UNIDAD No.

Liderazgo

Mercedes Esquea Acosta

Santo Domingo, D.N.

3 de Octubre de 2019
Unidad 6: Liderazgo

INDICE DEL CONTENIDO

Contenido
INTRODUCCION DE LA UNIDAD..............................................................................................................4
La naturaleza del liderazgo..........................................................................................................................4
Administración y liderazgo........................................................................................................................4
Rasgos de los líderes eficaces................................................................................................................5
La conducta del liderazgo.........................................................................................................................6
Flexibilidad situacional..............................................................................................................................7
La condición de seguidor..........................................................................................................................7
Enfoques conductuales sobre el estilo de liderazgo.................................................................................8
Lideres positivos y negativos...................................................................................................................8
Los lideres autocráticos, consultivos y participativos............................................................................9
Uso del líder de la consideración y estructura.....................................................................................10
La rejilla gerencial de Blake y Mouton..................................................................................................10
Enfoques contingentes de liderazgo.........................................................................................................11
Modelo de contingencia de Fiedler........................................................................................................11
El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard...............................................................12
Modelo ruta-meta de liderazgo..............................................................................................................13
Modelo de toma de decisiones de Vroom............................................................................................14
Enfoques emergentes sobre el liderazgo.................................................................................................15
Neutralizadores, sustitutos y potenciadores de liderazgo..................................................................15
Entrenamiento (coaching).......................................................................................................................16
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................................18

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Autora: Mercedes Esquea
Unidad 6: Liderazgo

INTRODUCCION DE LA UNIDAD
La naturaleza del liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en
el logro de ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a
identificar sus metas y luego los motiva y auxilia para alcanzarlas. Los tres elementos
más importantes de la definición son la influencia/apoyo, el esfuerzo voluntario y el logro
de las metas. Sin liderazgo, una organización seria solo una masa confusa de gente y
maquinas. El liderazgo es el catalizador que transforma el potencial en realidad.

Administración y liderazgo

El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no la agota. La función

principal de un líder es influir en los demás para que busquen de manera voluntaria
objetivos definidos (de preferencia con entusiasmo). Los administradores también planean
actividades, organizan estructuras adecuadas y controlan los recursos. Además ocupan
puestos formales, en tanto que cualquiera puede usar su influencia informal mientras
actúa como líder. Los administradores alcanzan resultados mediante la dirección de las
actividades de otros, y mientras que los lideres crean una visión e inspiran a otros para
alcanzar esta visión y crecer ellos mismos más allá de sus capacidades normales. Como
hay una diferencia sustancial entre administradores y liderazgo, los lideres fuertes pueden
ser administradores débiles, una planeación deficiente lleva a su grupo en una dirección
equivocada.

También hay otras combinaciones. Una persona puede ser un líder débil y de todos
modos ser un buen administrador, en particular si resulta que maneja personas que
comprenden a cabalidad las responsabilidades que entrañan sus puestos y un fuerte
impulso de trabajo. Este conjunto de circunstancias es menos probable, por lo que
podemos esperar que excelentes administradores tengan una capacidad de liderazgo
razonablemente alta, entre otras habilidades. Por fortuna, la capacidad de liderazgo se
adquiere mediante el estudio de las investigaciones sobre liderazgo, la observación de
buenos modelos de conducta, la participación en la capacitación administrativa y el
aprendizaje de las experiencias de trabajo.

Rasgos de los líderes eficaces

Las personas se han interesado en la naturaleza del liderazgo desde el principio de la

historia. Las primeras investigaciones identificaron los rasgos- características físicas,

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intelectuales o de personalidad- que establecían una diferencia entre los lideres y los no
que no lo eran, o entre los lideres exitosos y los no exitosos. Se estudiaron muchos
factores psicológicos y cognitivos, como inteligencia, ambición y dinamismo. Otros
investigadores examinaron las características físicas, como peso, tamaño y formas
corporales, y atractivo personal. Es evidente que persiste el interés y la especulación
sobre las características propias de un buen líder.

La investigación actual sobre los rasgos del liderazgo señala que algunos factores
distinguen a los líderes de quienes no lo son. Los rasgos más importantes (primarios) son:

1. Alto nivel del impulso personal (caracterizado por dinamismo, determinación, fuerza
de voluntad y tenacidad).
2. Deseo de dirigir (motivación para influir en otros).
3. Integridad personal (sentido de la ética, honradez y autenticidad).
4. Confianza en sí mismo (optimismo y creencia en la eficacia personal como líder).

La capacidad cognitiva (analítica), conocimiento del negocio, carisma, creatividad,

flexibilidad (elasticidad) y calidez personal (sociabilidad, humildad y modestia) también
son deseables, pero a menudo se consideran de importancia secundaria.

Estos rasgos no garantizan necesariamente un liderazgo exitoso. Se ven como

competencias o recursos personales que pueden o no desarrollarse y aprovecharse.
Muchas personas tienen capacidad para ser buenos líderes, pero algunas optan por no
demostrar esos rasgos. Otras pueden tener los rasgos necesarios y el deseo de
aprovecharlos, pero nunca surge la oportunidad para ponerlos en práctica.

Por desgracia algunos líderes exhiben rasgos negativos disfuncionales para el

desempeño de la unidad y el éxito personal. Un rasgo negativo común es el narcisismo,
que implica que los líderes se envanecen por su propia importancia, exageran sus logros,
buscan favores especiales y explotan a otros para obtener ganancias personales. A
menos que se controle con cuidado, el narcisismo es autoengaño en el mejor de los
casos, y en su peor expresión produce lideres que confían demasiado y peligrosamente
en si mismos, que buscan el poder y tratan de manera desesperada de alimentar su
propio ego. Esto los lleva a no respetar el derecho ajeno, a negar la importancia de la
empatía y a ser incapaces de apreciar los sentimientos de sus subordinados. Otros lideres
actúan de manera semejante a los perros alfa, que son intensamente agresivos,
egocéntricos, dominantes y controladores. Los perros alfa en el mundo empresarial
utilizan con crueldad sus características personales, habilidades o posiciones para
intimidar y mantener control personal.

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La conducta del liderazgo

Un liderazgo exitoso depende más de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que

de los rasgos personales. Las conductas y habilidades se pueden aprender y modificar.
Los tres tipos amplios de habilidades que los lideres utilizan son los técnicos, humanos y
conceptuales.

Habilidad técnica: se refiere al conocimiento y destreza de una persona en cualquier tipo

de proceso o técnica. Es el rasgo distintivo del desempeño en el trabajo en los niveles
operativo y profesional, pero a medida que los empleados ascienden a responsabilidades
de liderazgo, sus capacidades técnicas pierden proporcionalmente importancia. Como
administradores dependen cada vez más de las habilidades técnicas de sus
subordinados, en muchos casos, nunca han practicado algunas de las habilidades
técnicas que supervisan.

Habilidad humana: es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el
trabajo en equipo. Incluye un amplio arsenal de conductas; energizar a los individuos,
retroalimentar, entrenar, interesarse por ellos, demostrar empatía y sensibilidad, y mostrar
compasión y apoyo para las personas que lo requieren. Ningún líder en ningún nivel
organizacional se escapa del requisito de tener buenas capacidades humanas. Es una
parte importante de la conducta del liderazgo. La falta de habilidades humanas ha sido la
causa de la caída de muchos administradores y directores generales.

Habilidad conceptual: es la facultad de pensar en términos de modelos, marcos de

referencia y amplias relaciones, como en los planes de largo plazo. Adquiere más
importancia en puestos superiores de administración. Está relacionada con las ideas.

Flexibilidad situacional

Un buen liderazgo requiere una conducta que una y estimule a sus seguidores hacia
objetivos definidos en situaciones específicas. Los tres elementos – líder, seguidores y
situación- son variables que se afectan mutuamente para determinar una conducta
adecuada de liderazgo. El liderazgo es situacional, es parte de un sistema complejo, por
lo que no hay una respuesta sencilla a la pregunta: ¿Qué hace eficaz a un líder?

Algunas veces, los líderes deben resistir la tentación de ser visibles. Aun cuando un buen
liderazgo incluye un conjunto de conductas, ello no debe confundirse con un simple
activismo cuando no se necesita actividad. La energía y la interacción constante con otros
no garantizan un buen liderazgo. En ocasiones, la acción más adecuada del liderazgo es
quedarse fuera del escenario para eliminar presiones sobre el grupo, quedarse quieto

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mientras otros hablan, estar tranquilo en tiempos de agitación, dudar deliberadamente y

retrasar decisiones. En otros momentos, un líder debe ser más decidido, directivo y
controlador. La tarea clave de un líder es reconocer diferentes situaciones y adaptarse a
ellas de manera consciente.

La condición de seguidor

Con pocas excepciones, en las organizaciones los líderes también son seguidores. Casi
siempre reportan a otro directivo. Los líderes deben ser capaces de ponerse ambos
sombreros y relacionarse bien, tanto hacia arriba como hacia abajo. Además, así como
dan algo a sus superiores y empleados, necesitan validación de la autoridad superior
tanto como necesitan apoyo de sus seguidores.

En las organizaciones formales de varios niveles, la capacidad de ser seguidor

(subordinación dinámica) es uno de los primeros requisitos para un buen liderazgo. Ser un
buen seguidor es un terreno de prueba para futuros líderes, un sitio en que se observa
estrictamente a los empleados para ver si tienen potencial de liderazgo. Un desempeño
habilidoso de sus funciones actuales abre la puerta a futuras oportunidades de liderazgo.
En contraste, mucha gente falla en su trabajo no como resultado de alguna deficiencia
laboral, sino porque le falta capacidades de seguidora. Estas capacidades ayudan a los
empleados a apoyar el líder actual, a ser subordinados eficaces y a desempeñar
funciones constructivas en el equipo. Las conductas positivas de los seguidores incluyen:

1. Ser leal y apoyar, jugar en equipo.

2. Participar activamente, entablar diálogos y generar sugerencias.
3. Actuar como abogado del diablo y plantear preguntas penetrantes.
4. Enfrentar de manera constructiva las ideas, valores éticos y acciones del líder.
5. Anticipar posibles problemas y tomar la iniciativa para prevenirlos.

En contraste, las conductas negativas de los seguidores a menudo incluyen:

1. Competencia (oponerse al líder para convertirse en centro de atención).

2. No tener sentido crítico (ser una persona que a todo diga que sí, que
automáticamente este de acuerdo con todo).
3. Rebelión (oponerse de manera activa a un buen líder, o apoyar a uno malo).
4. Pasividad (no participar activamente cuando se presenta la oportunidad).

En consecuencia, los buenos seguidores necesitan tener éxito en su propio trabajo

mientras ayudan a los administradores a tener éxito en el suyo. Al mismo tiempo, pueden
prepararse también para su ascenso mediante el desarrollo de sus habilidades

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conceptuales y de liderazgo. De modo similar, los buenos líderes no deben olvidar lo que
es estar en la trinchera. Muchos líderes eficaces se recuerdan a sí mismos la importancia
del rol del seguidor, por lo cual periódicamente dedican tiempo a visitar sus tiendas,
trabajar un turno en la planta y llevar a cabo otras actividades para mantenerse en
contacto con los empleados que están en la línea del frente.

Enfoques conductuales sobre el estilo de liderazgo

El patrón total de acciones explicitas o implícitas de los líderes según lo consideran los
empleados se conoce como estilo de liderazgo. Este representa una combinación
congruente de filosofía, habilidades, rasgos y actitudes que demuestran la conducta de
una persona. Además, cada estilo refleja, de manera explícita o implícita, las creencias de
un administrador sobre las capacidades de un subordinado (teoría x o teoría y). Las
personas no responden solo a lo que los lideres piensan, dicen y hacen, sino a lo que
ellas perciben que los lideres son.

Lideres positivos y negativos

Los líderes se acercan a las personas para motivarlas en muchas formas. Si el enfoque
concede gran importancia en las recompensas – económicas o de alguna otra clase- el
líder usa un liderazgo positivo. Una mejor educación del empleado, mayores demandas
de independencia y otros factores han hecho que una motivación satisfactoria del
empleado dependa más del liderazgo positivo.

Si lo que se acentúa son las amenazas, temor, dureza, y castigos, el líder aplica un
liderazgo negativo. Este enfoque puede obtener un desempeño aceptable en el corto
plazo en muchos casos, pero tiene altos costos humanos. Los líderes negativos actúan en
forma dominante y de superioridad con la gente. Para que el trabajo se haga, mantienen
sobre su personal amenazas de castigo como la pérdida del empleo, reprimendas en
presencia de terceros y suspensiones sin sueldo por algunos días. Demuestran su
autoridad en la creencia falsa que atemorizar a todos los llevara a la productividad. Son
jefes temidos más que lideres admirados.

El estilo de liderazgo se relaciona con el modelo propio de comportamiento

organizacional. El modelo autocrático tiende a producir un estilo negativo; en parte, el
modelo de custodia es positivo; y los modelos de apoyo, colegiado y de sistemas son

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claramente positivos. El liderazgo positivo suele provocar una mayor satisfacción y un

mejor desempeño en el trabajo.

Los lideres autocráticos, consultivos y participativos

La forma en que un líder usa el poder también establece un estilo de liderazgo. Cada
estilo tiene sus propias ventajas y limitaciones. A menudo, un líder aplica los tres estilos
en un periodo, pero uno de ellos tiende a ser dominante.

Los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones en ellos. Estructuran

toda la situación de trabajo de sus empleados, de los que espera que hagan lo que les
dice y no que piensen por sí mismos. Los líderes asumen plena autoridad y plena
responsabilidad. Algunas ventas del liderazgo autocrático son que a menudo, es
satisfactorio para el líder, permite tomar decisiones rápidas, abre espacios para usar
subordinados menos competentes y ofrece seguridad y estructura a los empleados. La
principal desventaja es que a la mayoría de los empleados les disgusta, en especial si es
lo bastante extremo como para crear temor y frustración.

Los líderes consultivos se acercan a uno o más empleados para solicitar sus puntos de
vista antes de tomar una decisión. Sin embargo, estos líderes pueden optar por usar o
hacer caso omiso de la información y consejo recibidos. Si consideran que sus aportes
han sido utilizados, es probable que los empleados sientan que han causado un efecto
positivo.

Los líderes participativos descentralizan la autoridad de manera clara. Se reconocen los

aportes y participación de sus seguidores. El líder y el grupo actúan como una unidad
social. Se informa a los empleados de las condiciones que afectan su trabajo y se les
invita a expresar sus ideas, hacer sugerencias y a actuar.

Uso del líder de la consideración y estructura

Dos estilos distintos de liderazgo usados con los empleados son la consideración y la
estructura, también conocidos como orientación al empleado y orientación a la tarea. Los
líderes considerados se interesan en las necesidades humanas de su personal. Tratan de
construir el trabajo en equipo, apoyan el terreno psicológico y ayudan a los empleados a
resolver sus problemas personales. por otra parte, los lideres estructurados, orientados

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hacia las tareas, creen que obtienen mejores resultados si mantienen al personal
constantemente ocupado, vigilan de cerca las acciones de los empleados, hacen a un
lado los asuntos personales y las emociones de estos y los acicatean para que produzcan
a niveles incluso más altos.

La consideración y la estructura parecen ser conceptos algo independientes entre si, de

manera que no deben verse forzosamente como extremos opuestos en un continuo. Un
administrador puede tener alguna medida de ambas orientaciones. Los administradores
mas exitosos son los que combinan una consideración relativamente alta con estructura,
pero que le dan un poco mas de peso a aquella..

La rejilla gerencial de Blake y Mouton

Robert R. Blake y Jane S. Mouton desarrollaron su rejilla gerencial como herramienta para
identificar el estilo propio de un administrador. La rejilla se basa en dimensiones del estilo
de liderazgo de interés por las personas e interés por la producción, que refleja en esencia
las dimensiones de consideración y estructura que se expusieron antes. La rejilla aclara,
en una escala de 9 puntos, la forma en que ambas dimensiones se relacionan. También
establece un lenguaje y un marco de análisis uniformes para la comunicación sobre los
estilos adecuados de liderazgo. Los lideres 1,9 tienen un elevado interés por las personas,
pero tan bajo es su interés por la producción, que el producto que se obtiene suele ser
bajo. En fuerte contraste, los lideres 9,1 están abiertamente interesados en la producción
y excluyen las necesidades de sus empleados. Los lideres 9,1 tienden a ser autoritarios.

Un líder 1,1 no se interesa lo suficiente en ninguna de las dos dimensiones y es previsible

que fracase. Una situación más deseable de ambas dimensiones va de 5,5 a 9,9 esta
ultima considerada la más eficaz por Blake y Mouton. La rejilla puede ayudar a los
individuos a identificar su estilo de liderazgo principal y también secundario. Este es el que
los administradores tienden a usar cuando su estilo normal no genera los resultados
previstos. En general, los administradores tienden a ser más autocráticos e interesados en
la producción cuando su estilo principal es infructuoso.

Modelos como el de la rejilla gerencial son útiles para destacar las múltiples dimensiones
del liderazgo, hacer que los administradores piensen y hablen de sus estilos, y para
estimular el debate y propiciar mas estudios sobre el liderazgo. Juntos, los enfoques
iniciales sobre los estilos de liderazgo sirvieron como trampolín a modelos más nuevos.

Enfoques contingentes sobre el estilo de liderazgo

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La necesidad primordial de los líderes es identificar cuando usar otro estilo de liderazgo.
Se han desarrollado diversos modelos que explican estas excepciones, los cuales se
conocen como enfoques de contingencia. Estos modelos afirman que el estilo de
liderazgo más adecuado depende de un análisis de la naturaleza de la situación que
enfrenta el líder. Primero se deben identificar los factores clave de la situación. Cuando se
combinan con resultados de la investigación, estos factores indicaran que estilo debe ser
más eficaz en condiciones específicas.

Enfoques contingentes de liderazgo.

Modelo de contingencia de Fiedler

Este modelo aprovecha la distinción previa entre la orientación hacia la tarea y la

orientación hacia el empleado, y sugiere que el estilo de liderazgo más adecuado
depende de que la situación global sea favorable, desfavorable o se halle en una etapa
intermedia respecto del líder. A medida que la situación varíe, también variaran los
requisitos del liderazgo.

Fiedler demuestra que la eficacia de un líder está determinada por la interacción de la

orientación hacia los empleados con tres variables adicionales que se relacionan con los
seguidores, la tarea y la organización: las relaciones líder- miembro, la estructura de la
tarea y el poder del puesto del líder. Las relaciones líder-miembro están determinadas por
la forma en que aquel es aceptado por el grupo. La estructura de la tarea refleja la medida
en que se requiere un modo especifico de hacer el trabajo. El poder del puesto del líder
describe el poder organizacional que corresponde al puesto ocupado por el líder.

En situaciones altamente no estructuradas, la estructura y control del líder permiten la

eliminación de la ambigüedad indeseable y la angustia que genera, por lo que los
empleados, pueden percibir su orientación hacia la tarea como un apoyo para su
desempeño laboral. Las situaciones intermedias requieren que se establezcan mejores
relaciones líder-miembro, así que un líder orientado hacia los empleados, mas
considerado, es más eficaz.

A pesar de las criticas, el modelo de contingencia de Fiedler ha desempeñado un papel

importante para estimular la discusión sobre los estilos de liderazgo y para generar
directrices útiles. Se alienta a los administradores a:

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1. Utilizar sus capacidades analíticas para examinar su situación: la gente, la

tarea y la organización.
2. Aprovechar su conocimiento basado en la investigación para ver la relación
causal entre la situación y a eficacia del estilo.
3. Ser flexibles en el uso contingente de diversas habilidades dentro de un
estilo global.
4. Modificar reflexivamente los elementos de sus situaciones para obtener un
mejor ajuste con su estilo preferido.
5. Examinar el estilo preferido por el subordinado antes de colocarlo en una
función de supervisión.

El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

También conocido como ciclo de vida, desarrollado por Paul Hersey y Kenneth Blanchard,
sostiene que el factor más importante que afecta al estilo de un líder es el nivel de
desarrollo de sus subordinados. El nivel de desarrollo es la combinación específica de la
tarea de la competencia de un empleado en esa tarea y la motivación para cumplir con
ella. Los administradores evalúan el nivel de desarrollo mediante el examen del nivel de
conocimiento, habilidad y destreza de un empleado en un puesto, así como la disposición
para asumir la responsabilidad y la capacidad para actuar con independencia. Los
empleados suelen desarrollarse más en una tarea en la medida en que reciben una guía
apropiada, ganan experiencia en el puesto y perciben las recompensas de su conducta
cooperativa. Tanto la competencia para realizar una tarea dada como el compromiso para
realizarla pueden variar entre empleados; por ello, diferentes niveles de desarrollo exigen
diferentes respuestas de los líderes.

Usan una combinación de orientaciones de guía y apoyo para crear cuatro grandes
estilos: expresión, venta, participación y delegación.

Modelo ruta-meta de liderazgo

Robert House y otros desarrollaron este modelo inicialmente presentado por Martin G.
Evans, que se derivo del modelo de expectativas de la motivación. Este modelo afirma
que es papel del líder usar la estructura, apoyo y recompensas para crear un ambiente de
trabajo que ayude a los empleados alcanzar las metas organizacionales. Las dos grandes
funciones son crear una orientación hacia las metas y mejorar la ruta hacia ellas, para que
se puedan alcanzar más fácilmente.

Los líderes identifican las necesidades del empleado, plantean metas apropiadas, y luego
vinculan el logro de las metas con las recompensas mediante la aclaración de las

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relaciones de expectativas y la instrumentalidad. Se eliminan barreras al desempeño y se

guía al empleado. Los resultados esperados del proceso incluyen la satisfacción en el
trabajo, la aceptación del líder y una mayor motivación. Estos resultados deben permitir un
desempeño más eficaz y el logro de las metas.

Los líderes necesitan ofrecer un balance tanto del apoyo de la tarea como del apoyo
psicológico a sus empleados como sugiere la lógica. Ellos proporcionan apoyo a la tarea
cuando ayudan a integrar los recursos, presupuestos, poder y otros elementos que son
esenciales para que el trabajo se haga. De igual importancia es que pueden eliminar
restricciones ambientales que algunas veces inhiben el desempeño del empleado,
muestran influencia ascendente y ofrecen un reconocimiento que depende de un esfuerzo
y desempeño eficaces. Pero también se requiere apoyo psicológico. Los lideres deben
estimular a la gente para que quiera hacer el trabajo y auxiliarla con sus necesidades
emocionales.

Estilos de liderazgo: de acuerdo con esta teoría, las funciones del líder son ayudar a los
empleados a entender lo que necesita hacerse y cómo hacerlo. Aun mas, los lideres
necesitan ayudar a los empleados a visualizar que lograr las metas será de beneficio
para ellos y la organización. Esta acción del liderazgo debe resultar en percepciones de
altas expectativas (esfuerzo que permita el logro de las metas y por ello recompensas
apreciadas). Sin embargo, los líderes tienen que decidir el estilo adecuado para cada
empleado identificando cuatro posibilidades:

1. Liderazgo directivo: el líder se enfoca en asignaciones claras de trabajo,

estándares de un buen desempeño y calendarios de entrega.
2. Liderazgo de apoyo: el líder demuestra preocupación por el bienestar y
necesidades de los empleados, sin dejar de procurar un ambiente agradable
de trabajo.
3. Liderazgo orientado hacia el logro: el líder establece altas expectativas para
los empleados, les expresa confianza en su capacidad de alcanzar metas
complejas y modela con entusiasmo la conducta deseada.
4. Liderazgo participativo: el líder invita a los empleados para que planteen sus
comentarios sobre las decisiones, y toma en serio sus sugerencias al tomar
decisiones definitivas.

Factores de contingencia: se deben analizar dos grandes factores, el ambiente general de

trabajo y las características específicas de los empleados. En el ambiente de trabajo, un
líder debe precisar si la tarea de estos ya está estructurada o no, si el sistema de
autoridad formal es el más compatible con un enfoque directivo o participativo, y si el

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grupo de trabajo ya existente permite la satisfacción de las necesidades sociales y de

estima de sus miembros.

De modo similar, el líder debe evaluar tres variables significativas en cada empleado. El
locus de control se refiere a la convicción de que los logros de un empleado son producto
de su propio esfuerzo (locus interno; mas compatible con un estilo participativo) o de
fuerzas externas (locus externo; mas compatible con un enfoque directivo). Un segundo
factor es la disposición del empleado a aceptar influencias ajenas. Si esta variable es alta,
un enfoque directivo tendrá más éxito, si es baja, será más adecuado un estilo
participativo. La tercera característica individual es la percepción de la habilidad propia
para realizar la tarea. Los empleados con mucha confianza en su potencial responderán
más favorablemente a un líder que los apoya.es más probable que los empleados a los
que les falta confianza en su capacidad para realizar la tarea adopten un líder orientado
hacia los logros.

Modelo de toma de decisiones de Vroom

Para elegir entre varios rasgos de estilos de liderazgo (del autocrático al participativo). Las
situaciones de solución de problemas son diferentes, por lo que formularon un enfoque
estructurado para que los administradores examinaran la naturaleza de estas diferencias y
respondieran adecuadamente.

Atributos del problema: en este modelo, los administradores evalúan una decisión que
deben tomar conforme a una escala de cinco puntos, en particular la percepción de la
importancia de la calidad técnica y la aceptación del empleado. Las dimensiones de la
calidad de la decisión incluyen consideraciones de costos y de disponibilidad de
información y si el problema está estructurado o no. las dimensiones de aceptación del
empleado abarcan la necesidad de su compromiso, su aprobación previa, la congruencia
de sus metas con las de la organización y la probabilidad de conflicto entre empleados. Al
aplicar con cuidado este análisis en un formato estructurado de árbol de decisiones, los
administradores identifican y clasifican varias clases peculiares de problemas.

Opciones del liderazgo: después de determinar el tipo de problemas que se enfrentan, se

deben ofrecer directrices para que los administradores elijan uno de los cinco enfoques
posibles. Las consideraciones afectan la elección de un enfoque más autocrático o mas
consultor entre los siguientes cinco tipos:

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1. Autocrático I: el líder resuelve en forma individual el problema con base en la

información disponible.
2. Autocrático II: el líder obtienen datos de los subordinados y después decide.
3. Consultivo I: el líder explica el problema a cada subordinado y obtiene ideas
de todos antes de decidir.
4. Consultivo II: el líder se reúne con grupos de subordinados para compartir el
problema y obtener puntos de vista, y luego decide.
5. Grupo II: el líder comparte el problema con el grupo, facilita el análisis de las
opciones y llega a un acuerdo grupal sobre las opciones.

La utilidad de este modelo se basa e varios supuestos básicos. Primero, supone que los
administradores clasifican correctamente los problemas de acuerdo con los criterios
señalados; segundo, que los administradores pueden y están dispuestos a adaptar su
estilo de liderazgo para acomodarse a las condiciones contingentes que enfrentan en
cada gran decisión; tercero, que los administradores están dispuestos a usar un modelo
un poco complejo. Por último, supone que los empleados aceptaran la legitimidad de
diferentes estilos para diferentes problemas, así como la validez de la clasificación del
líder de la situación.

Enfoques emergentes sobre el liderazgo

Estos enfoques representan nuevos puntos de vista útiles para estudiar el liderazgo.

Neutralizadores, sustitutos y potenciadores de liderazgo

Los neutralizadores son los atributos de los subordinados, tareas y organizaciones que
interfieren o reducen los esfuerzos del líder para influir en los empleados. Los
neutralizadores son la distancia física, sistemas rígidos de recompensas y la práctica de
hacer a un lado a los jefes, ya sea por los subordinados o los superiores.

Si la situación o el líder no pueden cambiar con facilidad, si puede haber sustitutos o

potenciadores del liderazgo. Los sustitutos del liderazgo son factores que hacen
innecesarias las funciones del líder al sustituirlas con otras fuentes. La presencia de estos
sustitutos como una fuerte experiencia de los subordinados, reglas claras o un grupo de
trabajo bien cohesionado reduce la necesidad de la tradicional orientación hacia la tarea
de un líder.

Los potenciadores del liderazgo son elementos que amplifican el efecto de un líder sobre
los empleados. Un estilo de liderazgo de apoyo mejora si se estimulan mas actividades

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laborales basadas en equipos o si se incrementa la participación del empleado en la toma

de decisiones.

La contribución importante del enfoque de neutralizadores/sustitutos/potenciadores es que

las organizaciones tienen un remedio adicional en los casos en que no es factible
reemplazar o capacitar al líder, o encontrar un mejor ajuste entre el líder y el puesto.

Entrenamiento (coaching)

Un líder debe ser un coach, la palabra coach (entrenador) significa que el líder prepara,
guía y dirige a un jugador pero no juega el partido. Estos líderes reconocen que están a
los lados de la cancha, no dentro de ella. Su rol es seleccionar a los jugadores correctos,
enseñar y desarrollar a los subordinados, estar disponibles para consultar relacionadas
con los problemas, revisar necesidades de recursos, formular preguntas y escuchar los
puntos de vista de los empleados. Algunos administradores afirman dedicara de 50 a 60
por ciento de su tiempo a entrenar. Halagan, habilitan, inspiran, demuestran calidez y
apoyo, y mantienen conversaciones informales. Los entrenadores se ven a si mismos
como animadores y facilitadores sin dejar de reconocer la necesidad ocasional de ser
rudos y exigentes.

El coaching es una herramienta poderosa para el liderazgo si se maneja bien. Se le

describe como arma secreta de algunas organizaciones destacadas, que les permite
construir un arsenal de administradores bien preparados. Un buen coaching se enfoca
sobre todo a elevar el desempeño con altas expectativas y una realimentación oportuna
mediante las herramientas de la confianza, respeto mutuo, integridad, apertura y propósito
común. Las áreas específicas en que la mayor parte de los administradores necesitan
coaching son:

1. Mejorar su estilo de interacción.

2. Enfrentar mejor el cambio.
3. Desarrollar sus capacidades de escucha y de expresión oral.

Para facilitar el cambio mediante el entrenamiento, los lideres habilidosos inician diálogos
periódicos que mantienen un equilibrio sano entre e favorecimiento de la autoestima del
empleado y la introducción de una tensión creativa para el cambio. Los requisitos de un
coaching exitoso son la buena disposición a cambiar del empleado, la capacidad de
cambiar y la oportunidad de practicar nuevas conductas.

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BIBLIOGRAFIA

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