para saber
si el pedido X ya fue embalado, y se fue, cuál la fecha. La respuesta común es
“Usted tiene que telefonear al almacén”.
24
4.9. POTENCIALIDAD DE LOS SISTEMAS ERP.
El ERP es un sistema repleto de potencialidades y hemos comentado muchas que

recordamos, en este manual. Abajo se describen algunas de las más importantes:
• Facilita la existencia de un sistema de información integrado de todas las

áreas funcionales de una empresa;
25
• Ejecuta las tareas críticas de una empresa, aumenta la calidad de los ser-
vicios a los clientes mejorando la imagen de la empresa;
• Posibilita el cambio de información en ambientes distribuidos;
• Integración de información de los distintos departamentos, oficinas, fá-

bricas de una empresa, así como de las varias empresas pertenecientes a
un grupo financiero;
• La mejor solución para una eficiente gestión de proyectos;
• Ajuste fácil las nuevas innovaciones tecnológicas: EDI, Internet, Intranet,

Ethernet, Vídeo Conferencia, Comercio electrónico, etc.;
• Resuelve muchos de los problemas en una empresa: gestión de stocks,

servicios a clientes, gestión financiera, control de calidad, etc.;
• No se destina exclusivamente a las necesidades de la empresa pues su-

ministra oportunidades de mejoramiento continuo en relación a las evo-
luciones de mercado;
• Suministra herramientas inteligentes (soporte de decisión, información

ejecutiva, Dataminning, prevención de errores), permitiendo mayor faci-

lidad en la toma de decisiones;
Los sistemas ERP son entonces un conjunto integrado de todos los procesos que
cualquier empresa/organización lleva a cabo.
Pueden también llamarse simuladores de la realidad, en la medida en que simulan

26 los procesos necesarios, al funcionamiento de la empresa, generando informa-
ción integrada, siempre y de la forma en que fuera necesario. Ayuda a la empresa
a interligar todos sus recursos, gestionándolos de la mejor forma posible en tiem-
po real. Los ERPS permiten a que las empresas alcancen índices de performance
envidiables, a medida que linearizan y optimizan todos sus recursos.
4.10. COMPONENTES Y APLICACIONES DE LOS SISTEMAS

ERP.
Siendo todos los componentes bastante complejos internamente, existió la nece-

sidad de separar las diferentes áreas de cualquier sistema ERP.
Por eso, todos los sistemas son compuestos por módulos, parametrizables en 27
función de un cliente específico, teniendo todos los proveedores un conjunto de
módulos/aplicaciones base (mencionados anteriormente):
• Ventas, distribución y marketing;
• Planificación de capacidades;
• Recursos humanos;
• Contabilidad;
• Gestión de producción;
• Gestión de proyectos;
• Transportes;
• Gestión financiera;
• Muchos otros.
4.11. APLICACIONES.
Los sistemas MRP II Material Resource Planning (Planificación de Pedidos de Ma-

terial), primitivos eran sólo optimizados para empresas industriales, limitación que
los sistemas ERP sobrepasaron.
Los sistemas ERP actuales fueron/están/serán implementados en empresas inde- 29

pendientemente de su estructura orgánica, tamaño, distribución física, ramo de
negocios, dimensión, etc. Aquí se queda una breve lista modelo, de sectores de
negocios de implementación de sistemas ERP:
• Defensa y aeroespacial;
• Industria automotriz;
• Industria metalmecánica y minería;
• Administración pública, salud y educación;
• Banca, seguros y servicios;
• Agricultura y pesca;
• Producción, distribución y transportes;
• Telecomunicaciones;
• Construcción;
• Alimentación, alcohol y tabaco;
• Petróleo, energía y derivados;
• Industria química y farmacéutica;
30 • Etc.
4.12. CARACTERÍSTICAS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN

SISTEMA ERP.
Las empresas de diferentes ramos, tienen que implementar los sistemas de mane-
ras diferentes. Para flexibilizar este hecho, los sistemas ERP fueron desarrollados
para producir una solución genérica de forma en la que pueda ser parametrizada
en cierto grado. Pero teniendo atención en que esta parametrizacion no acabe
por ser un compromiso entre los requisitos de la empresa y las funcionalidades 31
ofrecidas por el sistema.
De esta forma es necesario que algunos procesos de negocio de las empresas

necesiten de ser redefinidos para que sus requisitos se ensamblen en las funcio-
nalidades ofrecidas por el sistema.
Un paquete de software ERP es compuesto de varios módulos que podrán ser

instalados por separado, y la primera medida a tomar será la de efectuar la selec-
ción de los módulos que serán instalados en una primera fase. Pero es posible que
sean integrados nuevos módulos en el futuro.
Seguidamente, cada módulo instalado es parametrizado para que se adecue de

la mejor forma al proceso de negocio de la empresa.
Pero aún con esta parametrizacion, la solución final podrá no corresponder a los
requisitos de la empresa, y en esos casos, las empresas necesitarán utilizar otros
sistemas complementarios o abandonar por completo la instalación de este tipo
de sistema y optar por procesos genéricos.
Por este motivo, la decisión de implantar un sistema ERP sólo deberá ser tomada
luego de un análisis detallado de los procesos de la empresa y de las funcionali-
dades ofrecidas por las soluciones ERP.
Las empresas en general tienen una serie de problemas que las incomodan, de-
bajo se encuentran algunos de los problemas más comunes:
• Información integrada, actualizada, fácilmente dividida y accesible;
• Mejoría de la calidad de los servicios;
• Reducción y control de los costes;
32 • Reducción del tiempo de producción;
• Mejoría en la relación/satisfacción de los clientes finales;
• Aumentar la productividad;
Cuando una empresa supone la implementación de un sistema de esta naturale-

za, nuevos problemas pueden aparecer, como por ejemplo:
• Costes elevados;
• Proceso de implantación demorado;
• Posibilidad de resultados no esperados;
• Retorno de la inversión ROI muy demorado;
Son estas las principales barreras a traspasar si se pretende implementar un sis-

tema ERP. Es aquí donde se da la diferencia entre las empresas que siguen con el
proyecto y las que lo abandonan.
4.13. ERP-ROI RETURNS OF INVESTMENTS- RETORNO

DE LA INVERSIÓN.
Desgraciadamente, un 90% de las empresas que implementaron ERP no lo hi-

cieron bien en la primera tentativa. Entonces, hay que tener en cuenta diversos
factores como:
33
• El ERP debe ser implementado por un proceso correcto y estratégico de
evolución objetiva, acompañado de documentación asentada en correc-
tas estadísticas de ROI.
• Los procesos deberán ser implementados rápida y eficientemente de tal

modo que correspondan a las expectativas del ROI y que este se haga
rápidamente analizable.
Estos dos ítems pueden parecer obvios, pero la verdad es que son olvidados fá-
cilmente en la primera implementación de ERP, provocando problemas a nivel de
implementación y requieren posteriormente mayor esfuerzo de reimplementa-
ción o parameterización.
Con esta tasa de éxito tan baja, el ROI es prácticamente inalcanzable y el ERP es
visto como una solución cara, llevando algunas empresas a adoptar una politica
anti-ERP.
Hay quien dice que los secretos del ROI están tan bien guardados que no son
accesibles a cualquier empresa que pretenda implementar un ERP, pero para te-
ner éxito en el retorno del ROI tenemos que tener las respuestas a las siguientes
cuestiones:
• ¿El ERP aumentará la satisfacción del cliente?: ¿cómo?, ¿cuánto?.

• ¿Contribuirá para aumentar la cuota de mercado?: ¿cómo? ¿cuánto?

¿cuándo?
• ¿Disminuirá los gastos de gestión?: ¿cómo?, ¿cuánto?, ¿cuándo?.
• ¿Disminuirá el inventario en stock?: ¿cómo?, ¿cuánto?, ¿cuándo?.
34
• ¿Será capaz de reducir los costes de material a través de mejoras en la
gestión de compras?: ¿cómo? ¿cuánto?, ¿cuándo?.
• ¿Fue definida una estrategia con vista a aumentar la performance de la

empresa?.
Todas las personas que forman la empresa tienen que comprender que el ROI
aparece positivamente si las mismas que alteren el modo en que hacen negocios,
o sea, de modo más rápido y con menos costes, sirviendo de la mejor manera al
cliente. Si esto se consigue, ¡la empresa será la triunfadora!
4.14. LOS COSTES DE IMPLEMENTACIÓN DEL ERP.
Un estudio efectuado por una empresa Americana de nombre Meta Group reveló
los costes totales de implementación, incluyendo hardware, software, servicios
profesionales, capacitación y costes internos de staff.
El valor de los costes totales incluye instalación de software y los dos años siguien-
tes a la implementación, que son cuando los costes reales de mantenimiento,
35
upgrades, y optimización de los sistemas son realmente sentidos.
El estudio fue efectuado en 63 empresas, entre las cuales, pequeñas, media-

nas, y grandes en el ramo de la industria. El coste medio fue determinado en
15.000.000 euros (el valor más elevado fue de 300.000.000 Euros y el más bajo
de 400.000 euros) dependiendo de la empresa y del ramo.
Pero que no se espere que el dinero invertido en la implementación del ERP (ROI,
que se hablará en detalle a continuación) sea reembolsado a corto plazo. El mis-
mo estudio descubrió que en las 63 empresas investigadas, el reembolso fue de 8
meses después de la implementación total del sistema y 31 meses para conseguir
ver algunos beneficios, pero la media anual de ahorro y control de costes causada
por el ERP fue de 1.600.000 euros.
Unos de los problemas son los costes escondidos del ERP. Aunque esto varíe de
empresa en empresa, quien implementó sistemas ERP concuerda que ciertos cos-
tes son fácilmente olvidados o no estimados. Algunos de esos costes son:
1. Capacitación. Es el coste más elevado del ERP, pues los trabajadores tie-
nen que aprender todo un nuevo conjunto de procesos, y no sólo una
simple nueva interfaz de software.
2. Integración y prueba. Prueba a la conexión entre el ERP y otras aplica-

ciones de software empresarial, que tiene que ser aplicados caso a caso,
y no todas las empresas proveedoras de software poseen aplicaciones
add-on.
3. Conversión de datos. Migrar datos de registros de clientes y empresas

cuesta dinero, considerando que muchos datos se muestran corruptos al
efectuar su transferencia.
4. Análisis de los datos. Los datos del ERP, generalmente, tiene que ser cru-
36 zados con datos externos. Actualizar los datos en una gran empresa es
muy difícil, es pues necesario efectuar un programa interno que haga la
actualización diaria al fin del día.
5. Consultoría. Para evitar que la planificación falle, la solución es contratar

una empresa de consultoría que lidere el staff en el proceso de implan-
tación del ERP.
6. Sustitución. Mantener el personal especializado en la empresa cuesta

mucho dinero.
7. Implementación continúa de equipos. Después de la implementación del

ERP, no se puede simplemente enviar el staff a casa, ellos son demasiado
valiosos, pues ellos trabajaron íntimamente con el ERP y saben más de
ventas que el personal de las ventas y más de fabricación que el personal
de fabricación. Para mantener ese know how en la empresa basta poner-
los a escribir informes de cómo extraer información del ERP.
8. Depresión post ERP. Algunas empresas, por que no se consiguen habituar

a las nuevas implementaciones del ERP, que no consiguen cambiar sus
métodos caseros y tradicionales de trabajo, y que no tienen la noción de
los logros provenientes del ERP aparecen mucho después de lo esperado,
entran en pánico y abandonan el proyecto.
Son estos algunos de los costes más elevados y también los más comunes prove-
nientes de la implementación de un sistema de ERP, que las empresas que estén
interesadas tienen que soportar.
Pero la noción final de costes se va atenuando a lo largo de los tiempos de im-

plementación, pues la reducción de los costes, por otro lado va desvaneciendo el
pánico inicial del elevado presupuesto necesario por parte de las empresas.
37

TEMA 5: Índice
TEMA 5: CRM Y ERP.
5.2 Definición de CRM (p. 7)
5.3 Metodología para la Gestión de las Relaciones con los Clientes (p. 13))
5.4. ROI en CRM (p.19)
5.5. Implementación de CRM en las Pymes (p.25)
5.6. CRM en las Empresas en general (p. 27)
5.7 Lo que influye la Filosofía de CRM (p. 31)
5.8 CRM el éxito de Internet (p. 35)
5.9. Conclusión (p. 37)

TEMA 5: CRM Y ERP.
5.1. INTRODUCCIÓN.
Los ERP son sistemas en constante cambio, ya que debido a su naturaleza, tienen
que adaptarse a las nuevas necesidades para sobrevivir en un mercado que cada
vez nos ofrece más opciones de ERP.
LOS COMPONENTES O MÓDULOS BÁSICOS DE LOS ERP SIGUEN 3

SIENDO LOS MISMOS. SIN EMBARGO, EXISTEN NUEVAS TENDENCIAS
QUE ESTÁN GUIANDO A LAS EMPRESAS MÁS FUERTES Y QUE
PERMITIRÁN QUE ESTOS SISTEMAS RESPONDAN.
Uno de los principales retos que enfrentan tanto las compañías proveedoras de
estos sistemas como aquellas que desean implementarlos es el desarrollo de algún
sistema que les permita que la implementación sea un éxito.
La principal barrera a derrumbar es la constante que se presenta durante cualquier

proceso de este tipo: la resistencia al cambio. Sin embargo, este es un problema
principalmente de la cultura de trabajo en la empresa, ya que de esta depende
preparar a sus empleados para el cambio.
El reto al que se enfrentan la mayoría de las empresas es el de cuidar la

administración en relación con los clientes.
Esto es importante debido a que simplemente en Estados Unidos las compañías

pierden a la mitad de sus clientes cada cinco años (Revisión del Negocio de
Harvard, Marzo/Abril 1996).
Es importante que los clientes estén satisfechos con los servicios y productos que
las empresas les proporcionan ya que la competencia en cualquier ramo es muy
alta.
Si una empresa no tiene la capacidad de superar las expectativas de sus clientes,

TEMA 5: CRM Y ERP.
probablemente se vuelva lenta y obsoleta lo que ocasionará que los clientes se

vayan en busca de un mejor servicio.
Las empresas de ERP han sabido responder a esta necesidad imperante por medio
del módulo de CRM (customer relationship management) el cual puede ayudar
a las empresas a identificar los buenos clientes y a calcular cómo convertir a
sus otros clientes en mejores clientes, es decir, una estrategia que le permita
aprovechar al máximo a sus clientes manteniéndolos satisfechos.
4
LOS MÓDULOS DE CRM SON UNA NUEVA HERRAMIENTA QUE PERMITEN A LA
EMPRESA HACER MÁS EFICIENTES SUS PROCESOS.
Principalmente, un módulo de CRM le permite a la empresa identificar los productos

y servicios que requieren sus clientes para poder proveérselos, optimizar los canales
de entrega, identificar a grupos de clientes para desarrollar estrategias, obtener
conocimientos acerca de las necesidades actuales de sus clientes, entender a los
grupos dominantes de clientes para establecer relaciones a largo plazo con ellos,
aumentar las ventas de la empresa junto con la satisfacción del cliente, entre
otros.
Para lograr esto, los módulos CRM cuentan con algunos componentes útiles
como CIS, SFA, entre otros.
Se han agregado módulos de SFA (automatización de la fuerza de ventas) ya que

permite automatizar los procesos de calificación, recolección y organización de
los prospectos de ventas.
Este nuevo módulo también permite manejar tareas que se hacen de manera
regular en las ventas.
También CIS (sistema de base de datos de información del cliente) que permite
almacenar la información acerca de los clientes y de su negocio para así buscar
patrones de comportamiento que nos permitirán hacer pronósticos preliminares
acerca del comportamiento o perspectivas del cliente.
TEMA 5: CRM Y ERP.
Además, permiten automatizar la planificación, ejecución y comercialización de

los programas de la empresa.
Hoy es importante tomar en cuenta el módulo de CRM, las empresas que

proporcionan sistemas integradores están destinando bastantes recursos para el
desarrollo y evolución de estos módulos ya que son importantes dentro de la
empresa.
5
Principalmente, se busca que sean sencillos de usar y de implementar para evitar
el choque cultural dentro de la empresa y se presente la fuerte resistencia al
cambio.
Algunas de las empresas que ya proporcionan estos módulos son Baan, con su
Baan FrontOffice (desarrollado a partir de la compra de Aurum en 1998).
Baan FrontOffice proporciona pronósticos, canales de ventas, interacción con

el cliente, telemarketing, resolución de problemas de clientes, configuración de
productos y herramientas de análisis.
También J.D. Eadwars en el mismo año hizo una inversión importante en el

software CrossWorld, y con esto se logró ofrecer un sistema de administración
de servicios a clientes (CSMC) que consiste en contrataciones de servicios, entre
otros.
Oracle no se queda atrás, y ofrece servicios similares bajo FrontOffice asegurando

que cubre el ciclo de servicio al cliente de manera completa. Otros han sido
también PeopleSoft, Pivotal Corp, Clarifique, Siebel, entre otros.
Al igual que en el sistema ERP, el principal factor que induce al fracaso de la

implementación de un CRM son las personas.
Se habla de que entre un 55% y 75% de los proyectos de este tipo no alcanzan
sus objetivos debido principalmente a la resistencia que presentan los empleados
TEMA 5: CRM Y ERP.
para capacitarse y utilizar estas nuevas herramientas.
Esto implica costes enormes debido a que generalmente las inversiones son
millones de dólares.
El éxito depende realmente de cómo de organizada se encuentre la organización

antes de implementar un sistema integrador, ya que estos no son la solución a
6 todos los problemas, al contrario, lograr sacar los problemas más básicos a flote
ya que son los que representan las barreras para la implementación.
La visión de la empresa debe ser la que tengan todos los empleados y los equipos
de trabajo durante la implementación, además, también es importante que se
conozcan las capacidades con las que la empresa cuenta.
PARA QUE EL CRM SEA EXITOSO TAMBIÉN ES IMPORTANTE QUE SE

CONOZCAN BIEN LOS FLUJOS Y SERVICIOS DE LOS PROCESOS QUE
SE RELACIONAN CON LOS CLIENTES
En conclusión, ERP y sobre todo CRM debe llegar a constituir una filosofía para
los empleados y la empresa, una nueva visión de ventas, logística, finanzas,
marketing y servicios al cliente que les permitirán conservar a sus clientes a largo
plazo y proporcionarles lo necesario para cubrir con sus necesidades mediante la
optimización de sus recursos y el buen manejo de información.
El reto de adaptase a los cambios ahora no es sólo de las empresas de ERP, sino
también de aquellas empresas que los implementan para que su inversión no
sean en vano debido a una cultura empresarial sin orientación al cambio.
TEMA 5: CRM Y ERP.
5.2. DEFINICIÓN DE CRM.
Fortalecimiento de las relaciones con sus clientes.
En este aluvión de nuevas siglas relacionadas con la tecnología y los negocios:

ERP, B2C, SCM, UMTS, IP, B2B, PDA, etc., desde hace algún tiempo ha aparecido
otra… CRM. La pregunta lógica: “¿es otra “moda” o realmente es un concepto 7
interesante?”.
CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las

empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship

Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la
“teoría” del marketing relacional.
EL MARKETING RELACIONAL SE PUEDE DEFINIR COMO “LA ESTRATE-

GIA DE NEGOCIO CENTRADA EN ANTICIPAR, CONOCER Y SATISFA-
CER LAS NECESIDADES Y LOS DESEOS PRESENTES Y PREVISIBLES DE
LOS CLIENTES”.
Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de inicia-

tivas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de noviembre
del año 2001, el 67% de las empresas europeas puso en marcha una iniciativa de
gestión de clientes (CRM).
En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las necesidades

del cliente, se detecta la necesidad de replantear los conceptos “tradicionales”
del marketing y emplear los conceptos del marketing relacional:
1. Enfoque al cliente:”el cliente es el rey”. Este es el concepto sobre el que gira

el resto de la “filosofía” del marketing relacional. Se ha dejado de estar en
TEMA 5: CRM Y ERP.
una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía
centrada en el cliente.
2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para

poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para con-
vertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.
8 3. Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la em-

presa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el
cliente el que dirige el diálogo y decide cuándo empieza y cuándo acaba.
4. Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis ve-
ces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización
de los clientes pasa a ser muy importante y, por tanto, la gestión del ciclo de
vida del cliente.
5. El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes indivi-

duales en lugar de en medios “masivos” (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarro-
llar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos
específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masi-
vos con mensajes no diferenciados.
6. Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas

por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de
clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drás-
ticamente la eficacia de las acciones de comunicación.
7. Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en

el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se
convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a
capturar su valor a lo largo del tiempo.
Realmente, el marketing relacional es algo que se ha venido haciendo durante

siglos. Si no, piense en el tendero de la esquina.
TEMA 5: CRM Y ERP.
Cuando va a comprar siempre le reconoce, le saluda por su nombre y le aconseja

(le hace ofertas personalizadas) en función de sus últimas consultas y compras.
El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuan-

do en lugar de tener 50 clientes como tiene el tendero, se tienen 1.000, 5.000,
50.000 ó 500.000.000.
Esta posibilidad la ofrece la tecnología. Hasta que no han existido las soluciones 9
de CRM y las bases de datos, era inviable conocer y personalizar mensajes a
50.000 clientes.
Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:
• Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales

como por ventas cruzadas.
• Maximizar la información del cliente
• Identificar nuevas oportunidades de negocio
• Mejora del servicio al cliente
• Procesos optimizados y personalizados
• Mejora de ofertas y reducción de costes
• Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la

empresa.
• Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes

TEMA 5: CRM Y ERP.
• Aumentar la cuota de gasto de los clientes.
En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido
la tecnología que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y las solu-
ciones de CRM.
A continuación, se desarrolla la contribución de Internet al marketing relacional:

10
1. Importante disminución de los costes de interacción
2. Bidireccionalidad de la comunicación
3. Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.
• Inteligencia de clientes
• Públicos muy segmentados.
• Personalización y marketing 1 to 1
4. Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar
5. Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 días
6. Mejora de los procesos comerciales
Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la

filosofía, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella.
TEMA 5: CRM Y ERP.
Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos
se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia,
personas, procesos y tecnología.
Estos conceptos se desarrollan a continuación:
1. Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar ali-

neado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades 11
tácticas y operativas de la misma.
El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la

estrategia en cuanto a las relaciones con los clientes y nunca que se implante
sin que sea demasiado coherente con ella.
2. Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resul-

tados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas.
Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total

enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes.
En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la

cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas clave.
3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las rela-

ciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces.
Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los procesos de ne-

gocio, haciéndolos más rentables y flexibles.
4. Tecnología: También es importante destacar que hay soluciones CRM al alcan-

ce de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la
solución necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades
TEMA 5: CRM Y ERP.
y recursos.
Como resumen, antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante tener

claro qué objetivos empresariales se quieren conseguir.
Tras esa clara definición, es el momento de abordar las soluciones tecnológicas.

Además, se debe hacer un análisis previo de la inversión y un seguimiento de los
12 resultados de la misma.
TEMA 5: CRM Y ERP.
5.3. METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE LAS

RELACIONES CON LOS CLIENTES (CRM).
En este apartado vamos a desarrollar una sencilla metodología para ayudar a po-
ner en marcha los conceptos de CRM y del marketing relacional.
Tras haber hablado de las características básicas de CRM así como de los pro- 13
blemas que están apareciendo en las implantaciones de CRM, y haber quedado
claros ya los conceptos básicos, es importante definir una pequeña metodología
para poner en práctica estos conceptos.
En apartados anteriores, una conclusión quedó clara: CRM es un desafío de ne-

gocio y no tecnológico.
La tecnología nos ayudará a gestionar las relaciones con los clientes de una ma-
nera operativa pero sin el correcto enfoque, tanto estratégico como de personas
y procesos, el proyecto nunca alcanzará el éxito.
Se ha de tener en cuenta que los sistemas CRM permiten básicamente tres cosas:
1. Tener una visión integrada y única de los clientes (potenciales y actuales),

pudiendo emplear herramientas de análisis.
2. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única independiente-
mente del canal que contactó con ellos: telefónico, sitio web, visita personal,
etc.
3. Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones

con los clientes.
TEMA 5: CRM Y ERP.
En muchas ocasiones, clientes preguntan si para mejorar sus relaciones con sus
clientes necesitan invertir grandes cantidades de dinero en tecnología y si esa
inversión es una garantía de éxito.
En realidad, las inversiones han de ser muy “medidas y claras”. Lo que realmente
es crítico es tener una visión global de cómo mejorar las relaciones con los clientes
integrando los distintos elementos para conseguirlo.
14
Siempre que hagamos inversiones en el área CRM se ha de tener un claro retorno
de la inversión.
METODOLOGÍA
Conceptualmente, la metodología para el desarrollo de un proyecto de este estilo

contemplará las siguientes etapas:
1. Definición de objetivos y visión del proyecto CRM
Es necesario definir una visión (“cómo será la organización tras la implemen-

tación del proyecto”) así como unos objetivos globales del proyecto para así
poder focalizar en estos objetivos y poder hacer un seguimiento de los mis-
mos.
Esta definición ha de ser desarrollada tras un análisis inicial para conocer tanto
los puntos fuertes como débiles de la organización, siendo crítico este análisis
inicial para el desarrollo posterior del proyecto.
Estos objetivos deben ser bastantes concretos (dentro de unos rangos). Es

decir, los objetivos serían por ejemplo “disminuir la tasa de pérdida de clientes
en un x%” en lugar de “mejorar las relaciones con los clientes”.
TEMA 5: CRM Y ERP.
2. Definición de la estrategia CRM.
Tras haber definido la visión y objetivos, es indispensable definir una estrategia

para alcanzar los objetivos definidos.
Obviamente, en esta estrategia es clave la definición del posicionamiento en

cada uno de los segmentos de clientes de la organización, analizando las
competencias actuales y necesarias, así como un calendario para su imple- 15
mentación.
En este punto es crítico analizar cada uno de los segmentos, así como la de-
finición de la propuesta de valor para cada uno de ellos. No se deben tratar
todos los clientes como una “masa uniforme” sino que cada segmento tiene
sus características y peculiaridades.
3. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas.
Es necesario modificar la estructura organizativa y los procesos para conseguir

una empresa centrada en el cliente.
Los procesos han de ser redefinidos para mejorar su eficacia y eficiencia dando
máxima prioridad a los que más impacto tengan en la satisfacción del cliente.
En este punto, la tecnología será clave.
Igualmente, es necesario introducir los valores de organización orientada al

cliente en la cultura corporativa. Este es uno de los elementos críticos en el
éxito de un proyecto CRM: la “pasión por el cliente” integrada en la cultura
de la organización.
Todas las personas de la organización deben entender que “el cliente es el

rey” y que cada interacción que se tiene con ellos es básica para los resultados
del negocio.
TEMA 5: CRM Y ERP.
4. Información
5. Definición de las correctas prácticas para la gestión de la información.
Esta es una parte muy importante para el desarrollo de la “inteligencia de

clientes” (customer intelligence) y consiguiendo de esta manera conocer más
a los clientes, paso inicial para el desarrollo de una estrategia completa CRM
16 basada en el conocimiento de los clientes y el desarrollo de productos y servi-
cios a su medida.
Igualmente es importante también la recogida de información para la mejora

de los procesos así como para la puesta en marcha de sistemas de mejora
continua.
6. Tecnología
Tras tener perfectamente definidos todos los objetivos de negocio, procesos,

estructura organizacional, etc. es el momento para empezar a pensar en tec-
nología.
En este punto es muy importante destacar que es totalmente necesario cono-

cer exactamente las necesidades de negocio que se tienen para poder escoger
la solución tecnológica mejor adaptada a las necesidades concretas.
Es problemático tanto escoger soluciones sobredimensionadas para las nece-

sidades como escoger una solución que tras su implantación se detecta clara-
mente que es insuficiente para las necesidades de la organización.
7. Seguimiento y control
Como cualquier proyecto importante, se han de definir unos indicadores (KPI)

que sirvan para el control de los resultados así como la toma de decisiones en
TEMA 5: CRM Y ERP.
consecuencia con esos objetivos.
ES IMPORTANTE DESTACAR QUE AUNQUE TENGAMOS UN PLAN

GLOBAL DE DESARROLLO DEL PROYECTO ES MUY IMPORTANTE DAR
PASOS CORTOS Y SEGUROS, ANALIZANDO EL ROI DE CADA UNO DE
LOS PASOS Y ASÍ SEGUIR MOTIVANDO A LA ORGANIZACIÓN HACIA
EL LARGO CAMINO DE SER UNA “ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL
CLIENTE”.
17
TEMA 5: CRM Y ERP.
5.4. ROI EN CRM.
En muchos escritos se ha tratado ampliamente cómo obtener beneficios en pro-

yectos CRM y como no se están cumpliendo las expectativas en la mayoría de los
casos.
En este punto se va a desarrollar el concepto de retorno de la inversión (ROI) en 19

proyectos CRM, así como unas recomendaciones para que el proyecto “no se
vaya de las manos”.
La mayoría de los proyectos CRM empiezan con grandes expectativas: incremen-

to de ingresos, reducción de costes, incremento de la satisfacción del cliente,
información en tiempo real, etc. consiguiendo clientes tanto internos como ex-
ternos más fieles.
Los beneficios de un proyecto CRM, básicamente se pueden integrar en los tres

siguientes grandes conceptos:
1. Cambiar el concepto de relaciones con los clientes, teniendo una visión inte-
grada y única de los clientes (potenciales y actuales), pudiendo emplear herra-
mientas de análisis y desarrollando así acciones más inteligentes.
2. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única independiente-
mente del canal que contactó con ellos: telefónico, sitio web, visita personal,
etc.
3. Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones

con los clientes.
De estos tres conceptos, claramente el más importante es cambiar el concepto

de relaciones con los clientes, ya que es el único de los tres que se transforma en
una ventaja competitiva consiguiendo “acercar” la organización a sus clientes,-
TEMA 5: CRM Y ERP.
conociéndolos más y desplegando las acciones más adecuadas para cada caso
(marketing más inteligente).
Realmente la gestión multicanal y la mejora de procesos son soluciones que llevan

a la excelencia en las operaciones pero que son fácilmente copiadas.
En cuanto a las “causas” que consiguen estos “efectos”:

20
• La primera está muy relacionada con la estrategia y el cambio organizacional
aunque también se apoya en los data warehouse y las herramientas de aná-
lisis. La segunda está relacionada con los data warehouse y las herramientas
tecnológicas.
• La tercera está relacionada con la reingeniería de procesos unidas a las solu-

ciones tecnológicas.
Como se observa, el cambio en el concepto de relaciones con los clientes es el

elemento crítico en CRM y la solución tecnológica es necesaria, pero nunca sufi-
ciente.
Tras haber presentado el verdadero protagonista del proyecto, pasemos a hablar

de indicadores.
En un análisis hecho por AMR Research, se indicaban los siguientes indicadores

(de mayor a menor importancia) como medida del ROI en las implantaciones de
CRM:
TEMA 5: CRM Y ERP.
Y este es precisamente uno de los grandes problemas en la medida de ROI en

CRM.
Las ventajas más importantes se alcanzan en el medio-largo plazo debido al cam-

bio de concepto de relación con el cliente mientras que a corto plazo básicamen-
te se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados relacionados con
la reducción de costes de los procesos de relación con los clientes en las áreas de
marketing y ventas.
21
Por ello, hay que tener un cuadro de indicadores compuestos tanto por indicado-
res en el corto plazo como en el medio-largo, así como un calendario aproximado
de su cumplimiento.
Veamos ahora cómo “controlar” el proyecto CRM. Empleando una metodología

básica que siga las siguientes etapas:
1. Definición de objetivos y visión del proyecto CRM
2. Definición de la estrategia CRM
3. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas
4. Información
5. Tecnología
6. Seguimiento y control
Si se analiza las partes típicas de un presupuesto de un proyecto CRM, se encuen-

tran distintas partidas:
TEMA 5: CRM Y ERP.
• Consultoría
• Formación
• Software
22 • Hardware
• Coste del personal de la organización
Encontrando como podríamos dividir el presupuesto en dos grandes partidas:

consultoría y tecnología.
Analizando estas dos grandes partidas con su impacto en la metodología, se llega

a que la parte tecnológica, que es una parte importante del presupuesto, se cen-
tra en los puntos 4 y 5 de la metodología y que nunca va a ser el único inductor
para conseguir el cambio en el concepto de relaciones con los clientes, elemento
crítico para la consecución de resultados.
Por tanto, un consejo en proyecto CRM es extenderse ampliamente en los apar-

tados 1 y 2, definiendo los objetivos, visión y estrategia. Tras esta fase deberían
quedar claros conceptos como los siguientes:
• Identificación clara de segmentos en función de los parámetros clave para

cada caso y propuesta de valor para cada uno de ellos.
• Definición de estrategias por segmentos de clientes.
• Análisis claro de la diferenciación (desde el punto de vista del cliente) de la

organización frente a los competidores.
TEMA 5: CRM Y ERP.
• Modelización de los procesos de relaciones con los clientes a través de los

distintos departamentos.
• Costes por clientes y rentabilidad por cliente/segmentos de los distintos pro-

ductos/servicios.
• Mecanismos para la definición de nuevos productos/servicios adaptados a sus

necesidades. 23
• Análisis de los “puntos de contacto” con el cliente
• Sensibilidad de la organización hacia el cliente.
• Gestión de la marca.
• Mecanismos de fidelización y cuáles son sus inductores clave puntos fuertes y

débiles de la organización al respecto de CRM.
• Posicionamiento de la organización en el mercado.
• Análisis del plan de marketing y sus resultados.
• Costes de adquisición por cliente y tasa de retención. Modelización del ciclo

de vida del cliente así como del valor del cliente. Definición de la información
necesaria, así como los procedimientos de gestión.
• Etc.
Tras haber definido todos estos elementos, se tendrá una clara visión de las posi-
bilidades del proyecto, así como la definición del cuadro de indicadores.
TEMA 5: CRM Y ERP.
Tras ello, se pueden modelizar los cambios definidos en el apartado 3 que darán
resultados en el corto plazo debido al ahorro en los procesos, pudiendo también
pasar a las fases más tecnológicas (4 y 5) con un mayor nivel de garantías.
Como conclusión, la integración del concepto de “organización centrada en el

cliente” es indispensable para la competitividad de las organizaciones pero esta
transición es compleja tanto organizacional como tecnológicamente hablando
y ha de ser soportada por una metodología consistente, así como las correctas
24 herramientas de medición de ROI.
TEMA 5: CRM Y ERP.
5.5. IMPLEMENTACIÓN DE CRM EN LAS PYMES.
Muchas son las PYMES que velozmente confiaron en la implementación de solu-

ciones CRM para transformar su relación con el cliente.
Pero esta rápida adopción del software está destinada a fracasar si no es acom-
pañada por un cambio de mentalidad dentro de los miembros de la organización, 25
ya que CRM no es una herramienta mágica, sino una que debe ser implementada
apropiadamente y necesita de un grupo entrenado, que se dedique exclusiva-
mente a ella.
Hay que considerar que la pequeña y mediana empresa cuentan con un promedio
de 50 empleados, lo que hace poco viable destinar algunos de ellos a la exclusi-
vidad del proceso de datos.
Normalmente, esta responsabilidad recae en el gerente de marketing o el de

ventas, quien reúne la información semi procesada de los jefes de departamentos
para tomar alguna determinación.
De otra forma, toda la útil información que puede obtenerse a través de ésta se
vuelve infructuosa.
Los fallos más comunes cuando se adquiere CRM son dos:
1. Muchas veces la implementación de CRM queda limitada al departamento

de informática, por lo que se vuelve irrelevante tanto para la compañía como
para el cliente al que se intenta servir mejor.
2. Aunque CRM ha sido implementado correctamente, únicamente una parte

de la compañía lo utiliza y, por lo tanto, el cliente recibe una experiencia seg-
mentada al tratar con ésta y sus diferentes divisiones.
TEMA 5: CRM Y ERP.
Para que la implementación de CRM dé frutos, la compañía debe comprender sus

ramificaciones y consecuencias, no sólo sobre el área de servicio al cliente, sino
sobre los departamentos de marketing, ventas, call centers y sitios Web.
Después de todo, las compañías existen porque los clientes existen y, por lo tanto,
debe ser tenido en cuenta que a pesar de que la influencia del cliente sobre los
procesos internos y la manera de hacer negocios es indirecta, es un factor deter-
minante.
26
Por otro lado, debido a que CRM es todavía una aplicación reciente y la primera
de su tipo, numerosas compañías parecen creer que comprar el software es sufi-
ciente para hacer relucir su área de servicio al cliente.
Pues cabe mencionarse que la implementación de CRM debe ser progresiva y

que necesita de un grupo de trabajo especializado en su manejo antes de que
comiencen a relucir las ventajas que trae (¿de qué sirve, por ejemplo, que el sof-
tware genere datos estadísticos si no hay alguien que sepa analizarlos?), ya que
de la misma manera en la que toda compañía necesitó tiempo para adaptarse
a la revolución tecnológica y sus efectos sobre su modelo de negocios, debe
comprenderse que CRM traerá cambios ventajosos sólo si no se espera que haga
magia.
Si bien implementar soluciones CRM tendrá consecuencias satisfactorias a largo

plazo, tomar conciencia de que no es una excepción a la regla que ningún tipo
de software tiene beneficios inmediatos, es inminente.
Adicionalmente, debe tenerse en cuenta que el uso de CRM debe ser acompaña-
do por una gran cuota de los valores tradicionales de servicio al cliente; escuchar-
lo y tratarlo como un valor único para que las ventajas sean reales.
TEMA 5: CRM Y ERP.
5.6. CRM EN LAS EMPRESAS EN GENERAL.
La aplicación del concepto de CRM requiere de una empresa con una filosofía y
una cultura de negocios centrada en el cliente.
Esto con el fin que pueda soportar efectivamente los nuevos esfuerzos de merca-
deo, ventas y las nuevas prácticas en los procesos de servicio. 27
Las aplicaciones tecnológicas de CRM pueden habilitar una efectiva administra-

ción de las relaciones con el cliente, siempre y cuando la empresa posea el correc-
to liderazgo, viva la cultura y la filosofía de centrarse en el cliente, mantenga la
estrategia y posea una plataforma de tecnología acorde con lo que quiere hacer.
En esta estrategia todas las dependencias funcionales de una organización tienen

como objetivo principal; la atención del cliente, dado que la relación con el cliente
ocurre a través de diferentes puntos de contacto, la organización debe asegurarse
de contar con los medios que le permitan en cada punto, satisfacer las necesida-
des de ese cada vez más exigente cliente. CRM es más que un proceso discreto
que se puede agregar a la organización sin afectar al resto, es una reacción en
cadena.
Por lo tanto, la aplicación del concepto obliga a un rediseño de las actividades

funcionales, y esto generalmente implica una reingeniería de procesos y la adqui-
sición e implementación de una tecnología orientada hacia CRM.
POR ESO HAY QUE ENTENDER QUE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA FILO-

SOFÍA CRM, PRODUCE UNA EXTENSIÓN DEL CONCEPTO DE VENTA
DESDE UN ACTO DISCRETO EJECUTADO POR UN VENDEDOR, HAS-
TA CONVERTIRLO EN UN PROCESO CONTINUO QUE INVOLUCRA A
CADA PERSONA EN LA COMPAÑÍA
Es el arte/ciencia de reunir y usar toda la información disponible acerca de su

cliente, como individuo, para construir, fortalecer y mantener la lealtad de ese
TEMA 5: CRM Y ERP.
cliente y así incrementar su valor para la compañía.
Con el estado actual de la tecnología de la información y las altas expectativas

de servicio de los clientes, es prácticamente imposible considerar estos procesos
sin pensar en tecnología, pero es importante recordar que las relaciones con el
cliente –las relaciones humanas- son la más sofisticada fuerza de ataque.
28 La filosofía CRM es un modelo de gerencia que pone al Cliente en el centro de los

procesos y prácticas de la compañía.
El concepto CRM, se basa en el uso de las más avanzadas herramientas de la tec-

nología de información, porque integra la planificación estratégica, las técnicas y
herramientas de marketing más avanzadas, con el fin de construir relaciones in-
ternas y externas que incrementan los márgenes de rentabilidad de cada Cliente
y de esta manera, valorar la relación que se establece con ese Cliente en el largo
plazo, para incrementar la rentabilidad de una compañía.
La implementación del concepto CRM en una organización, implica un compro-

miso tecnológico y organizacional muy serio. Una empresa centrada en el cliente
con la información generada por la tecnología, puede llegar a la aplicación de
modelos predictivos que permitan determinar lo que ese cliente va a demandar
en el futuro, esta premisa es aterrorizante pero bien vale la pena el esfuerzo.
Los clientes son la fuerza dominante en la red económica globalizada de hoy. La

batalla constante por el liderazgo rentable del mercado, la pueden ganar aquellos
que tienen un conocimiento profundo y dinámico de las necesidades del cliente,
de sus patrones de comportamiento y que puedan desarrollar con él, relaciones
de largo plazo basadas en la lealtad
TEMA 5: CRM Y ERP.
Los desarrollos en el campo de la tecnología de información proveen ventajas y

oportunidades estratégicas a compañías de todo tipo.
PARA ALCANZAR EL ÉXITO EN ESTABLECIMIENTO DE UNA ESTRATE-

GIA CRM, LA ALTA GERENCIA DEBE IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA
CORPORATIVA QUE COMBINE UNA REALINEACIÓN DE LAS INICIA-
TIVAS CORPORATIVAS EN LAS DIFERENTES ÁREAS: LA FUERZA DE
VENTAS, LOS NEGOCIOS POR INTERNET, UNOS NUEVOS PROCESOS
DE SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE, LA PLANIFICACIÓN DE LAS 29
RELACIONES CON LOS CLIENTES (CPR), LA PLANIFICACIÓN DE LOS
RECURSOS CORPORATIVOS (ERP) Y EL MANEJO DE LA CADENA DE
PROVEEDORES (SCM), CON LA CREACIÓN DE UNA CULTURA COR-
PORATIVA QUE PREMIE EL BUEN COMPORTAMIENTO DE LOS EM-
PLEADOS, EN TODOS LOS PUNTOS DE CONTACTO CON EL CLIENTE,
TODAS ELLAS CENTRADAS ALREDEDOR DE LA CREACIÓN DE VALOR
HACIA EL CLIENTE.
TEMA 5: CRM Y ERP.
5.7. LO QUE INFLUYE LA FILOSOFÍA CRM.
Existe un acuerdo general entre los analistas de la industria que los principales
pilares sobre los que se maneja un Proyecto de CRM son las Ventas, el Marketing
y el Servicio.
Estas son las áreas primarias de contacto con los clientes ya sea en la pre-venta,
durante la venta o en la pos-venta y que son la forma en que se mantienen las 31
relaciones con los clientes.
El área de servicios es probablemente la más crucial cuando se habla de las rela-

ciones con los clientes. La habilidad con que se presta el servicio al cliente de una
compañía es la clave principal para manejar la lealtad de ese cliente.
Este servicio debe ir más allá de un call center, por lo tanto, estos deben evolu-
cionar hacia centros de contacto e interacción, con una estrategia enfocada al
manejo del canal de comunicación con el cliente.
La interacción telefónica se debe coordinar con correo directo, correo electrónico,

fax, Internet y cualquier otro medio de comunicación que el cliente prefiera usar.
El autoservicio es un requerimiento creciente y cada vez más clientes quieren po-

der buscar y mirar por sí mismos la información en su navegador.
De esta manera, el servicio al cliente ha evolucionado más allá del teléfono y de

TEMA 5: CRM Y ERP.
la oficina.
El término “Customer Care” que traducido literalmente significa cuidado al clien-

te, empieza a escucharse para ampliar y aumentar la responsabilidad que se gesta
hacia el cliente. Las relaciones proactivas hacia el cliente son ahora, una parte
importante de lo que significa el servicio.
32 Por lo tanto, el servicio al cliente empieza a manejar todo tipo de inquietudes de

los clientes sobre los productos, las dudas que hay sobre estos, las demás nece-
sidades de información que el cliente solicita, la toma de pedidos, las quejas sin
olvidar el servicio de campo.
En el área de ventas, las innovaciones tecnológicas para la automatización de la

fuerza de ventas son las de mayor crecimiento.
La interacción de la fuerza de ventas con los prospectos, el volver a ese prospecto

un cliente y después mantener con el una relación de lealtad es el secreto para el
éxito en los negocios (...más fácil escribirlo que realizarlo...).
El proceso de ventas debe ser manejado con la interacción de otras unidades de

negocios. La automatización de la fuerza de ventas se está expandiendo para
incluir en ella la realización de pronósticos, el número de contactos y el manejo
de cuotas de ventas, la generación de propuestas y el análisis de pérdidas y ga-
nancias.
El personal de ventas siempre ha sido una fuente excepcional de información

para la empresa y debe tener acceso a herramientas que le permitan acceder re-
motamente y de manera inmediata a información de la empresa y retroalimentar
información de campo de la misma manera.
En el campo de Marketing, la automatización busca capturar y manejar cambios

y tendencias, manejar campañas y mejorar la coordinación del telemercadeo.
TEMA 5: CRM Y ERP.
Aún hoy, se realiza marketing masivo para generar primeros contactos, con base
en estos realizar una segmentación primaria que permita continuar el contacto de
una manera más específica hacia el target escogido.
La personalización se está volviendo una norma de interacción, basado principal-

mente en las preferencias y hábitos de consumo ya conocidos.
La Gerencia del conocimiento y el Marketing 1 a 1 han emergido como tenden- 33

cias reales para dirigir una mejor comunicación hacia el cliente.
Las actividades de Marketing continúan evolucionando y han incluido a Internet

y el uso del correo electrónico. Las actividades de Marketing basadas en Internet
buscan brindar a los prospectos una mejor experiencia para estimular su conver-
sión a clientes leales.
Para obtener el máximo valor posible, el seguimiento de las campañas se debe

hacer con la colaboración de la fuerza de ventas para identificar las tendencias y
evaluar el éxito o fracaso de la misma.
El manejo de los costes de las campañas y de los eventos de mercadeo, proveen

un valor muy significativo para evaluar el retorno de la inversión realizada (ROI).
TEMA 5: CRM Y ERP.
Sin la interacción de estas tres áreas mayores y una aproximación conjunta de

las mismas que las combine y las integre en una solución que elimine los silos
actuales de información en cada uno de los departamentos, los resultados que se
podrían esperar serían menos que satisfactorios.
La integración de las diferentes interacciones de los clientes a través de todo el

sistema de la empresa, en un ambiente donde estas se encuentran en un único
repositorio de clientes, compartido por todos y que las maneja de manera coordi-
34 nada y consistente es definido por el Grupo Gartner como TERM, Manejo Tecno-
lógico Integrado de Relaciones.
Bajo este nuevo paradigma, la empresa se amolda a las necesidades de los clientes
y asegura la integración de la información de estas tres áreas, evitando funcionar
con fuentes independientes de información que duplican el trabajo, producen
conflictos y generan información no actualizada.
TEMA 5: CRM Y ERP.
5.8. CRM EL ÉXITO DE INTERNET.
Ahora es posible que toda compañía tenga presencia en Internet. Los negocios
de garaje, las compañías en el hogar, las pequeñas empresas, han creado páginas
en Internet para ofrecer y vender sus servicios, también las grandes corporaciones
empiezan a orientar sus negocios en Internet.
Sin embargo, una cosa es crear una presencia en la web y otra totalmente dife- 35
rente, asegurar que estos clientes que frecuentan esa página continúen regresan-
do, esa es la verdadera prueba de lealtad de consumidor en Internet.
Existen algunos riesgos potenciales que involucran saltar a un proceso CRM en

la red sin tener una estrategia de negocios claramente orientada. Se observan
problemas puntuales con sitios que no poseen mecanismos de soporte a clientes
para contestar preguntas y resolver inquietudes.
En países en desarrollo, donde la logística no está desarrollada ampliamente, las

compañías pueden vender a través de la red pero no están capacitados para de
entregar los productos, creando una atmósfera negativa en el mercado. Obvia-
mente, creado el problema, la solución se presenta.
TEMA 5: CRM Y ERP.
Pero en la medida que los consumidores aumentan su acceso a la red y son más
exigentes en la satisfacción de sus necesidades, las compañías deben incrementar
su habilidad para anticiparlas, identificarlas y satisfacerlas o arriesgarse a perder-
los con un competidor que sí ha adquirido esa habilidad.
36
TEMA 5: CRM Y ERP.
5.9. CONCLUSIÓN.
No se debe confundir el CRM con tecnología. Emma Warrilow, de Peppers y Ro-

gers plantea “...la definición de CRM se expande día a día. Es solo cuestión de
escribir CRM en cualquier motor de búsqueda y se verá una muy larga lista de
desarrolladores y empresas de software, ofreciendo todo tipo de soluciones...”
37
Estas soluciones y herramientas pueden facilitar la puesta en marcha de un pro-
yecto CRM, pero ninguna de ellas es de verdad su estrategia CRM.
Por lo tanto, se debe recordar que CRM es después de todo, una estrategia de ne-
gocios nunca un programa de software, y debe involucrar unos principios básicos:
• Alinear la estrategia corporativa alrededor de los clientes (en lugar de los pro-
ductos y los canales de distribución).
• El intercambio dinámico de la información de los clientes en todos los niveles

de la empresa, centralizada en un ambiente que la administre de manera con-
sistente y actual.
• Analizar la información obtenida para entender, anticipar y satisfacer las ne-

cesidades del cliente, más allá aún de su propia iniciativa con el fin de generar
lealtad.
Así, la implementación de una estrategia de CRM debe estar respaldada por un

grupo multidisciplinario conformado por gente de todos los niveles y áreas de
la organización, con el respaldo de la alta gerencia, para poder redireccionar los
procesos, ajustar las necesidades e implementar una solución exitosa y acorde
con las necesidades de la compañía, las estrategias corporativas y su visión única
de los negocios.

TEMA 6: Índice
TEMA 6: REINGENIERÍA DE PROCESOS.
6.2 Características, Principios y Herramientas de Aplicación (p. 5)
6.3 Definición de Reingeniería de Procesos (p. 7))
6.4. Principios de Reingeniería (p.17)
6.5. Características de la BPR (p.19)
6.6. Instrumentos y Técnicas (p. 23)
6.7 Lo que no es Reingeniería (p. 29)
6.8 Conclusiones. (p. 33)

6.1. INTRODUCCIÓN.
Este capítulo está dedicado a las denominadas herramientas de gestión, más

concretamente dedicado exclusivamente a la Reingeniería de Procesos o BPR
(“Business Process Reengenieering”).
Este término debe su popularidad a Michael Hammer y James Champy. Apareció 3

por primera vez en 1990, en un artículo de Hammer, “Reengineering Work”, y
posteriormente en el libro “Manifiesto para la Revolución de los negocios” de
1993.
Veremos cómo los padres de la BPR abogan por abandonar los principios sobre
gestión directiva establecidos hace más de 200 años, diseñando empresas
para operar en el mundo de hoy y en el futuro. Los principios clásicos ya no
funcionan, debido a la existencia de tres fuerzas, denominadas las “3C”: Clientes,
Competencia y Cambio.
Los clientes mandan, determinan lo que quieren, disponen de más información,

su poder de negociación aumenta. La competencia se ha hecho más intensa, los
rivales introducen nuevos productos a gran velocidad y luchan encarnizadamente
por robar los clientes de las demás empresas a toda costa.
Por otra parte, el ritmo de cambio es creciente, lo que provoca un acortamiento en

el ciclo de vida de los productos. El mercado impone una selección desapareciendo
los productos que se quedan obsoletos. A lo largo de este capítulo, tendremos la
ocasión de estudiar la alternativa propuesta por Hammer y Champy para poder
sobrevivir en este escenario empresarial.
Analizaremos las principales características de la BPR, sus principios formales, así

como las herramientas más eficientes a la hora de su implantación en el seno de
una organización, destacando el papel de la infotecnología. De todos modos,
será en el siguiente capítulo donde analizaremos con mayor detenimiento el
verdadero papel de la tecnología.
6.2. CARACTERÍSTICAS, PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS

DE APLICACIÓN.
LA REINGENIERÍA DE PROCESOS, O BPR (BUSINESS PROCESS REEIN-

GENIERING), PUEDE CONSIDERARSE COMO UNA DE LAS YA MEN-
CIONADAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
5
De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de
la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James
Champy.
BPR no es, ni mucho menos, la única de estas herramientas de gestión que goza
de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia
de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo,
Gestión de la Calidad Total.
De hecho, ya veremos que hay bastantes más mecanismos de ayuda a la gestión

cristalizados en doctrinas de diversas características y ámbitos de aplicación.
La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse
como una reacción al cambio de las realidades empresariales.
Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que im-
plica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
A continuación entraremos de lleno en las características más importantes de la

BPR, analizando detalladamente las mismas, y estudiaremos algunos de los con-
ceptos introducidos por Hammer y Champy a partir de los cuales se sustenta la
Reingeniería de Procesos.
6.3. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS.
PARA PODER LLEGAR A UNA DEFINICIÓN VÁLIDA DE REINGENIERÍA

DE PROCESOS DEBEMOS PARTIR DE UNA SITUACIÓN PREVIA EN LA
CUAL NOS HACEMOS UNA PREGUNTA: “SI TUVIÉRAMOS QUE VOL-
VER A CREAR LA EMPRESA DESDE CERO, TENIENDO EN CUENTA LO
QUE YA SÉ Y LA TECNOLOGÍA DISPONIBLE, ¿CÓMO SERÍA MI NUEVA
EMPRESA?” 7
A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa nece-
sariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar
mejoras drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de entre las
cuales destacamos:
• Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organiza-

ciones” (T. H. Davenport)
• Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de ne-

gocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones exter-
nas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus
términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de Proce-
sos, Hammer y Champy:
• Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez”.
Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos cla-

ves:
TEMA 6: REINGENIERÍA DE PROCESOS. .
1. FUNDAMENTAL: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un

negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empre-
sa y su funcionamiento.
¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de
hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos
más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión
de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestio-
8 nables.
La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y,

posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los
responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer
las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se
está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR
se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.
2. RADICAL: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de

la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer
cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se
debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo.
Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un

intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
3. ESPECTACULAR: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras

que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no mar-
ginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve).
Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento.

Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al
menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si
una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción
de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no
tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía.
En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: progra-
mas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de
la calidad.
Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la 9

BPR. En primer lugar, se encuentran las empresas con graves problemas de
subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continui-
dad de la actividad económica.
Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio que

hacerlo.
Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no

ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo
que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.
CASO PRÁCTICO: EL PROBLEMA DE LA FORD MOTOR.
Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las em-

presas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace
veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su
actividad.
Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en di-
cha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.
A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situa-

ción en la cual veía cómo se desbordaban sus gastos administrativos y de
gestión interna de la compañía.
Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas

por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas.
Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal

en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.
Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse

10 Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares.
No obstante, los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que sufi-
ciente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido
adquirido recientemente por Ford.
Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuen-
tas por pagar a través de sólo cinco empleados.
Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Maz-

da era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a
quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.
Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pa-
gar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de
compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes compra dos y
pagados.
Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero tam-
bién comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación

generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios
en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso
de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siem-
pre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los pro-
cesos.
Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura”
a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso
Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de
equipos informáticos.
11
Gracias a este despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilita-
dor, la BPR se implantó con éxito. (Adaptado de Hammer y Champy, 1994,
p.41).
En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están en dificulta-

des, pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis,
de forma que se detectan con anticipación la aparición de problemas.
A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios,

el escenario en que se desenvuelve la actividad de la compañía es incierto y en
todo momento está presente la posible aparición de nuevas amenazas bien en
forma de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cam-
bios en la reglamentación, etc.
La misión de estas compañías es ejercer una Reingeniería de carácter preven-

tivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal.
CASO PRÁCTICO: EL AYUNTAMIENTO DE GIJÓN.
Nos serviremos de este segundo caso práctico para observar un ejemplo del
segundo tipo de empresas susceptibles de aplicar la BPR.
Por otra parte, este caso nos demuestra que el ámbito de aplicación de la Re-
ingeniería de Procesos no muere en el empresa privada, sino que es aplicable
a casi cualquier tipo de institución, como en este caso un representante de la
Administración Pública: el Ayuntamiento de Gijón.
Dicho organismo, mediante el desarrollo de lo que se denominó Plan de Sis-

temas de Información, persiguió la consecución de una mejora en la eficacia
de la gestión y en la prestación de servicios, utilizando como instrumento del
cambio las tecnologías de la información.
12 Mediante la implantación de la Reingeniería, este Ayuntamiento asturiano

pretendió, entre otros objetivos:
• Aumentar la eficacia y la calidad del servicio en el funcionamiento de la

Administración Pública.
• Permitir el seguimiento exhaustivo de los expedientes a través de las dis-

tintas etapas de tramitación.
• Garantizar niveles óptimos de integridad de la información.
• Facilitar el conocimiento de la documentación administrativa.
• Simplificar los cauces para la transmisión de documentos.
• Permitir un análisis de las cargas de trabajo.
• Reducir costes operativos y riesgos de manipulación de documentos me-

diante el tratamiento informático de la operación.
La creación de una base de datos que recoja todas las informaciones relevan-
tes respecto a los procedimientos del Ayuntamiento de Gijón va a posibilitar
la consulta de dichas informaciones tanto al propio personal del organismo
como a los propios ciudadanos, que podrán obtener esta información a tra-
vés de Internet, e incluso instancias o formularios necesarios para iniciar un

procedimiento.
Por su parte, la normalización de documentos, que permite la implantación

de este proyecto, tendrá una doble consecuencia: los funcionarios podrán
ejecutar más rápidamente su trabajo, mientras que, frente a terceros, la ima-
gen corporativa de la entidad se ve reforzada y unificada. (Adaptado de B.
Rodríguez y M. Álvarez, 2002).
13
Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo
constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presen-
tan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio
con el hecho de que su administración tenga aspiraciones y capacidad para
llegar todavía más alto.
Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una oportunidad para des-
pegarse aún más de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportuni-
dad para obtener una ventaja competitiva.
Desde la posición de liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la per-

fección, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de
plantear la reinvención de los sistemas que funcionan correctamente. Ham-
mer y Champy defienden que “el sello de una empresa de verdadero éxito es
la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito.
Una compañía realmente grande abandona de buen grado prácticas que han
funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de
salir con algo mejor”.
14 PLAN DE ACCIÓN. ÁREA DE ACTUACIÓN Y PROYECTOS
ÁREA DE ACTUACIÓN PROYECTOS

ORGANIZACIÓN
Implantar Unidad de Datos Corpo- Implantación de la unidad de datos corporativos *

rativos
Ajuste a la nueva estructura y a las nuevas tecnologías*
Adaptar el Servicio de Informática Adaptación como unidad de prestación de servicio (Centro de
Servicio) *
Implantar la base corporativa co- Implantación de Terceros - Territorio.
mún Implantación de Expediente - Registro.
Implantar explotaciones corporati- Implantación Atención al Ciudadano *.
vas (servicio al cliente, control in-
Implantación EIS* (Sistema de Información a la Dirección).
terno)
Implantación de Contabilidad*.
SISTEMAS
Implantación de Ingresos*.
Implantar aplicaciones comunes
(gestión de los recursos del Ayunta- Implantación de Patrimonio.
miento - personas/euros).
Implantación de RR.HH.
Implantación de Compras - Contratación.
Implantar aplicaciones departa- Implantación Padrón* y Estadísticas.
mentales. Implantación resto de aplicaciones departamentales.
Implantación de la red corporativa.
TECNOLOGÍA
Afianzar la infraestructura. Implantación de la ofimática corporativa.

Implantación de comunicaciones externas.
Implantación entorno de desarrollo.
Implantar entornos
Implantación entorno de producción.
* Proyectos abordados por GadA.
Como resumen de esta clasificación de las empresas Hammer y Champy re-

saltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno
de los tres tipos de compañías, en función de cómo afrontan la Reingeniería

de Procesos es la siguiente.
• Las de la primera categoría son aquellas que se encuentran en situación

desesperada, han chocado con una muralla y están heridas en el suelo.
• Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad pero la luz

de sus faros les permite ver un obstáculo que se les viene encima de ma- 15
nera inminente. Aún están a tiempo de distinguir qué tipo de obstáculo
se interpone en su camino y así tratar de esquivarlo a tiempo.
• Por último, las compañías de la tercera categoría salieron a pasear una

tarde clara y despejada, sin ningún obstáculo a la vista y decidieron que
hacía un día perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a
los demás que intentasen seguir sus pasos.
4. PROCESOS: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y

Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante
de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los
encargados de sacar adelante la BPR en la empresa.
Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los

modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el ta-
maño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos,
responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.
DENOMINAMOS PROCESO AL CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE RE-

CIBE UNO O MÁS INSUMOS Y CREA UN PRODUCTO DE VALOR PARA
EL CLIENTE.
Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias
tareas.
Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero nin-
guna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona.
Por tanto, las compañías deben mentalizarse de que la importancia de las

tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra
condicionada por la visión de conjunto que implica el proceso.
16 Otra definición equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael

Kutschker, “una ordenación específica de actividades, a lo largo del tiempo y
el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas”.
6.4. PRINCIPIOS DE REINGENIERÍA.
The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría

relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se
basa la BPR:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que 17

debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El objetivo último es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando

aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay

que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva or-
ganización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción

son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué
punto se están cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son nece-

sarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que de-
ben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen
las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada nego-

cio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos
negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de

cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indi-
cador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es
el más adecuado.
18 10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la re-
sistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en
el programa.
11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una
única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un
proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los

niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comuni-
dad, sistema político, etc.).
6.5. CARACTERÍSTICAS DE LA BPR.
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para al-
canzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, po-
demos determinar unas características comunes en dichos procesos:
19
1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equi-
po y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse su-
pervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores.
El enfoque hacia los procesos característicos de la BPR implica, como ya he-

mos visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos
ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales.
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los pro-

pios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe.
Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la
disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación.
Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al com-
primirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el pro-
tagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez
introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que
se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente.
La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar

tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.
4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se

pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de
dicho producto a las necesidades y gustos del cliente.
Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, según
20 The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el
cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes

son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado
global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben
tener en cuenta.
La personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de varias

versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por su-
puesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los consumidores
a los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto.
5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un

plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tie-
nen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la
estructura organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la

función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato
más eficiente.
7. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de

Procesos gozan de una naturaleza dual.
Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya que

se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones.
Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin
perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas (economías de
escala, por ejemplo).
Esto es posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores

fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente epígrafe. 21
6.6. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS.
Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el objetivo fun-

damental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de rein-
ventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos.
Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas 23

que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos
instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:
1. Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que considera

que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del
proceso.
Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los compo-

nentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proce-
so, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.
2. Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es una metodología

que proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de
ayudar a mejorar la entrega de servicios.
Usada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo
de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID),
cuando se iniciaron los programas de IO en los países en vías de desarrollo.
La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos:

identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba de
la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utiliza-
ción de los resultados.
3. Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniería de

Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la

gestión del cambio organizativo.
Un cambio tan drástico como el que propone la Reingeniería puede provocar

ansiedad y resultar traumático para los empleados de la compañía, ya que, de
repente, van a escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en el que
hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanis-
mos completamente nuevos.
24
Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos
los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la gestión
del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte
en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la
resistencia que el factor humano presenta.
4. Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los compe-

tidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de analizar
los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con el fin
de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos.
Esta técnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en

los que aún tengan sitio nuestros productos. No obstante, también se puede
aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la compe-
tencia.
5. Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de la Reinge-

niería de Procesos.
De entre todas estas herramientas, destacaremos la última de ellas, la infotec-

nología, ya que se trata de la más importante de todas.
La mayor parte de las acciones de Reingeniería se han fundamentado en la

tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aquí
mencionados.
CASO PRÁCTICO: LA BPR EN DELL
Probablemente, el ejemplo de esta compañía fabricante de ordenadores sea

uno de los más estudiados y empleados en las principales escuelas de Mar-
keting, en lo que a aplicación del cambio y de la Reingeniería de Procesos se
refiere. Veamos las razones. 25
En su momento, esta compañía tuvo que plantearse si lo que estaba hacien-

do era realmente lo que debía hacer. Un análisis de los competidores (IBM,
Toshiba, Compaq o HP) delataba que la cuota de mercado de estos crecía en
detrimento de la de Dell a finales de los años ochenta. La solución pasaba por
emprender la BPR.
Dell orientó todos sus esfuerzos de Reingeniería hacia una de las claves prin-
cipales de la misma: la aportación de servicio y productos de mayor calidad a
sus clientes.
En la relación directa con sus consumidores, Dell logró desarrollar una estra-
tegia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus nece-
sidades.
Esta estrategia de venta directa se redefine cada día, por países, por segmen-
tos de mercado, por tipo de producto…
Los clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las ca-
racterísticas de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que
necesitan.
Empleando la infotecnología, Dell ha hecho de Internet un punto de venta bá-

sico en su nuevo sistema de negocio. La BPR dio como resultado la redirección
de los productos destinados tradicionalmente a otros canales de distribución
hacia el comercio electrónico.
Para ello se cuida con mucho detalle la presentación, la navegación y la es-

tructura de su Web, de forma que Internet se ha convertido en el sistema por
excelencia de venta de Dell, a la vez que constituye el mecanismo principal de
soporte al cliente para resolver sus problemas.
26 Desde su sitio Web, el cliente puede encontrar lo que quiere rápidamente. Al

disponer de una navegación fácil y simple, puede analizar vía Internet las con-
figuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte de los problemas
que le puedan surgir, interactuar con técnicos de Dell, o con otros clientes,
bajar archivos y actualizar el software, consultar artículos u otros documentos,
etc.
Dentro de la política de BPR de Dell, y recordando que en Reingeniería de

Procesos el cambio debe ser continuo, en el año 1996 se decidió preguntar
directamente a los consumidores qué era lo que más necesitaban. A esta pre-
gunta, la respuesta fue:
“Apoyo técnico, simple y rápido”. Dell se puso manos a la obra, construyó

este servicio de apoyo a través de Internet, y hoy en día constituye una de las
claves de su rápido crecimiento.
La innovación a través de Internet fue por tanto la principal herramienta tec-

nológica empleada para llevar a cabo la BPR.
Se experimenta con nuevas formas de llegar al cliente para darle lo que exac-
tamente quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y comodidad. El ser-
vicio no acaba una vez vendido el producto.
El soporte de las relaciones de Dell con el cliente es lo primero, de allí la im-

portancia que brinda en cada momento un sistema de contacto permanente
con el consumidor como es el de la Web corporativa.
En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniería de Procesos, como pue-

de ser la reducción de costes, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores
de sus productos, lo que permite reducir agresivamente los costes, generar
unos márgenes más atractivos y, por tanto, ofrecer unos precios más seducto-
res que los de la competencia.
Otro de los resultados de la aplicación de la BPR fue la integración en su pro-

pia empresa de los clientes y los proveedores, lo que permite una gestión ágil
y flexible de sus cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus produc- 27
tos “a medida”, de forma fiable y en muy poco tiempo.
A través de una integración total de los sistemas informáticos conecta las ne-
cesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el ensam-
blado del producto, los mecanismos de entrega rápida, el seguimiento de su
pedido y los servicios de apoyo.
Todo ello, entrelazado para alcanzar los niveles más altos de rentabilidad y
satisfacción al cliente.
También es destacable la eliminación de stocks, como consecuencia de la BPR.
Al haber integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente está
haciendo directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores,
con lo que se elimina el coste económico de disponer de importantes stocks,
así como el riesgo de obsolescencia en un sector tan dinámico como el de la
venta de material informático.
Esto permite a Dell modificar su inventario cada diez días de media. De esta
forma, cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eli-
minar modelos antiguos. (Adaptado de E. Navarro)
6.7. LO QUE NO ES REINGENIERÍA.
El hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe de manera muy activa el

componente tecnológico no significa que la BPR sea un modo de automatizar la
empresa.
La Reingeniería no es igual que la automatización, ya que esta última, en palabras 29

de Hammer, “no es más que ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no
se debe hacer”.
El concepto radical de transformación de procesos choca claramente con la au-

tomatización de los mismos. No se trata de mejorar lo deficiente se trata de rein-
ventarlo de forma que comience a ser eficiente desde su concepción.
Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniería de Sof-

tware, que no es más que la reconstrucción de sistemas obsoletos de información
con tecnología más moderna.
No se trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos em-

pleando menos, sino de reinventar, algo mucho más difícil que consiste en hacer
más empleando menos.
Otro error es confundir Reingeniería con reorganización. La reorganización de

una empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerárquicas,
algo que sí se puede producir mediante BPR.
Sin embargo, recordemos que la BPR no se centra en la estructura organizacional

sino que lo hace en la estructura de sus procesos.
No vale para nada imponer una nueva organización jerárquica con menos niveles
y más eficiente, si los procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la
ineficiencia en el ciclo productivo.
Al centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: la eliminación de gran

parte de los trámites burocráticos. Para ello, se rediseñan los procesos de forma
que no estén fragmentados, puesto que la burocracia se ha convertido en el re-
medio que permite mantener cierto orden teniendo procesos fragmentados. Es
en este momento cuando la compañía puede prescindir de su burocracia.
LA REINGENIERÍA Y ADAM SMITH
30
Si a Adam Smith le hubiesen contado en el siglo XVIII que, doscientos años des-
pués de su muerte, dos autores como Hammer y Champy, seguidos por otros
muchos, iban a cuestionar sus teorías de arriba abajo, el fundador de la economía
política habría pensado que el mundo se había vuelto loco.
Es evidente que las ideas de Smith, toda una tradición en el pensamiento eco-
nómico, corren serio peligro en manos de dos transgresores antitradicionalistas
como los padres de la BPR.
La Reingeniería de Procesos rechaza los supuestos inherentes al paradigma indus-

trial prefijado por Adam Smith. Se opone a la división del trabajo, no cree en la
fuerza tan arrolladora de las economías de escala ni en el control jerárquico, sino
que considera que cada empleado introducido en procesos de BPR debe ser capaz
de gestionarse a sí mismo.
El matiz principal reside en que la Reingeniería de Procesos no da nada por hecho,

algo que un economista y filósofo de la talla de Adam Smith no puede consentir,
ya que toda su teoría económica se basa en unos supuestos firmes e inapelables.
La Reingeniería de Procesos no tendría cabida en un sistema económico del siglo

XIX, claramente influenciado por las doctrinas librecambistas de Adam Smith.
Por último, la Reingeniería de Procesos no es lo mismo que la Gestión de la Cali-

dad Total (TQM).
Los problemas de calidad y la BPR comparten ciertos temas comunes, sin em-
bargo, los programas de calidad trabajan orientados a mejorar los procesos ya
existentes en la compañía y buscan que esa mejora sea incremental y continua (lo
que los japoneses llaman “kaizen”).
Por otra parte, como ya hemos explicado, la Reingeniería busca avances decisivos,
no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y cam-
biándolos por otros enteramente nuevos.
31
La moraleja que debemos extraer en este punto es que la Reingeniería de Pro-
cesos es algo tan radical y que implica un cambio tan profundo que no debe
confundirse con ninguna otra medida de carácter más conservador o de menor
alcance.
Sin embargo, esta confusión existe y en numerosos aspectos, como acabamos de

ver.
Emprender las labores de la BPR es arriesgado en cualquiera de los casos, por lo

que es fácil bautizar con el rimbombante nombre de BPR a planes de mejora,
reestructuraciones, etc., que son soluciones que no dejan de ser parches para los
problemas existentes.
Lo realmente difícil es asumir el riesgo necesario para romper con todo lo esta-
blecido hasta ahora y reinventar por completo la actividad de la compañía y sus
procesos.
En ocasiones, las empresas se ven obligadas a emprender la BPR ya que su situa-

ción es tan desesperada que cualquier solución puede parecer buena.
Sin embargo, el verdadero riesgo reside en transformar la empresa cuando esta

es líder con los procesos que tiene en ese momento.
6.8. CONCLUSIONES
En este capítulo dedicado a la Reingeniería de Procesos hemos tomado contacto

con las ideas de Hammer y Champy. La Reingeniería de Procesos, consiste en
revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una empresa para lograr
mejoras espectaculares en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc.
33
Las tareas y los puestos jerárquicos de trabajo se ven subordinados a la importan-
cia de los procesos.
LA BPR NO ES RESPONSABILIDAD DE LOS DIRECTIVOS EXCLUSIVA-

MENTE, SINO QUE LO ES DE TODOS Y CADA UNO DE LOS EMPLEA-
DOS DE LA COMPAÑÍA IMPLICADOS EN LA RENOVACIÓN PROFUN-
DA.
Según la situación de cada empresa a la hora de iniciar la BPR, Hammer y Champy

desarrollan una clasificación de la compañía en tres grupos: las que recurren a
la BPR como opción desesperada, las que la necesitan para no acabar como las
primeras y las que emplean la BPR siendo líderes para distanciarse todavía más de
sus competidores.
Para la implantación de la Reingeniería se dispone de varias herramientas: visua-

lización de procesos, investigación operativa, benchmarking…de entre las cuales
resalta el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
POR ÚLTIMO, HAY QUE DESTACAR QUE LA REINGENIERÍA ES UNA

SOLUCIÓN TAN RADICAL QUE NO PUEDE CONFUNDIRSE CON NIN-
GUNA OTRA, YA QUE IMPLICA LA REINVENCIÓN DE LOS PROCESOS
Y NO SU MEJORA O REESTRUCTURACIÓN. POR ELLO, A PESAR DE
EXISTIR OTRAS ALTERNATIVAS MENOS PROFUNDAS, COMO LOS PLA-
NES DE CALIDAD O DE REORGANIZACIÓN, ESTAS OPCIONES NO SON
REINGENIERÍA Y NO DEBEMOS CAER EN EL ERROR COMÚN DE CON-
FUNDIRLAS.

TEMA 7: Índice.
TEMA 7: REINGENIERÍA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

DE CALIDAD TOTAL.
7.1. Introducción (p. 5)
7.2. Los roles de la Reingeniería: ¿Quién va a rediseñar? (p. 9)
7.2.1. El líder (p.9)
7.2.2. Dueño del Proceso (p. 10)
7.2.3. Equipo de Reingeniería (p.10)
7.2.4. Comité Directivo (p. 11)
7.2.5. Zar de la Reingeniería (p.11)
7.3. Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta Generación de la

Calidad total (p.13)
7.4. Evolución del concepto de Calidad Total (p. 15)
7.4.1. Primera Generación. Control de Calidad por Inspección. La Calidad

se orienta al producto Terminado. (p. 15)
7.4.2. La Segunda Generación. Aseguramiento de la Calidad. (p.16)
7.4.3. Tercera Generación. El Proceso de la Calidad Total. La Calidad se

orienta al Cliente. (p. 19)
TEMA 7: Índice.
7.4.4. Cuarta Generación: Los Procesos de mejora continúa de Calidad

(p.22)
7.4.5. La Quinta Generación: Reingeniería y Calidad Total (p. 23)
7.4.6. Hacia una Sexta Generación de los procesos de Calidad (p. 25).
TEMA 7: REINGENIERÍA Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
7.1. INTRODUCCIÓN.
Ya hemos comentado que reingeniería es un método mediante el cual se

rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio
a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles,
orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costes, calidad, servicio y rapidez. 5
Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los

negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa
una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar
cómo se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es
voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la

empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin,
desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio
básico, debe tener un valor para el cliente.
La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios

pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La
reingeniería determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No
se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las

empresas que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de las empresas.
ES LA REVISIÓN FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE

PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN
MEDIDAS CRÍTICAS Y CONTEMPORÁNEAS DE RENDIMIENTO, TALES
COMO COSTES, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.
Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y

proponer un nuevo sistema de operación.
6
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados.
La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor

desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los
enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar
las actividades a la compensación de los resultados en donde también cambiarán
los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más de que las
personas a ascender en la organización cuenten con habilidades para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de

actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de
los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las
estructuras organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras jerár-
quicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos cambien de “anotadores
de tantos” a verdaderos directivos de transformaciones.
Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar que el personal de los
diferentes niveles tome decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados
para ello.
La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos

procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las
cosas.
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos

• Varios oficios se combinan en uno.
• Los trabajadores toman decisiones.
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
• Los procesos tienen múltiples versiones. 7
• El trabajo se realiza en el sitio razonable.
• Se reducen las verificaciones y los controles.

7.2. LOS ROLES DE LA REINGENIERÍA: ¿QUIÉN VA A

REDISEÑAR?.
Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modi-
ficaciones lentas de cómo hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes 9

roles:
1. Líder.
2. Dueño o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniería.
4. Comité directivo.
5. “Zar” de reingeniería.
7.2.1. EL LÍDER.
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reinge-

niería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de acep-
tar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de
reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a emplea-
dos y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de

los avances en el rendimiento.
7.2.2. DUEÑO DEL PROCESO.
10 Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería

correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departa-

mentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los
procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este
a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros

con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingenie-
ría, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuando se completa el proyecto de reingenie-

ría, cuando se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso
tiene un dueño que se responsabilice de su ejecución.
7.2.3. EQUIPO DE REINGENIERÍA.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico,
con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su
ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y conver-

tirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de
tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajan-
do.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una par-
te debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo 11
acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y
proponer alternativas.
7.2.4. COMITÉ DIRECTIVO.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desa-

rrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normal-
mente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre

cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.
7.2.5. ZAR DE LA REINGENIERÍA.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lo-
grar sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de rein-

geniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso
y equipos de reingeniería.
7.3. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD HACIA

LA SEXTA GENERACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.
Una revolución recorre y transforma el mundo, es incontenible e inevitable, sus

efectos pueden verse, ya, en todos los ámbitos de la acción humana: en la pro-
ducción, la organización de las empresas, las finanzas y el comercio, así como en
las formas de pensar, trabajar, consumir y vivir.
13
Esta revolución provoca, además, la emergencia de formas inéditas de organiza-
ción económica, política y social. La creación de bloques comerciales y la globa-
lización económica son el resultado de los cambios tan fundamentales que esta
revolución está generando.
La vertiginosa rapidez con la que ocurre, nos obliga a prepararnos para entender
los alcances y consecuencias de este fenómeno globalizante llamado revolución
del conocimiento.
Las principales economías desarrolladas, que se orientan al desarrollo de tecno-

logías para producir nuevos productos, han descubierto que sus principales com-
petidores son los que se han especializado en el desarrollo de tecnologías de
proceso. Esto quiere decir que no basta con desarrollar un nuevo producto para
dominar el mercado, hay que consolidar, además, aquel que lo produce más rá-
pido, con mejor calidad y al menor costo.
Este producto tiene garantizado, al menos temporalmente, su posicionamiento

en el mercado.
Por eso es importante entender cómo se ha dado la evolución de las estrategias

de calidad en las empresas; hemos transitado del control de calidad por inspec-
14 ción (primera generación), pasando por el aseguramiento de la calidad (segun-
da generación), el proceso de calidad total (tercera generación), los procesos de
mejora continua de la calidad (cuarta generación) hasta la reingeniería y calidad
total (quinta generación) y por último, la sexta generación que sería la rearquitec-
tura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado, cuyo principio
básico es
LA CALIDAD SE ORIENTA A DESARROLLAR EL CAPITAL INTELECTUAL

DE LA EMPRESA, HACER UNA REINGENIERÍA DE LA MENTALIDAD DE
LOS ADMINISTRADORES Y ROMPER LAS ESTRUCTURAS DEL MER-
CADO, CON EL FIN DE BUSCAR NUEVAS FORMAS PARA LLEGAR AL
CLIENTE.
La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera tanto en la selva

como en los negocios. El concepto de calidad también ha evolucionado a través
del tiempo.
El concepto de calidad tiene que estar acompañado de un análisis profundo del

contexto donde se ubica la empresa. Todas las orientaciones son válidas, siempre
y cuando el entorno del negocio sea propicio para ello. Las reglas del juego es-
tán cambiando continuamente, y el fracaso de las teorías de la calidad radica en
la incapacidad de la empresa para evolucionar hacia estrategias de calidad más
competitivas.
7.4. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO CALIDAD TOTAL.
7.4.1. PRIMERA GENERACIÓN. CONTROL DE CALIDAD

POR INSPECCIÓN. LA CALIDAD SE ORIENTA AL PRODUCTO
TERMINADO.
15
La calidad se adecuaba a las formas tradicionales de administración.
Primera generación: control de calidad por inspección. La calidad se orienta al

producto terminado.
Los empresarios al detectar los problemas suscitados con el cliente por la elabo-
ración de productos con diferencias perceptibles dentro de un mismo lote, deci-
dieron revisar el resultado final del proceso e implantar un sistema reactivo, que
tenía como finalidad identificar los productos defectuosos y establecer las normas
que debían cumplir para salir a la venta, en pocas palabras orientaron la calidad
a la obtención de productos terminados similares.
Por primera vez se introduce el departamento de control de calidad, el cual, auxi-

liado por la inspección, examina de cerca los productos terminados o una muestra
representativa de ellos para detectar defectos y tomar las medidas necesarias para
evitar que el cliente reciba productos defectuosos.
Este enfoque funciona bien en sus inicios, ya que la empresa comienza a revisar
la calidad como una variable a medir y a controlar.
La consecuencia de este pensamiento es que los esfuerzos de calidad se orientan

a detectar errores, no a evitarlos.
En esta generación, la calidad es determinada como una herramienta de control

por lo que el director general delega la responsabilidad en los inspectores del de-
partamento de control de calidad.
La estructura es piramidal y jerárquica, la orientación al cliente y la información es

prácticamente nula, con relación al desarrollo humano, la capacitación sí la hay,
pero se convierte en un adiestramiento al cumplimiento de las tareas básicas del
puesto.
16
Con lo que respecta a la orientación de procesos, la producción está orientada
a aprovechar las economías de escala, pero tiene una gran cantidad de tiempos
muertos a lo largo de todo el proceso productivo.
La empresa utiliza grandes inversiones de capital para reducir el trabajo directo y

centra sus esfuerzos en el desarrollo de tecnología del producto.
Todos estos factores en su conjunto, provocaron el nacimiento de la segunda

generación de los procesos de la calidad, a la cual se le denomina aseguramiento
de la calidad.
7.4.2. LA SEGUNDA GENERACIÓN. ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD.
La calidad se orienta a los procesos productivos que aseguren que consistente-
mente los productos cumplan con las especificaciones predeterminadas.
En esta generación se determinó que si controlamos el proceso productivo, po-

dremos controlar la variación en el resultado final. Con este enfoque, la calidad
se orientó a controlar el proceso productivo.
La estructura es piramidal y jerárquica; la empresa ordena sus procesos produc-

tivos; las áreas administrativas y de staff siguen siendo grandes, surge el depar-
tamento de aseguramiento de calidad, el cual tiene como función detectar los
puntos críticos de control dentro del proceso, capacitar al personal operativo y

preparar a la empresa para certificarse con organismos internacionales.
Orientación al cliente. En esta etapa, la empresa no cuestiona si los productos que

le ofrece al cliente son los que él requiere o los que cumplen con sus especifica-
ciones.
Orientación al desarrollo humano. La mayoría de los empleados son adiestrados 17

para seguir instrucciones preestablecidas de operación y cumplir con las funcio-
nes básicas del puesto de trabajo.
Orientación a procesos y estructuras de costes. Por primera vez, la empresa mide

y revise sus procesos productivos.
Al revisar los resultados del análisis, se dan cuenta que todos los sistemas están
sujetos a una variación o a una variabilidad, esto conduce a una inconsistencia en
los resultados, lo que eventualmente lleva a una erosión tanto del proceso como
de la calidad del producto.
El aseguramiento de la calidad, estandarizado el proceso, desde el proveedor de

materias primas y de insumos, hasta la obtención del producto final, determinan-
do los puntos críticos de control en todo el proceso productivo, y los operadores
se convierten en los responsables de la calidad dentro de su tramo de control:
APORTACIONES DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
1. La calidad deja de ser un sistema correctivo, y se convierte en uno preventivo.

Se deja de controlar e inspeccionar el producto final y se controlan los pro-
cesos productivos, mediante una estrategia de aseguramiento de la calidad.
2. El personal de producción se autocontrola al ser responsable de la parte del

proceso que le corresponde.
3. Se instrumentan los puntos críticos de control sobre el proceso y se reduce la

variabilidad del mismo.
4. Se utilizan las siete herramientas estadísticas de control y el ciclo PHYA.
5. La empresa se encuentra en condiciones de certificarse por sistemas interna-

cionales de aseguramiento de calidad, como la serie ISO 9000.
18
DESVENTAJAS QUE PROVOCARON UNA NUEVA GENERACIÓN DE LA CALIDAD
1. La calidad se basa únicamente en controlar el proceso productivo.
2. La calidad la determinan los expertos y sigue siendo una herramienta de con-

trol.
3. Normalmente no se toma en cuenta las necesidades del cliente, y la empresa

tiende a asumir que los productos y servicios ofrecidos son los requeridos por
el cliente.
4. La capacitación se puede reducir a un adiestramiento simple en las funciones

básicas de cada puesto.
Al final de esta generación, se da el primer gran cambio radical en la concepción

de los procesos de calidad. La calidad deja de ser una herramienta de control y se
convierte en una estrategia de negocios. En esta generación, la calidad sufre un
cambio fundamental en su concepción ya que de ser una herramienta de control
manejada por expertos, se convierte en la estrategia de la empresa dirigida por el
Director General, quien se convierte en el principal responsable de los procesos
de calidad. Se establece que la misión de la empresa es satisfacer a sus clientes y
adecuarles los productos y servicios al uso que estos darán.
7.4.3. TERCERA GENERACIÓN. EL PROCESO DE CALIDAD

TOTAL. LA CALIDAD SE ORIENTA AL CLIENTE.
Sobre los principales cambios que experimentan las empresas líderes durante
la implantación de procesos de calidad total, tenemos los siguientes resultados
agrupados en cuatro categorías:
19
LOS PROCESOS DE CALIDAD TOTAL SE SUSTENTAN EN LOS VALORES:
1. Orientación al cliente
2. Calidad
3. Mejora continua
4. Involucramiento del personal y facultamiento
CON BASE EN ESTOS VALORES, LOS PROCESOS DE CALIDAD TOTAL SE INSTITU-

CIONALIZAN POR MEDIO DE:
5. Establecimiento de la misión y visión
6. Principios rectores
7. Organización y planeación de la calidad
8. Alineamiento de políticas y prácticas

SE APOYA EN HERRAMIENTAS E INFORMACIÓN COMO:
9. Medición y revisión de la calidad
10. Educación y entrenamiento en calidad
20 11. Comunicación
12. Asociación con proveedores
SE ENFOCA A RESOLVER, MEJORAR Y ESTRUCTURAR:
13. Eliminación de barreras y problemas
14. Mejora de procesos
15. Formación de equipos
16. Reconocimiento y recompensas.
LA ESTRATEGIA DE CALIDAD ES UN PROCESO QUE SE DIVIDE EN TRES

GRANDES ESTRATEGIAS OPERATIVAS O CAMPOS DE ACCIÓN, LOS
CUALES ESTÁN ÍNTIMAMENTE LIGADOS ENTRE SÍ
El desarrollo del menor limitará el desarrollo del sistema en su conjunto. Estas

columnas a su vez están sustentadas por el liderazgo del Director General y del
grupo directivo, y son las siguientes:
• La creación continua de valores para el cliente

• La optimización del proceso productivo
• El desarrollo del potencial humano de la empresa.
La estructura se mantiene piramidal y jerárquica, los procesos están fragmen-

tados y tiene segmentos que no agregan valor al cliente. Orientación al cliente.
Los cambios que dieron el viraje de una herramienta de control a una estrategia
de negocios se dan cuando por primera vez se escucha la voz del cliente, se de- 21
terminan sus requerimientos, necesidades y deseos. La empresa se encontró con
que: el cliente es lo más importante y es su razón de ser. Si no hay clientes, no
hay empresa.
La responsabilidad de una insatisfacción por parte del cliente es siempre culpa del
proveedor.
Cada empleado de la empresa entendió que hay dos tipos de clientes:
1. Clientes externos. Los que compran, usan o reciben el producto final. (bien o
servicio)
2. Clientes internos. Los que están dentro de la empresa. Son aquellas personas
que dependen del trabajo de un proveedor interno y cuya satisfacción está en
función de las acciones y actitudes de dicho proveedor.
Orientación al desarrollo humano. En esta etapa, comienza el desarrollo del per-

sonal con un enfoque hacia la calidad y se inicia el desarrollo de habilidades para
la resolución de problemas en equipo, el manejo de conflictos, las habilidades de
comunicación. También en esta generación se empiezan a implantar los premios
y reconocimientos a los esfuerzos individuales y grupales.
Orientación a procesos y estructuras de costos. Se inicia la armonización del pro-

ceso por medio del establecimiento de las cadenas cliente-proveedor orientado a
cumplir los requisitos y las especificaciones del cliente externo.
7.4.4. CUARTA GENERACIÓN: LOS PROCESOS DE

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD.
La calidad se orienta a mejorar continuamente y a optimizar todas las actividades

de la empresa hacia el cliente externo.
22 Estrategia y liderazgo. En esta generación, la calidad comienza a retornarle a la

empresa las inversiones de las tres primeras generaciones. El director general co-
mienza a delegar la responsabilidad de la calidad en cada uno de los integrantes
de la empresa y asume el papel de coordinador de los esfuerzos en calidad. La
estructura de la empresa sigue dividida en departamentos y áreas y, aunque se
mantiene piramidal, se inicia el proceso de reducción de niveles jerárquicos.
Una característica importante de la transición del proceso de calidad total al pro-

ceso de mejora continua de la calidad se marca con la desaparición del departa-
mento de calidad. Ésta se convierte en responsabilidad de todos y cada uno de
los miembros de la organización.
Orientación al cliente. La brecha entre los productos y los servicios ofrecidos por
la empresa y los requeridos por el cliente se reduce continuamente.
Orientación al desarrollo humano. En este punto la empresa concluye que el gas-

to en capacitación, desarrollo y educación del personal es realmente una inver-
sión. Dentro del seno del trabajo en equipo, la madurez de los colaboradores y la
continua capacitación, los equipos naturales de trabajo se convierten en equipos
de mejora continua, ya que tiene la autoridad para realizar mejoras dentro de su
propia área de trabajo.
Orientación a procesos y estructuras de costos. No es suficiente conformarse con

una situación estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a
situaciones cada vez mejor. Cada mejora es una ventaja competitiva y una nueva
tecnología propia.
En esta generación se presenta el segundo gran cambio radical en el concepto de

calidad. La estrategia de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o
procesos de mejora continua, ahora exige un rompimiento en la estructura básica
de la empresa, para poder competir en un mercado turbulento.
La calidad pasa de ser una estrategia de negocio a un rediseño de la estructura

básica de la empresa.
23
Los factores principales de este segundo gran viraje los podemos resumir en:
1. La estructura burocrática y jerárquica y las barreras entre departamentos limi-

tan el desarrollo de los procesos de calidad.
2. Todos los departamentos y las áreas participan en alguna parte del proceso,
pero ninguno es responsable del proceso en su totalidad.
Esta situación provoca que aumenten la burocracia y los controles en la em-

presa como una solución a la fragmentación de los procesos.
3. La competencia está invadiendo al mercado de productos y servicios de alta

calidad y precios bajos, como consecuencia de dos factores principales: bajos
costes indirectos y alta tecnología, y así nace la quinta generación de los pro-
cesos de calidad.
7.4.5. QUINTA GENERACIÓN: REINGENIERÍA Y CALIDAD

TOTAL.
En esta generación se presenta un cambio radical en la forma de conceptuar la
calidad.
Los procesos de calidad por más que se eficientizan, no logran que la empresa
sea suficientemente competitiva ante los cambios drásticos del mercado, la nue-
va forma de hacer negocios, la cada vez más agresiva incursión de competidores
nacionales y extranjeros y la respuesta rápida a las necesidades del cliente como

reciente variable del mercado.
En esta quinta generación se comienza a modificar la estructura de la empresa al

cambiar la forma de organizar el trabajo de áreas o departamentos y tareas sim-
ples, especializadas y repetitivas a procesos completos y armónicos.
24 La estructura de la empresa se rompe y organiza por procesos completos. Esta

situación trae consigo una serie de consideraciones importantes para la nueva
estructura: Los niveles jerárquicos pasan a segundo término; las personas vincula-
das a un proceso son responsables desde el inicio hasta el final del mismo, y todos
los equipos de trabajo se estructuran alrededor de un proceso completo.
Se rediseña completamente el trabajo, se rompen las estructuras y los procedi-

mientos actuales de la empresa y se desarrollan nuevos caminos para hacer el
trabajo.
• Orientación al cliente. Con esta organización, la empresa se torna mucho más

flexible y se estructura para darle continuamente valor al cliente, lo que se
convierte en la nueva definición de calidad.
Como la empresa se organiza por procesos, basados en ciclos de fabricación

flexibles y completos, pueden bajar el tiempo de respuesta del proceso, au-
mentar la variedad de productos e innovar constantemente.
• Orientación al desarrollo humano. Esta estructura junto con un enfoque sisté-

mico, facilita la generación de conocimientos. La organización funciona con
trabajo en equipo y los equipos de mejora continua pasan a formar equipos
autodirigidos, donde ellos mismos eligen la manera en que desean trabajar
para cumplir con los objetivos “negociados” con el equipo directivo y armo-
nizado con la visión compartida.
El concepto de trabajo se modifica radicalmente y se instrumenta de las si-

guientes maneras:
1. Cada colaborador es responsable del proceso completo, aumentando el

grado de responsabilidad del personal.
2. Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales.
3. El concepto de capacitación se convierte en educación.
25
4. El criterio para las promociones se basa en los resultados concretos y
cuantificables.
• Orientación a procesos y estructuras de costos. Se elimina parte de la burocra-

cia, los puestos de supervisor o capataz se elimina, se cuestionan las áreas que
no le den un valor agregado al cliente, y en muchos casos se decide subcon-
tratar ciertos servicios o áreas de staff y se conforman las unidades estratégi-
cas de negocios; esto a su vez provoca otra reducción importante de costos.
Los ciclos de producción se vuelven más cortos y se responde más rápido a las
necesidades del cliente, lo que conlleva un aumento en las ventas.
Los sistemas de información a tiempo real y los proveedores confiables son

parte fundamental para el éxito del proceso.
7.4.6. HACIA UNA SEXTA GENERACIÓN DE LOS

PROCESOS DE CALIDAD.
El proceso de reingeniería daba, aparentemente, buenos resultados.
Sin embargo, se necesitaba desarrollar una estrategia de calidad que incorporara

el pensamiento creativo e innovador de todos los colaboradores de la empresa
y además, presentara una estructura que permitiera flexibilidad y libertad de ac-
ción, bajo un esquema centralizado-descentralizado, orientado a crear continua-
mente valor para el cliente, vía conocimiento e inteligencia.
UNA VEZ MÁS, LA CALIDAD EVOLUCIONA, LA JUSTIFICACIÓN DE UNA SEXTA

GENERACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA CALIDAD ES LA SIGUIENTE:
1. Los nuevos clientes exigen, principalmente, dos atributos en los productos y

servicios que adquieren: rapidez y valor agregado. La empresa, por lo tanto,
se orienta a cubrir estas dos variables, a través de la aplicación del saber en los
bienes que ofrece al mercado.
26
2. El proceso de reingeniería provoca un rompimiento de la estructura básica de
la empresa organizándola por procesos completos. Sin embargo, un proble-
ma se mantenía latente: algunos clientes intermedios no le agregaban valor
agregado al cliente final y la empresa recibía poca o nula retroalimentación
de la funcionalidad de los productos y servicios utilizados por el consumidor.
3. Para lograr un crecimiento sostenido, en una sociedad representada por el sa-

ber, la empresa necesita cimentar su desarrollo en una variable dinámica que
le asegure la continua generación de nuevos conocimientos y el desarrollo
de la inteligencia en todos sus colaboradores. La respuesta la encuentra en la
sistematización y estructuración de su capital intelectual.
4. Los líderes juegan un papel determinante en la revolución empresarial que se

está presentando mundialmente.
EL VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE VÍA CONOCIMIENTO.
Los únicos activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables
y leales. Este es el único camino mediante el cual una empresa puede acceder a
un futuro. Sin embargo, los clientes están cambiando. Ahora exigen rapidez valor
agregado, información funcionalidad, entre otras características. Los clientes hoy
en día son cambiantes y dinámicos.
Los clientes son rentables cuando pueden pagar los productos y servicios que
ofrece la empresa y son leales cuando repiten la compra. Los clientes más renta-
bles son frecuentemente los más difíciles de satisfacer y son los más acosados por
la competencia. Estos clientes son exigentes y desean que satisfagan plenamente

sus requisitos y deseos.
El valor agregado vía conocimiento e información. En la revolución del conoci-

miento, las empresas competitivas se basarán en la capacidad de generar conti-
nuamente valor agregado para el cliente por medio de la adición del conocimien-
to expresado como información.
27
LIDERAZGO.
Existe una gran polémica sobre el papel de los líderes en la organización del futu-
ro. La mayoría de los expertos que hablan sobre calidad se refieren al líder como
el motor del proceso; primero y último responsable de la calidad de la empresa;
la figura en la que descansarán todos los esfuerzos de calidad, y algunos de ellos
inclusive se refieren al carisma del líder y a sus habilidades personales.
En las organizaciones del futuro un líder dependerá mucho más de una estructura
inteligente y de procesos robustos, que de su carisma y personalidad. La base de
una organización inteligente radica en un diseño que:
• Estimule y rete el desarrollo mental de cada uno de los miembros de la orga-

nización.
• Provoque la continua generación de conocimientos.
• Asegure que cada nueva experiencia sea incorporada y compartida en toda la

organización.
Aunque el líder basará gran parte de su éxito en una sola estructura inteligente
sus habilidades y capacidades volverán a ser determinantes para guiar y potenciar
el aprendizaje y ayudar a sus organizaciones a encontrar el rumbo, cuando éstas
pierdan la brújula.
El liderazgo es un fenómeno social que está constituido por dos elementos inse-
parables: el que influye y los que son influidos.
Sin embargo, la interrelación entre el líder y sus seguidores evoluciona constante-

mente tratando de adaptarse a los continuos y discontinuos cambios en el entor-
no y las nuevas condiciones mundiales.
28 En el mundo, cada cambio se está generando cinco veces más rápido que el an-
terior (André de Cayeux, 1964), y el líder no puede ser ajeno a esta dinámica. En
el siglo pasado una buena parte del liderazgo era sustentado en el poder econó-
mico, político y militar.
También el poder religioso fue y sigue siendo una fuente de liderazgo muy im-
portante. Durante la era industrial, la fuente innegable de poder se basó en la
acumulación del capital.
HOY EN DÍA, EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO,

EL CAPITAL INTELECTUAL ES TAN IMPORTANTE, O MÁS, QUE EL CA-
PITAL ECONÓMICO; Y LA OBTENCIÓN Y USO DE LA INFORMACIÓN
SE CONVIERTEN EN POSEEDORES INDISCUTIBLES DEL PODER ENTRE
LOS INDIVIDUOS, LAS ORGANIZACIONES Y LOS PAÍSES.
El poder basado en la información y conocimientos, toma su fuerza en muy dis-

tintas formas como es la tecnología; el poder de las relaciones e interrelaciones
entre los individuos y los distintos grupos; el poder de la innovación; y sobre todo,
en la capacidad de entender, asimilar y aprovechar la dinámica de los nuevos
cambios mundiales.
Las nuevas organizaciones requieren de una nueva conceptualización del lideraz-

go. Dentro de las habilidades que deben desarrollar en las organizaciones inteli-
gentes destacan:
• El poder de una visión compartida

• La capacidad para formar seguidores
• La habilidad de negociación
• Habilidad para generar cambios
Los líderes que dominen estos aspectos serán los líderes de la nueva era. 29

TEMA 8: Índice.
TEMA 8: DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE PROCESOS

DE NEGOCIOS.
8.1. La Organización. (p. 5)
8.2. La Organización como Sistema (p. 5)
8.3. Elementos permanentes que permiten las Organizaciones (p. 7))
8.4. Desarrollo Organizacional (p.9)
8.5. Finalidad de un Programa de Desarrollo Organizacional (p. 11)
8.6. Punto de Partida del Desarrollo Organizacional (p. 13)
8.7. El Aprendizaje Organizacional (p. 13)
8.8. Desarrollo Organizacional y Cambio (p. 17)
8.9. Investigación y Desarrollo (p.19)
8.10. Investigación Básica, Investigación Aplicada y Desarrollo Tecnológico

(p.21)
8.11. Clima Organizacional (p.25)
8.12. Escalas de Clima Organizacional (p.27)
8.13. Cultura Organizacional (p. 29)

TEMA 8: Índice.
8.14. Desarrollo Organizacional y Marketing (p.33)
8.15. El gerente de Desarrollo Organizacional (p.39)
8.15.1. El Gerente de DO (p. 40)
8.16. Desarrollo Organizacional y Crisis (p. 41)
8.17. Los Individuos en la Organización (p. 45)
8.18. Conclusión (p. 53)

TEMA 8: DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE PROCESOS DE NEGOCIOS.
8.1. LA ORGANIZACIÓN.
• La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto,

es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental
de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman.
• La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se 5

entrelazan.
8.2. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA.
Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que

forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna re-
lación definida.
Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un

conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser
abiertos y cerrados.(Organizaciones).
La organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios

corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:
• Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización?
• Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.
• Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y
como llegamos.
TEMA 8: DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE PROCESOS DE NEGOCIO.
Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la
empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el know how
organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio
de la realidad que corresponde al principio de la organización.
6
8.3. ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS

ORGANIZACIONES (SISTEMAS).
• Conceptos: hace referencia a ¿QUÉ SÉ?. (La organización)
• Valores: Nos indica el ¿QUÉ QUIERO HACER?. Es el ideal que yo tengo con
cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en 7
fundamento para la organización
• Percepciones: En este aspecto abordamos el ¿QUÉ DEBO SABER?. Nos mues-

tran si los valores se pueden cumplir o no.
• Practica: Se analiza ¿QUÉ PUEDO HACER?. Es lo que yo puedo hacer sin co-
meter errores.
Toda organización funciona sobre 4 causas:
• Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y

sobre que trabaja la organización y conque trabaja la organización.
• Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pre-

gunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre
la causa material.
• Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante

¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?.
• Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso?

Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento.
En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados, y
que ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja compe-
titiva.
8
8.4. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
• Punto de partida del desarrollo organizacional (credibilidad)
• Aprendizaje organizacional
9
• Desarrollo Organizacional y Cambio
• Comunicación organizacional
• Clima organizacional
• Investigación y desarrollo
• Desarrollo organizacional y marketing.
• Cultura organizacional
• Desarrollo organizacional y crisis
• El gerente de Desarrollo organizacional.
• Los individuos en la organización
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos

de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sos-
tenible y funcional a la organización en el tiempo.
Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como “Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que
cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incre-
menta la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención
deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las
ciencias de la conducta”.
10
En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria Ele-
na Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior:
“PROCESO PLANEADO QUE ABARCA LA TOTALIDAD DE LA ORGANI-

ZACIÓN BUSCANDO LA EFICACIA Y LA TRANSFORMACIÓN CULTU-
RAL PARA ASEGURAR LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Y
SUS EMPLEADOS.
8.5. FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.
Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de

hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende
por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder
al cambio. 11
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung (2000,UPB)

cuando plantea:
“Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para

asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones
que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y respon-
sabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación”.
8.6. PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organiza-

ción debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus pro-
cesos, en sus productos y servicios.
13
Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en
la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la conti-
nuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
8.7. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan

en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado,
muy seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura y valores – entién-
dase- aprendizaje de las personas que integran la organización.
La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo

tiempo un aprendizaje generativo.
El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo

mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión crea-
tiva para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad.
En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una rea-

lidad darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:

• Saber más de sí, de los otros y del mundo.
• Poder hacer algo que antes no podíamos
• Tener una nueva habilidad o destreza.
14 • Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y rea-

prender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que
es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización
con una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de
hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesa-
rio que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso
requiere un aprendizaje generativo de sistema.
Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descom-
poner el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficien-
tes.
Es necesario:
• Tomar distancia
• Filtrar detalles
• Destacar grande componentes
• Mirar muy profundamente las interrelaciones

Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un ana-
lista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad con-
temporánea.
Visión Macroscópica es la forma holística, visión sistémica como se mira, se con-

cibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se mira, es decir el
macroscopio es el MODELO MENTAL.
15
Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo
comenta. Geus, el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo
define como “el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos
mentales de su compañía, sus mercados y sus competidores”.
EN UNA ORGANIZACIÓN ES PREFERIBLE CONTAR CON SISTEMAS

ABIERTOS; SON LOS SISTEMAS QUE PRESENTAN RELACIONES DE IN-
TERCAMBIO CON EL AMBIENTE, A TRAVÉS DE ENTRADAS (INSUMOS)
Y SALIDAS (PRODUCTOS).
Estos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente, sue-

len ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio.
Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su

estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximándose a una operación adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-or-
ganización).
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos “mantiene así mismo,
un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los
componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico
y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis”,
por lo que “evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección
a un estado decreciente orden y organización” (entropía negativa).
A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos” restauran su propia

energía y reparan pérdidas en su propia organización”.
El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque:

al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la
sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más
amplios, va de la célula al universo (R.J. Aguado).
16
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado
con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo
gracias a sus propias experiencias.
Esto requiere de actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades operatorias

comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar
planes para el perfeccionamiento futuro.
También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de retroa-

limentaciones y de formulación de planes basados en la información. Para esos
fines deberá dividirse a la organización en grupos de aprendizaje.
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad
no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organización, el aprendi-
zaje sistémico, lo que se mide es la organización que aprende.
Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben aprender, crecer y

desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en
relación directamente proporcional) al aprendizaje del “sistema” que se llama
“empresa”.
8.8. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO.
Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo
que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo
va cambiando?
Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad 17

darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, “No bien algo llega
a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de
cambiar”.
La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta

realidad.
El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter rela-

tivamente estable.
Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura

organizacional.
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo si-

guiente:
• Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad,

se perciba o no por sus integrantes.
• El cambio es un reto tanto humano como técnico.
• La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y

mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus
integrantes, a las nuevas circunstancias.
• Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la

adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su
grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia
del desarrollo organizacional.
• Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al

estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer
las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contra-
18 presión del grupo.
• La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este

puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos
para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos,
sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis
costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá
estar precedido por suficiente información para el personal.
• Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés

que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede
dañar la salud física y sicológica de los individuos.
• La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesa-

riamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A
veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para raciona-
lizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
• Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores partici-
pen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy
superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca
de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.
• Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios,

los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores
y su actitud hacia dicho cambio.
8.9. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
Este mide la modernidad de una empresa, una organización investiga sobre 4

elementos permanentes:
• ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA:

Análisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este 19
cambia de acuerdo a lo que se presente cada día.
• EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocio-

nal. Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:
1. Oferta y demanda
2. Aspectos macroeconómicos
3. Orden público
4. Los conocimientos que la gente tiene
5. La legislación.
6. Que pasa con el producto interno bruto.
• LA ORGANIZACIÓN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones

no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que
mirarse permanentemente a través de la competencia y mirarse en situaciones
extremas, plantearse interrogantes, tales como: ¿Qué pasaría si existiera una
empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es
como responde la empresa a esas situaciones extremas.
• INVESTIGAR QUIEN ES EL USUARIO: A través de bases de datos del usuario,

pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es
el usuario. Hoy día muchas compañías trabajan con tendencias que privilegian
el desarrollo para el cliente.
• INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y pue-

de seguir pasando.
20
Se desarrolla de acuerdo con las capacidades que tenga la organización.
8.10. INVESTIGACIÓN BÁSICA, INVESTIGACIÓN

APLICADA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO.
Dentro del proceso de innovación se suele separar la que se considera propiamen-

te como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases: investigación básica, investiga-
ción aplicada y desarrollo tecnológico.
21
• Investigación Básica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen
como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos sobre los fundamen-
tos de los fenómenos y hechos observables. En este tipo de trabajos se anali-
zan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en formular
hipótesis, teorías y leyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograr
ningún objetivo lucrativo en concreto y se publican en revistas especializadas.
• Investigación Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como ob-

jetivo adquirir conocimientos científicos nuevos pero orientados a un objetivo
práctico determinado. Está muy ligada a la investigación básica a causa de
que utiliza posibles resultados de ella y estudia métodos y medios nuevos para
lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son una gama de
productos nuevos o incluso un número limitado de operaciones, métodos y
sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.
• Desarrollo Tecnológico. Abarca la utilización de diferentes conocimientos

científicos para la producción de materiales, dispositivos, procedimientos, sis-
temas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales.
Realiza trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes

de la investigación aplicada o de la experiencia práctica. Su primer objetivo es lan-
zar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se
hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre
cada vez más a la simulación por ordenador.
Es necesario ordenar algunos conceptos básicos expresados anteriormente. El pri-

mero que debemos precisar es el de invento que consiste en “una idea, un boceto
o un modelo para un dispositivo, producto o sistema nuevo o perfeccionado”.
El concepto de innovación es más amplio que el anterior pues va más lejos y no
acaba hasta la puesta en el mercado de la invención.
El origen de la tecnología está precisamente en la invención; evidentemente los

conocimientos científicos se pueden encontrar en la base del invento pero son
otra cosa.
22
Hay una frase que aclara todo lo anterior: “solo se puede descubrir lo que ya
existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe”, una máquina nueva
por ejemplo. La ciencia se descubre, las máquinas se inventan. Toda invención ha
de consistir en el planteamiento de un problema y una resolución.
Aunque los inventos son patentados, numerosos de ellos no conducen necesa-

riamente a innovaciones tecnológicas. La invención es la producción de un nue-
vo conocimiento mientras que la innovación es la primera comercialización de
un invento. La invención no llega a ser innovación sino se concreta en un bien
aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la invención es
el técnico o científico, mientras que el agente de la innovación es el empresario.
Sin embargo no siempre es posible establecer fronteras muy claras entre una y
otra. Anteriormente las invenciones, para poder ser aplicadas debían aguardar
que las condiciones técnicas, económicas y sociales, fueran favorables a su imple-
mentación.
Es decir la innovación seguía a la invención. Hoy es el interés por innovar el que

motiva la invención, el esquema se ha invertido. La invención desaparece como
entidad diferenciada por la importancia de los dos elementos que la enmarcan: el
avance científico que le precede y la innovación que le sigue.
EL PROCESO INNOVADOR
El proceso que ocurre desde la producción de una invención hasta colocarla en

el mercado ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van
desde presentar el proceso de la manera más simple como un proceso lineal, has-
ta proponer un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador,
y que permiten comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervie-
nen en el mismo.
El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos com-

ponentes en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas, siendo
muy difícil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofre- 23
cer.
CLASES DE INNOVACIÓN
La palabra innovación tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la
penicilina o el transistor hasta una pequeña modificación en el envase de un
producto. Es decir estamos colocando todas las innovaciones en un mismo cesto
aunque no tengan la misma importancia, cuando podemos diferenciarlas:
• Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento

súbito respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los re-
sultados sin que lo sean en los costos.
• Innovaciones incrementales. Son formadas por las mejoras en procesos o pro-

ductos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reducción de costos.
Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones incrementales (Kaisen).

Sin embargo algunos piensan que hoy no son suficientes, la mejora continua de
los años 80 ya no basta. “Los tiempos locos requieren de empresas locas. Y la
mayoría, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamaño
o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginación” señala Tom
Peters.
El progreso tecnológico en un sector está generado por el paso de una innovación

radical a un estado generalizado de innovaciones incrementales.
Sucesivamente se pasa de una situación inicial caracterizada por la presencia de

mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupación
por los resultados del producto o proceso, a otra donde los rasgos dominantes
sobre la producción en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos
calificada, y una reducción general de los costos.
24
8.11. CLIMA ORGANIZACIONAL.
Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera
al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el cre-
cimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución.
El clima organizacional es también “la medida receptiva de los atributos organi- 25

zaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una or-
ganización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el
comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de
percepciones de un cierto de grupo de características de la organización” (Maria
Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).
El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (emplea-

dos) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz de
afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades individuales y
sociales.
Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la rea-

lización de la empresa. Donde los empleados vean la organización como parte
de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estén ligadas a esa institución,
hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento
y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona
objeto y fin ultimo de las instituciones.
Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en

el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.
El concepto holístico de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente au-

sencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Físico,
espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el
individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es
subvalorado.
No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera

sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significati-
vo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la
persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de
existencia.(Entendidas en el sano criterio de la racionalidad).
26
8.12. ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
NOMBRE EN LA ESCALA DESCRIPCIÓN
1. Desvinculación Describe un grupo que áctua mecánicamente; un grupo que

“no esta vinculado” con la tarea que realiza.
2. Obstaculización Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están

agobiados con deberes de la rutina y otros requisitos que se 27
consideran inútiles. No se esta facilitando el trabajo.
3. Espiritu Es una dimensión de espiritu de trabajo. Los miembros se sien-
ten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mis-
mo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida
4. Intimidad Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Están
en una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
cesesariamente asociada a la realización de tareas.
5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
como formal e impersonal. Describe una distancia “emocional”
entre el jefe y los colaboradores.
6. Énfasis en la producción Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisión estrecha. La administración es altamente directiva,
insensible a la retroalimentación.
7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo, caracterizado por
esfuerzos para “ hacer mover a la organización”, y para motivar
con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar
a los miembros y hacer algo para ellos en términos humanos
9. Escritura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que

hay en el grupo, se refieren a unas cuentas reglas, reglamiento
y procedimientos.
10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones, cuando se tiene un tra-
bajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa El sentimiento de que uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien en las
sanciones. Se percibe equidad en las politicas de paga y pro-
moción.
12. Riesgo El sentido del riesgo e incitación en el oficio y en la organiza-
ción, ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no
arriesgarse en nada?
13. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la at-

mosfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada
uno; la permanencia de los grupos sociales amistosos e infor-
males.
14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas La importancia percibida de metas implicitas y explicitas, y las

normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo: el
estimulo que representan las metas personales y del grupo.
28 16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la
luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañia y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que
se le atribuye a ese espiritu.
18. Conflicto e inconsecuen- El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr
cia los objetivos del trabajo.
19. Formalización El grado en el que se formalizan explícitamente las políticas

prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planea- El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr
ción los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capa- El grado en que los criterios de selección se basan en la capa-
cidad del desempeño cidad y el desempeño, más bien que la política, personalidad o
grados académicos.
22. Toleracia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y
de aprendizaje, más bien que en una forma amenzante, puniti-
va o inclinada a culpar
8.13. CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,

compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y
que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser acep-
tados como servidores de la empresa.
29
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprome-
ten nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que
es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las
generaciones futuras.
La cultura también se define como el sistema de creencia que tiene el hombre

para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a través de 6
puntos:
• La mitología: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre

ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A par-
tir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.
• La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto

a su formación, proyección. En la forma de hablar algunas veces es posible
leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.
• La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina cos-

tumbres.
• Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en tér-

minos conductuales y comportamentales.
• Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una

cultura de su mundo.
• Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas
cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las
esquinas-cuadras, en el trabajo.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y

30 héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos
arquitectura, señales, instituciones.
CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:
• Supuestos compartidos – ¿cómo pensamos aquí?
• Valores compartidos – ¿en qué creemos aquí?
• Significados compartidos – ¿cómo interpretamos las cosas?
• Entendidos compartidos – ¿cómo se hacen las cosas aquí?
• Imagen corporativa compartida - ¿cómo nos ven?
Otros autores consideran la cultura como “un conjunto de valores y creencias

comúnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de
un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto
de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por
las múltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias”.(Maria Elena
Mendoza Fung).
Pero ¿qué son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconoci-
das como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independiente-
mente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto.
No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas

compartidas por la mayoría de sus miembros y serán estas las que dominen su
cultura y le den el sello distintivo.
Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implí-
citamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen 31
en su comportamiento.
Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando

parámetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales casti-
gadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores
y creencias de las personas que forman parte de él, y un conjunto de manifesta-
ciones culturales.
Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cul-

tural que reflejan las creencias y los valores básicos de sus miembros.
Las manifestaciones culturales se clasifican así:
• Manifestaciones conceptual –simbólicas: Son todas las maneras con las que
se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al
mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La
ideología, la filosofía, la ciencia, el arte, el mito y la religión se ubican en esta
categoría.
• Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de inte-

racción de los miembros del sistema cultural.
• Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa

y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural.
Incluyen el marco normativo, las relaciones de producción, la estructura de
poder, las formas de operación y la estructura social.
• Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos económicos, fí-

sicos y tecnológicos necesarios para la productividad y el bienestar de los
miembros del sistema cultural.
Cuando entran en acción la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una

32 dinámica de realimentación, dado que la cultura se releja en las manifestaciones
culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cul-
tura.
En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobre

todo la cultura académica, debido a que esta es una supercultura que respeta
todas las subculturas y permite una discusión racional de los problemas y la apli-
cación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos.
Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que respon-
de a:
• Un modelo científico
• Cultura de la medición
• Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del

tiempo. Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para con-
ducir a otra teoría mejor.
8.14. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETING.
El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organización a saber el

Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea de un
departamento en la organización, es un estilo de accionar institucional.
La organización se entiende entonces como un engranaje de individuos todos 33

enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven,
todos venden en todo lo que hacen.
Para las empresas que propenden por un desarrollo en su área de marketing, es

conveniente no presentar a los diferentes públicos de la organización, las acos-
tumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensación de una empresa,
a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco avance en
la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultaría mejor hablar de un
Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro de Atención al Cliente.
El marketing como sistema tiene dimensiones:
IDEOLOGÍA: Tiene que ver con la filosofía del negocio. El marketing depende del
enfoque del dueño del negocio es:
• La filosofía es el marco estratégico del negocio
• La visión estratégica del negocio
• La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofía
PENSAMIENTO: El marketing estratégico. Es el que piensa, detecta las posibilida-

des de negocio, es el que define a que segmento del mercado nos vamos a dirigir,
detecta áreas potenciales del mercado para el negocio, evalúa puntualmente al
cliente. Piensa antes de vender.
ACCIÓN. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del marketing

estratégico, es el show de la publicidad, el show del punto de venta, el empaque,
precio, publicidad y promoción.
El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se constituye en

34 lo primero que la empresa debe asegurar. En este sentido conviene mencionar 14
principios de competitividad, a saber:
1. Capacidad de anticipación a : la competencia, expectativas del cliente.
2. Capacidad de adaptación –adaptabilidad externa
3. Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad de adaptación interna.
4. Gestión integral: Liderazgo y ética, la gestión de la dirección y el cuadro di-

rectivo.
5. Gestión del cambio
6. Tecnología al día
7. Know How (integral) total del negocio
8. Claridad en la estrategia segmentación del mercado.
9. Eficiencia y productividad
10. Eficacia
11. Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio
12. Cultura organizacional de valores.
13. Comunicación fluida y compartida en todas las áreas. 35
14. Talento humano cualificado y calificado
En marketing entendemos que en la empresa la red de valor está integrada por

el servicio integral, el punto de origen de la cadena de valor de una empresa es
el cliente.
La organización que llamamos empresa tiene su mundo interno y su mundo ex-

terno. En la dinámica que se genera al operar estos dos mundos la organización
está llamada a generar una conducta emergente que propicie valor agregado al
cliente y valor margen a la empresa.
Para abordar el mundo interno de la organización hablaremos del back Office y

para los procesos externos hablaremos del Front Office.
Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se ge-
neran en la sumatoria del back Office y del front Office.
El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve.
¿Que no ve el cliente? Back Office
• Gestión de aprovisionamiento
• Gestión de fabricación (procesos)
• Gestión de tecnología
• Gestión humana
36 • Gestión de costes y financiera
• Gestión gerencial y administrativa
• En el mundo interno de la organización entendemos que la competitivi-

dad se genera desde adentro.
¿Que es lo que ve el cliente? Front Office
• Productos y marcas
• Precios
• Comercializadores –vendedores
• Comunicación
• Servicios (postventas)
Calidad total: Es Calidad concertada: Esta es donde el usuario pacta con el usua-
rio lo que él necesita, tres tareas básicas que se manejan con el proveedor, inter-
ventoría contraentrega, esta es con el fin de que no se presenten devoluciones,
una información más clara acerca de que más hace el proveedor a fin de ensayar
otras alternativas.
Se le comunica al proveedor todo el hacer de la empresa a fin de que haga pro-

puesta.
37
8.15. EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Vivimos tiempos de cambios rápidos y adaptación imperativa, tenemos organiza-

ciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser competi-
tivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determinará, si la organiza-
ción realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el curso
del tiempo.
39
La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su
lista Fortune 500, en un futuro ya no estarán en su lista porque habrán sido ab-
sorbidas, se habrán fusionado o habrán salido del mercado. ¿Por qué cada día
empresas que han tenido gran éxito se ven anquilosadas, reducidas al deterioro y
al decaimiento de sus proyecciones? ¿Por qué empresas que se pensaba saldrían
airosas de la tempestad hoy día yacen en las profundidades del océano, naufra-
gas sin que pudiesen sobrevivir, siquiera como Robinsón Crusoe (Daniel Defoee)
en condiciones extremas de dificultades? ¿Por qué algunas empresas a duras pe-
nas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero
¿por qué otras, aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en
altamar, cuando las tempestades arrecian y el turbulento mundo de los negocios
acosa, aun así consiguen salir a flote, crecer y ser competitivas?
Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional.

En el cual se propende por una organización que aprenda como sistema y pueda
tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios
procesos.
El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcio-

nar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. A partir de ese enun-
ciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de
la organización encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional.
El Gerente (Ejecutivo) de Desarrollo Organizacional.
8.15.1. EL GERENTE DE D.O.
Es un profesional que conoce la filosofía de la empresa, tiene visión de futuro, pa-

sión por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un know how organizacional
abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad
de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar perso-
nas.
40
Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les
permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos.
La organización debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional

que señale el derrotero, desde el mundo interno de la organización, coordine y
cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pue-
da sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implemen-
tar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa.
El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronización de procesos orientados

al crecimiento, avance y desarrollo de la organización; él maneja los 5 saberes de
una organización.
El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultoría externa, debe

ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la
organización que pretende estar vigente en el tiempo.
Debe involucrar toda la organización envolviéndola en una cultura de aprendiza-

je, generación de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permi-
tan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente
externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de
valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentación
y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree
respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud
del Desarrollo organizacional.
8.16. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CRISIS.
¿Que es la crisis?
Para el escritor Álvaro Marín Hoyos, las crisis son “el punto de quiebre entre las
viejas y las nuevas cosas.
41
Es el rompimiento en mil pedazos de la armonía cotidiana, del equilibrio actual de
fuerzas. Es la transición entre el reposo y la turbulencia. Solo hay armonía antes y
después de la crisis. Nunca durante ellas” (Marín Hoyos, 2002).
Las crisis no son malas en sí misma, pero si resultan dolorosa y desagradables.
Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que:
• Tarde o temprano su empresa entrará en crisis.
• Las crisis se incuban durante las bonanzas
• Toda crisis es relativamente pasajera
• Toda crisis sé autoalimenta, sé autoacelera y hace metástasis. Se agudiza, sola,

pero no se resuelve sola.
• Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer.
• Los gerentes tienden a perder en control en la crisis.

• El responsable de la crisis así como de su solución, es el gerente.
• El último que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte

del problema.
• La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree.
42
• No existe crisis sin solución.
• La solución a la crisis siempre es menos traumática de lo que el gerente se

imagina.
• La solución a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar.
• La crisis no se resuelve trabajando más.
• Toda crisis debió haberse enfrentado hace varios años.
La crisis es un fenómeno que tarde o temprano hará presencia a la puerta de

nuestra organización, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a
este fenómeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de DO
halla desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso
se trata la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conductas
emergentes para reestablecer los equilibrios perdido en el sistema.
Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo tur-

bulento, en donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad,
generando crisis en las organizaciones,
El sistema de desarrollo organizacional está llamado a anticiparse a esas situacio-

nes, aprender de ellas cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la
experiencia, crear cultura lectora del entorno para descifrar los códigos que emite
la sociedad contemporánea. La empresa esta llamada a través de sus procesos
desarrollo organizacional a ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas.
La organización es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una cri-
sis estacional, manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual
la empresa puede hallarse en situación viabilizable o inviabilizable, en el primer
caso, resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la institucionalidad
que presente la gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional. 43
¿Qué capacidad de respuesta tiene la organización ante nuevos fenómenos?,

¿Cómo los enfrentará?, ¿Cuándo lo enfrentará?, Son preguntas que resultan per-
tinentes en este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta,
el cómo y cuando se responde, lo que determina como le irá a la empresa en la
dinámica subsiguiente a la crisis.
Figura 1: Una retroalimentación positiva entre tecnología, procesos y recursos humanos, supone que la
institución comience a disponer de información de calidad. Cuando se incorporan las TICs, hay que revisar
procesos, definiciones de datos y circuitos de la información. Estos datos, a su vez, pueden ser transforma-
dos y convertidos en información. Esta información puede ser utilizada por los directivos para la toma de
decisiones (conocimiento).
8.17. LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACIÓN.
Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menes-

ter partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente
complejo.
Esta complejidad crea un imperativo en la organización, de modo que esta no

45
pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la confor-
man.
El hombre es un ser biológico, psicológico y eminentemente social, con una serie

de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre
la realización en la vida; según el estudioso del tema Abrahán Maslow, las nece-
sidades básicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber:
• Necesidades fisiológicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras ne-

cesidades corporales.
• Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y protección contra daño físico

y emocional.
• Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
• Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimación como respeto de

sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como
estatus, reconocimiento y atención.
• Necesidad de autorrealización. Está representada por el impulso de llegar a

ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial
y la autorrealización.
Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los demás, estas ne-
cesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero
indiscutiblemente están presentes en todo ser humano.
La satisfacción de la mayoría de estas necesidades depende de agentes externos,

por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social
con el medio que lo rodea, y con el cual tendrá que interactuar diariamente.
46
Figura 2. Los directivos empiezan a confiar en estos datos y por lo tanto a incorporar la cultura de la toma
de decisiones basada en información. Esto impulsa una jerarquización del trabajo del día a día del personal
administrativo, motivando asimismo el trabajo diario. La tecnología empieza a ser concebida como herra-
mienta al servicio de la institución que colabora en la mejora de las transacciones, en la mejor definición de
los procesos y como promotora de reglas más precisas. Las excepciones empiezan a disminuir y las responsa-
bilidades de los actores se definen con mayor claridad. Aparecen, así, los “círculos virtuosos” que conducen
a procesos de gestión del conocimiento.
El proceso de socialización en el hombre comienza desde muy temprana edad, y

no se detiene hasta que el hombre muere.
Dependiendo de cómo sea ese proceso de socialización a lo largo de la vida será

más fácil o más difícil la adaptación del hombre a cualquier ambiente en el cual
debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las
organizaciones que no es otra cosa que (según Chester I. Bernard) “ un sistema
de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas”.
47
En el aspecto de coordinación consciente de esta definición están incorporados
cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de
esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad.
Lo que generalmente denominan estructura de la organización.
Conceptualización de aspectos concernientes al elemento humano
Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona
y la organización, se hace necesario conceptualizar algunos términos que se en-
cuentran involucrados, como son:
• Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicación de conocimien-

tos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizacio-
nes. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las per-
sonas, la estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona.
• Personas: Constituyen el sistema social interno de la organización, que está

compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeños. Las perso-
nas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la orga-
nización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen
para servir a las personas y no ésta para servir a las organizaciones.
• Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el

interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar
todas las actividades en una organización por lo que hay gerentes y emplea-
dos, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una

forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
• Tecnología: La tecnología proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempeñan. La tecnología resultante
posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
48 • Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo.

Una organización no existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema
mayor que comprende otros múltiples elementos. El medio debe ser tomado
siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las or-
ganizaciones.
Como puede observarse, al hablar de la persona en la organización, deben estar

presente una serie de elementos que se encuentran implícitos en el tema, pero
no son solamente estos que se acaban de definir, como se señaló al principio el
hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportu-
nidades esa satisfacción la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuel-
ve, en la organización, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus
necesidades, ni existe una varita mágica ni formulas simples, debido a que cada
individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes.
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible de-

bido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las
personas. No hay fórmulas sencillas ni prácticas para trabajar con las personas, ni
existe una solución ideal ni única para los problemas de las organizaciones, todo
lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes
para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el com-

portamiento del empleado dependerá en gran medida de la interacción de las
características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es
la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como será en
comportamiento de la persona en determinado ambiente.
Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar

como será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional
que también se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o ambiente
organización y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que
comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados rea-
lizan su trabajo.
Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas,
patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello cons- 49
tituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos

procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus obje-
tivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades,
pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de
lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una moti-
vación hacia el trabajo y un compromiso real con la organización, suena muy fácil
pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un
estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo.
No todos los gerentes son líderes, ni todos los líderes son gerentes, ni existe tam-
poco un solo estilo único de liderazgo efectivo por sí mismo, pero necesariamente
un buen gerente debe ser un líder capaz de influenciar las conductas de sus cola-
boradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organización.
Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en

las personas que están a cargo de dirigir una organización, sino de toda persona
para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteli-
gencia emocional, este término muy usado en los últimos tiempos no es otra cosa
que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen
dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la
emocional, nuestro desempeño en la vida está condicionado por ambos; lo que
importa no es solo el cociente intelectual, sino también la inteligencia emocional.
La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos

utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia académica
no ofrece prácticamente ninguna preparación para los trastornos o las oportuni-

dades que acarrea la vida.
La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades

tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el
impulso y demorar la gratificación, controlar el humor y evitar que los trastornos
disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.
50
Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus pro-
pios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de
los demás, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las
relaciones amorosas o elegir las reglas tácitas que gobiernan el éxito en la política
organizativa.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen más
probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los
hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no
pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que
sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.
La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los demás: que los

motiva, cómo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capaci-
dad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las
motivaciones y los deseos de los demás, es la clave para el autoconocimiento, el
acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos
para guiar la conducta.
Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a

convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo indi-
viduo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propósito de tomar
decisiones mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las
mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las orga-
nizaciones en las cuales deba estar presente.
Dean Tvosjold dijo “tal vez el supuesto más irracional que podemos hacer es su-
poner que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva”.
En una organización, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede

comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un
lugar determinado; hasta se puede comprar cierto número de movimientos mus-
culares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede
comprar, la devoción de su corazón no se puede comprar. Estas cosas hay que
ganárselas.
51
La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más importan-
te de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una máquina o un
elemento más de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses,
vivencias, únicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las moti-
vaciones necesarias para el logro de los objetivos.
Una organización no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprome-

tidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el
ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los pa-
trones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa organización,
llegando a convertirse en una organización productiva, eficiente o improductiva
e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organi-
zación se establezcan desde un principio.
8.18. CONCLUSIONES.
El DO es el engranaje de la institución y la estrategia organizacional de avan-

zada a efectos de vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impre-
decibles, el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar
proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en
contacto el pasado de la organización con el futuro, sosteniendo el equilibrio de
la organización mientras esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda 53
a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen pro-
cesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio
y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y
competitividad.

Índice.
Anexos
A.1. Anexo I (p. 3)
A.2. Anexo II (p. 9)
A.3 Anexo III (p. 15)

ANEXOS.
A.1. ANEXO I
Vendiendo más y mejor... entendiendo CRM en la práctica (Eduardo Navarro)
En este artículo vamos a desarrollar más los aspectos prácticos de CRM, es decir,
qué puede aportar a una organización como la suya.
3
Realmente, el objetivo final de CRM es vender más y mejor, es decir, vender lo
máximo posible en las mejores condiciones posibles. Por ello, CRM no es más
que la aplicación de los conceptos de marketing unido a la situación tecnológica
actual.
Pero la realidad es que vender no es sencillo ya que en ocasiones aparecen algunos

problemas:
A nivel estratégico:
• El posicionamiento de nuestra organización no es tan competitivo ni tan

diferenciado como nos gustaría con lo que entramos a “guerras comerciales”.
Esto nos lleva a reducir progresivamente nuestros márgenes.
• No se tiene perfecta información de cada segmento de clientes: sus

características, su rentabilidad, su potencial de crecimiento, sus tendencias,
su fidelidad, etc.
• No se conocen exactamente los costes por clientes y su rentabilidad por

clientes/segmentos de los distintos productos/servicios.
• No existen mecanismos para la definición de nuevos productos/servicios

adaptados a las necesidades de los segmentos.
ANEXOS.
Área de ventas, marketing y atención al cliente:
• El personal de ventas pierde mucho tiempo en tareas administrativas

elaborando informes de visitas, informes de clientes, seguimiento, haciendo
reuniones internas, etc. Con lo que unido al importante coste que tiene el
personal de ventas, esto se traduce a unos costes muy importantes.
4 • El personal de ventas muchas veces no tiene información actualizada sobre el

cliente y sobre sus últimas incidencias, ofertas, ventas, evolución, previsiones,
plazos de entrega, etc.
• No se puede acceder a esa información desde cualquier lugar y en cualquier

momento.
• No existe una correcta definición de objetivos, seguimiento y retribución

variable para el equipo de esta área.
• La formación es insuficiente tanto a nivel del producto/servicio como a nivel

de técnicas de venta para poder alcanzar los objetivos deseados.
• La elaboración de planes de ventas, fijación de objetivos y el control de ventas

por parte de los directores es complejo, inexacto y además consume mucho
tiempo y genera un alto nivel de incertidumbre.
• El seguimiento de oportunidades no siempre es efectivo porque los procesos

y tecnologías empleadas no son los correctos y además no puede ser
correctamente desarrollado por los directores de ventas.
• El servicio de atención al cliente en muchas ocasiones es ineficaz e ineficiente.
• No se mide la efectividad de las campañas de marketing.

ANEXOS.
• No hay comunicación entre marketing, ventas y atención al cliente con lo que

las oportunidades generadas por los unos, no son aprovechadas por los otros
y viceversa.
A nivel organizacional:
• No existe una base de datos con toda la información relativa a los clientes
sino que la información sobre los clientes está dispersa en pequeñas bases de 5
datos departamentales, en las cabezas de las personas, agendas personales,
anotaciones, tarjeteros, etc.
• Muchas veces no existe una cultura de orientación al cliente.
• No se tiene en cuenta el carácter multicanal de las relaciones con los clientes

y no se gestionan correctamente los nuevos canales de creciente importancia
como el correo electrónico y el sitio web.
• El organigrama no está desarrollado pensando en el cliente sino pensando en

las tareas internas de la organización.
Ejemplo
Un día, el director de marketing de una empresa decide potenciar las ventas

haciendo un envío por correo a los clientes actuales y potenciales de una
promoción de un producto determinado a un precio menor del habitual.
Cuando les llega la promoción, los clientes que consumen productos que no
son el de la promoción, tras un primer vistazo y darse cuenta que no es una
promoción adecuada para ellos, deciden tirarlo a la basura y tienen una sensación
de tratamiento impersonal con lo que asocian la marca a una experiencia
“negativa”.
ANEXOS.
Otro problema es que se hace el mismo tratamiento a clientes actuales que

potenciales, cuando obviamente, las circunstancias de ambos son totalmente
distintas y también debería de ser distinta la manera de comunicarse con ellos.
Además, cuando los clientes que les ha interesado la promoción telefonean a la

empresa, las personas que les atienden no están perfectamente informadas de la
promoción y del argumentario y tratamiento que tiene que hacer a estos clientes.
Si el contacto se realiza a través del correo electrónico o del sitio web, no existe
6 un procedimiento definido para contestar en breve, sino que se demora días y
hasta semanas.
Cuando alguien de ventas visita a los clientes y estos le hablan de la promoción,

apenas saben de qué están hablando ya que fue una iniciativa de marketing que,
aunque el director de ventas conocía, no les fue comunicada. Además, si varias
personas de ventas visitan al mismo cliente, cada una de ellas no sabe lo que ha
sucedido en las anteriores visitas ya que la información de cada una de las visitas
no se comparte entre el personal de ventas sino que sólo la conoce el director.
Otro problema es que no existe una metodología para el seguimiento de las

oportunidades generadas con el mailing sino que muchas oportunidades se
quedan sin cerrar debido a la falta de metodología.
También se ha de destacar que no se mide de ninguna manera la rentabilidad

de esta acción de marketing por lo que nunca se sabrá si es interesante seguir
desarrollando acciones de este estilo o no.
En una organización con un correcto proyecto CRM desarrollado, la situación

habría sido:
• Se tendrían perfectamente identificados los segmentos de clientes con lo

que solamente se habría enviado la promoción a los potenciales clientes del
producto y aquellos cuya propuesta más valorada sea el precio mientras que
a otros que valorasen otros conceptos como el servicio o la calidad se haría
una promoción diferente. Además, se habría empleado tanto el correo físico
como el correo electrónico consiguiendo una mayor rentabilidad de la acción.
ANEXOS.
• Claramente, el mensaje será diferente para los clientes potenciales (captación)

que para los clientes actuales (fidelización).
• Dentro de los clientes actuales, se diferenciará a los mejores clientes -o con

mayor potencial- en lugar de hacer un tratamiento indiscriminado de todos
los clientes.
• Además, esta campaña habría sido coordinada entre marketing, ventas y 7

la atención al cliente compartiendo la información empleando una base de
datos que centraliza la información de cada cliente y la planificación de las
acciones de marketing y de seguimiento.
• Cuando se hace una petición de información a la empresa, a través de

cualquier canal (teléfono, correo electrónico o sitio web), la respuesta es
inmediata debido a la “pasión por el cliente” que se respira en la organización,
a las herramientas tecnológicas y a lo definido en los procedimientos de la
organización.
• Cuando el personal de ventas visita los clientes objeto de esta promoción (y

a los otros), acceden a través de su PDA (Personal Digital Assistant) a toda
la información del cliente donde le indica lo sucedido en las últimas visitas
(tanto suyas como de otras personas del área de ventas), las incidencias que
ha habido, sus ventas, su segmento, etc.
• Además, hay un perfecto conocimiento de los costes con lo que se evalúa si

el coste de adquisición de cliente es permisible teniendo en cuenta el ciclo de
vida del cliente y el valor de cada cliente.
Además, debido al enfoque y al seguimiento de los resultados de la campaña, se

conoce exactamente la rentabilidad de la promoción con lo que se podrá conocer
si es interesante realizar más promociones o no y por qué.
También, los directores de ventas y de marketing tendrán toda la información

necesaria para su planificación y previsiones de ventas. En cada momento, pueden
ANEXOS.
saber cuál es el estado de todas las operaciones relacionadas con la oferta así
como la probabilidad de cierre de cada una de las operaciones para poder actuar
en consecuencia.
Obviamente, las posibilidades de CRM son mucho más amplias pero creo que
con este sencillo ejemplo podemos empezar a adivinar de una manera clara y
sencilla sus posibilidades. Un proyecto CRM tiene soluciones a todos los aspectos
desarrollados en el inicio de este artículo gestionando los conceptos estratégicos,
8 los procesos, la tecnología y las personas.
Creo que ahora es un buen momento para volver a leer los “problemas”
definidos al inicio de este artículo y pensar en su organización. Si se ha sentido
identificado en más de tres de estos “problemas”, posiblemente un proyecto
CRM le pueda ayudar, consiguiendo así una importante mejora de los resultados
de su organización.
ANEXOS.
A.2. ANEXO II
¿Cuál es el beneficio real de un sistema CRM para mi empresa? (Eduardo Navarro)
Hace un par de años, un cliente nos solicitó que nos reuniéramos para que le
expusiéramos cómo podía vender más y mejor empleando CRM (Customer Rela-
tionship Management (Gestión de relaciones con los clientes). Esta empresa que 9
es una mediana empresa industrial había oído hablar sobre el concepto CRM pero
no tenía claro si CRM es una herramienta informática, una filosofía de trabajo,
una metodología de ventas... En definitiva, querían conocer si realmente les po-
día ayudar en su caso particular.
La situación inicial
La situación inicial de la empresa era un estancamiento de ventas en los últimos

tres años y con una tendencia a la caída de ventas en los últimos seis meses.
Para remediarlo, habían ampliado su equipo de ventas recientemente y así seguir
creciendo a los ritmos de años pasados. Para ello, querían ampliar clientes y mer-
cados.
Sin embargo, tras la incorporación de este nuevo equipo de comerciales, se ha-

bían dado cuenta de que, si no gestionan el equipo de forma óptima, en lugar
de conseguir una mejora de resultados, lo que sucede es que se crea un cierto
descontrol en la fuerza de ventas con lo que los costes aumentan y los ingresos
no llegan.
El Diagnóstico
Tras hacer un análisis inicial, se identificaban problemáticas “típicas” en las áreas

de ventas y marketing:
El equipo de ventas estaba muy enfocado a tareas administrativas ya que la em-

ANEXOS.
presa venía de un posicionamiento en el que más que vender... les compraban.

En el diagnóstico se encontró que el equipo comercial dedicaba un 42% de su
tiempo a tareas administrativas.
No existe información para la toma de decisiones. Ni siquiera se tiene la informa-

ción centralizada y gestionada. No se sabe qué hacen los vendedores, cómo se
captan nuevos clientes, cuál es el nivel de satisfacción de los clientes, por qué se
ganan o se pierden clientes, cuáles son sus motivos de compra, si sus precios son
10 los correctos... y toda esa información que tanta falta nos hace habitualmente y
que casi nunca tenemos.
Toda la información estaba en la “cabeza de los vendedores” con todas las pro-
blemáticas que ello nos lleva en el día a día.
No existían las tareas relacionadas con la prospección de mercados, identificación

de nuevos clientes potenciales y cualificación de los mismos. No había un método
para la captación de nuevos clientes y simplemente “los clientes venían”.
No existía una política de precios perfectamente definida y que garantizase la

máxima rentabilidad ya que no se tenía una visión clara de los costes, así como
del mapa de precios del mercado.
No existe una correcta definición de objetivos y de la retribución variable por lo

que la evaluación de los equipos del equipo de ventas y el cálculo de la retribución
variable acababa siendo una odisea.
El seguimiento comercial que se hacía no era eficiente por lo que muchas veces
había “oportunidades de negocio” que nadie “sigue” y que se perdían. Se identi-
ficó que en torno al 32% de las ofertas que se perdían era debido a un deficiente
seguimiento comercial.
Las previsiones se basaban en informaciones demasiado subjetivas, aleatorias y

“por imposición”. No existía un método para tener una visibilidad de las previsio-
nes en el medio plazo.
ANEXOS.
No había segmentación real o adecuada de los clientes, es decir, no se conoce a

los clientes como para poder hacerles un tratamiento personalizado y así conse-
guir venderles más y mejor.
Y algunos otros problemas que el lector puede imaginarse en la línea de los ante-
riormente comentados y que tan comunes son para todos nosotros.
Tras este diagnóstico, claramente CRM podía ser la solución a muchos de sus 11
problemas. Si CRM se puede definir como “la estrategia de negocio centrada en
anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles
de los clientes”, entonces el ciclo CRM se define como la orientación de las per-
sonas, de la productividad de los procesos y del uso de los recursos de la empresa
de manera lógica, ordenada, eficaz y eficiente orientada a vender más y/o mejor.
Pasemos a desarrollar el ciclo CRM:.
El ciclo CRM se define como la orientación de las personas, de la productividad de

los procesos y del uso de los recursos de la empresa de manera lógica, ordenada,
eficaz y eficiente orientada a vender más y/o mejor
1. Entender a los mercados y a los clientes
Debo disponer de un sistema de integración y mantenimiento de datos e in-

formación para conocer realmente a mis clientes actuales y potenciales para
saber cuáles son sus necesidades reales. Esta información es básica para cono-
ANEXOS.
12
cer cómo vender más a los clientes actuales, la rentabilidad por clientes, cómo
vender nuevos productos a los clientes actuales, conocer nuestro posiciona-
miento en el mercado, cómo captar nuevos clientes, para detectar nuevas
necesidades en nuevos clientes, para identificar los motivos de pérdida de
clientes, etc.
En esta fase es especialmente importante el concepto de segmentación.
2. Diseñar la Oferta
Tras conocer el mercado, viene la etapa de ofrecer a los clientes actuales y

potenciales lo que realmente necesitan así como definir el posicionamiento
adecuado de la empresa mediante herramientas como la política de produc-
tos, de precios, de comunicación, de canales, etc.
En este punto es indispensable entender que cada cliente (o cada conjunto de

clientes o segmento) tiene unas necesidades y expectativas distintas y que no
podemos tratar a todo el conjunto de la misma manera.
ANEXOS.
Unos son más sensibles al precio, otros al servicio, la marca, la calidad, la in-
novación, a la relación humana... Hay decenas de variables en cada caso en
concreto que hay que definir para concretar la oferta para cada segmento de
clientes.
Realizar un procedimiento que automatice estas actividades e implementarlo

en el ciclo CRM aumenta la eficacia y la eficiencia, sin duda.
13
3. Vender
Este es el tercer punto y aunque es muy importante no nos extendemos más

pero los elementos a manejar serían la gestión de la fuerza de ventas (su pla-
nificación y control), el uso de canales adecuados, la eficiencia de los procesos
de seguimiento de ventas, la gestión de los contactos con el cliente por los
distintos canales, etc.
4. Por último, debemos fidelizar a nuestros clientes
Nunca hemos de olvidar que para fidelizar, la condición indispensable es la

satisfacción. En nuestro trabajo del día a día, muchos clientes nos hablan de
la preocupación que tienen por fidelizar a sus clientes cuando en muchas oca-
siones la fidelización no es más que una consecuencia más o menos directa de
su satisfacción y de la calidad de relaciones que tengamos con ellos.
El concepto clave en este apartado es que la fidelización viene de la satisfac-

ción y la satisfacción vendrá de haber desarrollado correctamente las ante-
riores fases del ciclo CRM, desde conocer las necesidades y expectativas del
cliente, desarrollar una oferta personalizada y haber llegado correctamente a
él por los canales y con los mensajes correctos.
Aunque toda esta estrategia al final ha de estar soportada por un software...

el software empleado NO es crítico.
ANEXOS.
Tras haber visto los elementos del ciclo CRM, y aunque toda esta estrategia
al final ha de estar soportada por un software... el software empleado NO es
crítico.La aplicación informática no influye más del 10% del éxito de un pro-
yecto CRM el cambio cultural y las personas son el elemento más importante
seguido de la gestión de procesos y la estrategia CRM adecuada.
Lo único realmente crítico e importante es que la empresa que lleve a cabo el

proyecto sea una consultoría que entienda tanto de negocio como de tecno-
14 logía y que le pueda asegurar el éxito del proyecto, comprometiéndose con
los resultados alcanzados y liderando el cambio tanto a nivel estratégico como
organizacional y de procesos.
Resultados
Los resultados fueron contundentes ya en el primer año
• Aumento de un 12% las ventas debido tanto a la captación de nuevos

clientes como a la disminución de la tasa de pérdida de clientes actuales
(en un 36%)
• Reducción de un 21,5% los costes comerciales sobre ventas debido la

mejora de la productividad de la fuerza de ventas.
• La rentabilidad del proyecto desarrollado se consiguió en 8 semanas con-

siderando todos los costes (tanto internos como externos).
ANEXOS.
A.3. ANEXO III
Gestión y reingeniería de procesos (Eduardo Navarro)
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La
mayoría han tomado conciencia de esto además animadas por la nueva norma
ISO 9000:2000 y EFQM- y se plantean cómo mejorar los procesos y evitar algu- 15
nos males habituales como: bajo rendimiento de los procesos, poco enfoque al
cliente, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión
global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc.
De hecho, en un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es extraño

que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en un 100% consi-
guiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%. Como ejem-
plo y puede ser un caso típico, hace unos meses, en un proyecto de este perfil
en una industria del sector de la automoción, el equipo de Improven Consultores
consiguió un incremento de productividad de los procesos de planta del 52% sin
apenas inversión consiguiendo disparar la rentabilidad del cliente.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelaciona-

das entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información,
dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor
añadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la orga-
nización.
Ejemplos de procesos son el de producción y entrega de bienes y/o servicios, el de

gestión de relaciones con los clientes, el de desarrollo de la estrategia, el de desa-
rrollo de nuevos productos/servicios,... Estos procesos deben estar correctamente
gestionados empleando distintas herramientas de la gestión de procesos.
En este artículo no se tratará la gestión por procesos debido a la profundidad e

interés de este concepto.
ANEXOS.
Los objetivos generales que persigue una reingeniería y gestión de procesos son:
1. Mayores beneficios económicos debido tanto a la reducción de costes asocia-

dos al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.
2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y

mejora de la calidad del producto/servicio.
16
3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y
tareas
4. Mayor conocimiento y control de los procesos
5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales
6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes
Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir
de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la
siguiente metodología:
ANEXOS.
17
De esta manera la metodología esquemáticamente sería:
1. Creación del equipo global del proyecto.
Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el

que debe estar implicada la alta dirección.
Una de las funciones importantes de este comité es definir la visión del pro-
yecto, es decir, qué resultados esperan del proyecto para así definir indicado-
res claros para analizar el progreso del proyecto.
2. Definir el mapa de procesos de la compañía analizando los procesos clave

(es decir, los que más impacto tienen sobre los resultados de la organización).
El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya

que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos.
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, en un proyecto como

este, priorizar en los procesos más importantes es definitivo para el éxito del
proyecto, para ello en primer lugar es necesario identificar cuáles son los Fac-
tores Críticos de Exito (FCE) de la organización, es decir, los elementos que
definen el éxito de la organización.
ANEXOS.
3. Relacionar la estrategia de la compañía y los objetivos estratégicos con los in-

dicadores de los procesos empleando herramientas como el mapa estratégico
del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).
En un proyecto como este, es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo

conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estraté-
gicos de la compañía.
18
Esta relación causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el
mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave
para conseguir el éxito de la organización. También es muy importante para
definir los indicadores objetivo, es decir, los objetivos y la visión que definimos
para cada uno de los procesos y que nos servirán para focalizar los esfuerzos
tanto en la reingeniería como en la mejora continua.
Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de me-

jora continua y reingeniería ya que si no sabemos dónde queremos llegar
difícilmente escojamos bien el camino.
4. Creación de equipos para cada uno de los procesos definiendo el líder del
proceso así como los indicadores para cada uno de ellos.
Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la
involucración máxima de todas las personas con la formación y comunicación
interna.
Además, la definición de líder del proceso de una manera colaborativa así

como los indicadores de los procesos serán muy importantes.
5. Reingeniería de procesos
Para afrontar la reingeniería de procesos existen metodologías que se escapan

de los contenidos del presente artículo pero básicamente se basan en cinco
ANEXOS.
conceptos:
• Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e implantación de la re-

ingeniería
• El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organización
19
• Las mejores prácticas (best practices) habitualmente aportadas por consulto-
res externos a la organización.
• Los sistemas de información que soporten los nuevos procesos.
• Una visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar los procesos
de una manera local sino de manera global.
6. Mejora continua de los procesos empleando las técnicas específicas.
Tras haber hecho la reingeniería, se está en disposición de empezar con el

proceso de mejora continua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a
nuevas reingenierías.
Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo

PDCA (Planificar, Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas herramien-
tas como Seis Sigma, TPM (Total Productive Maintenance), gestión de costes
por actividad (ABM), diagramas de flujo, gráficos de control - control estadís-
tico de procesos (SPC), diagramas causa efecto, despliegue de la función de
calidad (QFD)
7. Seguimiento y control.
Aunque está implícito dentro de los conceptos de mejora continua, es impor-

ANEXOS.
tante destacar que un proyecto de este perfil llevará a un continuo trabajo

de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimización y
control.
Es importante destacar la diferencia entre la reingeniería y la gestión de pro-

cesos. Un proyecto de reingeniería aporta un beneficio radical a los procesos
y, por tanto, a los resultados empresariales.
20
Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras incrementales,
la reingeniería consigue mejoras radicales tal y como se muestra en el siguien-
te gráfico. Dentro del concepto de reingeniería, la incorporación de las nuevas
tecnologías permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y

eficiencia inimaginables hace unos años. Las organizaciones que sean capaces
de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguirán
ventajas competitivas consiguiendo:
1. Optimización de los procesos empresariales.

ANEXOS.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de

la organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
21
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
En cuanto a los procesos que tienen oportunidades de mejora, en cualquier

proceso en el que existan intercambios de información, el impacto de las Nue-
vas Tecnologías será muy importante. Una de las posibilidades más impor-
tantes en la mejora de sus procesos empleando Internet es la posibilidad de
enviar información rápidamente a través de la cadena de valor.
Como conclusión, creo que debemos prestarle más atención a los procesos
de nuestras organizaciones y tratarlos de la manera correcta para conseguir
aumentar la rentabilidad de la organización en su conjunto.

GLOSARIO.
GLOSARIO
• Benchmarking: Herramienta empleada para introducir la Reingenie-ría de

Procesos consistente en analizar las características de los productos líderes de
cada sector para conseguir toda la información posible acerca de los procesos
operativos en las organizaciones responsables de dichos productos.
1
• Investigación operativa: Otra de las herramientas auxiliares en la implantación
de la BPR. Proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además
de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Utiliza técnicas sistemáticas de
investigación en cinco pasos básicos: identificación del problema, selección de
la estrategia de solución, prueba de la estrategia y evaluación, difusión de los
resultados y, finalmente, la utilización de los resultados.
• Kaizen: Término de origen japonés que hace referencia a la mejora incremental

y continua. Se trata del objetivo de la mayoría de los planes de mejora de la
calidad y reducción de costes. No es el fin de la Reingeniería de procesos, ya
que no se persigue la mejora incremental usando los procesos antiguos, sino
la reinvención radical de dichos procesos, sin dar nada por sentado.
• Nivel estratégico: También conocido como gerencia de primer nivel. Es el

escalón más elevado de la pirámide de toda organización. Se trata del núcleo
duro de la empresa compuesto por los directivos, encargados de definir las
líneas maestras de la estrategia de la compañía y que, en definitiva, deciden
qué es lo que debe hacer la empresa. Son los responsables primeros de poner
en funcionamiento la BPR y de lograr que todos los empleados se impliquen
en el proyecto.
• Operaciones híbridas: Alude a todas aquellas actividades que disfru-tan

de las ventajas de las operaciones centralizadas y de las descentralizadas
simultáneamente.
Gracias a la infotecnología se permiten coordinar unidades que a su vez

poseen un alto grado de autonomía. De esta forma, fenómenos como el de
GLOSARIO..
las economías de escala se pueden mantener aunque la producción se realice

en varios países distintos si se da la perfecta coordinación entre las unidades
productivas.
• Proceso: Según Hammer y Champy es el conjunto de actividades que recibe

uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Dentro de cada
proceso confluyen una o varias tareas.. Las compañías que desean introducir
la Reingeniería deben mentalizarse de que la importancia de las tareas se
2 encuentra condicionada por la visión de conjunto que implica el proceso. Para
Michael Kutschker, el proceso es una ordenación específica de actividades, a
lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas
y salidas.
• Reingeniería de Procesos (BPR): es la “revisión fundamental y el rediseño

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas
y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y
rapidez”.(Hammer y Champy). Otras definiciones válidas son: “análisis y
diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones”
o “reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de
negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones
externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor…”
BIBLIOGRAFIA.
BIBLIOGRAFIA
• Barros, O. Object-Oriented Case-Supported Development of Information

Systems.
• Journal of Systems and Software 24, p. 95. Elsevier Science, 1994.

1
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Metodológico, 2ªedición. Dolmen, 1995.
• Barros, O. Tecnologías de la Información y su Uso en Gestión: Una visión

Moderna de los Sistemas de Información. McGraw Hill, 1998.
• Barros, O. Modelamiento Unificado de Negocios y TI: Ingeniería de Negocios,

Documento de Trabajo CEGES 5, 1998, Departamento Ingeniería Industrial,
Universidad de Chile.
• Barros, O. Rediseño de Procesos de Negocios Mediante el Uso de Patrones.

Dolmen 2000.
• Farhoomand, A.,P. Ng y W. Cowley. Building a Successful e-Business: The

FedEx Story. Communications of the ACM, 48, 4, pp 84-89, 2003.
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• Gailbraith, J.R. Organization Design. Addison-Wesley, Reading, Mass., 1977.
• González, A. Diseño del Procedimiento de Administración de Causas para

el Ministerio Público, Trabajo Memoria, Departamento Ingeniería Industrial,
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Universidad de Chile, 2001. Disponible.
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School Press, 1994.
• Han, J. y M. Kamber. DataMining: Concepts & Techniques. Morgan Kaufmann

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2
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IBM, Patterns for e-business, http://www-128.ibm.com/developerworks/
patterns/ Institute For Enterprise Architecture Developments, http://www.
enterprisearchitecture.info
• Jackson, M., Problem Frames, ACM Press Books, Addison-Wesley, 2001
• El apartado correspondiente a la definición de Reingeniería se basa en Hammer

y Champy (1994), complementado con Mateos (1999). Adicionalmente extrae
ideas de B. Rodríguez y M. Álvarez (2002).
• Los epígrafes “Principios de la Reingeniería” , “Características de la BPR” e

“Instrumentos y técnicas” están basados en Mateos (1999). Este último extrae
ideas de J. Schuldt (1998) y E. Navarro.
• El epígrafe “Lo que no es Reingeniería” está basado en Hammer y Champy

(1994).
BIBLIOGRAFIA.
• F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo 5.15
• ÁLVAREZ, M; B. RODRÍGUEZ (2002): Informe “La Reingeniería de Procesos

como herramienta de mejora de la gestión: el caso del Ayuntamiento de
Gijón”. Publicado por la universidad de Oviedo.
• CHAMPY, J. ; M. HAMMER (1994): Reingeniería, Ed. Norma MATEOS, P.

(1999): Dirección y objetivos de la empresa actual, Ed. Centro de estudios 3
Ramón Areces, S.A.
• NAVARRO, E: Informe “Competitividad, estrategia y excelencia operacional”
• SCHULDT, J (1998): Reingeniería de Procesos
• http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htm
• INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS. F. Sáez Vacas, O. García, J.

Palao y P. Rojo
• Cantu Delgado H., 1997, Desarrollo de una cultura de calidad, edito-rial Mc

Graw Hill.
• Acle Tomasini A., 1994, Retos y riesgos de la calidad total, editorial Grijalbo.
• Vincent Laboucheix, 1997, Tratado de la calidad total, editorial Limu-sa/

Noriega Editores.
• Valdés L. 1997. “Conocimiento es futuro, hacia la sexta generación de los

procesos de calidad.” Edit. CONCAMIN, CCTC, FUNTEC. México.

Caso Práctico
CASO PRÁCTICO DE REORGANIZACIÓN.
En este enunciado se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la realidad

de la problemática de la gestión logística de muchas PYMEs así como las soluciones
y resultados alcanzados en este caso concreto.
LA SITUACIÓN DE PARTIDA.
El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros

de facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de
almacenes hacia una filosofía Just in Time/Lean Manufacturing.
A nivel estratégico, la compañía -que opera en un mercado muy commoditizado,-

ha perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costes, situación
agravada por la entrada de competidores internacionales. Además, los almacenes
están sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturación),
valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo
en cuenta que la producción se realiza bajo pedido. Aunque fuese de menor
importancia, también existen unos costes excesivos de los procesos relacionados
con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que
a continuación se describen.
Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide lanzar un proyecto

para que tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como
operativo se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas
para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y

personas claves en el área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico,
identifican cuatro grandes áreas de mejora:
1. Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística

Caso Práctico
2. Problemas en la gestión de aprovisionamientos
3. Disposición física del almacén
4. Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual

de datos
A continuación se describen cada una de estas problemáticas.
1. Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la

empresa está generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la
información como los materiales no fluían correctamente.
Este problema se debe a dos motivos:
• Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de información

entre los distintos departamentos. Los procesos se han definido por cada
uno de los departamentos habiendo diseñado procesos estancos que
generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas. Por ejemplo,
en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta en
tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes
que los otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales
que generaba producción y que compras no empleaba por desconocer
su existencia.
• Existen claras ineficiencias debido al modelo de información empleado

por el software de gestión (ERP) recientemente implantando en la em-
presa y que no cubre las necesidades de información de la compañía,
provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de
tareas entre departamentos. Así, hay mucha información que no se puede
consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de
Caso Práctico
determinados productos se tiene que ir al almacén e inspeccionarlo de

manera visual.
2. Problemas en la gestión de aprovisionamientos
En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave

es el problema en las áreas de compras/aprovisionamientos.
Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización,

el departamento de compras no puede tomar decisiones basadas en la
información sino en las sensaciones, lo que lleva a una situación caótica con
almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de
stocks.
Todas las debilidades anteriormente comentadas provocan la imposibilidad

de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las
cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.
3. Disposición física de almacenes
Los almacenes tienen un layout típico de almacenes pequeños que al ir

creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias
muy habituales:
Incorrecta distribución en planta (lay out) que provoca ineficiencias en el

manejo de los materiales de almacén
Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-

out, manejo de materiales y la falta de procedimientos.
Inadecuado tipo de almacenaje para algunos productos, como es el caso de

los que se encuentran confinados en cajas de cartón (y más aún teniendo en
Caso Práctico
cuenta que el almacén estaba a la intemperie).
El sistema de almacenaje por el que se ha optado (productos apilados sin

estanterías), no permite tener un almacén con una filosofía FIFO (First In First
Out), provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que
hayan artículos sin rotación durante largos periodos del almacén, aumentando
considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.
4. Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción

manual de datos
La introducción manual de los datos, tanto para el caso del almacén de

materias primas como para el de producto acabado, tiene dos consecuencias:
La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos.
El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos almacenes.
Este último punto es especialmente grave si se tiene en cuenta que la empresa

produce durante los fines de semana, y que el alta manual de los productos
en el almacén de producto acabado implica el descuento de sus componentes
en el almacén de materias primas, lo cual hacía que exista un desfase máximo
de 2,5 días entre el consumo de los artículos y su introducción en el sistema.
La falta de fiabilidad en el sistema afecta gravemente tanto a Compras, que la

solventa aumentando los niveles de stock, como a Expediciones, dificultando
la optimización de las mismas.
Se solicita al alumno que estudie la posibilidad de una reingeniería de

negocio y/o procesos y lo justifique.

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INSTITUTO DE DIRECTIVOS DE EMPRESA - IDE-CESEM

SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL. ERP.

8. Reingeniería y Evolución del Concepto de Calidad Total

9. Desarrollo Organizacional de Procesos de Negocios

13. Caso Práctico

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos

En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la

Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,

Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad

TEMA 1: CARACTERÍSTICAS ERP.

1.1 Introducción (p. 3)

1.2 Conceptos ERP (p. 5)

1.3 Por que fracasan los ERP (p. 9)

1.4 Consideraciones Formales (p. 11)

La gestión de la empresa implica la adaptación constante a cambios que generan

ENTRE LAS CARACTERÍSTICAS QUE UN ERP DEBE TENER, ESTÁN LA

Es importante conocer lo que es y lo que no es un ERP y cómo una mala

1.2. CONCEPTOS ERP.

ERP Enterprise Resource Planning o Planificador de Recursos de la Empresa es

Algunos factores a considerar para implementar un ERP:

Todo eso se verá en el capitulo de implantación.

• Se debe definir claramente el objetivo y visión del proyecto de negocio.

• Contar con el equipo adecuado para la implantación de proyecto, así

• Capacitación continua no solo tecnológica.

• Adaptación a los programas existentes (integración del back-office y del

• Realizar un plan de trabajo bien definido.

• Tener asesoría de expertos y hacer benchmarking de empresas que ya

• La implantación de este tipo de tecnología requerirá un cambio

6 • Dar seguimiento a la implantación.

Figura 1.1 Factores Críticos de Éxito para proyectos de ERP

VENTAJAS DE LOS ERP

• Integración de los procesos de información entre las diferentes áreas.

• Información disponible e inmediata para la toma de decisiones.

• Mejora en los tiempos de respuesta.

• Rápida adaptación a los cambios.

• Escalabilidad del sistema.

• Integridad de los datos. 7

• Seguridad definida por el usuario.

• Reducción en los costes.

DEBILIDADES DE LOS ERP

1.3. POR QUÉ FRACASAN LOS ERP.

El tener un ERP implantado dentro de la organización no quiere decir que la

1.4. CONSIDERACIONES FORMALES.

EL ERP INTEGRA TODO LO NECESARIO PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS PRO-

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

• Optimización de los procesos empresariales.

• Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna

• La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de

• Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio,

Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresa-

• Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departa-

• Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada

rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamen-

Otras características destacables de los sistemas ERP son:

• Base de datos centralizada.

• La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determina-

Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a

y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio de la

Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo

No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; sola-

• Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.

• Definición del modelo de negocio.

• Definición del modelo de gestión.