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LAS HERRAMIENTAS
DEL MARKETING:
EL MARKETING MIX
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
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Introducción
Peter Drucker afirmó que el “propósito de todo negocio es crear un cliente”. Unos años des-
pués, Theodore Levitt, profesor de la Harvard Business School, añadió un importante matiz:
“El propósito de un negocio es crear y mantener un cliente”. Además, Levitt afirmó que, para
conseguir estos objetivos, y consecuentemente, la rentabilidad de la compañía, era preciso
lograr la diferenciación en lo que haces y en cómo operas en tu relación con el mercado.
Estos conceptos, que son extremadamente sencillos y de sentido común, requieren para su
ejecución exitosa de un cuidado proceso decisional que se va haciendo más exigente, infor-
mado y metódico; a medida que la empresa es más compleja, debe competir en entornos
competitivos y dinámicos y con exigencias crecientes en términos de aprovechamiento de
recursos.
La relación con el mercado se manifiesta más allá de lo que la empresa dice o proclama, por
la forma en que realmente lleva a cabo sus estrategias, las ejecuta y convierte sus decisiones
en formas de interactuar con los diferentes agentes que lo integran: consumidores, interme-
diarios, competidores, proveedores, etc. Ello supone articular las decisiones en torno a un
modelo o esquema de actuación que desde hace ya bastantes años, con diferentes variantes,
ha venido a denominarse comúnmente marketing mix.
El marketing mix permite identificar estructura en las decisiones de las empresas en su relación
con el mercado. Es, por así decirlo, el brazo ejecutor que hace que la estrategia de marketing
de la empresa cobre vida mediante diferentes ámbitos decisionales claramente identificados.
Marcas como Dove, Zara, Tous, BMW, Red Bull, Axe, etc., actúan de manera que el mercado
las percibe como coherentes. Ello es debido a que sus decisiones de marketing mix son con-
secuencia de un proceso decisional previo, que después se materializa en el mercado en los
aspectos que son visibles para el consumidor: producto, precio, distribución y promoción (las
variables que conocemos que forman parte del marketing mix básico), y que, como veremos,
se han visto ampliados a otros factores clave como las personas, los procesos o el packaging.
SEGMENTACIÓN
Descomposición operativa del
mercado en diferentes tipos
de clientes.
TARGETING
Selección de los segmentos a
los que la empresa se dirigirá.
POSICIONAMIENTO
Elección e implementación de la
diferenciación e imagen en los
segmentos elegidos.
MARKETING MIX
Sistema de variables de marketing
que trasladará la forma en que se
orienta la marca al mercado.
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Objetivos
Esta unidad pretende una aproximación a los fundamentos del marketing mix. Esta aproximación
es necesaria ya que será la referencia a múltiples facetas que el marketing debe contemplar para
construir y ejecutar una estrategia suficientemente consistente y eficaz en el mercado.
Como veremos, esta consistencia es cada vez más necesaria en empresas que deben afinar
muchísimo sus estrategias para mantener su posición en el mercado y aprovechar eficientemente
todos los recursos destinados a competir en mercados dinámicos, cambiantes y complejos.
1. Conectar las estrategias básicas de marketing con el sistema de marketing mix visuali-
zando la coherencia que debe existir a todos los niveles.
3. Identificar las variables de marketing mix ampliado que deben incluirse en el modelo de
las “7 P”.
4. Facilitar criterios de gestión de las variables de marketing mix ampliado para conseguir
efectivamente una optimización de la experiencia del cliente.
1 construcción de la estrategia
de marketing y de
su implementación
Existen múltiples formulaciones del proceso general de marketing, si bien todas tienen en
común el partir de una visión general, a través del análisis, con la construcción de un proceso
lógico decisional que culmine en la ejecución en el mercado.
Shapiro modelizó la relación entre los seis elementos constitutivos de un proceso de marketing
centrado en el cliente.
Diseño de
la estrategia
de marketing
Planificación
de marketing
Programación y
presupuestación
Investigación
y análisis
Implementación
Monitorización
y control
Fuente: elaboración propia, adaptado de Harvard Business School, “The Marketing Process”, Benson P. Shapiro.
Fijación de los objetivos a largo plazo y la aproximación genérica al mercado. Ello supone la
toma de decisiones sobre los tipos específicos de clientes a los que atender (estrategia de
segmentación), las necesidades a satisfacer de los clientes y la mejor forma de crear valor
para realmente convertirse en una opción para los grupos de clientes identificados.
2. Planificación de marketing
4. Implementación
5. Monitorización y control
Deben evaluarse los resultados obtenidos en relación con los objetivos, con la periodicidad
necesaria en cada caso, y adoptar las acciones correctivas cuando son necesarias.
6. Investigación y análisis
Es importante tener en cuenta que todo este proceso debe realizarse en un contexto crecien-
temente competitivo, en el que otras empresas llevan a cabo su propio proceso de marketing,
en busca de su propia diferenciación hacia su/s segmento/s objetivo.
Inicialmente hemos de partir del proceso de análisis que comprende las “5 C”: Compañía,
Competencia, Clientes, Colaboradores y Contexto.
Fuente: elaboración propia, adaptado de Harvard Business School, “The Marketing Process”, Benson P. Shapiro.
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La ubicación de la “C” de clientes en el centro de la fase de análisis no es casual, dada la
primacía que este elemento debería tener siempre en cualquier análisis. Es fundamental enten-
der cómo se lleva a cabo el proceso de compra, quiénes son los diferentes agentes que inter-
vienen en el mismo, además del papel que desempeñan en cada una de las etapas de éste.
Por ejemplo, pensemos en la compra de un cosmético: qué elementos son fundamentales a
la hora de decidir el cosmético, qué beneficios espera el comprador, qué expectativas tiene,
cuáles son las marcas que considera de más confianza, qué rango de precios se plantea en la
compra, cuáles son las fuentes de influencia claves en la decisión, etc.
Concretamente:
La parte central del esquema nos habla de las decisiones que la compañía debe adoptar en
su relación con el mercado.
En primer lugar, hay que definir los parámetros estratégicos clave, referidos esencialmente al
valor que la compañía desea ofrecer, y a qué segmentos en particular. Esta parte tiene un
componente claramente aspiracional, porque resume lo que la compañía quiere ser y lo que
quiere conseguir. Ello supone tres pasos:
1. Segmentación del mercado, para identificar posibles grupos a los que dirigirse.
3. Posicionamiento: de qué manera desea la compañía ser percibida por los consumido-
res en relación con otras alternativas.
Tres de estos elementos están directamente implicados en la creación de valor para el clien-
te. Estos elementos son producto, comunicación o promoción y distribución.
El último elemento del marketing mix es el precio cargado a los clientes, cuya función esen-
cialmente es capturar el valor para la compañía.
Los elementos del marketing deben guardan entre ellos “interacciones” es decir, no son ele-
mentos independientes, sino que actúan de manera interdependiente, con “interacciones”.
Podemos establecer un símil con una molécula de una sustancia, formada por varios átomos
entre los cuales existen dichas interacciones. Tanto los átomos como la forma de dichas inte-
racciones dan lugar a moléculas diferentes. De la misma forma, el marketing mix incluye las
“4 P”, que pueden ser muy diferentes, existiendo entre ellas interacciones en diferentes grados:
• Integración: existencia de una positiva y armoniosa interacción entre las variables que
trabajan activamente de manera alineada en el mercado.
Ejemplo
Un buen ejemplo de estrategia de marketing coherente
es Gopro: https://es.gopro.com/channel/
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Su crecimiento se basa en la expansión a otros mercados y en la penetración en aquellos en
los que ya está presente.
Se dirige primordialmente a gente joven, digitalizada y con espíritu aventurero, bajo la premisa
“Sé tu propio héroe”, dotando al producto de la capacidad para ser asociada la marca a la pro-
pia categoría. Y todo ello se traduce en un marketing mix basado en un producto de calidad,
con prestaciones elevadas, a un precio elevado en el mercado, con amplia distribución —pero
procurando estar en puntos de venta de calidad— y una comunicación muy basada en resaltar
asociaciones a la marca como el atrevimiento, superar límites y retos y poder compartirlo, sea
mediante publicidad convencional o esponsorizando eventos, además de una intensa presen-
cia en medios digitales.
Podemos pensar en otros ejemplos de marcas que tienen una estrategia de marketing cohe-
rente que se traduce a su vez en un marketing mix eficaz. Por ejemplo, UNO de 50.
Ejemplo
Uno de 50, https://www.unode50.com/es/, nació en 1997 por
iniciativa de un grupo de creadores encabezados por Concha del
Río. Querían crear una línea de bisutería muy especial: de cada una
de las piezas sólo se harían 50 unidades numeradas y todas ellas
a mano, de manera que ninguna pieza fuese igual a la anterior. De
ahí el nombre de la empresa.
Uno de 50 hace comunicación integral, es decir, on y offline. Realizan una campaña de publi-
cidad anual que transmite el ADN de la marca y muestra cada línea nueva de producto en sus
dos colecciones anuales.
Además se realizan fotos de todas las referencias de producto que se van a utilizar para look-
books, catálogos, editoriales de moda y punto de venta. También destinan parte de su presu-
puesto a contratar a una agencia de prensa que les mueve el producto en revistas de moda y
tendencias con el fin de que aparezcan los productos de Uno de 50.
Por otra parte, en el ámbito digital, invierten en posicionamiento SEO y campañas PPC (pay per
click), newsletters según el calendario de lanzamientos con el fin de generar un mayor impacto,
y hacen campañas patrocinadas en redes sociales con el objetivo de alcanzar mayor número
de fans y ganar visibilidad. También realizan acciones especiales con bloggers premium de
alcance internacional.
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2 Las “4 P”
del marketing mix
Las “4 P” del marketing son el modelo más comúnmente aceptado para identificar y gestionar
componentes del marketing mix. Ayuda a definir las opciones de marketing en términos de
Producto, Promoción, distribución (Place) y Precio para generar valor, transmitirlo y capturarlo
en el proceso de relación de la compañía con el mercado.
El modelo de las “4 P” del marketing fue enunciado por E. Jerome McCarthy en 1960 y aún
mantiene su vigencia, constituyendo el pilar sobre el que se fundamenta el marketing actual.
A continuación, veremos estas “4 P” del marketing mix clásico: producto, promoción, distribu-
ción y precio, en este orden, si bien las trataremos en más profundidad en las unidades
siguientes.
Las decisiones relativas al producto atañen a los componentes del producto y a la cartera
de productos, como veremos a continuación.
Podemos conceptualizarlo como un conjunto completo de elementos que generan valor y que
son entregados al consumidor.
En este caso, el producto reúne unas características que lo convierten en diferencial respecto
a otras alternativas que puedan encontrarse en el mercado y que no aglutinen todas estas
posibilidades ni con el mismo nivel de desempeño.
Recambios y
complementos Posventa
Marca
Función
Tamaño
Condiciones principal Instalación
Formato
entrega Packaging
Asesoramiento
Calidad
Mantenimiento Formación
Facilidades
pago
El producto debe ser construido atendiendo a diferentes niveles. En cada nivel existen diferen-
tes elementos que contribuyen a la construcción del valor total y que pueden contribuir a su
diferenciación.
Por ejemplo, en el caso del producto de Dyson que hemos visto anteriormente, podemos
hablar del nivel de calidad (entendiendo por ello el nivel de desempeño de sus funciones, su
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durabilidad, eficiencia, etc.), el diseño, la marca y sus características como elementos clara-
mente diferenciales en el producto. La multiplicidad de funciones que es capaz de desempeñar
estaría en la definición de “función principal” (que podemos definir como limpieza mediante el
aspirado de polvo y partículas en múltiples situaciones en el hogar). Y el conjunto de servicios
que acompañan al producto acaba de completar el valor que éste ofrece y que tendrá su
reflejo en el precio final.
El packaging contiene, envuelve y protege el producto. Y no sólo eso, muchas veces facilita
la primera toma de contacto del consumidor con éste.
Elementos fundamentales en la generación de valor de los productos son los elementos intan-
gibles que constituyen el producto ampliado. Son los servicios que acompañan al producto a
fin de facilitar o asegurar el máximo nivel de satisfacción del cliente durante su uso o consumo:
garantía, formación, información, instalación, mantenimiento, servicio posventa, etc., pueden
ser clave en muchos productos, especialmente en los de tipo duradero e industrial, hasta el
punto de que pueden ser sus verdaderos factores de diferenciación.
El Genius Bar de las Apple Stores permite ofrecer a los usuarios de los
productos de la empresa de la manzana soporte técnico personalizado,
agregando de esta manera valor al propio producto.
https://www.apple.com/es/retail/geniusbar/
• La creación del concepto de producto con la identificación de los beneficios únicos que
puede ofrecer y con una propuesta de valor atractiva.
• La gestión del ciclo de vida del producto, lo que supone disponer de información sobre
las reacciones de los consumidores al producto, su experiencia real con él y las necesa-
rias adaptaciones que éste pueda requerir de acuerdo con los cambios en el entorno
competitivo.
La unidad más idónea para el análisis de un mercado es la gama. En muchos casos, cada
mercado define una sola gama de productos, y en otros se estructura en unas cuantas gamas.
En cualquiera de estas situaciones, la estrategia de marketing se debe diseñar y coordinar
sobre la gama.
El primer paso para analizar y tomar decisiones de marketing sobre la gama consiste en iden-
tificar sus dimensiones. De forma generalizada, se suelen distinguir cuatro dimensiones:
amplitud, profundidad, coherencia y longitud.
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4. Por último, la coherencia de un conjunto de productos se refiere al grado de relación que
guardan las distintas líneas según el uso final, la tecnología o los canales que se utilizan en
su comercialización.
En el ejemplo analizado podemos decir que el grado de coherencia de Dyson es muy elevado.
El ciclo de vida del producto comprende las etapas sucesivas de un producto en el mercado,
desde que se produce su lanzamiento hasta que se abandona su comercialización. Es habitual
que el ciclo de vida de un producto se represente a partir de dos curvas, que expresan, res-
pectivamente, la evolución de las ventas y la de los beneficios que generan. Ambas magnitudes
son cambiantes en el tiempo, de manera que en muchos casos se constata la existencia de
comportamientos que cabe agrupar en cuatro etapas, como son la introducción, el crecimien-
to, la madurez y el declive.
En la etapa de introducción las ventas son bajas y avanzan lentamente. Es habitual que la
empresa no obtenga beneficios, por cuanto los gastos de introducir el producto en el mercado
son elevados, y la demanda es todavía incipiente.
La fase de crecimiento se caracteriza porque buena parte del mercado empieza a aceptar
el producto. Como la demanda se acelera y las ventas crecen rápidamente, la empresa empie-
za a obtener el retorno de su inversión inicial.
En la fase de madurez las ventas del producto y los beneficios se estabilizan, pues el produc-
to ya ha sido aceptado por muchos consumidores. No obstante, la competencia suele ser
intensa, por lo que es habitual que la empresa aumente su inversión en comunicación para
poder mantener su cuota de participación en el mercado.
En la etapa de declive las ventas y los beneficios disminuyen, por lo que la empresa debe
plantearse si mantener el producto o retirarlo del mercado.
PRODUCTO DE GRAN
INTRODUCCIÓN LENTA INTRODUCCIÓN RÁPIDA
MADUREZ
RELANZAMIENTO RELANZAMIENTO
SUCESIVO POSTERIOR
INTRODUCCIÓN
MODA
FRACASADA
Una empresa normalmente tiene que ser capaz de conectar con su público objetivo, de mane-
ra directa o a través de intermediarios, mediante el desempeño de cuatro tareas principales:
• Satisfacer esa demanda mediante la entrega del producto o servicio al cliente a cambio
de las correspondientes contraprestaciones.
DISTRIBUIDOR/MAYORISTA
MINORISTA
AGENTE/CORREDOR
CLIENTE
PROVEEDOR
FINAL
MINORISTA
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La composición del sistema de canales de distribución es clave para el éxito del producto o
servicio que ofrece una empresa. La figura anterior muestra las modalidades de distribución
más habituales. Por ejemplo, un fabricante puede ir a través de un distribuidor (también llama-
do “mayorista”), que a su vez sirve a un minorista, el cual, a su vez, deberá ocuparse de aten-
der al cliente final.
Puede llegar a través de un agente, como un corredor (en vez de un distribuidor), a veces lla-
mado “intermediario”, que luego ofrece sus servicios al minorista.
Para cada opción, excepto la de uso de un distribuidor o mayorista, el proveedor tendría que
disponer de un stock suficiente para poder atender eficazmente a los minoristas y a los clientes
finales. Según el ritmo de crecimiento de la compañía, esto podría requerir la construcción de
una infraestructura de centros de distribución.
A la hora de adoptar las decisiones clave sobre el canal de distribución, es preciso identificar
las cuatro fuerzas que afectan a la estrategia del canal:
1. D
eseos y necesidades
del cliente
Sistema de
3. P
oder e influencia 4. E
strategia de distribución
canales
del canal de la competencia
de distribución
2. C
apacidades y costes
del canal
A la hora de definir el sistema de canal de distribución debemos tener en cuenta las necesida-
des de los clientes, de forma que podamos tener en cuenta todos los elementos que son
relevantes en torno al proceso de compra y que aporten valor al cliente. Cuestiones a abordar:
• ¿Qué compran los clientes, cómo hacen la compra, y por qué compran los productos
o servicios que ofrecen las empresas?
• ¿Qué nivel de satisfacción tienen actualmente los clientes con los canales de distribución
que usan? ¿En qué aspectos deberían mejorar?
En el cada vez más competitivo mercado de la automoción podemos identificar los aspectos
que pueden ser críticos para los clientes. Por ejemplo, pueden demandar información como el
consumo, el confort, la seguridad, las prestaciones, o el precio. Pero cada vez es más impor-
tante también considerar aspectos como los servicios complementarios (tasación de vehículo
usado, modalidades de financiación, garantía, servicio posventa) y elementos adicionales
como la personalización. El vehículo eléctrico, además, está introduciendo criterios adicionales,
como por ejemplo la autonomía, la red de estaciones de recarga, etc.
Asimismo, la experiencia de compra forma parte fundamental del valor que el cliente espera de
la marca, trascendiendo el proporcionado únicamente por el producto. Y ahí el canal de distri-
bución tiene un papel clave que desempeñar.
De este modo, cobran importancia para el análisis tanto la experiencia de la transacción como
todos los productos y servicios complementarios comprados o consumidos como parte de
ella.
Es habitual que una parte muy importante de la visibilidad de la marca esté constituida por los
distintos integrantes del canal de distribución.
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Cuando se diseñan y ejecutan estas actividades, el proveedor y sus intermediarios incurren
lógicamente en costes generados por estas capacidades necesarias. Por lo tanto, la elección
del canal deberá considerar los servicios que deberán agregar valor a los clientes, los recursos
técnicos, humanos, de conocimiento, etc., necesarios para ello y la capacidad para afrontar
los correspondientes costes repercutiéndolos en el precio final.
• ¿Cuáles son las principales prestaciones demandadas en el sector y que pueden gene-
rar costes importantes? Por ejemplo, puntualidad en las entregas, rapidez, servicio
posventa, etc.
• ¿Cómo se han ido transformando las capacidades del canal a lo largo del tiempo?
• ¿Cómo han evolucionado los costes y los márgenes a lo largo del canal?
El reparto de funciones a lo largo del canal y la captura del valor que se agrega a lo largo del
mismo constituyen uno de los aspectos críticos en la construcción y gestión del sistema de
distribución.
Los integrantes del canal más poderosos pueden ejercer una mayor influencia sobre las políti-
cas y los procedimientos que definen las relaciones entre los miembros del canal. Generalmen-
te, las fuentes de poder en el canal son dos, principalmente:
Estas dos formas suelen presentarse al mismo tiempo que otras fuentes de poder, como el
tamaño y la dependencia. La parte más poderosa puede influir a su favor en las políticas del
canal, así como asignar una mayor participación de los beneficios de éste. Así que, cuando se
realiza el análisis del sistema de distribución, es importante comprender quién tiene el poder y
cómo está repartido, a fin de prever el nivel de dificultad para conseguir entrar en el mercado
y para lograr crecer en él.
• ¿Cómo se ejerce el poder? ¿De qué manera influye ello en la negociación entre los dife-
rentes integrantes del canal?
El efecto de la competencia también tiene una influencia en la estructuración del canal de dis-
tribución, tanto en el ámbito del fabricante como en el del distribuidor y de la previsible evolu-
ción en el futuro.
Hemos de considerar que los clientes consideran sus diferentes alternativas a la hora de deci-
dir sobre sus opciones de compra. El proveedor cuyo canal tenga las capacidades que mejor
se ajusten a las necesidades y a los requisitos del cliente probablemente podrá captar una
parte significativa del negocio en ese mercado.
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Algunas cuestiones que pueden ayudar a reflexionar sobre esta cuestión son:
• ¿Qué empresas dominan los movimientos en el sector? ¿Cuáles han demostrado ser más
rentables? ¿Cuáles son las más innovadoras? ¿Cuáles son sus estrategias de canal?
• ¿De qué manera han introducido cambios en su canal? ¿Qué canal es el más dominan-
te ahora y cuál lo será en un futuro?
Podemos definir la promoción como la forma en que las organizaciones comunican su posi-
cionamiento.
Como instrumento de marketing, la promoción actúa en el corto plazo, ya que resulta relativa-
mente rápido tomar decisiones en la materia y llevarlas a la práctica.
Cuando se trata de productos nuevos que se introducen por primera vez en el mercado, es la
promoción de tipo informativo la encargada de darlo a conocer, destacar las ventajas que
reporta su uso y ganar notoriedad para la marca. Los productos ya consolidados requieren de
comunicaciones que simplemente recuerden a los consumidores su existencia y que refuercen
en ellos el convencimiento de su buena elección.
3. Generar interés entre el público objetivo en adquirir el producto, que inicialmente puede ser
desconocido desde el punto de vista de la experiencia de usuario. Conseguir esta primera
compra supondría la captación del cliente.
La variedad de situaciones que implica la captación y retención del cliente requiere disponer
de un sistema integrado de comunicación. Este sistema combina la venta personal con los
sistemas no personales, como publicidad, promoción de ventas o relaciones públicas.
Los diferentes elementos sobre los que hay que decidir, relacionados con la planificación del
proceso de comunicación, se pueden resumir de acuerdo con el modelo de las “6 M” en:
La definición del posicionamiento de la marca debe permitir una rápida respuesta de los puntos
1 y 2 y proporcionar una base para responder a la pregunta 3.
La pregunta 4 debe incluir todas las herramientas que, funcionando de manera integrada,
puedan conseguir acceder de la manera más eficaz al público objetivo. Algunas herramientas
que podrían formar parte de un plan integrado son:
• Website.
• Publicidad en prensa.
• Programas de fidelización.
• Venta personalizada.
• Vídeos en YouTube.
• Aplicaciones móviles.
• Publicidad en televisión.
• E-mail marketing.
• Etc.
La compañía debe decidir su sistema de comunicación integrada más eficaz para la consecu-
ción de sus objetivos de marketing.
La quinta de las seis “M”, el presupuesto, requiere de una previa definición de los objetivos
a cumplir con cada una de las acciones a llevar a cabo. Ello permite optimizar el uso de los
recursos, una de las premisas básicas de todo plan de comunicación.
Por último, la M de medición debe realizarse en función de los objetivos fijados en el plan de
comunicación. Por ejemplo, si el objetivo es simplemente aumentar el conocimiento del pro-
ducto, entonces las métricas deben medir el aumento en dicho nivel de conocimiento. Algunos
ejemplos de métricas que permiten medir la eficacia de las campañas de comunicación son:
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• Retorno de la inversión de la campaña (ROI).
En los productos industriales la venta personal tiene un papel muy importante, ya que gracias
a ella se informa y argumenta de manera muy personalizada cuáles son sus características y
prestaciones. Los productos de consumo, en cambio, suelen recurrir en mayor medida a la
publicidad y a las promociones de ventas que les permiten llegar rápidamente a la mayor parte
del público objetivo.
Con el patrocinio, la empresa sufraga total o parcialmente los gastos de una actividad
deportiva, cultural, artística, educativa o social, con la intención de que la imagen corpo-
rativa se asocie con la de las personas o los acontecimientos patrocinados.
Con el fin de conseguirlo, se utilizan incentivos materiales y económicos, como los con-
cursos de ventas para vendedores, o el reparto de muestras gratuitas, el cual facilita la
prueba de un nuevo producto y su introducción en el mercado y los vales de descuento,
las ofertas 3x2, etc., que se ofrecen a los consumidores. Las promociones de ventas
tienen un efecto directo e inmediato sobre las ventas.
Ejemplo
Caso Kit Kat. “Thinking out of the box”: Una “postal comestible” en Japón
Caso de Teresa Recio Naranjo. Extraído de Harvard Deusto Márketing y Ventas, nº 144. Julio
2017
Punto de partida
Acción
La respuesta a este reto fue la campaña “Kit Kat, Kitto Katsu”. “Kit Kat”, en japonés, se pro-
nuncia “Kitto Katsu”, palabras que se podrían traducir como “seguro que tendrás éxito”, y es
una forma de desear “buena suerte” en Japón. Nestlé decidió aprovechar esta coincidencia y
realizar una acción para animar a los consumidores japoneses a que enviaran sus mejores
deseos regalando paquetes de esta chocolatina. Para ello, Kit Kat ideó una especie de “postal
comestible”: diseñó un packaging especial, el “correo Kit Kat” (Kit Kat Mail), que, a modo de
carta tradicional, podía enviarse directamente por correo, depositándolo en un buzón tras
añadir un sello y escribir los datos del remitente y del destinatario.
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La siguiente parte del plan era la estrategia de distribución. El servicio de Correos de Japón, el
Japan Post, es la mayor institución pública del país, con más de veinticuatro mil oficinas en
todo el territorio nacional. Estas oficinas ofrecen también otras prestaciones, como seguros y
servicios bancarios —Japan Post funciona como la principal caja de ahorros de Japón y una
de las mayores del mundo—, por lo que los ciudadanos acuden a ellas de manera muy regu-
lar. En octubre de 2007, el Parlamento nipón decidió privatizar totalmente el servicio postal.
Nestlé vio en esta histórica privatización una oportunidad de marketing, y llegó a un acuerdo
con la nueva empresa de Correos para que los paquetes postales de Kit Kat se vendieran en
todas sus oficinas. Era la primera asociación de este tipo entre Correos de Japón y una empre-
sa privada. Como resultado, Kit Kat consiguió un nuevo canal de distribución libre de compe-
tencia. Para aumentar la visibilidad de la acción, Kit Kat colocó expositores de su marca en
todas las oficinas. Nestlé consiguió también tematizar algunas de ellas, especialmente las más
importantes por tráfico de visitas, y convertirlas en “tiendas Kit Kat”, utilizando elementos deco-
rativos y displays.
Estrategia
Resultados
Los resultados fueron espectaculares. La campaña fue un rotundo éxito creativo, que consi-
guió para Nestlé y su agencia JWT un Gran Premio en la categoría de Medios del Festival
Internacional de Publicidad de Cannes en 2009. Generó una enorme notoriedad social offline
y online, y su cobertura en los medios nacionales fue valorada en 11 millones de dólares. “Kit
Kat, Kitto Katsu” fue también un éxito de ventas, con 260.000 paquetes postales vendidos.
Nestlé consiguió su objetivo de establecer la marca Kit Kat como un amuleto de buena suerte
para los estudiantes japoneses, adoptado por todo el país como parte de la cultura, además
de lograr un canal de ventas totalmente libre de competencia.
Seguimiento
La campaña “Kit Kat Mail” se ha actualizado año a año para mantener su relevancia y seguir
atrayendo al consumidor. En 2016, Nestlé llegó a un acuerdo con DISH, una banda japonesa
de rock muy popular entre los jóvenes, para lanzar al mercado un paquete postal “Kit Kat” con
holograma. Este nuevo producto incluye, junto a la chocolatina, una estructura de plástico
transparente en forma de pirámide invertida. El consumidor sitúa esta estructura encima del
teléfono móvil, busca en YouTube un vídeo musical de DISH específico y puede ver un holo-
grama de la banda cantando una canción que le desea buena suerte. Una forma innovadora
y original de renovar la idea y de continuar enviando buenos deseos a los jóvenes consumido-
res japoneses.
Aprendizajes
¿Qué lecturas podemos extraer de esta campaña de Nestlé que ha marcado la diferencia?
• La innovación supone no dar nada por supuesto y salir del paradigma estable-
cido generando nuevas alternativas. La gran diferencia de la campaña de Kit Kat en
Japón fue plantear la posibilidad de crear un nuevo canal de distribución que jamás se
había utilizado como punto de venta para marcas de alimentación. Nestlé pasó de pelear
por conseguir y mantener espacios en las estanterías de los comercios a construir un
nuevo canal en exclusiva para Kit Kat. La privatización del servicio de Correos en Japón
abrió una oportunidad que sólo Nestlé descubrió y supo aprovechar.
• La creatividad debe estar siempre al servicio del mensaje. Es cierto que las
empresas necesitan destacar y generar conocimiento de sus campañas, pero esa visi-
bilidad debe construir la imagen deseada y ser coherente con el posicionamiento de la
marca. El éxito de la campaña de Kit Kat, además del de abrir un nuevo canal de ventas,
fue la idea de utilizar la marca para desear “buena suerte”. Los distintos elementos de la
estrategia funcionaron de manera coherente reforzándose entre ellos, maximizando el
efecto de la comunicación.
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2.4. Decisiones de precio
Las principales características del precio como herramienta de marketing son las siguientes:
• El precio es el único elemento del marketing mix que proporciona ingresos y, por lo tanto,
incide directamente sobre los resultados.
Los consumidores, muchas veces y de forma errónea, tienden a identificar el precio como
indicador del nivel de calidad. Así, un precio mayor se asociaría a una mejor calidad, y al revés,
precios menores supondrían niveles inferiores de calidad.
La ejecución efectiva de las tres variables anteriores (producto, distribución y promoción) crea,
comunica y entrega valor a los clientes potenciales. El precio tiene la función de, a partir de
este valor generado y transmitido, generar una corriente de ingresos para la empresa, permi-
tiendo así cubrir los costes y generar un beneficio.
La fijación del precio correcto es básica, dado el elevado impacto que ello tiene en la cuenta
de resultados. Una fijación de precios óptima tiene un claro reflejo en la obtención de una ópti-
ma rentabilidad.
Los efectos de este tipo son más contundentes en empresas que operan con márgenes muy
estrechos. Por ejemplo, las empresas de distribución minorista pueden impactar enormemen-
te su cuenta de resultados si optimizan su política de precios, precisamente porque por lo
general funcionan con márgenes muy ajustados. También puede ser importante en empresas
que comercializan productos poco diferenciados o con grandes variedades de producto.
Por ejemplo, marcas de bebidas muy consumidas, como Coca-Cola, pueden favorecer incremen-
tos del precio promedio de sus ventas mediante el trasvase de consumidores de formatos con un
precio por litro de producto bajo (por ejemplo, botellas familiares de 2 litros a 0,70 €/l) a formatos
con un precio por litro más elevado (por ejemplo, botellas de 1,5 litros a 0,78 €/l). Si la venta de
producto en volumen no cambiara, se produciría un aumento real del precio del 11,4% (conside-
rando el precio por litro), que permitiría mejorar la cuenta de resultados.
Fijar el precio no es una tarea fácil para la empresa. Un precio alto proporciona un margen
elevado para la organización, pero puede no estar al alcance de muchos consumidores. Sin
embargo, un precio bajo puede inducir a más consumidores a adquirir el producto, pero repor-
ta, en contrapartida, un margen menor.
La política de precios de la empresa debe articularse en torno a algún objetivo, como vender
más unidades para ganar cuota de mercado, maximizar el beneficio o proyectar una imagen
de calidad del producto. Y estos objetivos, a su vez, deben estar en consonancia con los
objetivos de marketing y, en última instancia, con los objetivos de la empresa.
Después de analizar el entorno, la empresa determina un método para fijar los precios. Esta
fijación se puede hacer de diversos modos, ya sea añadiendo un margen, fijando un precio
objetivo, basado en la demanda, en la competencia o en el valor percibido por el consumidor.
• Las subastas, en las que el precio está determinado por la expresión de voluntad de
pago de los compradores potenciales (eBay, Google AdWords, etc.).
• Precio negociado: se parte de un precio fijo, pero luego éste es sometido a negociación
entre las partes bajo diferentes mecanismos.
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2. Términos y condiciones; esencialmente el sistema de descuentos o mecanismos de ajus-
tes de precio en función de diferentes criterios o casuísticas que puedan darse en el merca-
do de la compañía.
Una compañía obviamente aspira a obtener un precio mínimo que supere el coste del produc-
to. Sin embargo, si consideramos el enfoque del valor del cliente, el precio que la compañía
puede obtener sería superior.
El esquema siguiente resume cuáles son los aspectos importantes a considerar en relación con
la dimensión del valor en la decisión de precio.
Fuente: elaboración propia basada en “Framework for Marketing Strategy Formation”, HBR.
El objetivo de los esfuerzos de marketing es conseguir generar un valor económico total supe-
rior en el producto, donde pueda localizarse el valor percibido de éste. Ello permitiría, a su vez,
obtener precios más elevados, y con ello, márgenes mayores. La consecución de un valor
económico total elevado dependerá de la capacidad que tendrá el producto de demostrar la
existencia de elementos de valor superiores en el producto respecto de la competencia.
Por ejemplo, un cliente que desee comprarse un vehículo de gama alta y que esté consideran-
do la posibilidad de adquirir un Mercedes, muy probablemente tenga como referencia un Audi
o un BMW.
El cálculo del valor económico total puede realizarse atendiendo a la siguiente fórmula:
El cálculo del valor económico total (VET) se haría en relación con la alternativa más próxima
desde el punto de vista del cliente, porque una venta tendrá lugar sólo si el valor del producto
supera el precio en comparación con los productos o servicios que el cliente tome como refe-
rencia.
Los productos competidores pueden ser muy similares entre sí (por ejemplo, pelotas de tenis
de Dunlop, Head o Wilson), o pueden ser muy diferentes, como unas vacaciones en crucero,
dependiendo de la naviera y la ruta (Royal Caribbean, MS Cruceros o Pullmantur...).
Este tipo de planteamientos puede ser especialmente útil en negocios B2B (industriales),
donde la estructura de costos del comprador puede ser estimada.
Una alternativa a esta forma de evaluar el valor percibido es llevar a cabo una investigación de
mercado sobre la intención de compra a pagar de los clientes potenciales.
Otra conclusión a la que podemos llegar es que los precios efectivos consideran las posibles
reacciones de los competidores. Como se ve en el esquema anterior, el verdadero valor eco-
nómico que un cliente atribuye al producto de una compañía es una función del precio del
competidor de referencia, lo que pone de manifiesto la importancia de disponer de esta infor-
mación a la hora de fijar la política de precios.
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Ejemplo
Tomemos como ejemplo el hotel ME de Madrid. Reservar con tres meses de antelación una
habitación con entrada un sábado y salida un domingo (una noche) arroja los siguientes resul-
tados:
Como vemos, la opción de anulación gratis es posible con un aumento de 20 euros por noche
en la habitación para clientes que valoren esta opción.
Pero si el cliente además valora disponer de unas vistas excelentes desde la habitación, existe
una opción para él con un aumento de precio, sin reembolso y con reembolso.
Fuente: https://booking.melia.com/
Los que usan un producto más “intensamente” que la media de usuarios generalmente
valoran más un producto que los usuarios “ligeros”, especialmente cuando se trata de
bienes duraderos o de uso repetitivo, como por ejemplo zapatillas para correr, aparatos
electrónicos, etc. Estos usuarios también pueden estar interesados en características
más avanzadas en el producto y estar dispuesto a pagar más por ello.
Ello puede permitir generar un elevado valor percibido en el producto para clientes espe-
cialmente sensibles al rendimiento superior de un producto y, por tanto, justificar el
mayor precio diferencial del mismo para ese tipo de clientes.
Ejemplo
Por ejemplo, las personas de edad avanzada con ingresos fijos en general serán más
sensibles al precio y tenderán a pagar cantidades más bajas.
• Sensibilidad al precio
Un elemento clave en la fijación de precios está ligado al nivel de sensibilidad del cliente
a los precios en una circunstancia dada. Una forma de obtener la información necesaria
es mediante la investigación de mercado, pero una compañía puede también estimarla
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mediante la identificación de los diferentes elementos que condicionan dicho nivel de
sensibilidad.
Las empresas estiman la demanda para conocer la sensibilidad de los consumidores ante
el nivel de precios, o lo que es lo mismo, determinan la elasticidad de la demanda.
Un producto tiene una demanda elástica cuando los consumidores son muy sensibles
a los cambios en el nivel de precios, de forma que un cambio de precio altera en mayor
medida la cantidad demandada. Por el contrario, si el precio tiene poco o ningún efecto
sobre la cantidad demandada, se considera que la demanda es inelástica.
– Cuando el costo del artículo representa un porcentaje sustancial del gasto total de un
cliente, el nivel de sensibilidad al precio aumenta. Y al contrario.
– Cuando los compradores son capaces de juzgar la calidad sin usar el precio como un
indicador, la sensibilidad al mismo es mayor.
– Cuando los clientes usan de manera primordial el precio como indicador de calidad la
sensibilidad al precio disminuye.
– Cuando no hay urgencia para tomar una decisión y, por lo tanto, el cliente puede
tomarse el tiempo necesario para localizar y evaluar alternativas. Éste es un elemento
por ejemplo típico de las tarifas hoteleras o de viajes, especialmente en temporada
alta.
– Cuando los compradores pueden cambiar de un proveedor a otro sin incurrir en cos-
tos adicionales la sensibilidad al precio será mayor. Por ello es importante analizar el
entorno competitivo, e identificar los costes de cambio del cliente al pasar de un
proveedor a otro. Cuando hablamos de costes de cambio debemos considerar:
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3 El marketing mix ampliado:
de las “4 P” a las “7 P”
• Personas: Las personas son un factor determinante en todo tipo de negocios, pero
muy especialmente en un proceso de prestación de servicios, ya que un servicio es
inseparable de la persona que lo proporciona.
• Procesos: La forma en que la empresa organiza sus diferentes actividades para generar
y trasladar valor al cliente desempeña un papel cada vez más importante y muy espe-
cialmente en empresas de servicios. Por ejemplo, disponer de estándares de trabajo
homogéneos, centrados en el cliente, puede garantizar el mismo estándar de servicio y
con un nivel de calidad percibida elevado.
Marketing mix
+ de servicios
El proceso está orientado a definir la forma en que se materializará la entrega o prestación del
servicio de manera que esté alineado con la plataforma experiencial asociada a la marca. Ello
requerirá disponer de las personas que ejecutarán los procesos en combinación con las herra-
mientas tecnológicas y los entornos de prestación necesarios (la evidencia física, la 7a variable
del marketing mix ampliado).
Los procesos incluyen actividades directas y actividades indirectas. Las actividades directas
agregan valor en el momento de interacción con el cliente (en el frontline o front office) a medi-
da que el consumidor experimenta el servicio. Muchos procesos son apoyados por actividades
indirectas, a menudo conocidas como “actividades de back office”, que apoyan el servicio
antes, durante y después de que se haya consumido. En muchas ocasiones, los procesos de
back office son tan importantes a la hora de generar valor en el cliente como los de front office.
Para los propósitos del marketing mix, el proceso es un elemento de servicio que facilita al
cliente experimentar la oferta de una organización. Para tener una visualización completa, es
útil identificar los diferentes momentos que tienen lugar durante el uso del servicio por parte del
cliente y su secuencia.
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customer journey. Cada una de las casillas es un “proceso macro” que a su vez contiene sus
procesos “micro”, es decir, en los que desarrolla y despliega en detalle lo que ocurre en el
mismo. Por ejemplo, el proceso macro “Comida y bebida a bordo” debe desarrollar todos los
elementos que lo componen, en las diferentes situaciones (no es igual en el desayuno que en
la cena, ni en modo “bufé” que “a la carta”, etc.). Los procesos macro en color más claro tienen
lugar fuera del barco, siendo los que están en color más oscuro los que ocurren dentro del
barco.
Elección del
Actividades Viaje
crucero con sus Embarque
a bordo de vuelta
opciones
Transfer Transfer al
Contratación Excursiones
al puerto aeropuerto
Cabe no dejar de lado lo que ocurre antes de disfrutar del servicio y después, momentos que
también forman parte del customer journey. Por ejemplo, el papel de la agencia de viajes es
fundamental a la hora de tomar la decisión por parte del cliente, por lo que la naviera que quiera
competir en este mercado deberá prestar atención a este momento clave y gestionarlo de mane-
ra eficiente (ofreciendo incentivos, formación, información, etc., a los agentes de viajes).
Una efectiva implementación de los procesos definidos por la compañía requerirá disponer de
un sistema de seguimiento que en general debería identificar los “gaps de servicio”, que con-
sisten en las diferencias entre los niveles de calidad en la experiencia de cliente que la empre-
sa desea ofrecer y los que percibe el cliente.
El análisis de los “gaps de servicio” permite visualizar que no basta sólo con definir unos pro-
cesos alineados con una plataforma experiencial para hacerla real y valorada satisfactoriamen-
te por los clientes. Existen diferentes elementos a ser tenidos en cuenta, generadores de gaps,
que la marca debe ser capaz de identificar, analizar y corregir en su caso.
• Cliente misterioso o mistery shopping. Un evaluador “finge” ser cliente y evalúa el nivel
de cumplimiento real de los estándares y procesos diseñados.
Estas herramientas de análisis deberán dar lugar a las acciones correctoras necesarias para
eliminar o reducir los gaps identificados.
Algunas de las medidas que se pueden adoptar para alinear los procesos son:
• Acciones de formación del personal encargado de ejecutar los procesos para mejorar el
desempeño.
Eso requiere más que excelentes productos y servicios: se necesitan empleados de primera
línea, motivados y capacitados. La creación de grandes experiencias en los clientes requiere
contar con una fuerza de trabajo comprometida y energizada, capaz de generar experiencias
individuales satisfactorias en un proceso que debe mejorar continuamente para mantener una
ventaja competitiva.
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Las personas constituyen el factor con mayor impacto en cualquier servicio o a la hora de
valorar la experiencia global por parte del consumidor.
Es importante tener en cuenta que los servicios son producidos y consumidos en el mismo
momento, y que actualmente se tiende a una máxima personalización de acuerdo con las nece-
sidades y características específicas del cliente. Los aspectos de la experiencia del cliente se
alteran para satisfacer las necesidades individuales de la persona que consume el producto.
Perfiles clave a la hora de participar en la experiencia del cliente y que, por tanto, deberían
incluirse en el marketing mix ampliado son (lista no excluyente de otros perfiles clave):
• El equipo de ventas.
• El equipo posventa.
En los últimos años numerosas empresas de todo el mundo se han embarcado en los
esfuerzos de transformación de la experiencia del cliente. Pero este proceso no es realmen-
te completo y efectivo sin incluir a los empleados (todos, pero especialmente los que tienen
contacto con el cliente, en el frontline) como un elemento fundamental en su viaje de trans-
formación.
• Una comprensión profunda de las necesidades de los empleados. Para ello se pue-
den utilizar herramientas de investigación, tales como encuestas cuantitativas e investi-
gación cualitativa (incluyendo focus groups y entrevistas en profundidad).
– Reclutamiento y selección.
Las políticas de recursos humanos que permitan alinear y potenciar la “P” de personas del
marketing mix ampliado desempeñan por ello un papel cada vez más importante. Hoy día, el
departamento de RRHH es un partner clave en la estrategia de marketing de la
empresa.
Los servicios, como sabemos, son fundamentalmente intangibles. Por lo tanto, las compañías
que ofrecen servicios procuran desarrollar lo que llamamos “evidencias físicas” para reemplazar
estas señales físicas que facilitan la evaluación del producto en el proceso de compra y en la
poscompra. La empresa debe, pues, diseñar e implementar aquellas evidencias tangibles que
son relevantes para el cliente. Podemos decir que la evidencia física es la parte “material” de
un servicio.
• Instalación
• Ambientación
3.3.1. Instalación
Los diseños de los espacios deben estar pensados para transmitir los valores de marca, así
como para facilitar los procesos que tendrán lugar en su interior.
Cada vez cobra más importancia el diseño de los espacios donde se llevará a cabo la presta-
ción del servicio. De la misma forma, los espacios de venta deben también contribuir a generar
experiencias que sean memorables. Ello es especialmente importante en productos de venta
asesorada, en los que el vendedor tiene un papel clave a la hora de ayudar al cliente a tomar
su decisión.
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Tesla, https://www.tesla.com/es, y la generalidad de
marcas de vehículos de gama alta cuidan hasta el
mínimo detalle el lugar en el que comercializan sus
vehículos. Los concesionarios se conceptúan actual-
mente como puntos de venta, pero también como
lugares de prestación de servicio.
Nespresso, https://www.nespresso.com/es/es/locali-
zador-de-tiendas#map-intro, se caracteriza por haber
generado espacios de venta experienciales, en los que
la marca se expresa plenamente. Nespresso quiere ser
más que un café, una experiencia sofisticada de con-
sumo, y para transmitir esta idea los espacios de venta
son fundamentales.
En los talleres de mecánica rápida como los de la cadena Midas, http://www.midas.es/, se aplica el modelo de las
“5 S” nacido en Japón sobre optimización de espacios de trabajo: Seiri (eliminar lo inútil del espacio de trabajo),
Seiton (organización y orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (normas y procedimientos de trabajo estandarizados) y
Shitsuke (mejora continua). Ello tiene efectos no sólo en la productividad del centro sino también en la imagen que
proyecta hacia los clientes, que tienden a asociar los resultados de aplicar estos principios con una elevada calidad
percibida en el trabajo realizado.
• Los procesos de trabajo a aplicar en la instalación que la marca desea ejecutar y que
estarían alineados con el mapa de experiencia ya establecido.
• Los estándares de imagen que se deberán aplicar a todos los centros o espacios de la
marca de relación con el cliente, y que deben tener carácter normativo. Dichas normas
deberán quedar recogidas en un manual de estándares de imagen.
3.3.2. Ambientación
La ambientación o el clima incluyen temperatura, color, olor y sonido, música y ruido presentes
en el punto de venta o lugar de prestación del servicio.
La ambientación debe formar parte también del manual de estándares de imagen mencionado
anteriormente.
Otro elemento que finalmente debe formar parte del sistema de evidencia física de la marca es
la manifestación de la misma en el punto de venta o de prestación del servicio mediante la
identidad e imagen corporativa. Para ello se apoya en signos, símbolos y artefactos del propio
negocio.
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Hay muchos ejemplos de evidencia física basados en la marca corporativa:
• El edificio en sí (como oficinas de prestigio o sede). Esto incluye el diseño del edificio
mismo, la señalización a su alrededor, el estacionamiento, el ajardinamiento, el ambiente
del entorno, etc. Esto es parte de lo que se conoce como “el paisaje de servicios”.
• Mobiliario.
• Señalización.
• Cartas de negocios.
La empresa deberá identificar a qué segmentos de mercado quiere atender y con qué
enfoque, así como definir su estrategia de posicionamiento, que le permitirá construir su
propuesta de valor diferencial con respecto a su competencia.
Para ello, elaborará planes de marketing, coherentes y consistentes a todos los niveles,
según las capacidades de cada compañía y las características del mercado, y buscará la
vía de crecimiento más adecuada a sus circunstancias.
En este plan concretará decisiones y acciones de marketing mix que afectarán a las varia-
bles de producto, distribución y promoción y precio que hemos podido ver a través de
numerosos ejemplos. Si tomamos como ejemplo el producto, la empresa deberá tomar
decisiones estratégicas que pueden afectar al diseño del mismo, al envase, a los forma-
tos, etc., con el fin de ofrecer a su público objetivo lo que realmente necesita.
Siendo válido el modelo tradicional de las “4 P” del marketing mix, es preciso ampliar
dicho modelo para incluir elementos que realmente contemplen factores clave que cons-
truyen la experiencia de cliente y que permitan gestionar integralmente dicha experiencia.
El marketing mix ampliado supone agregar a las “4 P” tradicionales tres nuevas variables:
Procesos, Personas y Evidencia física (Physical evidence).