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UNIDAD 9.

LAS HERRAMIENTAS
DEL MARKETING:
EL MARKETING MIX

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. Visión general de la construcción de la estrategia


de marketing y de su implementación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1. Del análisis al marketing mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2. Las “4 P” del marketing mix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13


2.1. Decisiones de producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1.1. Decisiones de configuración del producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1.2. El ciclo de vida del producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2. Decisiones de distribución (place) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.1. Deseos y necesidades del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.2. Capacidades y costes del canal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2.3. Poder e influencia del canal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.4. Estrategia de distribución de la competencia. . . . . . . . . . . . . . . . . 22

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2.3. Decisiones de promoción y comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3.1. El mix de comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.4. Decisiones de precio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.4.1. La fijación del precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.4.2. El valor del producto para el cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.4.3. Adaptación del precio a diferentes tipos de cliente . . . . . . . . . . . . 32

3. El marketing mix ampliado: de las “4 P” a las “7 P” . . . . . . . 37


3.1. Los procesos en el marketing mix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.2. Personas: clave en la experiencia de cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.3. Evidencia física, la 7ª “P” (Physical evidence). . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.3.1. Instalación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.3.2. Ambientación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.3.3. Marca corporativa e identidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

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Introducción

Peter Drucker afirmó que el “propósito de todo negocio es crear un cliente”. Unos años des-
pués, Theodore Levitt, profesor de la Harvard Business School, añadió un importante matiz:
“El propósito de un negocio es crear y mantener un cliente”. Además, Levitt afirmó que, para
conseguir estos objetivos, y consecuentemente, la rentabilidad de la compañía, era preciso
lograr la diferenciación en lo que haces y en cómo operas en tu relación con el mercado.

Estos conceptos, que son extremadamente sencillos y de sentido común, requieren para su
ejecución exitosa de un cuidado proceso decisional que se va haciendo más exigente, infor-
mado y metódico; a medida que la empresa es más compleja, debe competir en entornos
competitivos y dinámicos y con exigencias crecientes en términos de aprovechamiento de
recursos.

La relación con el mercado se manifiesta más allá de lo que la empresa dice o proclama, por
la forma en que realmente lleva a cabo sus estrategias, las ejecuta y convierte sus decisiones
en formas de interactuar con los diferentes agentes que lo integran: consumidores, interme-
diarios, competidores, proveedores, etc. Ello supone articular las decisiones en torno a un
modelo o esquema de actuación que desde hace ya bastantes años, con diferentes variantes,
ha venido a denominarse comúnmente marketing mix.

El marketing mix es el modelo más universalmente aceptado a la hora de articular la respues-


ta de las empresas a las exigencias de mercados, cada vez más demandantes de un máximo
nivel de conexión entre oferente de productos y sus correspondientes demandantes.

El marketing mix permite identificar estructura en las decisiones de las empresas en su relación
con el mercado. Es, por así decirlo, el brazo ejecutor que hace que la estrategia de marketing
de la empresa cobre vida mediante diferentes ámbitos decisionales claramente identificados.

Tradicionalmente el marketing mix se ha considerado integrado por cuatro variables diferentes


que resumen los referidos ámbitos decisionales:

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Este planteamiento fue resumido por E. Jerome McCarthy en 1960 en las famosas “4 P” del
marketing mix: Producto, Precio, distribución (Place) y Promoción. Desde entonces se ha
constituido en el modelo central de las estrategias de marketing a la hora de definir la forma en
que se iba a implementar por parte de las marcas como consecuencia de decisiones estraté-
gicas que anteceden, como la estrategia competitiva o la de segmentación. Si bien el modelo
ha ido evolucionando con enfoques más amplios integrando más “P”, sigue siendo el referen-
te fundamental a la hora de diseñar las estrategias de marketing que podemos ver en la vida
real.

Marcas como Dove, Zara, Tous, BMW, Red Bull, Axe, etc., actúan de manera que el mercado
las percibe como coherentes. Ello es debido a que sus decisiones de marketing mix son con-
secuencia de un proceso decisional previo, que después se materializa en el mercado en los
aspectos que son visibles para el consumidor: producto, precio, distribución y promoción (las
variables que conocemos que forman parte del marketing mix básico), y que, como veremos,
se han visto ampliados a otros factores clave como las personas, los procesos o el packaging.

Recordemos que, según vimos en la unidad 7, el proceso decisional en el marketing debe


seguir el modelo STP, según vemos a continuación:

Segmentación Targeting Posicionamiento

Que a su vez se debe reflejar en la configuración de las variables de marketing mix:

SEGMENTACIÓN
Descomposición operativa del
mercado en diferentes tipos
de clientes.

TARGETING
Selección de los segmentos a
los que la empresa se dirigirá.

POSICIONAMIENTO
Elección e implementación de la
diferenciación e imagen en los
segmentos elegidos.

MARKETING MIX
Sistema de variables de marketing
que trasladará la forma en que se
orienta la marca al mercado.

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Objetivos

Esta unidad pretende una aproximación a los fundamentos del marketing mix. Esta aproximación
es necesaria ya que será la referencia a múltiples facetas que el marketing debe contemplar para
construir y ejecutar una estrategia suficientemente consistente y eficaz en el mercado.

Como veremos, esta consistencia es cada vez más necesaria en empresas que deben afinar
muchísimo sus estrategias para mantener su posición en el mercado y aprovechar eficientemente
todos los recursos destinados a competir en mercados dinámicos, cambiantes y complejos.

Por tanto, los objetivos de esta unidad se pueden resumir en:

1. Conectar las estrategias básicas de marketing con el sistema de marketing mix visuali-
zando la coherencia que debe existir a todos los niveles.

2. Realizar una primera aproximación a la estructura de las decisiones fundamentales que


integra cada una de las variables de marketing mix.

3. Identificar las variables de marketing mix ampliado que deben incluirse en el modelo de
las “7 P”.

4. Facilitar criterios de gestión de las variables de marketing mix ampliado para conseguir
efectivamente una optimización de la experiencia del cliente.

5. Dotar al alumno de herramientas metodológicas apropiadas para la gestión del marke-


ting de servicios.

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Visión general de la

1 construcción de la estrategia
de marketing y de
su implementación
Existen múltiples formulaciones del proceso general de marketing, si bien todas tienen en
común el partir de una visión general, a través del análisis, con la construcción de un proceso
lógico decisional que culmine en la ejecución en el mercado.

Shapiro modelizó la relación entre los seis elementos constitutivos de un proceso de marketing
centrado en el cliente.

Diseño de
la estrategia
de marketing 

Planificación
de marketing 

Programación y
presupuestación
Investigación
y análisis

Implementación

Monitorización
y control

Fuente: elaboración propia, adaptado de Harvard Business School, “The Marketing Process”, Benson P. Shapiro.

Shapiro definió las partes del proceso de la siguiente forma:

1. Diseño de la estrategia de marketing

Fijación de los objetivos a largo plazo y la aproximación genérica al mercado. Ello supone la
toma de decisiones sobre los tipos específicos de clientes a los que atender (estrategia de
segmentación), las necesidades a satisfacer de los clientes y la mejor forma de crear valor
para realmente convertirse en una opción para los grupos de clientes identificados.

2. Planificación de marketing

El horizonte temporal de la planificación puede variar dependiendo del sector. En sectores


muy tecnológicos debe ser revisado continuamente, y en otros más estables pueden plan-
tearse horizontes de 2-3 años.

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3. Programación y presupuestación

Se identifican objetivos a corto plazo, habitualmente de un año, que deben contribuir al


cumplimiento de los objetivos a largo plazo. Ello debe incluir los recursos necesarios para el
desarrollo y la ejecución de las actividades necesarias para su cumplimiento.

4. Implementación

Ejecución de programas especificados en el paso 3. La calidad de la ejecución es habitual-


mente la diferencia entre un proceso de marketing exitoso y uno que no lo es.

5. Monitorización y control

Deben evaluarse los resultados obtenidos en relación con los objetivos, con la periodicidad
necesaria en cada caso, y adoptar las acciones correctivas cuando son necesarias.

6. Investigación y análisis

Recolección de la información necesaria desde el interior y el exterior de la compañía y


transformarla en conocimiento, a fin de facilitar el proceso desde los pasos 1 al 4. Este pro-
ceso debe tener lugar antes de ejecutar cada uno de los cuatro pasos indicados y debe ser
realizado de manera continua, alimentando el proceso y nutriéndolo a fin de contribuir a su
perfeccionamiento.

Es importante tener en cuenta que todo este proceso debe realizarse en un contexto crecien-
temente competitivo, en el que otras empresas llevan a cabo su propio proceso de marketing,
en busca de su propia diferenciación hacia su/s segmento/s objetivo.

1.1. Del análisis al marketing mix


En el siguiente gráfico podemos ver los tres elementos interrelacionados en el proceso de
formación y ejecución de la estrategia de marketing: análisis, decisiones y resultados.

Inicialmente hemos de partir del proceso de análisis que comprende las “5 C”: Compañía,
Competencia, Clientes, Colaboradores y Contexto.

Fuente: elaboración propia, adaptado de Harvard Business School, “The Marketing Process”, Benson P. Shapiro.

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La ubicación de la “C” de clientes en el centro de la fase de análisis no es casual, dada la
primacía que este elemento debería tener siempre en cualquier análisis. Es fundamental enten-
der cómo se lleva a cabo el proceso de compra, quiénes son los diferentes agentes que inter-
vienen en el mismo, además del papel que desempeñan en cada una de las etapas de éste.
Por ejemplo, pensemos en la compra de un cosmético: qué elementos son fundamentales a
la hora de decidir el cosmético, qué beneficios espera el comprador, qué expectativas tiene,
cuáles son las marcas que considera de más confianza, qué rango de precios se plantea en la
compra, cuáles son las fuentes de influencia claves en la decisión, etc.

Concretamente:

• Contexto: Factores de tipo político, legal, tecnológico, etc. (macroentorno).

• Clientes: Tamaño del mercado, segmentación, características, motivos de compra,


presupuesto, etc.

• Competencia: Quiénes son los competidores, cuál es su estrategia, tamaño de los


competidores, intensidad competitiva, etc.

• Compañía: Capacidades, recursos y ventaja competitiva, estructura, finanzas, marcas,


cartera de productos, etc. (análisis interno).

• Colaboradores: Proveedores o partners necesarios para que la empresa pueda desa-


rrollar su modelo de negocio. Quiénes son, modelo de colaboración, contraprestaciones,
etc.

La parte central del esquema nos habla de las decisiones que la compañía debe adoptar en
su relación con el mercado.

En primer lugar, hay que definir los parámetros estratégicos clave, referidos esencialmente al
valor que la compañía desea ofrecer, y a qué segmentos en particular. Esta parte tiene un
componente claramente aspiracional, porque resume lo que la compañía quiere ser y lo que
quiere conseguir. Ello supone tres pasos:

1. Segmentación del mercado, para identificar posibles grupos a los que dirigirse.

2. Targeting: selección de los segmentos en particular a los que se dirigirá la compañía.

3. Posicionamiento: de qué manera desea la compañía ser percibida por los consumido-
res en relación con otras alternativas.

Es decir, el modelo STP que ya conocemos.

Una vez se ha definido la estrategia, la compañía puede proceder a implementar efectivamen-


te las decisiones de marketing adoptadas, bajo el modelo comúnmente llamado de las “4 P”
del marketing mix.

Tres de estos elementos están directamente implicados en la creación de valor para el clien-
te. Estos elementos son producto, comunicación o promoción y distribución.

El último elemento del marketing mix es el precio cargado a los clientes, cuya función esen-
cialmente es capturar el valor para la compañía.

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El conjunto de diferentes opciones de actuación que la compañía habrá incluido en la parte
central del proceso deberá ser implementado y debidamente dotado de los fondos necesarios.
Las decisiones adoptadas en la parte central del proceso serán determinantes para saber en
qué medida la compañía podrá captar nuevos clientes, retenerlos y generar un determinado
nivel de compra. Dichas decisiones, además, determinan los costes del producto o servicio y
los costes de las actividades de marketing de soporte.

Las acciones de la compañía no solamente serán determinantes para la generación de resul-


tados a corto plazo. También serán clave para la construcción de una plataforma basada en la
reputación de la marca, que determine la lealtad de los clientes y a partir de la cual construir
futuras acciones de marketing. Ello obliga a adoptar decisiones apropiadas para la generación
de resultados financieros a corto plazo, pero también a adoptar una visión de más largo plazo
en pro de la sostenibilidad del negocio. Por ello, una compañía puede hacer importantes inver-
siones en acciones de comunicación para generar notoriedad en su marca, o captar nuevos
clientes, que en el corto plazo no sean rentables pero que permitan construir las bases para
una mayor efectividad de las acciones de marketing del futuro, donde sí se recogerían realmen-
te los frutos.

Los elementos del marketing deben guardan entre ellos “interacciones” es decir, no son ele-
mentos independientes, sino que actúan de manera interdependiente, con “interacciones”.
Podemos establecer un símil con una molécula de una sustancia, formada por varios átomos
entre los cuales existen dichas interacciones. Tanto los átomos como la forma de dichas inte-
racciones dan lugar a moléculas diferentes. De la misma forma, el marketing mix incluye las
“4 P”, que pueden ser muy diferentes, existiendo entre ellas interacciones en diferentes grados:

• Consistencia: en general, se entiende que debe existir un mínimo de coherencia entre


las diferentes variables, lo que supone un correcto nivel de encaje entre las mismas.

• Integración: existencia de una positiva y armoniosa interacción entre las variables que
trabajan activamente de manera alineada en el mercado.

• Apalancamiento: cuando cada elemento es usado en todo su potencial para aprovechar


al máximo la capacidad de creación y captación de todo el valor en el marketing mix.

Ejemplo
Un buen ejemplo de estrategia de marketing coherente
es Gopro: https://es.gopro.com/channel/

Gopro ha creado el mercado de las “cámaras de acción”,


que buscan satisfacer la necesidad de guardar y com-
partir momentos especialmente excitantes en la vida de
las personas. Su estrategia genérica está orientada a la
diferenciación, buscando claramente la superioridad del
producto con una marca potente que justifique un pre-
cio elevado en el mercado.

Busca ser el líder del mercado potenciando el creci-


miento del mismo y procurando mantener su liderazgo
en un contexto crecientemente competitivo, tanto con
marcas reputadas en el sector de la electrónica y de la
imagen como con marcas chinas que buscan competir
en precio.

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Su crecimiento se basa en la expansión a otros mercados y en la penetración en aquellos en
los que ya está presente.

Se dirige primordialmente a gente joven, digitalizada y con espíritu aventurero, bajo la premisa
“Sé tu propio héroe”, dotando al producto de la capacidad para ser asociada la marca a la pro-
pia categoría. Y todo ello se traduce en un marketing mix basado en un producto de calidad,
con prestaciones elevadas, a un precio elevado en el mercado, con amplia distribución —pero
procurando estar en puntos de venta de calidad— y una comunicación muy basada en resaltar
asociaciones a la marca como el atrevimiento, superar límites y retos y poder compartirlo, sea
mediante publicidad convencional o esponsorizando eventos, además de una intensa presen-
cia en medios digitales.

Podemos pensar en otros ejemplos de marcas que tienen una estrategia de marketing cohe-
rente que se traduce a su vez en un marketing mix eficaz. Por ejemplo, UNO de 50.

Ejemplo
Uno de 50, https://www.unode50.com/es/, nació en 1997 por
iniciativa de un grupo de creadores encabezados por Concha del
Río. Querían crear una línea de bisutería muy especial: de cada una
de las piezas sólo se harían 50 unidades numeradas y todas ellas
a mano, de manera que ninguna pieza fuese igual a la anterior. De
ahí el nombre de la empresa.

En un principio, la distribución se realizó en tiendas multimarca y,


poco a poco, el concepto original y exclusivo se fue extendiendo
gracias al boca a boca. La calidad de las piezas y el efecto sor-
presa de cada uno de los diseños pronto se popularizaron entre
las clases media y alta. Y dos años después de su nacimiento, el
empresario José Azulay descubrió el concepto y se enamoró de
él, hasta el punto de comprar la empresa. Fue en 1999.

Su posicionamiento se estableció en el segmento del lujo ase-


quible y eso era incompatible con la gestión multimarca, difícil de
controlar, por lo que Azulay consideró que era importante con-
trolar la imagen en el punto de venta, y abrió su primera tienda
en la calle Barquillo de Madrid. En su búsqueda por consolidar
su posicionamiento como marca de prestigio con carácter inter-
nacional, entró en juego también la elección de los locales para
sus tiendas, que tienen que estar ubicados en las principales
calles de las capitales de provincia, fuera de centros comercia-
les. En este sentido, han entendido la importancia de consolidar
la imagen y la comunicación.

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La marca ha basado la esencia de su posiciona-
miento en torno al producto. UNO de 50 utiliza un
candado como logo “para significar la protección
de la exclusividad del producto”. Se basa en la tra-
dición y el diseño, proceso artesanal que aúnan con
modernidad.

El diseño único y exclusivo de sus piezas se funde


con la tradición y la modernidad para dar lugar a una
marca diferente, de espíritu atrevido. Creatividad,
materias de primera calidad, combinadas de forma
original con una amplia variedad de modelos. Dise-
ño 100% artesanal made in Spain.

La marca se dirige mayoritariamente a mujeres entre


26 y 40 años, que siguen la moda, a las que les
gustan los complementos, rebeldes con estilo; a
esa chica que busca algo más, que tiene humor,
personalidad, a la que le gusta el concepto arte-
sanal, piezas grandes y únicas. Pero también han
desarrollado su línea de hombre.

El empaquetado de la marca es característico no


sólo por su color rojo sino por lo cuidado que ha
sido todo su proceso de desarrollo de las cajas, papeles de envolver, cierres, tarjetas, tickets
de compra, etc. Y utiliza su emblemático candado para encerrar mucho más que un nombre.

Uno de 50 hace comunicación integral, es decir, on y offline. Realizan una campaña de publi-
cidad anual que transmite el ADN de la marca y muestra cada línea nueva de producto en sus
dos colecciones anuales.

Además se realizan fotos de todas las referencias de producto que se van a utilizar para look-
books, catálogos, editoriales de moda y punto de venta. También destinan parte de su presu-
puesto a contratar a una agencia de prensa que les mueve el producto en revistas de moda y
tendencias con el fin de que aparezcan los productos de Uno de 50.

Por otra parte, en el ámbito digital, invierten en posicionamiento SEO y campañas PPC (pay per
click), newsletters según el calendario de lanzamientos con el fin de generar un mayor impacto,
y hacen campañas patrocinadas en redes sociales con el objetivo de alcanzar mayor número
de fans y ganar visibilidad. También realizan acciones especiales con bloggers premium de
alcance internacional.


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2 Las “4 P”
del marketing mix

Las “4 P” del marketing son el modelo más comúnmente aceptado para identificar y gestionar
componentes del marketing mix. Ayuda a definir las opciones de marketing en términos de
Producto, Promoción, distribución (Place) y Precio para generar valor, transmitirlo y capturarlo
en el proceso de relación de la compañía con el mercado.

El modelo de las “4 P” del marketing fue enunciado por E. Jerome McCarthy en 1960 y aún
mantiene su vigencia, constituyendo el pilar sobre el que se fundamenta el marketing actual.

A continuación, veremos estas “4 P” del marketing mix clásico: producto, promoción, distribu-
ción y precio, en este orden, si bien las trataremos en más profundidad en las unidades
siguientes.

2.1. Decisiones de producto


El producto es el elemento central del marketing mix.

Las decisiones relativas al producto atañen a los componentes del producto y a la cartera
de productos, como veremos a continuación.

Podemos conceptualizarlo como un conjunto completo de elementos que generan valor y que
son entregados al consumidor.

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La marca Dyson fabrica y comercializa la aspiradora sin cable
Dyson Cyclone V10. Puede aspirar con una gran potencia de
succión y acceder a una gran variedad de sitios de difícil acceso.
Además dispone de múltiples accesorios que la hacen apropiada
para una amplia variedad de situaciones en las que sea preciso el
aspirado. El hecho de no precisar de cable permite una gran liber-
tad de movimientos y una máxima comodidad en las tareas de
limpieza. Su potente motor es, además, extremadamente silencio-
so, y dispone de un cubo de gran tamaño sin bolsa para acumular
la suciedad, que se puede vaciar con gran facilidad.
https://www.dyson.es/aspiradoras/sin-cable/dyson-v10/informa-
cion-general.aspx

En este caso, el producto reúne unas características que lo convierten en diferencial respecto
a otras alternativas que puedan encontrarse en el mercado y que no aglutinen todas estas
posibilidades ni con el mismo nivel de desempeño.

2.1.1. Decisiones de configuración del producto

Cuando pensamos en un producto, no debemos limitarnos a su función principal. Un producto


debe ser definido de acuerdo con el conjunto de elementos que contribuyen a crear valor para
el cliente: las diferentes funcionalidades del producto, la reputación de la marca, la simplicidad en
su manejo, el servicio posventa, la garantía, etc. Es decir, todos los elementos que contribuyen
a enriquecer el producto dotándolo de valor que el cliente puede percibir. Todos estos elementos
y otros más pueden contribuir a generar puntos de diferenciación en el producto.

Producto Producto Producto


formal básico ampliado

Recambios y
complementos Posventa

Diseño Características Información


Garantía

Marca
Función
Tamaño
Condiciones principal Instalación
Formato
entrega Packaging
Asesoramiento
Calidad
Mantenimiento Formación
Facilidades
pago

Fuente: elaboración propia, adaptado del modelo de Levitt.

El producto debe ser construido atendiendo a diferentes niveles. En cada nivel existen diferen-
tes elementos que contribuyen a la construcción del valor total y que pueden contribuir a su
diferenciación.

Por ejemplo, en el caso del producto de Dyson que hemos visto anteriormente, podemos
hablar del nivel de calidad (entendiendo por ello el nivel de desempeño de sus funciones, su

14 U N I D A D 9. L A S H E R R A M IE N TA S D E L M A R K E T IN G : E L M ARK E T I NG M I X
durabilidad, eficiencia, etc.), el diseño, la marca y sus características como elementos clara-
mente diferenciales en el producto. La multiplicidad de funciones que es capaz de desempeñar
estaría en la definición de “función principal” (que podemos definir como limpieza mediante el
aspirado de polvo y partículas en múltiples situaciones en el hogar). Y el conjunto de servicios
que acompañan al producto acaba de completar el valor que éste ofrece y que tendrá su
reflejo en el precio final.

La calidad es habitualmente el atributo más valorado por los consumidores, y representa la


mayor capacidad relativa del producto para cubrir las necesidades del consumidor respecto a
otros. En marketing se considera especialmente la calidad percibida del producto, de modo
que ésta depende de las percepciones del consumidor sobre el producto y de su capacidad
para satisfacerle.

El diseño del producto es un elemento fundamental de diferenciación. Por ello, elementos de


diseño como el envase y la etiqueta pueden añadir más valor al producto, y contribuir a
identificarlo y a diferenciarlo del de la competencia. En el ejemplo que hemos visto de Dyson,
el diseño ocupa un lugar fundamental.

El packaging contiene, envuelve y protege el producto. Y no sólo eso, muchas veces facilita
la primera toma de contacto del consumidor con éste.

El packaging puede ayudar a reforzar el posicionamiento del producto y


a hacerlo diferencial. Marcas como Nike o Puma son ejemplos de pac-
kagings que ejercen una función más allá de proteger el producto.

Elementos fundamentales en la generación de valor de los productos son los elementos intan-
gibles que constituyen el producto ampliado. Son los servicios que acompañan al producto a
fin de facilitar o asegurar el máximo nivel de satisfacción del cliente durante su uso o consumo:
garantía, formación, información, instalación, mantenimiento, servicio posventa, etc., pueden
ser clave en muchos productos, especialmente en los de tipo duradero e industrial, hasta el
punto de que pueden ser sus verdaderos factores de diferenciación.

El Genius Bar de las Apple Stores permite ofrecer a los usuarios de los
productos de la empresa de la manzana soporte técnico personalizado,
agregando de esta manera valor al propio producto.
https://www.apple.com/es/retail/geniusbar/

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Los momentos clave en la gestión de un producto son:

• La creación del concepto de producto con la identificación de los beneficios únicos que
puede ofrecer y con una propuesta de valor atractiva.

• El lanzamiento del producto al mercado, haciéndolo atractivo y accesible al público objetivo.

• La gestión del ciclo de vida del producto, lo que supone disponer de información sobre
las reacciones de los consumidores al producto, su experiencia real con él y las necesa-
rias adaptaciones que éste pueda requerir de acuerdo con los cambios en el entorno
competitivo.

• La compañía obviamente no sólo ofrecerá un producto. Una decisión clave es la cartera


de productos: su estructura en líneas, su extensión, profundidad, etc.

Dyson, http://www.dyson.es/, es una compañía que


dispone de diferentes líneas, cada una de las cuales,
asimismo, está formada por diferentes productos. El
denominador común de todas ellas es el uso de la tec-
nología para mejorar el funcionamiento de productos de
uso cotidiano.

Gama de productos de Dyson:

La unidad más idónea para el análisis de un mercado es la gama. En muchos casos, cada
mercado define una sola gama de productos, y en otros se estructura en unas cuantas gamas.
En cualquiera de estas situaciones, la estrategia de marketing se debe diseñar y coordinar
sobre la gama.

El primer paso para analizar y tomar decisiones de marketing sobre la gama consiste en iden-
tificar sus dimensiones. De forma generalizada, se suelen distinguir cuatro dimensiones:
amplitud, profundidad, coherencia y longitud.

1. La amplitud define el número de líneas distintas que tiene una gama.

2. La profundidad es el número de productos individuales o variantes que componen una


línea.

3. La longitud es el total de productos que la empresa comercializa en su catálogo.

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4. Por último, la coherencia de un conjunto de productos se refiere al grado de relación que
guardan las distintas líneas según el uso final, la tecnología o los canales que se utilizan en
su comercialización.

En el ejemplo analizado podemos decir que el grado de coherencia de Dyson es muy elevado.

2.1.2. El ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto comprende las etapas sucesivas de un producto en el mercado,
desde que se produce su lanzamiento hasta que se abandona su comercialización. Es habitual
que el ciclo de vida de un producto se represente a partir de dos curvas, que expresan, res-
pectivamente, la evolución de las ventas y la de los beneficios que generan. Ambas magnitudes
son cambiantes en el tiempo, de manera que en muchos casos se constata la existencia de
comportamientos que cabe agrupar en cuatro etapas, como son la introducción, el crecimien-
to, la madurez y el declive.

En la etapa de introducción las ventas son bajas y avanzan lentamente. Es habitual que la
empresa no obtenga beneficios, por cuanto los gastos de introducir el producto en el mercado
son elevados, y la demanda es todavía incipiente.

La fase de crecimiento se caracteriza porque buena parte del mercado empieza a aceptar
el producto. Como la demanda se acelera y las ventas crecen rápidamente, la empresa empie-
za a obtener el retorno de su inversión inicial.

En la fase de madurez las ventas del producto y los beneficios se estabilizan, pues el produc-
to ya ha sido aceptado por muchos consumidores. No obstante, la competencia suele ser
intensa, por lo que es habitual que la empresa aumente su inversión en comunicación para
poder mantener su cuota de participación en el mercado.

En la etapa de declive las ventas y los beneficios disminuyen, por lo que la empresa debe
plantearse si mantener el producto o retirarlo del mercado.

U NI D AD 9 . LAS HE RRAM I E NTAS D E L M ARK E T I NG: E L M ARK E T I NG M I X 17


El ciclo de vida puede adoptar diferentes formas dependiendo del tipo de producto, dinámica
del mercado, éxito o fracaso del producto, etc.

PRODUCTO DE GRAN
INTRODUCCIÓN LENTA INTRODUCCIÓN RÁPIDA
MADUREZ

INTRODUCCIÓN Y INTRODUCCIÓN RÁPIDA PRODUCTO FRACASADO


DESAPARICIÓN RÁPIDA CON DEMANDA RESIDUAL

RELANZAMIENTO RELANZAMIENTO
SUCESIVO POSTERIOR

INTRODUCCIÓN
MODA
FRACASADA

2.2. Decisiones de distribución (place)


Las decisiones de distribución se refieren a los canales de distribución, o lo que es lo mismo:
dónde y cómo una organización decide ir al mercado.

Una empresa normalmente tiene que ser capaz de conectar con su público objetivo, de mane-
ra directa o a través de intermediarios, mediante el desempeño de cuatro tareas principales:

• Generar demanda de un producto o servicio.

• Satisfacer esa demanda mediante la entrega del producto o servicio al cliente a cambio
de las correspondientes contraprestaciones.

• Proporcionar servicio posventa.

• Generar información de retorno del consumidor al fabricante.

A continuación se recogen los modelos de canal de distribución más habituales.

DISTRIBUIDOR/MAYORISTA
MINORISTA
AGENTE/CORREDOR
CLIENTE
PROVEEDOR
FINAL
MINORISTA

18 U N I D A D 9. L A S H E R R A M IE N TA S D E L M A R K E T IN G : E L M ARK E T I NG M I X
La composición del sistema de canales de distribución es clave para el éxito del producto o
servicio que ofrece una empresa. La figura anterior muestra las modalidades de distribución
más habituales. Por ejemplo, un fabricante puede ir a través de un distribuidor (también llama-
do “mayorista”), que a su vez sirve a un minorista, el cual, a su vez, deberá ocuparse de aten-
der al cliente final.

Puede llegar a través de un agente, como un corredor (en vez de un distribuidor), a veces lla-
mado “intermediario”, que luego ofrece sus servicios al minorista.

Puede ir directamente al minorista y también puede ir directamente al cliente final a través de


su propio sistema de ventas y distribución; es decir, el proveedor emplea a un equipo que
vende a los clientes directamente o bien toma pedidos por teléfono o, cada vez más, a través
de Internet.

Para cada opción, excepto la de uso de un distribuidor o mayorista, el proveedor tendría que
disponer de un stock suficiente para poder atender eficazmente a los minoristas y a los clientes
finales. Según el ritmo de crecimiento de la compañía, esto podría requerir la construcción de
una infraestructura de centros de distribución.

A la hora de adoptar las decisiones clave sobre el canal de distribución, es preciso identificar
las cuatro fuerzas que afectan a la estrategia del canal:

1. D
 eseos y necesidades
del cliente

Sistema de
3. P
 oder e influencia 4. E
 strategia de distribución
canales
del canal de la competencia
de distribución

2. C
 apacidades y costes
del canal

2.2.1. Deseos y necesidades del cliente

A la hora de definir el sistema de canal de distribución debemos tener en cuenta las necesida-
des de los clientes, de forma que podamos tener en cuenta todos los elementos que son
relevantes en torno al proceso de compra y que aporten valor al cliente. Cuestiones a abordar:

• ¿Qué compran los clientes, cómo hacen la compra, y por qué compran los productos
o servicios que ofrecen las empresas?

• ¿A qué segmentos de mercado se dirigen los competidores?

• ¿Qué influye en los deseos y las necesidades de los clientes?

• ¿Qué nivel de satisfacción tienen actualmente los clientes con los canales de distribución
que usan? ¿En qué aspectos deberían mejorar?

U NI D AD 9 . LAS HE RRAM I E NTAS D E L M ARK E T I NG: E L M ARK E T I NG M I X 19


Comprender estos aspectos permitiría a una empresa identificar áreas en las que poder gene-
rar valor diferencial a través de la distribución.

En el cada vez más competitivo mercado de la automoción podemos identificar los aspectos
que pueden ser críticos para los clientes. Por ejemplo, pueden demandar información como el
consumo, el confort, la seguridad, las prestaciones, o el precio. Pero cada vez es más impor-
tante también considerar aspectos como los servicios complementarios (tasación de vehículo
usado, modalidades de financiación, garantía, servicio posventa) y elementos adicionales
como la personalización. El vehículo eléctrico, además, está introduciendo criterios adicionales,
como por ejemplo la autonomía, la red de estaciones de recarga, etc.

Asimismo, la experiencia de compra forma parte fundamental del valor que el cliente espera de
la marca, trascendiendo el proporcionado únicamente por el producto. Y ahí el canal de distri-
bución tiene un papel clave que desempeñar.

Un cliente de una marca premium como Lexus no


sólo tendrá una determinada expectativa sobre el
vehículo que adquiere, sino sobre todo el proceso
de compra, que deberá estar alineado con el posi-
cionamiento de la marca. Ya desde el primer contac-
to con la marca, a través, probablemente, de la web
(en la que podrá, por ejemplo, configurarse el vehí-
culo), y en el concesionario, al que acudirá para
obtener más información, hacer la prueba del pro-
ducto y, posiblemente, cerrar la compra.

Las compañías de automoción cada vez cuidan y


monitorizan más el proceso de compra del cliente a
fin de asegurarse de que éste reconoce un valor
diferencial en dicho proceso.

De este modo, cobran importancia para el análisis tanto la experiencia de la transacción como
todos los productos y servicios complementarios comprados o consumidos como parte de
ella.

2.2.2. Capacidades y costes del canal

Es habitual que una parte muy importante de la visibilidad de la marca esté constituida por los
distintos integrantes del canal de distribución.

El rol de estos intervinientes y de estas instalaciones es agregar valor al producto o servicio, de


modo que se puedan cumplir plenamente las expectativas de los clientes. Para ello, se llevan
a cabo actividades que agregan valor, y que pueden incluir, por ejemplo, información, inventa-
rio, comodidad, surtido, asesoramiento, servicio posventa, formación, etc.

20 U N I D A D 9. L A S H E R R A M IE N TA S D E L M A R K E T IN G : E L M ARK E T I NG M I X
Cuando se diseñan y ejecutan estas actividades, el proveedor y sus intermediarios incurren
lógicamente en costes generados por estas capacidades necesarias. Por lo tanto, la elección
del canal deberá considerar los servicios que deberán agregar valor a los clientes, los recursos
técnicos, humanos, de conocimiento, etc., necesarios para ello y la capacidad para afrontar
los correspondientes costes repercutiéndolos en el precio final.

Es un error limitarse a considerar únicamente como elemento generador de valor la cadena de


suministro encargada de llevar los productos de la fábrica al consumidor, por lo que intentan
centrarse en los aspectos que tienen que ver con su eficiencia. Deben ser considerados otros
aspectos que, como hemos visto, agregan valor a través del canal de distribución.

Algunas cuestiones que en este punto deben abordarse son:

• ¿Cuáles son las principales prestaciones demandadas en el sector y que pueden gene-
rar costes importantes? Por ejemplo, puntualidad en las entregas, rapidez, servicio
posventa, etc.

• ¿Cómo se han ido transformando las capacidades del canal a lo largo del tiempo?

• ¿Cómo han evolucionado los costes y los márgenes a lo largo del canal?

2.2.3. Poder e influencia del canal

El reparto de funciones a lo largo del canal y la captura del valor que se agrega a lo largo del
mismo constituyen uno de los aspectos críticos en la construcción y gestión del sistema de
distribución.

Los integrantes del canal más poderosos pueden ejercer una mayor influencia sobre las políti-
cas y los procedimientos que definen las relaciones entre los miembros del canal. Generalmen-
te, las fuentes de poder en el canal son dos, principalmente:

• La primera se basa en la posesión de un producto o tecnología único y altamente


demandado.

• La segunda procede de tener acceso al mercado y disponer de una información clave


sobre el mismo.

Estas dos formas suelen presentarse al mismo tiempo que otras fuentes de poder, como el
tamaño y la dependencia. La parte más poderosa puede influir a su favor en las políticas del
canal, así como asignar una mayor participación de los beneficios de éste. Así que, cuando se
realiza el análisis del sistema de distribución, es importante comprender quién tiene el poder y
cómo está repartido, a fin de prever el nivel de dificultad para conseguir entrar en el mercado
y para lograr crecer en él.

Apple es un claro ejemplo de marca que mantiene un elevado


control del canal de distribución con base en el poder que puede
ejercer sobre el mismo, derivado de la gran diferenciación de su
marca y sus productos. Ello le permite, además, simultanear de
manera armónica diferentes canales de distribución, desde sus
tiendas propias hasta la distribución minorista de terceros, que
incluye a algunos grandes minoristas de electrónica (Media Markt)
o cadenas especializadas en productos Apple como K-tuin.
https://www.k-tuin.com

U NI D AD 9 . LAS HE RRAM I E NTAS D E L M ARK E T I NG: E L M ARK E T I NG M I X 21


Algunas cuestiones que pueden servir de guía para decidir sobre este aspecto son:

• ¿Cómo se distribuye el poder entre los diferentes integrantes del canal?

• ¿Cómo ha cambiado el poder entre dichos integrantes?

• ¿Cuál es la razón de los cambios de poder?

• ¿Cómo se ejerce el poder? ¿De qué manera influye ello en la negociación entre los dife-
rentes integrantes del canal?

2.2.4. Estrategia de distribución de la competencia

El efecto de la competencia también tiene una influencia en la estructuración del canal de dis-
tribución, tanto en el ámbito del fabricante como en el del distribuidor y de la previsible evolu-
ción en el futuro.

Hemos de considerar que los clientes consideran sus diferentes alternativas a la hora de deci-
dir sobre sus opciones de compra. El proveedor cuyo canal tenga las capacidades que mejor
se ajusten a las necesidades y a los requisitos del cliente probablemente podrá captar una
parte significativa del negocio en ese mercado.

En un estudio realizado en 2018 entre retailers se señala que, para


el 92% de los encuestados, la máxima prioridad estratégica en los
próximos tres años será la integración omnicanal, mientras que
sólo el 8% centrará su estrategia en la tienda física. Las priorida-
des para estos retailers centrados en su cliente ominicanal partirán
de personalizar aún más el producto o servicio (58%), mejorar la
experiencia del usuario digital (52%), identificar al cliente único
(40%), mejorar la experiencia a través del móvil (35%) y facilitar la financiación y el pago (12%). Además, el 88% de
los participantes en el estudio aboga por priorizar la presencia en marketplaces digitales.
En este sentido destaca Decathlon, como un retailer que tiene un elevado nivel de omnicanalidad, es decir, de inte-
gración entre sus canales físicos y digitales.

La banca está en pleno proceso de transformación, de un modelo


de distribución intensivo en oficinas físicas a un modelo con un
peso creciente de la banca digital. En España, entre los grandes
bancos, el BBVA está impulsando este proceso, al que no es
ajeno el resto de entidades bancarias si quieren seguir mantenien-
do su posición en el mercado. La entrada en el mercado de nue-
vos jugadores, procedentes del mundo tecnológico, las fintech,
está acelerando este proceso de transformación de la distribución
en la banca.

También se están dando pasos importantes en este sector para


generar nuevas experiencias a los usuarios de la oficina bancaria.
Por ejemplo, la Work Café, del Banco Santander, lo hace en su
afán no sólo de conservar a sus clientes sino también de atraer a
nuevos usuarios que, de otra forma, quizá, no entrarían en sus
edificios.

22 U N I D A D 9. L A S H E R R A M IE N TA S D E L M A R K E T IN G : E L M ARK E T I NG M I X
Algunas cuestiones que pueden ayudar a reflexionar sobre esta cuestión son:

• ¿Cómo ha evolucionado la forma de competir en el sector al que pertenece la empresa?


¿De qué manera influye en ello el canal de distribución?

• ¿Qué empresas dominan los movimientos en el sector? ¿Cuáles han demostrado ser más
rentables? ¿Cuáles son las más innovadoras? ¿Cuáles son sus estrategias de canal?

• ¿De qué manera han introducido cambios en su canal? ¿Qué canal es el más dominan-
te ahora y cuál lo será en un futuro?

2.3. Decisiones de promoción y comunicación


Tan importante es ofrecer un producto en el mercado con unas prestaciones adaptadas a las
expectativas del consumidor, un precio adecuado y que esté disponible para que lo pueda
comprar cuando y donde quiera, como la forma en que la empresa se dé a conocer al consu-
midor. Y es que si el posible comprador desconoce lo que le ofrece la empresa, es probable
que acabe comprando un producto de la competencia que le sea conocido y más familiar.

Podemos definir la promoción como la forma en que las organizaciones comunican su posi-
cionamiento.

Como instrumento de marketing, la promoción actúa en el corto plazo, ya que resulta relativa-
mente rápido tomar decisiones en la materia y llevarlas a la práctica.

Cuando se trata de productos nuevos que se introducen por primera vez en el mercado, es la
promoción de tipo informativo la encargada de darlo a conocer, destacar las ventajas que
reporta su uso y ganar notoriedad para la marca. Los productos ya consolidados requieren de
comunicaciones que simplemente recuerden a los consumidores su existencia y que refuercen
en ellos el convencimiento de su buena elección.

El proceso básico en relación con un producto sería:

1. Generar conocimiento sobre la existencia del producto.

2. Dar a conocer las características del producto.

3. Generar interés entre el público objetivo en adquirir el producto, que inicialmente puede ser
desconocido desde el punto de vista de la experiencia de usuario. Conseguir esta primera
compra supondría la captación del cliente.

4. Posteriormente, la promoción debe contribuir a retener al cliente.

La variedad de situaciones que implica la captación y retención del cliente requiere disponer
de un sistema integrado de comunicación. Este sistema combina la venta personal con los
sistemas no personales, como publicidad, promoción de ventas o relaciones públicas.

Los diferentes elementos sobre los que hay que decidir, relacionados con la planificación del
proceso de comunicación, se pueden resumir de acuerdo con el modelo de las “6 M” en:

1. Mercado. ¿A quién va dirigida la comunicación?

2. Misión. ¿Cuál es el objetivo de la comunicación?

U NI D AD 9 . LAS HE RRAM I E NTAS D E L M ARK E T I NG: E L M ARK E T I NG M I X 23


3. Mensaje. ¿Cuáles son los puntos específicos a comunicar?

4. Medios de comunicación. ¿Qué vehículos serán utilizados para transmitir el mensaje?

5. Presupuesto (Money). ¿Cuánto se gastará en las acciones de promoción?

6. Medición. ¿Cómo se evaluará el impacto después de la campaña?

La definición del posicionamiento de la marca debe permitir una rápida respuesta de los puntos
1 y 2 y proporcionar una base para responder a la pregunta 3.

La pregunta 4 debe incluir todas las herramientas que, funcionando de manera integrada,
puedan conseguir acceder de la manera más eficaz al público objetivo. Algunas herramientas
que podrían formar parte de un plan integrado son:

• Website.

• Publicidad en Google AdWords (posicionamiento en buscadores patrocinado).

• Publicidad en prensa.

• Programas de fidelización.

• Venta personalizada.

• Publicidad en redes sociales.

• Vídeos en YouTube.

• Aplicaciones móviles.

• Publicidad en televisión.

• E-mail marketing.

• Eventos y relaciones públicas.

• Etc.

La compañía debe decidir su sistema de comunicación integrada más eficaz para la consecu-
ción de sus objetivos de marketing.

La quinta de las seis “M”, el presupuesto, requiere de una previa definición de los objetivos
a cumplir con cada una de las acciones a llevar a cabo. Ello permite optimizar el uso de los
recursos, una de las premisas básicas de todo plan de comunicación.

Por último, la M de medición debe realizarse en función de los objetivos fijados en el plan de
comunicación. Por ejemplo, si el objetivo es simplemente aumentar el conocimiento del pro-
ducto, entonces las métricas deben medir el aumento en dicho nivel de conocimiento. Algunos
ejemplos de métricas que permiten medir la eficacia de las campañas de comunicación son:

• Nivel de notoriedad de la campaña.

• Nivel de notoriedad de la marca.

24 U N I D A D 9. L A S H E R R A M IE N TA S D E L M A R K E T IN G : E L M ARK E T I NG M I X
• Retorno de la inversión de la campaña (ROI).

• Variación de visitas a la web, menciones en redes sociales, seguidores, etc.

• Medidas específicas de marketing digital, como conversiones, tasa de rebote, etc.

2.3.1. El mix de comunicación

Debemos tener en cuenta que la comunicación no es sólo publicidad. Los responsables de


marketing tienen a su disposición diferentes herramientas de comunicación: la venta personal,
la publicidad, las relaciones públicas, la promoción de ventas y los instrumentos de marketing
directo. Todos ellos constituyen el mix de comunicación, a veces conocido también como
mix de promoción.

En la práctica, estos instrumentos no se utilizan de forma separada e independiente. Al con-


trario, se acostumbra a diseñar programas de comunicación que coordinan adecuadamente
dos o más de ellos. Aun así, el grado de utilización de cada instrumento puede variar de una
empresa a otra, en función de cuáles sean los objetivos de marketing, del tipo de producto o
de las actuaciones de la competencia.

En los productos industriales la venta personal tiene un papel muy importante, ya que gracias
a ella se informa y argumenta de manera muy personalizada cuáles son sus características y
prestaciones. Los productos de consumo, en cambio, suelen recurrir en mayor medida a la
publicidad y a las promociones de ventas que les permiten llegar rápidamente a la mayor parte
del público objetivo.

• La venta personal. La venta personal es una forma de comunicación oral e interactiva.


A través de ella, el vendedor y el comprador se comunican cara a cara con el propósito
de satisfacer las necesidades de las partes.

El personal de ventas contribuye a los esfuerzos de marketing de la empresa encontrán-


dose con potenciales compradores, cerrando operaciones de ventas y proporcionando
información sobre el mercado. Dado que los vendedores suelen ser las personas más
próximas a los consumidores, pueden contribuir de una manera muy intensa al éxito o al
fracaso de la empresa.

• La publicidad. La publicidad es una forma de comunicación con carácter impersonal,


que se difunde a través de los medios de comunicación de masas (prensa, radio, televi-
sión, Internet, etc.). El anunciante diseña el contenido del mensaje y, como paga por su
emisión en el medio, también controla las circunstancias en que éste se difunde.

• Las relaciones públicas. Las relaciones públicas engloban un conjunto de actividades


bien diversas con las que se quiere crear una imagen favorable de los productos y del
conjunto de la organización, mantenerla o mejorarla. Entre estas actividades destacan
las de relación con la prensa y las de patrocinio.

Con el patrocinio, la empresa sufraga total o parcialmente los gastos de una actividad
deportiva, cultural, artística, educativa o social, con la intención de que la imagen corpo-
rativa se asocie con la de las personas o los acontecimientos patrocinados.

• La promoción de ventas. Las promociones de ventas son comunicaciones de marke-


ting con las que se quiere aumentar la disponibilidad del producto, en caso de que se
dirijan a los vendedores e intermediarios que facilitan su comercialización, o estimular su

U NI D AD 9 . LAS HE RRAM I E NTAS D E L M ARK E T I NG: E L M ARK E T I NG M I X 25


demanda por parte de los consumidores, si es que se dirigen a estos últimos, durante
un período de tiempo limitado y predeterminado.

Con el fin de conseguirlo, se utilizan incentivos materiales y económicos, como los con-
cursos de ventas para vendedores, o el reparto de muestras gratuitas, el cual facilita la
prueba de un nuevo producto y su introducción en el mercado y los vales de descuento,
las ofertas 3x2, etc., que se ofrecen a los consumidores. Las promociones de ventas
tienen un efecto directo e inmediato sobre las ventas.

• El marketing directo. El marketing directo es una de las áreas de comunicación que


ha experimentado un mayor crecimiento en los últimos años. Se ocupa de promover y
vender los productos, sin establecimiento y a distancia. Para hacerlo acostumbra a uti-
lizar diversos medios de comunicación, como la televisión y el correo, que transmiten la
propuesta de venta, y el teléfono, a través del cual se reciben pedidos, lo que se conoce
como “telemarketing”.

Ejemplo
Caso Kit Kat. “Thinking out of the box”: Una “postal comestible” en Japón

Caso de Teresa Recio Naranjo. Extraído de Harvard Deusto Márketing y Ventas, nº 144. Julio
2017

La estrategia de comunicación es el alma de construcción de la marca. Un buen plan de mar-


keting debe definir tanto el contenido del mensaje, en línea con el posicionamiento, como la
forma de hacerlo llegar al cliente objetivo. En una época de saturación de medios y de acumu-
lación de mensajes, la creatividad desempeña un papel fundamental. La marca que consigue
que su comunicación destaque y marque una diferencia ha recorrido una parte importante del
camino de su estrategia de marketing. Y esto es lo que logró Nestlé en Japón.

Punto de partida

Japón es uno de los mercados de gran consumo más agresivos


y difíciles del mundo debido a la enorme saturación de su punto
de venta. Con 128 millones de habitantes y una de las mayores
tasas de densidad de población del planeta, conseguir y mante-
ner espacio de estantería y visibilidad es un reto fundamental para
las marcas, especialmente si su compra es por impulso. Kit Kat
era una marca establecida en el mercado nipón, pero no conse-
guía superar a la empresa local de chocolates Meiji, su principal
competidor. Nestlé necesitaba una nueva campaña de marketing
que hiciera crecer su negocio y lo llevara al liderazgo del mercado.

Acción

La respuesta a este reto fue la campaña “Kit Kat, Kitto Katsu”. “Kit Kat”, en japonés, se pro-
nuncia “Kitto Katsu”, palabras que se podrían traducir como “seguro que tendrás éxito”, y es
una forma de desear “buena suerte” en Japón. Nestlé decidió aprovechar esta coincidencia y
realizar una acción para animar a los consumidores japoneses a que enviaran sus mejores
deseos regalando paquetes de esta chocolatina. Para ello, Kit Kat ideó una especie de “postal
comestible”: diseñó un packaging especial, el “correo Kit Kat” (Kit Kat Mail), que, a modo de
carta tradicional, podía enviarse directamente por correo, depositándolo en un buzón tras
añadir un sello y escribir los datos del remitente y del destinatario.

26 U N I D A D 9. L A S H E R R A M IE N TA S D E L M A R K E T IN G : E L M ARK E T I NG M I X
La siguiente parte del plan era la estrategia de distribución. El servicio de Correos de Japón, el
Japan Post, es la mayor institución pública del país, con más de veinticuatro mil oficinas en
todo el territorio nacional. Estas oficinas ofrecen también otras prestaciones, como seguros y
servicios bancarios —Japan Post funciona como la principal caja de ahorros de Japón y una
de las mayores del mundo—, por lo que los ciudadanos acuden a ellas de manera muy regu-
lar. En octubre de 2007, el Parlamento nipón decidió privatizar totalmente el servicio postal.
Nestlé vio en esta histórica privatización una oportunidad de marketing, y llegó a un acuerdo
con la nueva empresa de Correos para que los paquetes postales de Kit Kat se vendieran en
todas sus oficinas. Era la primera asociación de este tipo entre Correos de Japón y una empre-
sa privada. Como resultado, Kit Kat consiguió un nuevo canal de distribución libre de compe-
tencia. Para aumentar la visibilidad de la acción, Kit Kat colocó expositores de su marca en
todas las oficinas. Nestlé consiguió también tematizar algunas de ellas, especialmente las más
importantes por tráfico de visitas, y convertirlas en “tiendas Kit Kat”, utilizando elementos deco-
rativos y displays.

Estrategia

La campaña se lanzó al mercado en primavera, coincidiendo con la época de exámenes de


admisión en la universidad de los estudiantes. Japón es un país muy competitivo desde el
punto de vista académico, por lo que éste es, con diferencia, uno de los momentos del año
más estresantes para los jóvenes alumnos y sus familias. Por ello, es habitual que familiares y
amigos envíen palabras de ánimo a los estudiantes. Además, la sociedad nipona valora espe-
cialmente que los buenos deseos se envíen personalmente y por escrito. Nestlé vio en ello una
oportunidad de oro para animar a los japoneses a que transmitieran sus deseos de buena
suerte a través de una postal que, en este caso, sería “comestible”. Teniendo en cuenta esta
realidad cultural, la agencia J. Walter Thompson Japón (JWT) diseñó una campaña de publici-
dad muy emocional en la que distintos estudiantes recibían con alegría un “correo Kit Kat”.
Para comunicar esta acción, se elaboró un plan de medios integral que incluía tanto publicidad
en televisión como medios gráficos y publicidad exterior, especialmente alrededor de las ofici-
nas de Correos. También se utilizaron relaciones públicas y medios digitales, sobre todo las
redes sociales.

Resultados

Los resultados fueron espectaculares. La campaña fue un rotundo éxito creativo, que consi-
guió para Nestlé y su agencia JWT un Gran Premio en la categoría de Medios del Festival
Internacional de Publicidad de Cannes en 2009. Generó una enorme notoriedad social offline
y online, y su cobertura en los medios nacionales fue valorada en 11 millones de dólares. “Kit
Kat, Kitto Katsu” fue también un éxito de ventas, con 260.000 paquetes postales vendidos.
Nestlé consiguió su objetivo de establecer la marca Kit Kat como un amuleto de buena suerte
para los estudiantes japoneses, adoptado por todo el país como parte de la cultura, además
de lograr un canal de ventas totalmente libre de competencia.

Como continuación de la campaña, JWT


desarrolló nuevas acciones de seguimiento
para la marca, cuyo objetivo era ampliar el
público objetivo e introducir a otros grupos
demográficos. En conjunto, estas incorpo-
raciones funcionaron tan bien que la estra-
tegia se ha mantenido más allá de su plazo
original, y el “correo Kit Kat” sigue vendién-
dose aún en las más de veinticuatro mil
oficinas de Correos de Japón, el primer y
único producto de alimentación a la venta,
hoy por hoy, en este canal de distribución.

U NI D AD 9 . LAS HE RRAM I E NTAS D E L M ARK E T I NG: E L M ARK E T I NG M I X 27


Gracias a esta campaña de comunicación, Kit Kat se consolidó en el mercado japonés, con-
siguiendo una posición de liderazgo y adelantando a su competidor Meiji. Desde entonces, la
marca ha lanzado allí más de trescientas variantes de chocolatinas, algunas de ellas muy codi-
ciadas por los turistas occidentales: los consumidores japoneses pueden elegir un Kit Kat
tradicional o experimentar con sabores como salsa de soja, wasabi o fruta de la pasión.

Seguimiento

La campaña “Kit Kat Mail” se ha actualizado año a año para mantener su relevancia y seguir
atrayendo al consumidor. En 2016, Nestlé llegó a un acuerdo con DISH, una banda japonesa
de rock muy popular entre los jóvenes, para lanzar al mercado un paquete postal “Kit Kat” con
holograma. Este nuevo producto incluye, junto a la chocolatina, una estructura de plástico
transparente en forma de pirámide invertida. El consumidor sitúa esta estructura encima del
teléfono móvil, busca en YouTube un vídeo musical de DISH específico y puede ver un holo-
grama de la banda cantando una canción que le desea buena suerte. Una forma innovadora
y original de renovar la idea y de continuar enviando buenos deseos a los jóvenes consumido-
res japoneses.

Aprendizajes

¿Qué lecturas podemos extraer de esta campaña de Nestlé que ha marcado la diferencia?

• Una estrategia de comunicación ganadora va más allá de la publicidad. Las


empresas pueden, y deben, utilizar otros elementos de su marketing mix para diferen-
ciarse y construir su patrimonio de marca. En este caso, Kit Kat desarrolló una campaña
integral que incluía diversas acciones: desarrollo de producto, a través de un envase
innovador; incorporación de un nuevo punto de venta, y una campaña publicitaria imple-
mentada a través de un plan de medios 360º que combinaba soportes convencionales
y digitales.

• La innovación supone no dar nada por supuesto y salir del paradigma estable-
cido generando nuevas alternativas. La gran diferencia de la campaña de Kit Kat en
Japón fue plantear la posibilidad de crear un nuevo canal de distribución que jamás se
había utilizado como punto de venta para marcas de alimentación. Nestlé pasó de pelear
por conseguir y mantener espacios en las estanterías de los comercios a construir un
nuevo canal en exclusiva para Kit Kat. La privatización del servicio de Correos en Japón
abrió una oportunidad que sólo Nestlé descubrió y supo aprovechar.

• La creatividad debe estar siempre al servicio del mensaje. Es cierto que las
empresas necesitan destacar y generar conocimiento de sus campañas, pero esa visi-
bilidad debe construir la imagen deseada y ser coherente con el posicionamiento de la
marca. El éxito de la campaña de Kit Kat, además del de abrir un nuevo canal de ventas,
fue la idea de utilizar la marca para desear “buena suerte”. Los distintos elementos de la
estrategia funcionaron de manera coherente reforzándose entre ellos, maximizando el
efecto de la comunicación.

• La apuesta por el mercado local también es una estrategia ganadora. En un


momento en el que muchas marcas se inclinan por campañas de comunicación globa-
les, es interesante señalar el éxito de acciones claramente diseñadas teniendo en cuenta
las peculiaridades del mercado local. Kit Kat supo ver la identificación que existía entre
el nombre de la marca y el idioma del país, mostró una gran comprensión de la cultura
y las tradiciones locales y estuvo dispuesta a adaptar a ellas su producto y su forma
de comercialización, logrando una estrategia ganadora en un mercado tan importante
como el japonés.

28 U N I D A D 9. L A S H E R R A M IE N TA S D E L M A R K E T IN G : E L M ARK E T I NG M I X
2.4. Decisiones de precio
Las principales características del precio como herramienta de marketing son las siguientes:

• El precio es el único elemento del marketing mix que proporciona ingresos y, por lo tanto,
incide directamente sobre los resultados.

• El precio es el instrumento de marketing más flexible, porque puede modificarse rápida-


mente para adaptarse a los cambios de la demanda y dar respuesta a las actuaciones
de la competencia.

• El precio es una poderosa herramienta competitiva.

• El precio tiene un fuerte impacto psicológico sobre el consumidor.

Los consumidores, muchas veces y de forma errónea, tienden a identificar el precio como
indicador del nivel de calidad. Así, un precio mayor se asociaría a una mejor calidad, y al revés,
precios menores supondrían niveles inferiores de calidad.

La ejecución efectiva de las tres variables anteriores (producto, distribución y promoción) crea,
comunica y entrega valor a los clientes potenciales. El precio tiene la función de, a partir de
este valor generado y transmitido, generar una corriente de ingresos para la empresa, permi-
tiendo así cubrir los costes y generar un beneficio.

La fijación del precio correcto es básica, dado el elevado impacto que ello tiene en la cuenta
de resultados. Una fijación de precios óptima tiene un claro reflejo en la obtención de una ópti-
ma rentabilidad.

Por, ejemplo, consideremos una gran empresa como


Inditex, con unos ingresos de casi 21.000 millones de euros
en un año, con un beneficio neto de casi 2.900 millones de
euros. Una mejora en el 2% de los precios globales daría
como resultado un incremento de casi un 15% en los bene-
ficios netos.

Los efectos de este tipo son más contundentes en empresas que operan con márgenes muy
estrechos. Por ejemplo, las empresas de distribución minorista pueden impactar enormemen-
te su cuenta de resultados si optimizan su política de precios, precisamente porque por lo
general funcionan con márgenes muy ajustados. También puede ser importante en empresas
que comercializan productos poco diferenciados o con grandes variedades de producto.

Por ejemplo, marcas de bebidas muy consumidas, como Coca-Cola, pueden favorecer incremen-
tos del precio promedio de sus ventas mediante el trasvase de consumidores de formatos con un
precio por litro de producto bajo (por ejemplo, botellas familiares de 2 litros a 0,70 €/l) a formatos
con un precio por litro más elevado (por ejemplo, botellas de 1,5 litros a 0,78 €/l). Si la venta de
producto en volumen no cambiara, se produciría un aumento real del precio del 11,4% (conside-
rando el precio por litro), que permitiría mejorar la cuenta de resultados.

U NI D AD 9 . LAS HE RRAM I E NTAS D E L M ARK E T I NG: E L M ARK E T I NG M I X 29


2.4.1. La fijación del precio

Fijar el precio no es una tarea fácil para la empresa. Un precio alto proporciona un margen
elevado para la organización, pero puede no estar al alcance de muchos consumidores. Sin
embargo, un precio bajo puede inducir a más consumidores a adquirir el producto, pero repor-
ta, en contrapartida, un margen menor.

La política de precios de la empresa debe articularse en torno a algún objetivo, como vender
más unidades para ganar cuota de mercado, maximizar el beneficio o proyectar una imagen
de calidad del producto. Y estos objetivos, a su vez, deben estar en consonancia con los
objetivos de marketing y, en última instancia, con los objetivos de la empresa.

En la práctica no basta con averiguar el grado de elasticidad de la demanda, sino que la


empresa debe considerar también otros factores para fijar el precio, como los precios de los
competidores o la situación económica.

Si el producto es homogéneo, la empresa debe buscar algún tipo de diferenciación, como un


diseño más atractivo o un mejor servicio posventa. Pero si la diferenciación no es posible,
tendrá poco margen de maniobra, y es probable que la competencia en precio sea feroz, ya
que los consumidores tenderán a adquirir aquellos productos de precio menor.

Un producto homogéneo o indiferenciado como la fruta se puede convertir en


diferenciado a través de la marca, la distribución y la calidad. Por ejemplo, la
marca de fruta Pink Lady es sinónimo de producto premium dentro de su
categoría y no se encuentra a la venta en cualquier detallista.
Ha empezado con la fruta que genera la percep-
ción de ser más saludable: la manzana. Esto es
importante para su posicionamiento, ya que al
asociar la marca a esta fruta adquiere los valores
de la misma.

Después de analizar el entorno, la empresa determina un método para fijar los precios. Esta
fijación se puede hacer de diversos modos, ya sea añadiendo un margen, fijando un precio
objetivo, basado en la demanda, en la competencia o en el valor percibido por el consumidor.

Un sistema de precios completo y coherente tiene varios componentes:

1. El mecanismo de fijación de precios

• Las subastas, en las que el precio está determinado por la expresión de voluntad de
pago de los compradores potenciales (eBay, Google AdWords, etc.).

• Precio fijo: el proveedor de un producto o servicio en particular fija el precio.

• Precio negociado: se parte de un precio fijo, pero luego éste es sometido a negociación
entre las partes bajo diferentes mecanismos.

• Precios dinámicos: como se lleva a cabo en servicios turísticos.

30 U N I D A D 9. L A S H E R R A M IE N TA S D E L M A R K E T IN G : E L M ARK E T I NG M I X
2. Términos y condiciones; esencialmente el sistema de descuentos o mecanismos de ajus-
tes de precio en función de diferentes criterios o casuísticas que puedan darse en el merca-
do de la compañía.

• Sistemas de condiciones aplicados al canal de distribución en plantilla de colaboración.

• Condiciones al cliente final.

• Descuentos promocionales o de impulso de ventas.

• Condiciones especiales por packs o lotes de compra.

• Condiciones en situaciones especiales: lanzamientos de producto, liquidaciones, etc.

3. La naturaleza específica de la relación entre el precio y el valor en cada producto o


servicio.

• El valor del producto para el cliente.

• Adaptación del precio a diferentes tipos de cliente.

• La sensibilidad al precio de los clientes.

2.4.2. El valor del producto para el cliente

Una compañía obviamente aspira a obtener un precio mínimo que supere el coste del produc-
to. Sin embargo, si consideramos el enfoque del valor del cliente, el precio que la compañía
puede obtener sería superior.

El esquema siguiente resume cuáles son los aspectos importantes a considerar en relación con
la dimensión del valor en la decisión de precio.

Fuente: elaboración propia basada en “Framework for Marketing Strategy Formation”, HBR.

U NI D AD 9 . LAS HE RRAM I E NTAS D E L M ARK E T I NG: E L M ARK E T I NG M I X 31


El elemento clave aquí sería el valor percibido que el cliente asigna al producto que establece
un límite máximo de la cuantía que el consumidor está dispuesto a pagar. Este límite máximo
depende de la apreciación subjetiva de las características del producto de la compañía y de
las características de todo tipo presentes en las alternativas de los competidores que sirvan
como punto de referencia para el cliente. No debemos olvidar que el consumidor dimensiona
el valor de un producto de acuerdo con sus puntos de referencia, y que no todos los clientes
tienen los mismos puntos de referencia, dependiendo, por ejemplo, del segmento de mercado
al que pertenezca el cliente.

El objetivo de los esfuerzos de marketing es conseguir generar un valor económico total supe-
rior en el producto, donde pueda localizarse el valor percibido de éste. Ello permitiría, a su vez,
obtener precios más elevados, y con ello, márgenes mayores. La consecución de un valor
económico total elevado dependerá de la capacidad que tendrá el producto de demostrar la
existencia de elementos de valor superiores en el producto respecto de la competencia.

Por ejemplo, un cliente que desee comprarse un vehículo de gama alta y que esté consideran-
do la posibilidad de adquirir un Mercedes, muy probablemente tenga como referencia un Audi
o un BMW.

El cálculo del valor económico total puede realizarse atendiendo a la siguiente fórmula:

Precio de la siguiente + Valor del desempeño diferencial comparado


Valor económico total =
mejor alternativa con la siguiente mejor alternativa

El cálculo del valor económico total (VET) se haría en relación con la alternativa más próxima
desde el punto de vista del cliente, porque una venta tendrá lugar sólo si el valor del producto
supera el precio en comparación con los productos o servicios que el cliente tome como refe-
rencia.

Los productos competidores pueden ser muy similares entre sí (por ejemplo, pelotas de tenis
de Dunlop, Head o Wilson), o pueden ser muy diferentes, como unas vacaciones en crucero,
dependiendo de la naviera y la ruta (Royal Caribbean, MS Cruceros o Pullmantur...).

Este tipo de planteamientos puede ser especialmente útil en negocios B2B (industriales),
donde la estructura de costos del comprador puede ser estimada.

Una alternativa a esta forma de evaluar el valor percibido es llevar a cabo una investigación de
mercado sobre la intención de compra a pagar de los clientes potenciales.

Otra conclusión a la que podemos llegar es que los precios efectivos consideran las posibles
reacciones de los competidores. Como se ve en el esquema anterior, el verdadero valor eco-
nómico que un cliente atribuye al producto de una compañía es una función del precio del
competidor de referencia, lo que pone de manifiesto la importancia de disponer de esta infor-
mación a la hora de fijar la política de precios.

2.4.3. Adaptación del precio a diferentes tipos de cliente

La adaptación o personalización del precio intenta identificar y aprovechar el hecho de que


diferentes perfiles de cliente pueden asignar un valor diferente al mismo producto. El caso más
habitual es el de los servicios relacionados con los viajes y el turismo.

32 U N I D A D 9. L A S H E R R A M IE N TA S D E L M A R K E T IN G : E L M ARK E T I NG M I X
Ejemplo
Tomemos como ejemplo el hotel ME de Madrid. Reservar con tres meses de antelación una
habitación con entrada un sábado y salida un domingo (una noche) arroja los siguientes resul-
tados:

Como vemos, la opción de anulación gratis es posible con un aumento de 20 euros por noche
en la habitación para clientes que valoren esta opción.

Pero si el cliente además valora disponer de unas vistas excelentes desde la habitación, existe
una opción para él con un aumento de precio, sin reembolso y con reembolso.

Fuente: https://booking.melia.com/

U NI D AD 9 . LAS HE RRAM I E NTAS D E L M ARK E T I NG: E L M ARK E T I NG M I X 33


Algunas de las variables que pueden dar lugar a aplicar diferentes precios son las siguientes:

• El nivel de uso del producto por los diferentes tipos de cliente

Los que usan un producto más “intensamente” que la media de usuarios generalmente
valoran más un producto que los usuarios “ligeros”, especialmente cuando se trata de
bienes duraderos o de uso repetitivo, como por ejemplo zapatillas para correr, aparatos
electrónicos, etc. Estos usuarios también pueden estar interesados en características
más avanzadas en el producto y estar dispuesto a pagar más por ello.

• La importancia diferencial que el rendimiento de un producto puede tener para


diferentes tipos de cliente

Ello puede permitir generar un elevado valor percibido en el producto para clientes espe-
cialmente sensibles al rendimiento superior de un producto y, por tanto, justificar el
mayor precio diferencial del mismo para ese tipo de clientes.

Ejemplo

Por ejemplo, Factor Humus, http://www.factorhumus.com, con sus fertilizantes basados en el


humus de lombriz, se dirige a agricultores que quieran desarrollar/aumentar el rendimiento de
sus cultivos ecológicos, generando un gran valor percibido que, ante los ojos de sus clientes,
justifica su precio superior.

• Diferente capacidad de pago

Por ejemplo, las personas de edad avanzada con ingresos fijos en general serán más
sensibles al precio y tenderán a pagar cantidades más bajas.

Los productos vacacionales se diseñan pensando en el perfil del


público y en su diferente nivel económico.

• Sensibilidad al precio

Un elemento clave en la fijación de precios está ligado al nivel de sensibilidad del cliente
a los precios en una circunstancia dada. Una forma de obtener la información necesaria
es mediante la investigación de mercado, pero una compañía puede también estimarla

34 U N I D A D 9. L A S H E R R A M IE N TA S D E L M A R K E T IN G : E L M ARK E T I NG M I X
mediante la identificación de los diferentes elementos que condicionan dicho nivel de
sensibilidad.

Las empresas estiman la demanda para conocer la sensibilidad de los consumidores ante
el nivel de precios, o lo que es lo mismo, determinan la elasticidad de la demanda.

Un producto tiene una demanda elástica cuando los consumidores son muy sensibles
a los cambios en el nivel de precios, de forma que un cambio de precio altera en mayor
medida la cantidad demandada. Por el contrario, si el precio tiene poco o ningún efecto
sobre la cantidad demandada, se considera que la demanda es inelástica.

La sensibilidad al precio de un cliente varía de acuerdo con las siguientes situaciones:

– Cuando el costo del artículo representa un porcentaje sustancial del gasto total de un
cliente, el nivel de sensibilidad al precio aumenta. Y al contrario.

– Cuando el comprador no es el usuario final, sino que vende su producto final en un


mercado competitivo. Si es así, deberá sufrir la presión de los precios finales que
se trasladan hacia atrás en la cadena de valor. En este caso, es más cómodo para un
fabricante industrial ser proveedor de fabricantes finales cuyo producto no esté
tan sometido a presión de precios.

– Cuando los compradores son capaces de juzgar la calidad sin usar el precio como un
indicador, la sensibilidad al mismo es mayor.

Ante un cliente con perfil técnico o experto en un determinado tipo de


producto, siempre habrá más sensibilidad al precio porque podrá apli-
car criterios de tipo técnico a la hora de evaluar a priori la calidad
esperada de un producto, siendo estos argumentos los que deben
respaldar la propuesta de venta.

– Cuando los clientes usan de manera primordial el precio como indicador de calidad la
sensibilidad al precio disminuye.

En algunas categorías de productos, como en la cosmética, donde la


calidad percibida puede ser muy subjetiva, la sensibilidad al precio es
menor.

– Cuando los clientes pueden comparar fácilmente y evaluar el rendimiento relativo y el


precio de los productos alternativos. Hoy en día, los avances en la tecnología de la
información han permitido a los clientes aumentar su conocimiento de los precios y
su acceso a opciones alternativas a través de los comparadores de precios como
Google Shopping.

U NI D AD 9 . LAS HE RRAM I E NTAS D E L M ARK E T I NG: E L M ARK E T I NG M I X 35


Algunos de los comparadores de precio más populares.

– Cuando no hay urgencia para tomar una decisión y, por lo tanto, el cliente puede
tomarse el tiempo necesario para localizar y evaluar alternativas. Éste es un elemento
por ejemplo típico de las tarifas hoteleras o de viajes, especialmente en temporada
alta.

Según Kayak, el momento perfecto para reservar


vuelos de larga distancia desde España es entre
siete y nueve meses antes de la fecha de salida.
Destinos como Buenos Aires o Cancún ofrecen
un ahorro del 29% si se reserva con siete meses
de antelación.

– Cuando los compradores pueden cambiar de un proveedor a otro sin incurrir en cos-
tos adicionales la sensibilidad al precio será mayor. Por ello es importante analizar el
entorno competitivo, e identificar los costes de cambio del cliente al pasar de un
proveedor a otro. Cuando hablamos de costes de cambio debemos considerar:

a) Costes económicos accesorios directamente vinculados al cambio.

b) Incertidumbre ante el nuevo proveedor o producto.

c) Costes de aprendizaje del nuevo producto o servicio o sistemática de trabajo con


el nuevo proveedor.

d) Costes de desinstalación (del anterior) y reinstalación (del nuevo) de elementos


accesorios para el uso del producto o servicio.

e) Otros costes psicológicos o de tiempo necesarios para el cambio.

Si estos costes son bajos o inexistentes, la sensibilidad al precio será mayor.

Por último, respecto a la situación competitiva, la capacidad de una empresa para


subir precios disminuye en la medida en que: (1) exista una diferencia limitada entre el
desempeño de su producto y otros en la categoría, y (2) cuando el cliente sólo está
interesado en la transacción en particular y no en una relación a largo plazo con la
empresa, de manera que el cliente se centra en optimizar dicha transacción.

36 U N I D A D 9. L A S H E R R A M IE N TA S D E L M A R K E T IN G : E L M ARK E T I NG M I X
3 El marketing mix ampliado:
de las “4 P” a las “7 P”

El modelo de las “4 P” fue creado en un momento en el que prevalecía la economía de la pro-


ducción, muy por encima de la economía de servicios, que prevalece en la actualidad en las
economías occidentales. A medida que la economía de los servicios fue avanzando, se puso
de manifiesto la necesidad de ampliar el modelo a más variables que pusieran énfasis en otros
elementos clave, tales como las personas, los procesos y el contexto físico de prestación del
servicio.

El modelo extendido del marketing mix incluye, además de las “4 P” conocidas—Producto,


Precio, distribución (Place), Promoción—, 3 “P” más (en inglés):

• Personas: Las personas son un factor determinante en todo tipo de negocios, pero
muy especialmente en un proceso de prestación de servicios, ya que un servicio es
inseparable de la persona que lo proporciona.

• Procesos: La forma en que la empresa organiza sus diferentes actividades para generar
y trasladar valor al cliente desempeña un papel cada vez más importante y muy espe-
cialmente en empresas de servicios. Por ejemplo, disponer de estándares de trabajo
homogéneos, centrados en el cliente, puede garantizar el mismo estándar de servicio y
con un nivel de calidad percibida elevado.

• Evidencia física (Physical evidence): El cliente necesita disponer de indicadores tan-


gibles para evaluar el valor que recibe. Ello es válido tanto para productos como para
servicios, y es especialmente crítico en este último caso, dada la intrínseca naturaleza
de su intangibilidad. La mayoría de los proveedores de servicios se esfuerza por incor-
porar ciertos elementos tangibles en su oferta para mejorar la experiencia del cliente. Por
ejemplo, los restaurantes invierten mucho en su diseño de interiores y decoraciones para
ofrecer una experiencia tangible y única a sus clientes.

Marketing mix de producto

Producto Precio Promoción Distribución

Marketing mix
+ de servicios

Personas Procesos Evidencia física

U NI D AD 9 . LAS HE RRAM I E NTAS D E L M ARK E T I NG: E L M ARK E T I NG M I X 37


3.1. Los procesos en el marketing mix
El proceso es un elemento del mix de marketing ampliado o “7 P”, especialmente importante
cuando hablamos de servicios.

El proceso está orientado a definir la forma en que se materializará la entrega o prestación del
servicio de manera que esté alineado con la plataforma experiencial asociada a la marca. Ello
requerirá disponer de las personas que ejecutarán los procesos en combinación con las herra-
mientas tecnológicas y los entornos de prestación necesarios (la evidencia física, la 7a variable
del marketing mix ampliado).

Los procesos incluyen actividades directas y actividades indirectas. Las actividades directas
agregan valor en el momento de interacción con el cliente (en el frontline o front office) a medi-
da que el consumidor experimenta el servicio. Muchos procesos son apoyados por actividades
indirectas, a menudo conocidas como “actividades de back office”, que apoyan el servicio
antes, durante y después de que se haya consumido. En muchas ocasiones, los procesos de
back office son tan importantes a la hora de generar valor en el cliente como los de front office.

Direct Seguros, https://www.directseguros.es, del grupo AXA, ha


puesto especial énfasis a la hora de diferenciarse en la definición
del proceso de atención al cliente, en contratación y tramitación
de siniestros que buscan ofrecer al usuario una experiencia senci-
lla, ágil y práctica. Algo fundamental en un mercado tan competi-
tivo y con problemas para diferenciarse como es el seguro a par-
ticulares.

Para los propósitos del marketing mix, el proceso es un elemento de servicio que facilita al
cliente experimentar la oferta de una organización. Para tener una visualización completa, es
útil identificar los diferentes momentos que tienen lugar durante el uso del servicio por parte del
cliente y su secuencia.

Un modelo genérico es el que podemos ver representado gráficamente aquí, en el que se


contemplan diferentes momentos desde el inicio del servicio hasta una hipotética situación
de quejas y reclamaciones. Cada caso debe ser adaptado a las especificidades del servicio en
particular.

En cada una de las fases, el servicio debe


llevar a cabo un conjunto de actuaciones,
Conocimiento que permitan ofrecer al cliente el máximo
Atracción nivel de calidad en dicho servicio. El reco-
rrido global del cliente a lo largo de la glo-
Evaluación de Toma balidad de estas fases es lo que podemos
la experiencia de decisión denominar “customer journey”. El objetivo
es que la valoración global del cliente sea
óptima.
Quejas y Cliente Reserva
reclamaciones del servicio Por ejemplo, podemos tener una panorámi-
(incidencias)
ca general del customer journey de un
cliente que contrata un crucero, desde el
Entrega
del servicio
momento en que el cliente busca informa-
Finalización
del servicio ción hasta el final del crucero, cuando ya ha
Disfrute vuelto a casa. A continuación vemos una
del servicio representación gráfica general de dicho

38 U N I D A D 9. L A S H E R R A M IE N TA S D E L M A R K E T IN G : E L M ARK E T I NG M I X
customer journey. Cada una de las casillas es un “proceso macro” que a su vez contiene sus
procesos “micro”, es decir, en los que desarrolla y despliega en detalle lo que ocurre en el
mismo. Por ejemplo, el proceso macro “Comida y bebida a bordo” debe desarrollar todos los
elementos que lo componen, en las diferentes situaciones (no es igual en el desayuno que en
la cena, ni en modo “bufé” que “a la carta”, etc.). Los procesos macro en color más claro tienen
lugar fuera del barco, siendo los que están en color más oscuro los que ocurren dentro del
barco.

Búsqueda Servicios Contacto con


Áreas del barco
de información del barco la naviera

Visita de Comida y bebida Transfer


Check in
agencia(s) de viaje a bordo a casa

Elección del
Actividades Viaje
crucero con sus Embarque
a bordo de vuelta
opciones

Transfer Transfer al
Contratación Excursiones
al puerto aeropuerto

Transfer al Viaje Desembarque


Check out
aeropuerto en avión final

Cabe no dejar de lado lo que ocurre antes de disfrutar del servicio y después, momentos que
también forman parte del customer journey. Por ejemplo, el papel de la agencia de viajes es
fundamental a la hora de tomar la decisión por parte del cliente, por lo que la naviera que quiera
competir en este mercado deberá prestar atención a este momento clave y gestionarlo de mane-
ra eficiente (ofreciendo incentivos, formación, información, etc., a los agentes de viajes).

Según lo visto anteriormente, el mapa de experiencia debe dar lugar al correspondiente


manual de procesos que derive en la plasmación en forma operativa sobre cómo la compa-
ñía llevará a cabo las diferentes actividades a realizar en los diferentes procesos identificados.

Una efectiva implementación de los procesos definidos por la compañía requerirá disponer de
un sistema de seguimiento que en general debería identificar los “gaps de servicio”, que con-
sisten en las diferencias entre los niveles de calidad en la experiencia de cliente que la empre-
sa desea ofrecer y los que percibe el cliente.

El análisis de los “gaps de servicio” permite visualizar que no basta sólo con definir unos pro-
cesos alineados con una plataforma experiencial para hacerla real y valorada satisfactoriamen-
te por los clientes. Existen diferentes elementos a ser tenidos en cuenta, generadores de gaps,
que la marca debe ser capaz de identificar, analizar y corregir en su caso.

U NI D AD 9 . LAS HE RRAM I E NTAS D E L M ARK E T I NG: E L M ARK E T I NG M I X 39


Para ello, es habitual utilizar diferentes herramientas de análisis, algunas de las cuales son:

• Encuestas de satisfacción a clientes.

• Cliente misterioso o mistery shopping. Un evaluador “finge” ser cliente y evalúa el nivel
de cumplimiento real de los estándares y procesos diseñados.

• Auditorías, mediante las cuales se analiza el cumplimiento efectivo de los estándares


definidos.

Estas herramientas de análisis deberán dar lugar a las acciones correctoras necesarias para
eliminar o reducir los gaps identificados.

Algunas de las medidas que se pueden adoptar para alinear los procesos son:

• Acciones de formación del personal encargado de ejecutar los procesos para mejorar el
desempeño.

• Sistema de retribución variable de la persona relacionado con el nivel de cumplimiento


de los procesos.

• En su caso, replanteamiento de algunos procesos definidos que puedan identificarse


como obsoletos o de imposible implementación.

• Cambios en la comunicación realizada para realinear expectativas de los clientes.

Las marcas de automoción disponen de procesos de


atención al cliente que buscan ofrecer un nivel de ser-
vicio en línea con el posicionamiento de la marca.
https://www.mercedes-benz.es

3.2. Personas: clave en la experiencia de cliente


Los avances tecnológicos han hecho mucho más fácil para las empresas atender a los clientes
sobre una base individual. Aun así, la participación con los clientes se sigue realizando en gran
medida a través del contacto personal. Por lo tanto, es preciso asegurar que cada interacción
está orientada a generar en el cliente una experiencia positiva.

Eso requiere más que excelentes productos y servicios: se necesitan empleados de primera
línea, motivados y capacitados. La creación de grandes experiencias en los clientes requiere
contar con una fuerza de trabajo comprometida y energizada, capaz de generar experiencias
individuales satisfactorias en un proceso que debe mejorar continuamente para mantener una
ventaja competitiva.

Al motivar y recompensar adecuadamente a estos empleados, la empresa demostrará su


compromiso con el trabajo de los empleados y, por lo tanto, alineará sus intereses más estre-
chamente con sus propios objetivos de estrategia de clientes.

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Las personas constituyen el factor con mayor impacto en cualquier servicio o a la hora de
valorar la experiencia global por parte del consumidor.

Es importante tener en cuenta que los servicios son producidos y consumidos en el mismo
momento, y que actualmente se tiende a una máxima personalización de acuerdo con las nece-
sidades y características específicas del cliente. Los aspectos de la experiencia del cliente se
alteran para satisfacer las necesidades individuales de la persona que consume el producto.

Perfiles clave a la hora de participar en la experiencia del cliente y que, por tanto, deberían
incluirse en el marketing mix ampliado son (lista no excluyente de otros perfiles clave):

• El equipo de ventas.

• El equipo que ejecuta el servicio.

• El equipo de atención al cliente.

• El equipo posventa.

En los últimos años numerosas empresas de todo el mundo se han embarcado en los
esfuerzos de transformación de la experiencia del cliente. Pero este proceso no es realmen-
te completo y efectivo sin incluir a los empleados (todos, pero especialmente los que tienen
contacto con el cliente, en el frontline) como un elemento fundamental en su viaje de trans-
formación.

Para ello, es preciso:

• Una comprensión profunda de las necesidades de los empleados. Para ello se pue-
den utilizar herramientas de investigación, tales como encuestas cuantitativas e investi-
gación cualitativa (incluyendo focus groups y entrevistas en profundidad).

• Un rediseño de la propuesta de valor del empleado. Es decir, de qué manera debe


conceptualizarse el papel del empleado en la organización, cómo puede aportar valor a
nivel individual a fin de alinearse con el propósito de construir la plataforma experiencial
que la marca desea.

• Una revisión de las prácticas clave de RRHH, tales como:

– Reclutamiento y selección.

– Formación y construcción de capacidades.

– Gestión del desempeño.

• Y un conjunto de iniciativas dirigidas a construir una verdadera cultura centrada en


el cliente. Por ejemplo, mediante:

– Comunicación interna activa y bien enfocada.

– Eventos entre el personal que refuercen los mensajes clave de la compañía.

– Ritos y celebraciones propias de la compañía.

– Promoción de símbolos, como mascotas de la compañía con diferentes personalida-


des, etiquetas de identificación y papelería.

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Como hemos podido ver, las personas desempeñan un papel clave en la experiencia de clien-
te y, por tanto, en su satisfacción, objetivo prioritario de cualquier empresa que quiera mante-
ner o mejorar su posición en el mercado en un entorno crecientemente competitivo, en el que
los clientes tienen cada vez más opciones de elección. Los estrategas saben que los cambios
tecnológicos han hecho más fácil para los clientes cambiar sus lealtades sobre la base de lo
satisfechos que estaban con sus experiencias de compra.

Las políticas de recursos humanos que permitan alinear y potenciar la “P” de personas del
marketing mix ampliado desempeñan por ello un papel cada vez más importante. Hoy día, el
departamento de RRHH es un partner clave en la estrategia de marketing de la
empresa.

3.3. Evidencia física, la 7ª “P” (Physical evidence)


Sabemos que en la compra de productos el cliente tienden a confiar en señales físicas para
ayudarle a evaluar el producto antes de comprarlo: el packaging, el diseño, elementos relacio-
nados con la tangibilidad, fundamentalmente.

Los servicios, como sabemos, son fundamentalmente intangibles. Por lo tanto, las compañías
que ofrecen servicios procuran desarrollar lo que llamamos “evidencias físicas” para reemplazar
estas señales físicas que facilitan la evaluación del producto en el proceso de compra y en la
poscompra. La empresa debe, pues, diseñar e implementar aquellas evidencias tangibles que
son relevantes para el cliente. Podemos decir que la evidencia física es la parte “material” de
un servicio.

Los elementos integrantes del factor evidencia física son:

• Instalación

• Ambientación

• Marca corporativa e identidad

3.3.1. Instalación

Los diseños de los espacios deben estar pensados para transmitir los valores de marca, así
como para facilitar los procesos que tendrán lugar en su interior.

La instalación comprende la disposición espacial y la funcionalidad. Dan lugar a la forma en


que se configura el espacio, lo cual tiene un impacto importante en la experiencia de usuario.

Cada vez cobra más importancia el diseño de los espacios donde se llevará a cabo la presta-
ción del servicio. De la misma forma, los espacios de venta deben también contribuir a generar
experiencias que sean memorables. Ello es especialmente importante en productos de venta
asesorada, en los que el vendedor tiene un papel clave a la hora de ayudar al cliente a tomar
su decisión.

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Tesla, https://www.tesla.com/es, y la generalidad de
marcas de vehículos de gama alta cuidan hasta el
mínimo detalle el lugar en el que comercializan sus
vehículos. Los concesionarios se conceptúan actual-
mente como puntos de venta, pero también como
lugares de prestación de servicio.

Amazon Go, https://www.amazon.com/b?ie=UTF8&


node=16008589011, es una nueva experiencia de
compra de productos de alimentación sin cajas de
salida, basada en la aplicación de tecnologías avanza-
das que permiten transformar la forma en que el clien-
te adquiere estos productos. Con ello, Amazon prácti-
camente elimina los “momentos friccionales” en el
proceso de compra, es decir, aquellos que generan
incomodidades en el cliente, como las colas, esperas,
paso por caja, pago, etc.

Nespresso, https://www.nespresso.com/es/es/locali-
zador-de-tiendas#map-intro, se caracteriza por haber
generado espacios de venta experienciales, en los que
la marca se expresa plenamente. Nespresso quiere ser
más que un café, una experiencia sofisticada de con-
sumo, y para transmitir esta idea los espacios de venta
son fundamentales.

Solvia Inmobiliaria, https://www.solvia.es, ha redise-


ñado sus oficinas buscando alinear estos espacios
bajo la idea de ofrecer una experiencia superior en el
asesoramiento y la adaptación a las necesidades par-
ticulares de sus clientes. Pretende ofrecer una amplia
cartera de servicios, tanto para el usuario de viviendas
como para el inversor inmobiliario.

En los talleres de mecánica rápida como los de la cadena Midas, http://www.midas.es/, se aplica el modelo de las
“5 S” nacido en Japón sobre optimización de espacios de trabajo: Seiri (eli­minar lo inútil del espacio de trabajo),
Seiton (organización y orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (normas y procedimientos de trabajo estandarizados) y
Shitsuke (mejora continua). Ello tiene efectos no sólo en la productividad del centro sino también en la imagen que
proyecta hacia los clientes, que tienden a asociar los resultados de aplicar estos principios con una elevada calidad
percibida en el trabajo realizado.

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La implantación de un modelo determinado de espacio físico requiere previamente de la defi-
nición de:

• El concepto de experiencia que la marca quiere implantar: la plataforma experiencial


asociada a la marca.

• El mapa de experiencia o customer journey que se deriva del concepto de plataforma


experiencial definido anteriormente.

• Los procesos de trabajo a aplicar en la instalación que la marca desea ejecutar y que
estarían alineados con el mapa de experiencia ya establecido.

• Los estándares de imagen que se deberán aplicar a todos los centros o espacios de la
marca de relación con el cliente, y que deben tener carácter normativo. Dichas normas
deberán quedar recogidas en un manual de estándares de imagen.

3.3.2. Ambientación

La ambientación o el clima incluyen temperatura, color, olor y sonido, música y ruido presentes
en el punto de venta o lugar de prestación del servicio.

El ambiente es un conjunto de estos elementos que, consciente o subconscientemente, con-


tribuyen a potenciar las posibilidades de la instalación, ayudando con ello a trasladar plena-
mente el concepto de experiencia que la marca quiere ofrecer al cliente, generando en el
mismo el estado emocional más propicio para ello.

El ambiente puede ser diverso. El ambiente de un spa de salud es relajante y tranquilo, y la


música y los olores “apuntalan” esta experiencia. El ambiente de un club nocturno será el ruido
fuerte y luces brillantes que mejoran la experiencia del cliente, obviamente de una manera
diferente, pero siempre con el foco en el estado emocional deseado en el cliente.

La ambientación debe formar parte también del manual de estándares de imagen mencionado
anteriormente.

Los hoteles tienden a convertirse en espacios expe-


rienciales, orientados a ofrecer al cliente entornos que
estimulen una determinada sensorialidad y un estado
emocional concreto, haciendo la estancia memorable
y contribuyendo con ello a la fidelización.
Un claro ejemplo es el hotel Only You Atocha, https://
www.onlyyouhotels.com.

3.3.3. Marca corporativa e identidad

Otro elemento que finalmente debe formar parte del sistema de evidencia física de la marca es
la manifestación de la misma en el punto de venta o de prestación del servicio mediante la
identidad e imagen corporativa. Para ello se apoya en signos, símbolos y artefactos del propio
negocio.

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Hay muchos ejemplos de evidencia física basados en la marca corporativa:

• El edificio en sí (como oficinas de prestigio o sede). Esto incluye el diseño del edificio
mismo, la señalización a su alrededor, el estacionamiento, el ajardinamiento, el ambiente
del entorno, etc. Esto es parte de lo que se conoce como “el paisaje de servicios”.

• Embalaje de los productos, que también desempeña un papel importante en la evidencia


física como transmisor de identidad corporativa.

• Internet / páginas web y presencia digital en general.

• Documentación, como facturas, formularios, contratos, etc.

• Mobiliario.

• Señalización.

• Uniformes y vestimenta de los empleados.

• Cartas de negocios.

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Resumen
Las empresas se ven obligadas a desarrollar estrategias de marketing cada vez más afi-
nadas con el fin de poder competir en los mercados, que están en permanente cambio
y que son cada vez más complejos.

La empresa deberá identificar a qué segmentos de mercado quiere atender y con qué
enfoque, así como definir su estrategia de posicionamiento, que le permitirá construir su
propuesta de valor diferencial con respecto a su competencia.

Para ello, elaborará planes de marketing, coherentes y consistentes a todos los niveles,
según las capacidades de cada compañía y las características del mercado, y buscará la
vía de crecimiento más adecuada a sus circunstancias.

En este plan concretará decisiones y acciones de marketing mix que afectarán a las varia-
bles de producto, distribución y promoción y precio que hemos podido ver a través de
numerosos ejemplos. Si tomamos como ejemplo el producto, la empresa deberá tomar
decisiones estratégicas que pueden afectar al diseño del mismo, al envase, a los forma-
tos, etc., con el fin de ofrecer a su público objetivo lo que realmente necesita.

Siendo válido el modelo tradicional de las “4 P” del marketing mix, es preciso ampliar
dicho modelo para incluir elementos que realmente contemplen factores clave que cons-
truyen la experiencia de cliente y que permitan gestionar integralmente dicha experiencia.

El marketing mix ampliado supone agregar a las “4 P” tradicionales tres nuevas variables:
Procesos, Personas y Evidencia física (Physical evidence).

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