FACULTAD DE CIENCIAS FINANCIERAS Y CONTABLES.

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

Monografía:
CONSORCIO Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Integrantes:

Diaz Sobrino, Hiroyo

Chacón Sernaque, Rosa Lizeth

Enrique

Orihuela Rios, Lucia Carolina

Rojas Rosales, Vanesa Elizabeth

Profesor:

Dr. Jamanca Cerna Cirilo N.

Ciclo y aula:

Cuarto ciclo, A-22

Lima, Perú

2019
 DEDICATORIA:

Este trabajo se lo dedicamos en primer lugar a

dios, a nuestros padres quienes nos guían y apoyan

en el transcurso de nuestras carreras, también está

dedicado a nuestro profesor ya que gracias a él es

posible la realización de este trabajo y por ultimo

a nuestros compañeros quienes tienen ese empeño

y dedicación por adquirir nuevos conocimientos.

 ÍNDICE:

PORTADA
DEDICATORIA
ÍNDICE
ÍNDICE DE FIGURAS

Contenido
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 6
CAPITULO I: CONSORCIO. ...................................................................................... 7
1.1. CONSORCIO DE EXPORTACIÓN ................................................................. 7
1.2. ¿POR QUÉ EL CONSORCIO? ......................................................................... 8
1.3. OBJETIVOS DEL CONSORCIO DE EXPORTACIÓN .................................. 8
1.4. VENTAJAS PARA LOS MIEMBROS DEL CONSORCIO ............................ 9
1.5. INDICADORES DE ÉXITO DE UN CONSORCIO ...................................... 11
1.7. LAS ETAPAS PRINCIPALES PARA LA CREACIÓN DE CONSORCIOS 11
1.8. TIPOS DE CONSORCIO ................................................................................ 13
1.8.1. CON RELACIÓN A LAS FINALIDADES ............................................. 13
1.8.2. EN RELACIÓN CON LOS MIEMBROS ............................................... 14
1.9. ESTRATEGIAS COMERCIALES DE LOS CONSORCIOS DE
EXPORTACIÓN ........................................................................................................ 15
1.10. COMO NO HACER UN CONSORCIO ......................................................... 15
1.11. EXPERIENCIA DEL AUTOR MINERVINI ................................................. 16
1.12. OTRA DEFINICIÓN CON RELACIÓN AL CONSORCIO DE
EXPORTACIÓN ES JOINT VENTURE ................................................................... 18
1.13. DIFERENCIA ENTRE CONSORCIO Y JOINT VENTURE ........................ 18
1.14. EL FUTURO DE LOS CONSORCIOS .......................................................... 19
1.15. CASOS PRÁCTICOS...................................................................................... 20
CAPITULO II: ALIANZAS ESTRATEGICAS. ....................................................... 22
2.1. OBJETIVOS DE UNA ALIANZA ................................................................. 22
2.2. TIPOS DE ALIANZAS ................................................................................... 22
2.2.1. EL JOINT VENTURE ............................................................................. 22
2.2.2. VENTURE CAPITAL.............................................................................. 23
2.2.3. ASOCIACIÓN FLEXIBLE ...................................................................... 23
 2.2.4. FRANQUICIA ......................................................................................... 23
2.3. PASOS A SEGUIR .......................................................................................... 23
2.4. CONSEJOS PARA UNA ALIANZA ESTRATÉGICA ................................. 23
2.5. COMO ESTABLECER UNA ALIANZA ESTRÁTEGICA .......................... 24
2.5.1. EXPERIENCIA CON EL PRODUCTO .................................................. 24
2.5.2. LOS PECES PEQUEÑOS SON BUENOS ALIADOS ........................... 24
2.5.3. INTEGRA LINKEDIN DENTRO DE PLAN ......................................... 24
2.5.4. LA CONFIANZA ES PRIMORDIAL ..................................................... 24
2.6. CASOS PRÁCTICOS...................................................................................... 25
CONCLUCIONES ....................................................................................................... 27
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 28
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 29
ANEXOS ....................................................................................................................... 30
 ÍNDICE DE FIGURAS:

FIGURA 1 CICLO DE VIDA DE UN CONSORCIO DE EXPORTACIÓN .............................................. 8

FIGURA 3 CIERTAS VENTAJAS QUE SE OBTIENEN AL SER MIEMBRO DE UN CONSORCIO. 10
FIGURA 4 ESCENARIO DE COMPETITIVIDAD ACTUAL ................................................................ 12
FIGURA 5 ESTRATEGIAS COMERCIALES DE LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN ............. 15
FIGURA 6 LA CLAVE DEL ÉXITO EN CUALQUIER EMPRESA QUE EMPRENDA EN EL
EQUILIBRIO DE ESTOS FACTORES. ........................................................................................... 17
 INTRODUCCIÓN:

Con el aumento de la economía mundial y la globalización las pequeñas y medianas

empresas (PYMES) encuentran dificultades para avanzar en el mercado extranjero, ya
sea por la falta de conocimiento, no tienen los medios financieros necesarios, el volumen
de producción, poder de negociación, calidad económica entre otros problemas. Dado a
esto, los consorcios vienen a ser una alternativa para que estas empresas puedan
introducirse en el mercado internacional.

Cuando una empresa está examinando la posibilidad de participar en un consorcio de

exportación, o en una alianza estratégica, debe de considerar un conjunto de decisiones,
en el cual destaca la decisión estratégica clave de si participar o no participar.

Aquí nos centramos en una decisión «a priori» si vale la pena participar, es decir, si
parece que el saldo neto de la diferencia entre el conjunto de ventajas o beneficios que se
espera obtener de dicha participación menos el conjunto de costes e inconvenientes de
participar en el consorcio o alianza, «a posteriori», mayor que el saldo neto de ventajas-
beneficios menos inconvenientes-costes que presumiblemente podría obtener la misma
empresa en el caso de que decidiera no participar.

La decisión de participar o no participar es compleja si la opción de «no participar»

se descompone, a su vez en varias sub-opciones.

El objetivo principal del presente trabajo es señalar la cantidad o calidad de ventajas

y beneficios que una empresa puede conseguir como consecuencia de su participación en
un consorcio de exportación o alguna alianza estratégica, lo cual depende a la toma de
decisiones de los directivos de la empresa.

En el presente trabajo, veremos cuáles pueden ser los primordiales costes-

inconvenientes de participar en un consorcio de exportación. Por consiguiente, se
expondrá los diferentes tipos de beneficios alcanzables, que dependerán de la amplia
motivación que pueden tener el directivo o directivos de una empresa-socio que
participan.
 CAPITULO I: CONSORCIO.

1.1. CONSORCIO DE EXPORTACIÓN:

Un consorcio de exportación es una alianza voluntaria de empresas con el objetivo de

promover los bienes y servicios de sus miembros en el extranjero y de facilitar la
exportación de esos productos mediante acciones conjuntas. Se puede considerar que el
consorcio de exportación es un medio formal para la cooperación estratégica de mediano
a largo plazo entre empresas que sirve para prestar servicios especializados a fin de
facilitar el acceso a los mercados extranjeros. (Russo, 2005, pág. 2)

Para lograr un mejor entendimiento según el autor Renart (1999) afirma:

Un consorcio de exportación como un acuerdo voluntario de cooperación entre dos o más

empresas, al objeto de desarrollar conjuntamente sus mercados exteriores. Un consorcio
de exportación es, pues, un tipo o caso particular dentro del universo más amplio de las
alianzas estratégicas entre empresas. (p.3)

A nivel individual, las PYMES, más débiles en términos de competitividad y poder de

negociación, se topan con diversos obstáculos para iniciar su actividad exportadora, cuya
superación es mucho más fácil si recurren a la asociación con otras empresas de objetivos
comerciales similares. A través del consorcio la tarea de penetración en el exterior se
convierte en una actividad mucho más viable y, sobre todo, menos costosa, si se tiene en
cuenta que los gastos necesarios para ello son soportados por todos los miembros del
consorcio. (Peso, 2004, pág. 52)

Por norma general, una pequeña o mediana empresa que comienza su incursión en
mercados internacionales sólo tiene la capacidad financiera para poder participar en dos
o tres acciones de promoción internacional al año. Con el consorcio se aumenta la
visibilidad internacional de la empresa y su cercanía al cliente.

Los consorcios de exportación se presentan para las PYMES como una estrategia de
internacionalización que ofrece los mejores resultados. Estos pueden estar formados por
empresas que tengan la misma actividad productiva como también se puede dar en
empresas con distintas actividades productivas.

Figura 1 CICLO DE VIDA DE UN CONSORCIO DE EXPORTACIÓN

1.2. ¿POR QUÉ EL CONSORCIO?

A continuación, señalaremos una serie de aspectos que pueden motivar la creación del
consorcio según Minervini:

• Dependencia de pocos proveedores.

• Escasez de personal calificado en las técnicas de exportación.
• Ausencia de información sobre los mercados
• Falta de capital para inversiones en la mejoría de la calidad, de los procesos
productivos, de las promociones de ingresos en los mercados y de la capacitación.
• Falta de poder contractual con los proveedores, con los clientes y con las entidades
gubernamentales.
• Falta de volúmenes de producción para interesar a grandes compradores.
• Falta de una marca propia.

1.3. OBJETIVOS DEL CONSORCIO DE EXPORTACIÓN:

El consorcio de exportación viene a ser una de las fórmulas más exitosas de

cooperación para las PYMES que necesitan apoyo para lograr superar los desafíos que
imponen los mercados internacionales. A continuación, se señalará algunos de los
objetivos que presentan estos consorcios:

 Presentar al mercado internacional una oferta amplia y variada de

productos/servicios que se adapten a las exigencias del comprador externo en
cuanto a calidad, cantidad, plazo de entrega, precio, etc.
 Disminuir los costos de introducción, promoción y comercialización de los
productos/servicios en el mercado internacional, mediante la distribución de esos
costos entre los participantes del grupo exportador.
 Incrementar el poder de negociación, tanto para la compra de materias primas e
insumos nacionales o importados, como para el financiamiento requerido y la
venta de los productos/servicios, logrando así mejores condiciones de
comercialización.
 Permitir la creación de servicios especiales a los miembros del grupo, cuya
inversión sería demasiado onerosa para un exportador aislado, como laboratorios
de control de calidad, financiamiento de la producción o compra de materias
primas, participación en ferias internacionales y ruedas de negocios, impresión de
folletería y catálogos, organización de misiones comerciales, etc.
 Estudiar líneas complementarias de comercialización conjunta y ver la posibilidad
de incorporar nuevos productos/servicios de desarrollo exclusivo para
determinados mercados (fabricar solamente para exportar).

1.4. VENTAJAS PARA LOS MIEMBROS DEL CONSORCIO:

 Se reduce el "costo de inexperiencia" (pues se aprende en conjunto).
 Penetración en mercados nuevos.
 Establecimiento de contactos con nuevos tipos de compradores (mejorando la
calidad de producto cambiándolo).
 Más seguridad por más diversificación de mercados.
 Reducción de las fluctuaciones estacional en las ventas.
 Un cuadro de planificación a largo plazo.
 Reducción de costos unitarios de producto.
 Aumento de los márgenes de utilidad.
 Acumulación de conocimientos en materia de marketing internacional.
  Mejor poder contractual con entidades gubernamentales por generar más divisas
extranjeras.
 Efecto moral (motivador) sobre las empresas participantes.
 Mejor poder contractual en general con proveedores y clientes.
 Erupción de los gastos generales de exportación.
 Posibilidad de creación de una marca fuerte.
 Posibilidad de mejorar forma y presentación del envase y rotulaje.
 Creación y realización de un plan de comunicación oportuno y eficaz con costos
reducidos.
 Incremento de la competencia en gastos empresariales, administrativos y
tecnológicos (intercambio de experiencia).
 Posibilidad de obtener licencias de fabricación.
 Despertar mayor interés en compradores extranjeros.

reduccion del riesgo

aumento de la rentabilidad

ventajas de eficiencia

acumulacion de conociemientos

Figura 2 Ciertas ventajas que se obtienen al ser miembro de un consorcio.

Todo esto puede resultar difícil o imposible para la gran mayoría de las PYMES
individualmente. ¿ya se preguntó cuántas empresas cierran por pensar
individualmente?.
1.5. INDICADORES DE ÉXITO DE UN CONSORCIO:
 Aumento del volumen de negocios de exportación
 Aumento del número de mercados de exportación
 Regularidad en las exportaciones
 Economías de gastos y tiempo
 Capacidad de las empresas de exportar por su cuenta

1.6. ¿CÓMO INCENTIVAR LA FORMACIÓN DE CONSORCIOS?

 Divulgación agresiva de sus grandes ventajas por la prensa, seminarios, etc.
 Creación de una figura jurídica de consorcio de exportación
 Investigación de sectores receptivos este tipo de comercialización
 Realización de iniciativas qué incentiven la mentalidad de asociación como:
 Intercambio de ideas e información.
 Participación conjunta en ferias (locales y en el exterior)
 Utilización del mismo distribuidor
 Elaboración conjunta de catálogos
 Encuesta conjunto de mercado
 Creación de una central de compras
 Identificación de ejecutivos con experiencia para la gestión del consorcio.
 Empleo de una misma empresa de transporte (reduciendo los costos para
todos).

Por medio de la incentivación fue como inició una agrupación informal de sector del
artículo de piel y cuero en la ciudad es de León y Guadalajara, en México.
Empresa que hasta entonces trabajaba individualmente, empezaron a unificarse para
luego evaluar cuales ventajas podría aprovechar en conjunto (Minervini, 2004). Los dos
consorcios están ahora comprando maquinarias en conjunto, maquillándose uno al otro,
efectuando inversión para disponer una oficina de venta estados unidos, contratando
diseñadores, etc.

1.7. LAS ETAPAS PRINCIPALES PARA LA CREACIÓN DE

CONSORCIOS:
  Identifique la capacidad de internacionalización de las empresas del sector
seleccionado.
 Compare la necesidad de los mercados con la capacidad de las empresas del
consorcio.
 Seleccione a los miembros del consorcio en función de la actitud que tenga hacia
la internacionalización.
 Defina las funciones del consorcio
 Organice la estructura básica del consorcio.
 Elabore el presupuesto, evaluando costos y riesgos.
 Defina los estatutos oficiales del consorcio.
 Seleccione al personal ejecutivo y operacional
 Capacite al personal
 Diseñe un plan de marketing
 Define y realice un plan de comunicación
 Seleccione los canales de distribución
 Establezca un sistema de revisión y de auditoría del funcionamiento del consorcio.

“La mayor barrera que se debe superar para crear un consorcio es el individualismo,
y lamentablemente es un defecto muy común en países de Latinoamérica, donde las
PYMES luchan mucho para sobrevivir ("la mortandad infantil de la empresa, es decir,
antes de los cinco años de vida es abrumadora"; a la pyme le faltan recursos,
experiencia gerencial y capacitación)”(Minervini, 2004, p. 256)

Finalmente, creo que la formación de un consorcio podría seguramente reducir la

mortandad infantil de las empresas, pues se reduce costo riesgos y, la más importante,
se aprende conjunto.

VARIEDAD
TURBULENCIA

VARIABILIDAD

Las empresas busquen Recursos internos de las

aliados y generen consorcios empresas sean
insuficientes
Figura 3 Escenario de Competitividad Actual
1.8. TIPOS DE CONSORCIO:

Dependiendo de la función y variable de un consorcio se pueden distinguir varios tipos

de este. Hay consorcios que solo ofrecen servicios básicos de secretaria, como otros que
ayudan a los miembros a formular una estrategia completa y prestan una mayor diversidad
de servicios.

Como los principales tipos de consorcio tenemos los consorcios promocionales y

operacionales (de ventas) que se dividen según la finalidad o servicio que brindan. En
relación de los miembros del consorcio y que tipo de actividad productiva brindan
tenemos el consorcio monosectorial y plurisectorial.

1.8.1. CON RELACIÓN A LAS FINALIDADES:

1.8.1.1. PROMOCIONALES:

Un consorcio de promoción es creado para la exploración de mercados. Se

unen con la finalidad de centrar sus esfuerzos en actividades de promoción y
publicidad de sus productos.

Las finalidades son:

• Ofrecer a los miembros una serie de servicios (secretaria, traducción,

comunicación, etc.)
• Consultoría legal
• Capacitación
• Suministrar información
• Asistencia en materia financiera, cambiaria, arancelaria, transporte,
seguro, etc.
• Participación en ferias o misiones empresariales.
• Publicar un catálogo conjunto
• Realizar encuestas en el mercado internacional.

1.8.1.2. OPERACIONALES:
 Tiene como finalidad de comercialización voluntaria de los bienes y/o
servicios de sus asociados en el extranjero. El consorcio de operación los
participantes delegan a un encargado para hacer negocios en su nombre.

Las finalidades son:

• Creación de un plan de inversión y marketing

• Identificación de mercado y contraparte
• Definición de la gama de productos y de la política comercial.
• Creación de una marca en conjunto
• Desarrollo de proveedores de materia prima e insumos
• Identificación de proveedores de tecnología y diseño
• Realización de ventas y administrarlas
• Optimización y especialización en sus procesos productivos
• Negociación con entidades de apoyo al comercio exterior.

1.8.2. EN RELACIÓN CON LOS MIEMBROS:

1.8.2.1. MONOSECTORIAL:

Este consorcio es formado por empresas del mismo sector de actividad y

que fabrican y producen los mismos productos y/o servicios. (Peso, 2004, pág.
56)

También hacen parte las empresas que tengan que sus productos sean
complementarios u homogéneos. Por ejemplo: sillas, mesa, carpetas.

1.8.2.2. PLURISECTORIAL HETEROGÉNEO O

COMPLEMENTARIO:
 Plurisectorial heterogéneo:
Está formado por productos distintos, donde no existe ninguna relación
complementaria. Es válido como una producción en conjunto. Como, por
ejemplo: fabricantes de ropa, muebles, útiles escolares, etc.)

 Plurisectorial complementario:
 Este consorcio está formado por productos de líneas distintas pero que
se complementan entre ellos, con estos se puede lograr juntos un mejor
poder contractual. Como ejemplo: Productos de cocina, como ollas,
cubiertos, platos, tasas, vasos, etc.

1.9. ESTRATEGIAS COMERCIALES DE LOS CONSORCIOS DE

EXPORTACIÓN:

Las estrategias de los consorcios de exportación se dividen en estrategias hacia y

estrategias hacia adelante.

Figura 4 Estrategias comerciales de los consorcios de exportación

La estrategia hacia atrás define las relaciones entre el consorcio y sus socios y las
relaciones de las empresas-socios entre sí, mientras que las estrategias hacia adelante no
es más que la estrategia comercial de exportación a seguir, es decir, comprende todos los
planes diseñados y puestos en práctica con el objetivo común de penetrar en los mercados
extranjeros. (Peso, 2004, pág. 60)

1.10. COMO NO HACER UN CONSORCIO:

Una de las causas principales del porque no se logra constituir un consorcio es por culpa
del extremo individualismo de los socios, y que siempre están pensando que los demás
no saquen provecho de uno. Gracias a estos pensamientos varios consorcios no poder
llegar a darse por preocuparse por lo que ganarían los demás en vez de pensar en las
ventajas que obtendrían ellos mismos.
A seguir tenemos un listado de puntos que no se deben tener para hacer un consorcio:

 Considerar la exportación como actividad de corto plazo y exigir resultados

inmediatos.
 Falta de concientización y capacitación de potenciales exportadores (socios
del consorcio) e toda la gama de actividades necesarias para la exportación
 Concebir el consorcio como una estructura de ventas y no como una estructura
de servicios.
 Tener estructuras inadecuadas
 Invertir sin un plan de acción completo
 Cambiar en forma periódica a los gerentes de un consorcio
 Nombrar a uno de los socios como gerente del consorcio
 Falta de un ejecutivo especializado dentro de cada empresa para administrar
los contactos con el consorcio
 Insuficiente dimensión de los recursos financieros
 Concebir el consorcio como una salida a la crisis (cuando la crisis acabe el
consorcio también)
 La comunicación del consorcio no sigue las reglas fundamentales del
marketing internacional
 Demasiada heterogeneidad en el tamaño de las empresas participantes
 No establecer un rígido esquema de selección de idoneidad dela empresa
participante
 No realizar una correcta selección de mercado y contraparte
 No tomar en cuanta las diferencias culturales
 Falta de personalidad del gerente del consorcio

1.11. EXPERIENCIA DEL AUTOR MINERVINI:

Según el mencionado autor Minervini (2004) nos describe su experiencia profesional;

en Latinoamérica, tuve la oportunidad de colaborar con entidades oficiales de promoción
del comercio exterior en países como Brasil, Costa Rica, México y Argentina, en la
instalación y desarrollo de proyectos de sistemas integrados de promoción de las
exportaciones. Los sectores elegidos fueron de los más distintos (como vestuarios
artesanías, metalmecánica, alimentos, calzados, autopartes y plástico).
En los países mencionados hemos implantado grupos de PYMES que trabaja en conjunto
en promoción y servicios a la exportación.
La venta es realizada individualmente por cada una de las empresas o el consorcio realiza
un acuerdo operacional con una o más comercializadoras.
los puntos críticos de proyectos son:

 El sector a seleccionar para forma de grupo (cuánto más contenido de diseño o

tecnología tiene un producto, más receptivos se muestran los empresarios a la idea
del consorcio).
 La sensibilización sobre la necesidad de trabajar en conjunto.
 El aporte que la entidad suministra al proyecto en términos de recursos humanos
(a través de un coordinador de proyecto) y el aporte financiero por lo menos para
los dos primeros años de vida del consorcio.
 La selección de las empresas. Es indispensable que se elijan las empresas que
están más preparadas, y que demuestren espíritu de asociación o, si se prefiere,
que no sean de las que "siembran negativismo".
 La selección del gerente, la verdadera alma del consorcio.
 la confección de un reglamento interno.

La constitución de un grupo de trabajo en conjunto requiere mucha fuerza de

sensibilización, pues mediante esta se logra vencer la natural desconfianza mutua y el
individualismo que lamentablemente abundan en los países latinos.

CAPACIDAD
EMPRESARIAL

CAPACIDAD CAPACIDAD
GERENCIAL DE NEGOCIO

Figura 5 La clave del éxito en cualquier empresa que emprenda en el

equilibrio de estos factores.
1.12. OTRA DEFINICIÓN CON RELACIÓN AL CONSORCIO DE
EXPORTACIÓN ES JOINT VENTURE:

Que entendemos por Joint Venture; pues es una forma más conocida y una de las más
usadas cuando se habla de acuerdos entre empresas. Según Espejo L., Álvaro; Fuentes
G., Fernando, Núñez T., Julia (como se citó en Sánchez de Pablo, 2007) lo definía como
un “acuerdo de capital” donde existen participaciones en el capital social de las empresas
implicadas; mientras que para los consorcios habla de “acuerdos contractuales”, ya que
regulan la relación de los socios mediante un contrato.

La Joint Venture se define como acuerdo de cooperación estructurado, a través del

cual dos o más empresas llegan a un acuerdo accionarial, por el que se crea una nueva
entidad para la realización de proyectos conjuntos, pero sin llegar a formar una filial. Esta
asociación empresarial trae consigo el establecimiento de jerarquías administrativas,
donde se realiza el control y la coordinación del resultado de las actividades implicadas
en la alianza y la participación de los socios en el resultado de la empresa en función al
porcentaje. El sistema de incentivos es más eficaz que en el resto de formas organizativas,
ya que todos los socios conocen el valor de su capital.

1.13. DIFERENCIA ENTRE CONSORCIO Y JOINT VENTURE:

Ambas figuras jurídicas comparten en sus conceptos más similitudes que diferencias.
Por una parte, el consorcio es un instrumento que el ordenamiento jurídico ofrece a una
pluralidad de sujetos para el desarrollo en común de cierta actividad, que consistiría en la
realización de obras o en la prestación de determinados servicios, mediante la asociación
de los sujetos interesados en tales resultados, es decir que dos personas o más se juntan
para presentar una propuesta para loa celebración de un contrato, respondiendo
solidariamente de las obligaciones derivadas de este. Por otro lado, Joint Venture es una
asociación de personas físicas o jurídicas que acuerdan participar en un proyecto común,
generalmente específico, para una utilidad común combinando sus respectivos recursos,
sin constituir una persona jurídica distinta a ellas; sin embargo, un Joint Venture puede
tener como objetivo la constitución de una empresa, formada por los venturers, en un
cierto plazo.
 Las diferencias radican en que la limitación de responsabilidad de los aportes
comprometidos; adicionalmente el Joint Venture se caracteriza por tener un plazo cierto
o determinado y la voluntad de las partes en la mutualidad de la gestión del negocio;
mientras en el Consorcio existe vocación de permanencia y la vinculación de las partes
es estrictamente de carácter comercial, por lo que las partes se vinculan teniendo en cuenta
las reglas de la oferta y de la demanda para limitar la competencia. El Joint Venture no
tiene sólo fines comerciales, sino que tiene objetivos más amplios que puede llegar
incluso a la investigación.

El Consorcio se entiende más para la realización de actividades secundarias o

auxiliares, como adquisiciones, logística, medio ambiente, sistemas, capacitación técnica
de los empleados, seguridad industrial; mientras el Joint Venture se considera para la
realización de actividades principales para la explotación conjunta de las actividades
principales del negocio, por ello viene a ser un contrato celebrado mayormente entre
empresas, sean éstas de un mismo país o entre éstas con foráneas.

De estos contratos se puede concluir que, si bien se presentan con denominación

diferente, se trata de contratos que cumplen la misma función económica pero que si
muestran ligeras diferencias.

1.14. EL FUTURO DE LOS CONSORCIOS:

Con la creciente profesionalización de las empresas exportadoras se le pide cada vez

más al consorcio servicios especializados y personalizados. Así, el consorcio se involucra
en proyectos más estratégicos y de mayor valor añadido.

Cuando más especializado es el consorcio, más se alejan a los socios no muy activos
y busca una mayor diversificación geográfica a través de nuevos mercados y alianzas en
el extranjero o en el país, incluso, como, por ejemplo, centros de excelencia.

El consorcio debe ayudar a desarrollar una oferta específica para cada mercado con
el fin de diferenciarse de la competencia, valorar los productos de las empresas
asociadas, creando una red de contactos u buscar formas de colaboraciones innovadoras,
como alianzas y transferencias de la producción en otros países. Además, el consorcio
debe tener un efecto multiplicador en relación a lo que recibe de cada socio y a su vez lo
transmite a todo el grupo.

En resumen, el consorcio se convierte, cada vez más, en un intermediario entre los

aliados y proveedores de servicios altamente especializados y cada vez menos, un
proveedor de servicios de información y promoción. (Minervini, 2015)

1.15. CASOS PRÁCTICOS:

 Imaginemos una localidad cuya fuente principal de ingresos es el turismo. En ella los
distintos agentes económicos tienen interés en promocionar la zona para que sea
visitada por un mayor número de turistas. Ante esta circunstancia, los hoteleros, la
administración y las asociaciones de comerciantes deciden crear un consorcio con
una estrategia global.
Para ello, diseñan un plan estratégico basado en los siguientes apartados:
actividades ciudadanas en beneficio de la oferta turística, potenciando los mercados
internacionales que operan con el destino turístico y gestionando acciones que
potencien la oferta turística. Como se puede apreciar con este ejemplo, todos los
sectores implicados (públicos y privados) tienen objetivos comunes, por lo que la
fórmula del consorcio supone una alianza que pretende beneficiar a todos por igual.

 La Consorcio Gem Colombia: Para el caso de Colombia se ha conformado un

consorcio de 4 universidades: Universidad de Los Andes (Bogotá), Universidad
ICESI (Cali), Universidad Javeriana de Cali (Cali) y Universidad del Norte
(Barranquilla), las cuales se convocaron no sólo por su liderazgo sino por la
generación de oportunidades regionales.
Para el período 2006-2007, año de entrada de Colombia, el liderazgo del consorcio
a través de la coordinación nacional lo tiene la Universidad del Norte. Esta
coordinación se rotará entre las universidades año a año. Para el período 2007-2008,
la coordinación la tendrá La Universidad Javeriana de Cali. Estas entidades tienen
como misión la coordinación, implementación y ejecución de todas las actividades
 investigativas del ciclo anual, así como la divulgación de los resultados tanto de la
investigación primaria, así como los de las investigaciones derivadas.

 “CONSORCIO: Acmet Soluciones Informaticas SAC – Ancnat SAC – Activ Net

SAC Las empresas ANCNAT SAC y ACTIV NET SAC vienen realizando nueve (9)
y cinco (5) meses de operaciones en el mercado local, respectivamente, por lo que
los montos de facturación tampoco alcanzan para poder obtener el máximo puntaje
en la adjudicación directa pública antes mencionada. Ante tal situación, se consorcian
con la empresa ACMET SOLUCIONES SAC, la cual cuenta con dos (2) años en el
mercado y posee un mayor nivel de facturación acumulado” (Rojas D., 2012).

 En julio de 2011, Facebook anunció su alianza estratégica con Skype, que había sido
recientemente adquirida por Microsoft. Esto permitió a Microsoft rápidamente entrar
al espacio de redes sociales, Skype recibió acceso a un gran número de nuevos
usuarios y Facebook pudo integrar la tecnología de Skype para permitir
videollamadas sin tener que hacer la inversión para construirla. En contraste, Dow
Chemical formó una empresa conjunta este mismo mes con la firma japonesa Ube
para crear una fábrica para una batería de alta tecnología particular. Compartirán la
tecnología y el riesgo del desarrollo del nuevo producto.
 CAPITULO II: ALIANZAS ESTRATEGICAS.

Una alianza puede definirse como la unión de personas, empresas o países, mediante
la cual se da un compromiso de ayuda o apoyo mutuo para lograr un fin determinado, con
beneficios similares para las partes que la conforman. Por otra parte, una estrategia es un
plan de acción que define como una organización usará sus recursos -tangibles e
intangibles- para lograr una mayor ventaja competitiva en el medio ambiente de los
negocios en el que se desarrolla.

Las alianzas estratégicas son, hoy en día, una modalidad a la que recurren cada vez
más empresas para compartir recursos desarrollados y abundantes en una empresa, y
escasos en otra; tanto en el aspecto financiero y de personal, como en las áreas comercial,
técnica, tecnológica, fondos, inversiones, credibilidad, prestigio y sistemas establecidos
de distribución a nivel nacional e internacional.

2.1. OBJETIVOS DE UNA ALIANZA:

 Explorar sinergias que se pueden obtener mediante el trabajo conjunto, en

particular en un determinado campo o industria.
 Llevar a cabo proyectos conjuntos de investigación que interesen a ambas partes
y cuyos resultados se exploten comercialmente de forma conjunta a través de
nuevas tecnologías o productos que se lancen al mercado.
 Realizar acuerdos comerciales de intercambios de clientes o redes de distribución
para el beneficio mutuo de las partes.

2.2. TIPOS DE ALIANZAS:

Hay varias clases de alianzas estratégicas para pequeñas empresas:

2.2.1. EL JOINT VENTURE:

Se le conoce también como riesgo compartido. Es una alianza donde dos o
más empresas se unen para formar una nueva empresa. En esta modalidad,
 las empresas unen conocimiento, aptitudes y recursos, compartiendo
ganancias y riesgos. Se forma para proyectos de mediano a largo plazo

2.2.2. VENTURE CAPITAL:

Se realiza cuando una empresa participa como accionista en otro negocio con alto
potencial de crecimiento. Esta participación es de forma temporal. Se le conoce
también como capital de riesgo.

2.2.3. ASOCIACIÓN FLEXIBLE:

No se forma una nueva empresa ni se transfieren acciones. La idea es hacer una
unión transitoria para atender un mercado temporalmente.

2.2.4. FRANQUICIA:
Es un contrato, mediante el cual una empresa (franquiciador) trasmite a otra
(franquiciado) su forma de trabajar, incluyendo todo el modelo de negocio y apoyo
continuado, a cambio de una cantidad de dinero.

2.3. PASOS A SEGUIR:

 Primero debes definir qué tipo de socio estás buscando. Identifica qué fortalezas
tiene tu empresa para ofrecerlas en una eventual negociación de una alianza.
 Selecciona a las empresas que podrían convertirse en tu aliado, busca reuniones
con sus propietarios para explorar una relación de este tipo en el corto plazo o en
el futuro.
 Una vez que ambas partes se pongan de acuerdo sobre la alianza, deberán elaborar
una carta de entendimiento que exponga la forma como los socios van a trabajar,
el destino del dinero. Asesorarte con un abogado en este paso.

2.4. CONSEJOS PARA UNA ALIANZA ESTRATÉGICA:

 Planifica con tu socio la estrategia y el desarrollo de las labores de los equipos de

trabajo. No escatimes el tiempo. Reúnete con tus socios las veces que sea
necesario.
  Ambas partes deben calcular los ingresos y los beneficios que cada socio recibirá.
 Deben evaluar las necesidades de capacitación del personal, en especial de la
fuerza de ventas.
 Se debe realizar una buena contabilidad para determinar si la alianza estratégica
está cumpliendo sus objetivos.
 Las alianzas estratégicas con mayor éxito se caracterizan por ser muy ordenadas
y estructuradas, tienen una muy clara rendición de cuentas y fomentan la
colaboración y el intercambio de conocimientos.

2.5. COMO ESTABLECER UNA ALIANZA ESTRÁTEGICA:

2.5.1. EXPERIENCIA CON EL PRODUCTO:

O servicio dependiendo de tu oferta. Si bien a través de una presentación puedes

demostrar y explicar de qué trata tu modelo de negocio, lo mejor es la experiencia
en vivo, la interacción que la persona pueda tener, ya que de esa forma asegurará
que tu visión es clara.

2.5.2. LOS PECES PEQUEÑOS SON BUENOS ALIADOS:

Tendemos a pensar que las empresas grandes pueden brindar mejores tratos, pero
en realidad depende de la oferta o el beneficio que puedan obtener mutuamente, por
lo que debes de evaluar las empresas que cuenten con servicios complementarios a
tu negocio.

2.5.3. INTEGRA LINKEDIN DENTRO DE PLAN:

Las alianzas por lo general se realizan en persona, pero dado al auge que las
redes sociales están teniendo es ideal usarlas a tu favor. LinkedIn es la red por
excelencia para entrar en contacto con las personas que deseas alcanzar, además
que a través de Slideshare podrás cargar tu presentación y hacérsela llegar a los
contactos que desees.

2.5.4. LA CONFIANZA ES PRIMORDIAL:

 Confía en ti, en tu producto o servicio y tú idea de negocio, ya que al momento
de venderle la idea a tus posibles socios o aliados debes de demostrar que crees
en ello para generar la suficiente confianza como para que opten por ti.

Otro factor que debes tomar en cuenta al momento de establecer alianzas es

identificar el socio correcto con el que puedas apoyarte y conseguir los resultados
esperados. Para ello, identifica sus fortalezas y debilidades y trata de establecer
un plan en donde ambos puedan ganar o beneficiarse mutuamente.

2.6. CASOS PRÁCTICOS:

2.6.1. STARBUCKS:

Según Rebecca Larson, profesora asistente de negocios en la Universidad

Liberty, Starbucks se asoció con las librerías Barnes y Nobles en 1993 para
colocar cafeterías en sus sucursales, beneficiando a ambos minoristas. En
1996, Starbucks se asoció con Pepsico para embotellar, distribuir y vender la
popular bebida a base de café Frappacino. Una alianza entre Starbucks y
United Airlines se tradujo en que el café se ofrecía en los vuelos con el logo
de Starbucks en las tazas y una asociación con Kraft Foods resulto en que el
café de Starbucks se comercializara en los supermercados. En 2006,
Starbucks formó una alianza con la NAACP (sigla inglesa de la Asociación
Nacional para el Desarrollo de la Gente de Color), con el único propósito
hacer avanzar los logros de la compañía y de la NAACP en relación a la
justicia social y económica.

2.6.2. APPLE:

Según "Una visión general de las Alianzas Estratégicas", Apple se asoció con
Sony, Motorola, Phillips y AT & T en el pasado. Apple también ha colaborado
recientemente con Clearwell con el fin de desarrollar conjuntamente la plataforma
E-Discovery de Clearwell para el iPad de Apple. E-Discovery es utilizada por
empresas y entidades jurídicas para obtener documentos e información en una
manera "jurídicamente defendible", de acuerdo a un comunicado de prensa de 2010.

2.6.3. HEWLETT PACKARD Y DISNEY:

Hewlett-Packard y Disney tienen una alianza de muchos años, comenzando en
1938, cuando Disney compró ocho osciladores para usarlos en el diseño de sonido
de Fantasia de los fundadores de HP Bill Hewlett y Dave Packard. Cuando Disney
quería desarrollar una atracción virtual llamada Mission: SPACE, Disney
Imagineers y os ingenieros de HP se basaron en la arquitectura IT de HP, los
servidores y estaciones de trabajo para crear la atracción tecnológicamente más
avanzada de Disney.
 CONCLUSIONES:

 Las características que tienen cada empresa son únicas, es una gama de factores
para que la empresa sea líder en el mercado ya sea características internas o
externas. Por lo que se da una alianza estratégica para así obtener intereses
comunes a base de compartir recursos, activos, tecnología, administración
mediante un acuerdo formal.
 Se concluye que las alianzas estratégicas conllevan riesgos, por la supuesta
pérdida de identidad, información estratégica; se considera que los riesgos están
en todos los negocios, pero también deben analizar las oportunidades que están
presente, lo que nos lleva a evaluar cuales son los costes y beneficios de la Alianza
Estratégica.
 Las Alianzas Estratégicas son valiosas opciones para el crecimiento y
afianzamiento del negocio en los mercados internacionales.
 El consorcio es una alianza estratégica horizontal entre pares, es decir entre
empresas del mismo tamaño y características, con un objetivo de acción conjunta,
orientado a mejorar la competitividad de las empresas participantes.
 Los consorcios se pueden dar de dos formas. Uno, en que por ejemplo uno o más
empresas que producen el mismo producto deciden crear una nueva razón social,
que va a ser la que exporte la producción. Otra posibilidad es que todas las
empresas mantienen su independencia y lo que hacen es crear una gerencia
comercial común.
 El contrato de consorcio está sujeto a la formalidad establecida tanto en la Ley Nº
26887, Ley General de Sociedades, así como de la Ley y Reglamento que regulan
las contrataciones del estado vigentes.
 El contrato de consorcio regula relaciones de participación de empresas que
emprenden, buscan un interés común, que no origina la creación de otra persona
jurídica. Todos los consorciados participan de manera activa y directa en las
actividades materia del consorcio, manteniendo su autonomía.
 RECOMENDACIONES:

 Las empresas deben evaluar la posibilidad de desarrollar alianzas estratégicas que

le ayuden no solo a sobrevivir sino a consolidarse, crecer y abrir nuevos mercados;
en este mundo globalizado, y con mayor razón en los tiempos de crisis.
 Se debe de tener en claro en el proceso de alianzas estratégicas conocer la máxima
información posible de los posibles socios. Para ello hay que preguntar y averiguar
todo lo que queramos saber sobre los sistemas informativos y el clima laboral. La
diferencia en estos temas genera dificultades futuras que deben preverse al
principio.
 Es necesario identificar muy bien los factores y procesos de éxito y sobre ellos
diseñar indicadores fundamentales, que hay que supervisar en todo momento
mientras se desarrolla la alianza. Después podremos delegar algunos, pero
inicialmente hay que controlarlos personalmente.
 Los Consorcios representan una alternativa importante para ingresar al mercado
internacional, ya que se encuentran limitantes como lo son los volúmenes de
producción, la calidad de producto, el conocimiento del mercado, la capacidad
económica y el poder de negociación.
 Para tener éxito los consorcios los empresarios deben superar sus individualismos
naturales.

 El consorcio se da entre empresas del mismo tamaño y características, que tienen

objetivo común, para una mejora en la competitividad de las empresas.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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determinantes de exito. Revista de Estudios Empresariales, 118-144.

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internacionalizacion de la empresa: factores de exito de las cooperacion. Madrid:
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Russo, F. (2005). Los Consorcios de Exportacion, Un instrumento para fomentar las

exportaciones de las PYME. Organizacion de las naciones unidas para el desarrollo
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estudios para el desarrollo exportador.

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empresas. Boletín ICE Económico: Información Comercial Española, N° 2629, 3-15.

Minervini, N. (2015). Ingeniería de la exportación, la ruta para internacionalizar la

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Espejo L., Álvaro; Fuentes G., Fernando y Núñez T., Julia (2015). LOS CONSORCIOS DE
EXPORTACIÓN: REVISIÓN CONCEPTUAL Y FACTORES DETERMINANTES DE
ÉXITO. Revista de Estudios Empresariales. (2),118-123. doi: 10.17561/ree.v0i2.2743

PAG. WEB:

 https://www.entrepreneur.com/article/257300
 https://destinonegocio.com/pe/emprendimiento-pe/desarrolla-alianzas-estrategicas-para-
ser-mas-competitivo/
 https://www.innovationfactoryinstitute.com/blog/las-alianzas-estrategicas-y-la-creacion-de-
valor-compartido/
 http://200.16.86.50/Digital/33/revistas/blse/delprado8-8.pdf
 ANEXOS:

Conocimiento de las Prevención ante las desventajas

ventajas de participar en un de participar en un consorcio de
consorcio de exportación exportación

OBJETIVOS DEL CONSORICO RESULTADOS EMPRESARIALES Y

DE EXPORTACION DEL CONSORCIO

REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LAS EMPRESAS PARTICIPANTES

(ANTES Y DURANTE)

GESTACION INCERTIDUMBRE CONSOLIDACION DESARROLLO