Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt

Convenio I.U.T.I.R.L.A.
Maturn Edo. Monagas










PROFESOR:
Silvio Ponce
3NGA
T.S.U.:
Katiusca Perez C.I: 16.516.998
Valdiviezo Diomalis C.I: 11.336.347
Millan Margit C.I: 11.009.807
Hernndez Anglica C.I: 17.240.546
Daz Tania C.I: 17.240.928

JUNIO 2013

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INTRODUCCION
Hoy a los lderes eficaces se les piden que hagan ms que dar rdenes.
El liderazgo pas a tener un significado distinto: el de compartir responsabilidades, estar
comprometido con los objetivos de la compaa y hasta estar dispuestos a cambiar.
El nfasis en la gerencia de calidad total, el uso de equipos humanos de trabajo y
el cambio en la capacidad de decisin de los empleados dieron como resultado la
formacin de unos supertrabajadores. Se exige ahora a los empleados mayores
responsabilidades en las decisiones, cronograma de produccin, control de calidad y
otras reas.
Es por esto que en el presente trabajo trataremos ciertos puntos relacionados con
el liderazgo y cules deben ser las cualidades que un lder debe poseer para influir en
la organizacin y lograr la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Y esto lo logra
a travs de procesos como la motivacin, el control, la comunicacin, la bsqueda de la
calidad total y la toma de decisiones, siendo esta ltima la ms importante de todas ya
que si no se toma una decisin los dems procesos precedentes a esta sern de poco uso.












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LDER.
Es la persona que tiene influencia sobre otras en una direccin determinada El
lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras logran
incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un
objetivo comn.
TIPO DE LIDER
LIDERAZGO DESARROLLADOR
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones
y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar
a las dems personas para luego tomar decisiones.

CARACTERISTICAS DE UN LIDER
Frecuentemente nos encontramos a los lderes y los especialistas en la direccin de las
organizaciones. Para ser considerado un verdadero lder se debe:
1. Tener carcter de miembro del grupo que encabeza. El lder debe compartir con
los dems miembros tanto los diferentes aspectos individuales, como el de
conocer y trazar los objetivos comunes.
2. Poseer rasgos predominantes. Ser el ms brillante, ser el mejor organizador, ser
el que posee ms tacto, ser el ms arriesgado, ser el ms agresivo, ms santo o
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ms bondadoso, aunque es necesario recocer que cada grupo necesita su lder
ideal, por lo tanto no puede haber una caracterstica nica para cada lder de
grupo.
3. Organizar, pero adems hay que dirigir, vigilar y motivar a los miembros del
grupo a lograr determinadas acciones segn las necesidades que se tengan.
4. Tener carisma.
5. Demostrar que se tiene verdadera capacidad para ser lder.
6. Aceptan la responsabilidad por su xito.
7. Aprenden a desarrollar sus potencialidades y talentos.
8. Son personas de accin.
9. Estn llenos de entusiasmo, poseen una gran disciplina, son perseverantes,
tienen un gran enfoque de la situacin.
10. Sabe con que cuenta en el arsenal de aptitudes, habilidades y fortalezas.
11. Est consciente de sus debilidades y aprende a corregirlas.


DEFINICIN DE LIDERAZGO

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
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lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de
uno o diversos objetivos especficos

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre
el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones estn sobre administradas y sublidereadas.

Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras
personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa
que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de
las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin
tiene habilidades de lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
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4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.

TIPOS DE LIDERAZGO Y CARACTERSTICAS
Clasificaciones ms frecuentes:
SEGN LA FORMALIDAD EN SU ELECCIN
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.

SEGN LA RELACIN ENTRE EL LDER Y SUS SEGUIDORES
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el
resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y
las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder
ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de
mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples
onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la
mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor
consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos
e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
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Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder
en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los
dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y
cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

SEGN EL TIPO DE INFLUENCIA DEL LDER SOBRE SUS
SUBORDINADOS
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como
autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para
el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales
acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y
convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores
para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones
administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al
liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y
transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus
subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales,
instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las
necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la
organizacin con toda eficiencia y eficacia.

Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores.
Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de
crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y
AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el
propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a
los veloces cambios en sus condiciones.

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Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los
carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la
innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente
personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir
a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor de los pobres.

CARISMA:

Es la capacidad de ciertas personas de motivar y suscitar la admiracin de sus
seguidores gracias a una supuesta cualidad de "magnetismo personal".

El socilogo alemn Max Weber defini la autoridad carismtica como una de
las tres formas de autoridad, las otras dos eran la autoridad tradicional (consuetudinaria)
y la legal o autoridad racional. De acuerdo con Weber, el carisma se define como:

Una cierta cualidad de una personalidad individual, que en virtud de la cual "es
considerada aparte" de las personas ordinarias y tratada como dotado con poderes o
cualidades sobrenaturales, sobrehumanas o al menos excepcionales para sus seguidores.
Estas no son accesibles a las personas ordinarias, y pueden verse como de origen divino
o al menos ejemplares, y sobre la base de ellas el individuo en cuestin es tratado como
un caudillo por sus adeptos.

EJEMPLOS DE LIDERAZGO
Hubo muchos cambios transformacionales en la tecnologa y, sin duda, habr
muchos ms. El desarrollo de la tecnologa informtica por Apple, IBM, Intel,
Microsoft y otros en las finales de 1970 y principios de 1980 fue un evento de
transformacin. El cofundador de Apple, Steve Jobs y otros transformaron los procesos
empresariales a travs de aplicaciones de software y microprocesadores de alta
velocidad. Internet marc otra transformacin tecnolgica en la dcada de 1990. Yahoo!
y Google han creado planes de trabajo a travs de motores de bsqueda de Internet,
Amazon y eBay fueron pioneros en el comercio electrnico, mientras que Apple
mantuvo su liderazgo en tecnologa de dispositivos mviles.

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Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una
empresa de cerveza llamada Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual
brindo a gran parte de Bogot, en la actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y
algunos europeos y del sureste asitico.

Cuando vivi en Bogot y administrada Bavaria motivada a sus empleados por
la capacitacin y la autosuperacin, el demostrada como claro ejemplo de esto pero esto
no significa que posea un liderazgo liberal sino que era democrtico y participativo en
la mayora de acciones empresariales, porque permita que opinar a los directivos de la
empresa y parte de su familia.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio
de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio
de servicio.
Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN LIDER

VENTAJAS DE LIDER DESVENTAJAS DE LIDER
Se mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.
Se tiene demasiadas responsabilidades.
Se est actualizando en los temas de
inters.
Quita mucho tiempo personal.
Es la cabeza y responsable frente a otros
directrices
Ser responsable cuando un miembro
comete un error.
Se da sentido humano a la No es fcil, se tiene que mantener
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administracin. un aprendizaje continuo y rpido.
Se gana aprecio, gratitud y respeto de las
personas.
Se pierde confianza de grupo, cuando el
lder tiene un fracaso en un proyecto.
La persona lder construye el ser persona Se est a la zozobra
del ambiente externo, creando esteres y
preocupaciones.
Se mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.
Se tiene demasiadas responsabilidades.


LA AUTOESTIMA

Es el juicio de valor ms importante en el desarrollo sicolgico y la motivacin
del individuo. Va mucho ms all de lo que una persona dice conscientemente sobre s
misma, pues desde antes de nacer y durante toda la vida vamos recogiendo vivencias,
sentimientos, pensamientos y emociones que estn relacionadas con nuestro ser. Ese
cmulo tan diverso de experiencias y emociones es procesado, generalmente de manera
inconsciente, hasta construir un conjunto de conceptos automticos respecto a la
propia persona

ELEMENTOS O COMPONENTES DEL AUTOESTIMA
Los componentes o elementos son:
1. Autovaloracin. La autovaloracin se vincula con la autopercepcin de la
persona que creemos ser (responde a la pregunta quin soy?), con el
sentimiento valorativo que tenemos de nuestro ser, de nuestra imagen corporal,
de nuestras habilidades y caractersticas de personalidad, en general con el
conjunto de elementos que configuran nuestra personalidad. La adecuacin de
nuestra autovaloracin depender en buena medida del nivel de conciencia
(autoconocimiento) que tengamos acerca de los rasgos y caractersticas
principales de identidad y personalidad, es decir, de nuestra manera de ser.
2. Autoaceptacin y amor propio. La autovaloracin, sobre todo cuando resulta
adecuada, nos brinda un cuadro de las principales caractersticas, peculiaridades,
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rasgos fsicos, en fin, de los puntos fuertes y dbiles. Sobre esta valoracin o
imagen personal erigimos nuestra autoaceptacin y amor propio, que en
definitiva expresa los sentimientos de aprecio y de amor que sentimos por
nuestra persona, o lo contrario (sentimientos de rechazo y desprecio).
3. Aceptarse a s mismo significa aceptar la persona que somos, valorando las
cualidades y defectos, no con el afn de desvalorizarnos por estos ltimos, sino
para trabajar a partir de ellos en nuestro desarrollo y mejoramiento como sujeto.
4. El amor propio es el sentirse a gusto con lo que somos y con lo que hacemos;
nos ayuda a fijar los objetivos y metas y a establecer vnculos sociales
adecuados. Quererse a s mismo resulta fundamental para poder querer y estimar
a los dems.
CMO CONSTRUIR AUTOESTIMA EN LA EMPRESA
Es importante decir en este punto que nadie puede dar de lo que no tiene. A un
directivo empresarial le resulta imposible inspirar autoestima en sus colaboradores si l
mismo no la posee, y aunque lo intentara, no lograra la credibilidad necesaria para
inspirar a otras personas.
Por ello, al brindar algunas sugerencias para desarrollar un plan de accin que
apunte a construir la autoestima en el mbito laboral, la primera recomendacin no
puede ser otra: Disear un programa de formacin para el desarrollo de la autoestima,
que cobije todos los niveles de la empresa.
PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DE LA AUTOESTIMA
Un Programa para el desarrollo de la autoestima, no un programa para el
desarrollo de la autoestima en el trabajo. La expansin de la autoestima, por s misma,
se refleja en los diferentes mbitos en los que se desenvuelve el individuo.

Un Programa de Desarrollo de la Autoestima vincula un conjunto de eventos
diferentes y complementarios que apuntan al mismo objetivo. De acuerdo con las
necesidades especficas de la empresa, la gerencia de gestin humana puede disear un
programa que incluya Seminarios, Talleres, publicacin de un boletn o un peridico (o
la inclusin de temas especiales si ya existe el peridico), un boletn electrnico interno,
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campaas de imgenes (affiches, carteleras), grupos de anlisis, concursos de pintura,
de cuento, etc.
METAS CORPORATIVAS Y METAS PERSONALES
El hecho de trazar metas cumple varios propsitos organizacionales. Pero en
relacin con nuestro tema, el hecho de trazar metas y tomar la decisin de ir tras ellas
para alcanzarlas ensea en la prctica que el futuro no se puede dejar en las manos
caprichosas del azar.
Es muy importante estimular en los empleados el hbito de colocarse metas
personales que se articulen con los objetivos de la empresa. Esto ayuda a los
funcionarios a construir un proyecto de vida que se asocia con la empresa, creando un
fuerte sentido de pertenencia.
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE LA EXCELENCIA
Convertir la Excelencia en un modelo mental que gue la gestin en todos los
niveles y procesos de la organizacin, debe ser un propsito permanente. La Excelencia
es, dice el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, la condicin de aquel que
sobresale entre los de su clase. Los productos, el servicio al cliente, la calidad personal y
profesional de nuestra gente, la empresa en general debe tener el sello de la Excelencia.
Es preciso que toda la gente de la organizacin est familiarizada con el hbito de la
excelencia, de ir ms all de las expectativas que los clientes internos y externos tienen
de cada uno de ellos.
ESTIMULACIN DE LA CREATIVIDAD
Unido a lo anterior, es fundamental la promocin de la creatividad e innovacin
como parte de la cultura. Esta cultura lleva a los empleados a pensar: Cmo podemos
solucionar este problema? Cmo puedo dar valor agregado a mi trabajo? Cmo se
puede mejorar lo que hoy ya se hace bien?
La creatividad no puede limitarse al descubrimiento logrado por casualidad, lo
que coloquialmente llamamos un chispazo (serendipity), sino al resultado obtenido
mediante la aplicacin de tcnicas. Sin duda alguna, el programa para el desarrollo de la
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autoestima debe contener talleres para el desarrollo del pensamiento creativo.

Es muy importante disear y aplicar diferentes formas de concursos que apunten a la
solucin creativa de problemas reales de la empresa.
TRABAJO EN EQUIPO
Es muy conocida la importancia y utilidad del trabajo en equipo. El valor de un
empleado aumenta gracias a sus capacidades como integrante o como lder de un
equipo. Es un camino eficaz para potenciar las habilidades individuales e incrementar la
productividad, buscar soluciones a problemas complejos y mejorar los niveles de
calidad. Sin embargo, la prctica del trabajo en equipo requiere capacitacin y
entrenamiento.

GENERACIN DE CONFIANZA
Para generar confianza se cuenta con los ms diversos recursos. Aunque son recursos
conocidos por el gerente de recursos humanos y por la gran mayora de los directivos
empresariales, en la prctica no se aplican o se hace muy pobremente.
MAESTRA PERSONAL
El mundo de las empresas est inmerso en un proceso de transicin. Deviene de
un modelo de gestin pensado y diseado para organizar y conducir la fuerza del trabajo
manual y garantizar la productividad de la industria manufacturera, hacia un modelo
que posibilite movilizar y optimizar el talento, la iniciativa y la creatividad de los
trabajadores del conocimiento, en aras de la productividad y la competitividad de las
empresas en la era de la informacin y los servicios.
El concepto de Maestra Personal vincula dos reas de la existencia humana que
generalmente se visualizan de manera separada: el desarrollo personal y la efectividad
laboral.


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LAS COMPETENCIAS DE LA MAESTRA PERSONAL
1. Visin Personal
Esta primera competencia implica adquirir una nocin de sentido y de propsito
en nuestra vida. Est constituida por los valores y aspiraciones de cada uno de nosotros,
que le otorgan finalidad y significado a nuestra existencia y establecen la
direccionalidad de nuestras acciones.
Para que la Visin Personal no sea un mero concepto terico sino que adquiera la
dimensin de una energa impulsora de nuestro accionar cotidiano, deber estar basada
en tres elementos constitutivos que interactan en forma convergente. Estos elementos
son:
1. I. Visin de Futuro
2. II. Autoconocimiento
3. III. Diseo y Construccin de Futuro

2. Fortaleza Emocional
Cada emocin nos predispone para un tipo de accin diferente y es por esto que la
emocionalidad impacta fuertemente en la efectividad laboral de los individuos y equipos
de trabajo, e incide en la productividad organizacional y en la competitividad
empresarial. La Fortaleza Emocional es la capacidad de las personas para conocer y
gestionar sus emociones. Para su desarrollo proponemos reconocer tres niveles que se
interrelacionan mutuamente:
Conciencia Emocional
Autodominio Emocional
Liderazgo Emocional

3. Capacidad de Aprendizaje y Cambio
La transformacin continua y acelerada de los escenarios sociales y laborales nos
plantea la necesidad del cambio y el aprendizaje permanente. Es por esto que el
aprender a aprender se constituye en una competencia clave, en la madre de todas las
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futuras competencias que podamos adquirir. Nuestra Capacidad de Aprendizaje y
Cambio es la nica competencia que nos puede garantizar que nuestro accionar siga
siendo efectivo y que vayamos adquiriendo y perfeccionado las competencias que nos
sean requeridas por las sucesivas circunstancias que se nos vayan presentando.
4. Competencias Conversacionales
Gran parte de las tareas que desarrollamos en nuestra actividad laboral tienen un
importante componente conversacional, ya que las realizamos dialogando con alguna
otra persona. Nadie puede liderar, negociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si
no es a travs de sus conversaciones. As, la comunicacin humana se constituye en un
factor clave de la efectividad personal y la productividad organizacional.
En toda conversacin se establece una ida y vuelta entre el hablar y el escuchar y
el escuchar y el hablar, un intercambio incesante de palabras y emociones. Hablamos,
escuchamos, observamos y asignamos sentido tanto al lenguaje verbal como al no
verbal de nuestro interlocutor. En funcin de estas acciones proponemos que el arte de
conversar con efectividad est en estrecha relacin con el desarrollo de
cinco Competencias Conversacionales:
Hablar con poder
Escuchar en profundidad
Indagar con maestra
Entrar en sintona
Conversar en forma constructiva

5. Efectividad Interpersonal
Si observamos a las empresas desde su carcter conversacional, si advertimos
que el fenmeno organizacional acontece en la interaccin de una red de personas que a
travs de conversaciones generan vnculos de compromisos que les posibilitan
coordinar sus acciones, podremos comprender que nuestra efectividad laboral est
determinada por dos dimensiones de nuestros comportamientos. Est condicionada por
nuestra capacidad para realizar las tareas especficas que desempeamos, pero a su vez
se ve influida por nuestras competencias para coordinar estas tareas en procesos y flujos
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de trabajo colectivo. Ambos aspectos inciden no slo en la efectividad individual, sino
tambin en la eficacia colectiva.
La Efectividad Interpersonal implica el accionar competente para crear y
desarrollar vnculos de calidad, establecer y cumplir compromisos, coordinar acciones,
gestionar los conflictos emergentes y generar la confianza necesaria para que sea
posible el desarrollo de un accionar productivo en estas redes de relaciones.


















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CONCLUSIN
Gerencial significa actuar racionalmente para solucionar los problemas y/o
situaciones de la empresa utilizando todos los recursos posibles, anticipando los hechos,
mediante la toma de decisiones. En el trabajo analizamos las capacidades que debe tener
un gerente para ser eficaz como lo es principalmente ser lder, ya que las empresas
actualmente estn buscando que los cargos gerenciales lo ocupen personas con
capacidad para gerenciar y adems que tengan cualidades de lder.
Otro factor fundamental es la motivacin, como una actividad del proceso
administrativo est vinculada al liderazgo. La persona motivada es un "colaborador" del
lder. Y adems de este est la comunicacin ya que a travs de la misma se toman
decisiones para cambiar las cosas a futuro que se determinan en ese momento.
El efecto de una toma de decisiones genera cambios en cadena, es lo que le da
flujo a la direccin generando coordinacin y supervisin (manera de controlar los
aspectos operativos aqu y ahora). Y por ltimo, el efecto de mantener la calidad total
hace posible el hecho de que en la toma de decisiones existan diferentes condiciones
para que se den la misma que no son ms que la certeza, el riesgo y la incertidumbre.