INDICE

UNIDAD I: LA ESTRATEGIA ................................................................................................................... 3

1.1. CONCEPTO ............................................................................................................................ 3

1.2. LOS COMPONENTES DE UNA ESTRATEGIA ..................................................................... 4

1.3. DIRECCION ESTRATÉGICA .................................................................................................. 6

1.4. ANALISIS ESTRATÉGICO ..................................................................................................... 7

1.5. NIVELES DE DECISION ......................................................................................................... 7

1.6. NIVELES Y TIPOS DE ESTRATÉGIAS .................................................................................. 8

1.7. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA................................................................................. 13

1.8. LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES ........................................................................................... 13

1.9. OBJETIVOS SMART ............................................................................................................. 14

1.10. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OBJETIVOS FINANCIEROS....................................... 15

UNIDAD II: COMPETITIVIDAD .............................................................................................................. 16

2.1. CONCEPTO .......................................................................................................................... 16

2.2. ENTORNOS .......................................................................................................................... 18

2.3. MACRO/ MICRO ENTORNO Y STAKEHOLDERS .............................................................. 19

2.4. FODA ..................................................................................................................................... 20

2.5. PESTEL ................................................................................................................................. 21

2.6. LAS 5 FUERZAS DE PORTER ............................................................................................. 22

UNIDAD III: MATRICES DE ANALISIS .................................................................................................. 24

3.1. MATRIZ DE PARTICIPACIÓN DE CRECIMIENTO O BCG ................................................. 24

3.2. MATRIZ DE ANSOFF............................................................................................................ 25

3.3. MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA O ATRACTIVO DEL SECTOR ............................. 28

3.4. MATRIZ DEL CICLO DE VIDA .............................................................................................. 30

UNIDAD IV: LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA................................................................................ 32

4.1. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................. 32
4.2. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ............................................................................................ 32
4.3. LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ............................................................................. 33
4.4. TIPOS DE PLANES.................................................................................................................... 34
4.5. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS ................................................................................... 38
4.6. EVALUACIÓN ............................................................................................................................ 39
REFERENCIAS DE ÍCONOS

Actividad en el Foro.

Actividad de Reflexión no obligatoria.

Actividad Grupal.

Actividad Individual.

Trabajo Práctico Actividad Obligatoria. Debe ser

enviada para su evaluación.

Atención.

Audio

Bibliografía. Lecturas Complementarias.

Glosario.

Página web - Internet.

Sugerencia.

Video.
 UNIDAD I: LA ESTRATEGIA

Nos encontraremos en las siguientes páginas para abordar algunos temas que se vinculan
con la estrategia, que les permitirá a Ustedes, que trabajarán en el sector de seguros,
establecer una posición beneficiosa frente a su mercado objetivo y a la competencia.
Iniciemos con el concepto.

1.1.CONCEPTO
Sea en el pasado, en el presente y en el futuro, el análisis, planificación y desarrollo de la
ESTRATEGIA, es fundamental para el crecimiento y/o supervivencia de cualquier
organización o persona.

El origen de las estrategias se encuentra en la milicia, pero con el tiempo, se comprendió

que es aplicable y necesaria para todos los ámbitos.

Comprendamos un poco más sobre la raíz de la palabra: del Latín Strategia que a su vez
deriva de dos términos en griego, una parte STRATOS = EJERCITO y la otra AGEIN= GUÍA
O CONDUCTOR, en conclusión significa “el arte de dirigir operaciones”

Aplicada esta idea en las organizaciones, aparecen un conjunto de definiciones de diferentes

autores, citaremos algunas de ellas, además de los componentes para poder formularla.

Unos de los principales analíticos de las estrategias es Chandler A. Jr., definió la estrategia
como «el establecimiento de metas y objetivos a largo plazo y la adopción de cursos de
acción y asignación de recursos, que permiten alcanzar los objetivos en una empresa»
(Chandler, 1962)

Por otro lado, el que es considerado uno de los teóricos estrategas más importantes del siglo
XX, Michael Porter, señaló: […] la esencia de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, el emprender acciones
ofensiva[s] y defensiva[s] para crear una posición defendible en un sector industrial, para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior
sobre la inversión para la empresa (Porter, 1982)

Sin embargo, casi 15 años después y frente a la evolución de las industrias, el mismo autor
incorporó la idea que «una estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir
deliberadamente un conjunto de actividades diferentes que encajan adecuadamente para
prestar una combinación única de valor» remarcando que la estrategia no implica ser el
mejor en lo que se hace sino ser distinto.

En la plataforma encontrarán en la Unidad N°1, una dirección de URL para que visualicen
un video, resumiendo el concepto, análisis, planificación y desarrollo de una estrategia.

A continuación, se presentan un conjunto de ideas sobre la finalidad de las Estrategias:

Principios y rutas fundamentales que orientarán un proceso

Una estrategia muestra cómo se pretende llegar a objetivos.
Término utilizado para identificar las operaciones fundamentales.
Su adaptación a esquemas de planeación obedece a la necesidad de dirigir de forma
adecuada los esfuerzos, en situaciones diferentes y hasta opuestas.
Constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción contenidas en las políticas
del negocio
 El objetivo del marketing estratégico es crear valor para los clientes seleccionados y para
los propietarios.
Habiendo creado el valor, la empresa se debe comprometer a capturar una porción del
valor por medio del precio.

En resumidas cuentas, LA ESTRATEGIA debe especificar:

• Objetivos que se han de alcanzar

QUE

• En qué ramos y mercados de productos y/o servicios hay que

concentrarse
DONDE

• Qué recursos y actividades se han de asignar a cada mercado de

producto/servicio para enfrentar las oportunidades y amenazas
COMO del ambiente con el fin de obtener una ventaja competitiva

1.2.LOS COMPONENTES DE UNA ESTRATEGIA

Las estrategias a su vez deben no solo responder las preguntas anteriores sino también
indicar los siguientes componentes, siendo estos 5.
1.El alcance.
2.Las metas y objetivos.
3.El despliegue de recursos.
4.La identificación de una ventaja competitiva sostenible.
5.La sinergia.

A continuación, analicemos cada una de estas:

1.Alcance

Es la amplitud de su dominio estratégico:

•Número y tipo de ramos.
•Líneas de productos.
•Segmentos de mercados.

Es lo que se denomina La Misión de la firma. El hilo conductor común de las diversas

actividades y mercados. Define la naturaleza esencial de lo que es su negocio y lo que debe
ser.

2.Metas y objetivos
•Crecimiento en volumen.
•Rentabilidad sobre inversión.
•Crecimiento de la participación.
Deben detallarse los ámbitos deseados de logro no solo para los mercados definidos, sino
también para la organización en general.

3.Despliegues de recursos
•Humanos.
•Financieros.
•Tecnológicos.

Debe definirse en qué forma se obtendrán y se asignarán los recursos en cada negocio,
cada mercado, cada departamento funcional y cada actividad dentro de cada negocio o
mercado.

4.La identificación de una ventaja competitiva sostenible

•Cómo competirá la organización.
•Cómo posicionar la empresa y sus marcas.
•Cómo desarrollar ventajas diferenciales de la competencia.

Deben examinarse las oportunidades del mercado, de cada negocio y producto, como
también las aptitudes y fortalezas distintas de la competencia.

5.La sinergia: el todo se vuelve mayor que la suma de las partes

Por otro lado, la estrategia es abordada por Lafley y Martin; estos definen la misma como la
respuesta específica a cinco preguntas claves que, a su vez, se relacionan con los 5
componentes anteriormente mencionados. Estas preguntas claves son (Lafley, 2013):

¿Cuál es la aspiración o la posición ganadora?

Acá plantean la necesidad de determinar el propósito o la razón de ser de la empresa y su
aspiración motivacional. Toda empresa tiene que ver cómo ganar en un lugar y un camino
en particular, de lo contrario está perdiendo el tiempo y el dinero de su gente. (Indacochea,
2016)

¿Dónde se competirá?
Es el campo de juego donde se puede alcanzar la aspiración ganadora, define las
actividades de la empresa y qué se debería hacer, dónde y cómo, para poder alcanzar las
aspiraciones ganadoras. Esto implica definir: dónde debe competir la empresa, en qué
mercados, con qué intermediarios y consumidores, en qué canales, con qué categoría de
productos y en qué etapa de la integración vertical para el producto que se ha elegido.
Responder estas preguntas es clave para focalizarse, pues ninguna empresa puede ganar
haciendo todas las cosas para todos. Es importante identificar dónde actuar de modo que
permita a la empresa ser la ganadora. (Indacochea, 2016)

¿Cómo debería definir ganar?

La empresa debería definir qué es aquello que le permite crear una propuesta única de valor
que sea diferente a la de sus competidores; es decir, crear lo que Porter denomina la ventaja
competitiva. (Indacochea, 2016)

¿Con qué capacidades se debe contar?

Se refiere al conjunto y la calidad de las actividades que van a permitir que la empresa sea
ganadora en el lugar elegido para competir. Las capacidades las constituyen el conjunto de
actividades y competencias que permiten especificar dónde y cómo competir para ser los
ganadores. (Indacochea, 2016)

¿Qué sistemas administrativos requerimos?

Son aquellos sistemas, y su medición, que hacen posibles las capacidades y sustentan
y miden la estrategia. Para que los sistemas administrativos sean efectivos deben estar
diseñados para apoyar las capacidades seleccionadas; cómo se entrena a los
empleados en ellas y qué inversión se requiere para lograr las nuevas capacidades
requeridas para conseguir. (Indacochea, 2016)

1.3.DIRECCION ESTRATÉGICA
2.1.
Sin importar cuál sea el cargo o posición dentro de una empresa, todos
deberíamos pensar desde el lugar de la Dirección Estratégica, ¿Por qué? Básicamente de
esta forma, se obtiene la cantidad de datos e información, necesarios para tomar decisiones.

La dirección estratégica, la podemos definir como el proceso mediante el cual la empresa

analiza su entorno competitivo, para detectar oportunidades y amenazas, sus recursos y
capacidades internas para determinar sus fortalezas y debilidades; integrando estos análisis,
el director elige y aplica la decisión para obtener ventajas competitivas sostenibles que
generen rendimientos extraordinarios.

Un director estratégico, lo identificamos como un ESTRATEGA.

Las estrategias deben ser planificadas y aplicadas por una persona, acompañada de ser
posible o necesario por un equipo.

Es importante conocer en el campo de batalla ambas partes, mi propio ejército (organización)

y el del enemigo (competencia):

Si se conoce al enemigo y se conoce a uno mismo, no se necesita temer el resultado de

un centenar de batallas.
Si uno se conoce perfectamente, pero en cambio no conoce al enemigo, por cada victoria
ganada sufrirá una derrota.
Si uno no se conoce a sí mismo ni conoce al enemigo, entonces sucumbirá en todas las
batallas.

Estrategas

Gane todo sin combatir Capture mercados sin destruirlos

Evite la fortaleza y ataque la Arremete donde menos lo

debilidad esperan

Influya en su oponente Amplíe al máximo la información

mercado

Actúe con diligencia para superar

Conocimiento previo
competencia

Velocidad y preparación Establezca las reglas de juego

propias
Estos son algunas consideraciones que se sugiere se trabajen para convertirse en
estrategas.

1.4.ANALISIS ESTRATÉGICO

Un Estratega, deberá iniciar el análisis estratégico, reconociendo como está, cual es la

situación de la empresa, para poder determinar si será posible llegar más alla y que es lo
que necesitará.
En la siguiente imagen podemos observar que una vez que se definio si se está listo para
pelear, se deberá enmarcar la estrategia, la organización y los recursos.

Una vez que comprendimos el concepto de Estrategia y de Dirección Estratégica, es

necesario comprender la necesidad del trabajo en equipo para alcanzar los objetivos
propuestos, las estrategias y el éxito deseado.

1.5.NIVELES DE DECISION
Ahora bien, vamos a imaginar a una organización/empresa, como el cuerpo de una persona,
en donde la cabeza (Nivel Estratégico) será quién piense, los brazos y el torso (Nivel
Táctico), los que sostienen y une al pensamiento con la acción, siendo esto último
representado con las manos (Nivel Operativo).

Por lo anterior podemos comprender porque existen en una empresa diferentes niveles para
poder ejecutar las acciones planeadas en lo estratégico. En algunas ocasiones, somos
pocos ejecutando el todo, pero es importante no perder de vista la importancia de pensar de
forma estratégica y no caer en una miopía administrativa.

A continuación, se exponen los diferentes niveles que necesitamos en una organización para
aplicar una estrategia.
 Está directamente relacionado con el
negocio, es una mirada al futuro.
Cómo es el mercado al cual se
En términos militares: dirige, los productos, las
la táctica ayuda a instalaciones, que recursos dispone.
ganar batallas, pero la Es a largo plazo. Se establecen la
estrategia lleva a misión, visión y objetivos principales.
ganar la guerra.

El Nivel Táctico se ocupará de

estructurar cada uno de los
subsistemas funcionales,
configurar la organización,
integrar los recursos y las
funciones.

El nivel operativo, está relacionado con la ejecución de las tareas más específicas
que se deciden a un nivel táctico, estructurar los trabajos, supervisar las funciones
singulares de cada área, motivar y fijar sistema de recompensa, coordinar las
acciones

1.6.NIVELES Y TIPOS DE ESTRATÉGIAS

Como podremos observar, nos encontraremos frente a muchas formas de clasificar a las
estrategias, porque siempre dependerá de cual sea el punto de análisis que se quiera aplicar.

En esta oportunidad haremos referencia a los Niveles, que claramente está relacionado con
el punto anterior.

ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
A NIVEL DE LINEA O UNIDAD
DE NEGOCIO

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

La ESTRATEGIA CORPORATIVA es aquella que fórmula las líneas generales que va a

seguir la empresa, considerándola desde una perspectiva global y toma como referencia la
misión y los grandes objetivos que previamente se han identificado.

Esta estrategia se encarga de establecer planes de acción referente a temas tales como en
qué negocios y países una organización debe invertir sus recursos o en cuáles le gustaría
hacerlo, en orden de alcanzar su misión y objetivos.
Es la que define y concreta cuál va ser su modelo de negocio, su campo de actividad, ha de
responder también a la forma en que va a abordar el crecimiento y el desarrollo de la
empresa, para crear valor para sus clientes, aumentar la competitividad y la rentabilidad y
en última Instancia el valor de la empresa para sus socios o accionistas.

Se divide a su vez en tres posibles opciones, siempre dependerá la elección de alguna de

ellas, como ya lo mencionamos anteriormente, de la situación general del entorno y de la
empresa.
Esta estrategia propone continuar con
Estrategias Corporativas

Estabilidad las acciones y la posición actual.

Mantener.

Corrige, modifica el desempeño a partir

de la estructura, tecnologia, para
Renovación
alcanzar la reducción de costos o
superar los malos resultados.

Concentración

Diversificación

Crecimiento

Integración

Internacionalización

Como podemos observar las estrategias de crecimiento proponen un conjunto de formas de

alcanzar el objetivo, para un mayor desarrollo de estas estrategias y las que se resumen a
continuación, deberá leer del libro Administración Enfoque por Competencias con casos
Latinoamericanos- Mochón, Mochón, Sáez Capitulo 8 (Administración Estratégica) pág.
222- 235.
Liderazgo en Costos
Estrategias Competitivas a Nivel
de Línea o Unidad de Negocio

Diferenciación

Enfoque o
Segmentación
Lider
Estrategias de Relación
Calidad-Precio
Retadora
Estrategias
Competitivas
Seguidora

Especialista
Si bien se propone la lectura bibliográfica, se desarrollan algunas de las estrategias con las
variables de análisis.

Estrategias de Diferenciación
La idea es otorgarle al producto cualidades distintivas desde la óptica del consumidor que lo
diferencien de los otros oferentes.
La diferenciación puede sustentarse en los siguientes aspectos:
 En imagen de marca.

 En avance tecnológico reconocido.

 En apariencia exterior.

 En servicio pos venta.

 En simbolismos.

 En identificación sujeto objeto.

La diferenciación como instrumento estratégico competitivo me permite tomar distancias

saludables de mis competidores, tanto tradicionales como nuevos y de los sustitutos.
También me permite elevar mis defensas respecto a la posibilidad de que los costos
aumenten, en razón de que ese aumento se justificaría por la diferencia en la oferta, la cual
debe ser percibida y valorada por nuestro mercado objetivo.

Estrategias de Enfoque o Segmentación

Proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos, con el fin de llevar a cabo una
estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos. Permite satisfacer en forma más
efectiva sus necesidades de alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.
Requisitos que deben tener los Segmentos
Un segmento de mercado es una porción del mismo que cumple ciertas condiciones
imprescindibles para poder ser considerado en el campo de las acciones específicas. Esas
condiciones, entre otras son:
 Ser identificables y medibles.

 Accesibles.

 Sustanciales.

 Diferentes.

 Posibles de servir para la empresa.

 Defendibles frente a la competencia.

La empresa se concentra en una parte del mercado en un segmento o en una zona

geográfica, lo que implica abandonar el resto del mercado.
Esta postura competitiva se adapta especialmente en aquellas organizaciones que por su
envergadura y capacidades tanto tecnológicas como financieras, le dificulten disputar
porciones de mercado más allá́ de sus posibilidades. La especialidad se refiere a que se
trata de alcanzar mejores estándares y rendimientos, atendiendo mercados más pequeños
pero muy rentables, de manera que no se impacta demasiado en los intereses de los
competidores más grandes y poderosos.

Para esto se puede aplicar metodologías de:

LIDERAZGO EN COSTOS, DIFERENCIACIÓN o AMBAS, pero apuntando solo para el
segmento de mercado elegido.

En cuanto a las Estrategias Competitivas, son también parte de este nivel de decisiones
estratégicas, las mismas son desarrolladas por Philip Kotler (Kotler, 2015)y se dividen en
cuatro:

• Líder.
• Seguidor.
• Retador.
• Especialista.

El líder es un polo de referencia para los competidores por su posición dominante. Ocupa
una posición dominante que es reconocida como tal por los competidores.

Desarrollo de la demanda primaria: el Líder desarrolla la ampliación del mercado

de referencia y la demanda global a través de descubrimiento de nuevos usuarios
promover nuevos usos al producto aumentar las cantidades utilizadas cuando se usa.

Estrategia defensiva: el líder trata de contrarrestar las acciones de los competidores

más peligrosos:

 Innovando tecnológicamente el producto.

 Aplicando una distribución intensiva.

 Aplicando una política de “gamas” que cierre el acceso a otros segmentos.

 Aplicar una guerra de precios.

 Aplicar una guerra publicitaria.

Estrategia ofensiva: la empresa se beneficia al máximo con su experiencia.

Trabajando sobre la ampliación de la cobertura y su rentabilidad basada en los
costos.

Estrategia de desmarketing: su participación en el mercado para evitar ser acusado

de monopolio. Reduciendo:

 Reduciendo el volumen de ciertos segmentos por incremento de precios.

 Disminuyendo los servicios complementarios anexados a los productos.

Para el Retador su objetivo es ocupar la posición del líder. Se adopta un criterio de

seguimiento y adaptación a las decisiones de la empresa dominante. Son estrategias
agresivas que tienden a ocupar el lugar del líder.
El retador enfrenta dos problemas:

1.Elección del campo de batalla:

Mediante un ataque frontal: se compite

utilizando las mismas armas que el líder se
intenta atacarlo en sus puntos débiles.
Mediante ataques laterales: se ataca al líder
en alguna dimensión donde no destaca
atacando una red de distribución más atendida
ofrecer el mismo producto a un precio menor.

2.Evaluación de su capacidad de respuesta

de reacción y defensa:
Implica evaluar a que maniobras estratégicas
es vulnerable el líder (vulnerabilidad).
Analizar el tipo de acción a realizar para no
alentar su reacción (provocación).

Analizar qué acciones tomarán, que no alienten

una respuesta eficaz del líder (represalia).

El Seguidor adopta también criterio de seguimiento del líder, pero intentando mantener una
coexistencia pacífica de reparto consciente del mercado. Por no tener una cuota importante
del mercado adopta un comportamiento adaptativo.

Segmentando el mercado de manera creativa: intentando elegir segmentos donde no

coincida con los líderes.

Utilizar eficazmente la I +D:

 se la orienta a la mejora de los procedimientos y no a la reducción de costos pensar en

pequeño.

 pensar más en el aumento de las ventas que en el aumento de la cuota de mercado.

 pensar más en la especialización que en la diversificación.

La fuerza del directivo: en las empresas pequeñas la influencia del dueño hace que se
involucre en la actividad cotidiana.

El Especialista: las condiciones para concentrarse en un nicho que sea rentable que
perdure en el tiempo, se resumen en las siguientes ccaracterísticas de un nicho de
mercado para que sea desarrollado:

 Potencial de beneficio suficiente.

 Potencial de crecimiento.
 Poco atractivo para la competencia.
 Correspondería con las capacidades distintivas de la empresa.
 Poseer una barrera de entrada defendible.
Por último, están las Estrategias del Nivel Funcional, son aquellas utilizada por los
departamentos de las organizaciones para comentar la competitividad y suelen
centrarse en mejorar la atención a los clientes, elevar la calidad alcanzar una mayor
eficiencia y dotarse de flexibilidad.

Como se mencionó anteriormente, la clasificación de estrategias puede variar según la

necesidad de la empresa, el sector donde compite y los recursos que disponga, además del
nivel que toma las decisiones estratégicas. En las siguientes unidades, iremos identificando
otras, a partir de matrices de análisis.

1.7.FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
El siguiente paso, una vez identificadas las estrategias que se pueden utilizar, será identificar
como es el proceso para Formular una estrategia.
En el libro de Síntesis de la estrategia, de Wit y Meyer (De Wit, 2005) se proponen 8 pasos,
incorporados en 4 ejes. En la bibliografía recomendada encontrarán desarrollados cada uno
de estos en forma de síntesis. (Indacochea, 2016)

•Generación de
Actividades de alternativas de Ejecución de la
•Determinar la misión Estrategia
diagnóstico de las estrategias
•Análisis estratégico cuestiones •Selección de la mejor •Implementación
estratégicas alternativa
•Control
Actividades de
identificaciónde Formulación
los problemas •Analisis Interno Estratégica
estratégicos •Análisis Exterrno

1.8.LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES

Avanzando sobre el primer paso del proceso de formulación de la estrategia, debemos
comprender los siguientes conceptos

Visión una empresa necesita saber qué camino tomar para lograr su misión, por lo cual la
visión proporcione una perspectiva de la orientación de la acción en el largo plazo, aclara el
rumbo que desea seguir la organización permite reflexionar sobre lo que se quiere ser y aún
no se es.

Misión declaración de Los Valores definen

la razón de existir de como la empresa quiere
una empresa, la misión comportarse, se basan
debe delimitar en creencias sobre lo
exactamente a qué se que es deseable, valioso
dedica la empresa y y justificable. Es el
cuál es su negocio código de conducta de la
organización.
Como podemos observar la Misión nos indicará la razón de ser de la organización, por
ejemplo:

La misión básica de la Universidad será “Formar profesionales” una misión más acotada o –
“La Educación” sería aún más amplia y no tiene techo o limitantes.
Es responder que necesidad satisfacemos a la sociedad.

Si le incorporamos mayor información podemos armar una MISIÓN más atractiva, pero su
objetivo final está claro “La universidad existe para formar profesionales”.

Ahora bien, ya está lo ESENCIAL, lo siguiente en construir, será la VISIÓN, que a diferencia
de la MISIÓN, se propone alcanzar a largo plazo el objetivo.

Por ejemplo: ingrese en la página web de la Universidad: www.ucasal.edu.ar y lea en la

pestaña de inicio: Institucional y Plan Estratégico; ahí podrá observar los valores y la Visión
que se encuentran plasmadas en el Plan Estratégico, la misión (redactada como finalidad)
se encuentra en el espacio de Institucional.

1.9.OBJETIVOS SMART
La misión, la visión, los valores y los objetivos los identificamos como el MAPA
ESTRATÉGICO, es decir, la misión nos indica para que existimos, la visión hacia dónde
vamos en un futuro lejano, estratégico y competitivo, por último, los objetivos de los tres
niveles que permitirán paso a paso alcanzar lo propuesto, siempre dentro de este mapa
estratégico o marco de actuación.

Analicemos entonces que es un objetivo y como debemos desarrollarlo. Lo primero es

conocer su concepto:

La determinación de objetivos se convierte en la fase inicial esencial de la planificación.

“Es una condición futura, deseada por la organización, es el fin último al cual se
dirigen las acciones”.

Este concepto nos indica dos factores importantes:

1. Debe ser definido por adelantado.

2. Describe una meta, hacia cuyo logro se dirigirán los esfuerzos.

Para que los objetivos sean posibles de ser alcanzados, deben cumplir las siguientes
características conocidas como SMART:
Por ejemplo:
un objetivo Smart que todas las empresas tienen es aumentar las ventas sin
embargo debemos establecer objetivos que sean aún más concretos para poder ponerlas
en marcha y controlar si nuestros esfuerzos están bien encausados, por lo tanto, debería de
formularse de la siguiente manera:

“Aumentar las ventas de nuestros productos autos de alta gama en un 10% en el primer
cuatrimestre del año”

Este es:
Específico: aumentar las ventas de autos de alta gama.
Medible: 10%
Tiempo: primer cuatrimestre del año en curso
Y en general, es alcanzable y realista, porque hasta el año pasado el crecimiento
por cuatrimestre era el 5%, y se disponen de los recursos materiales, humanos y
tecnológicos para realizarlo.

Los Objetivos de corto plazo o del nivel técnico, observen que afectan a los departamentos
o áreas de forma específica, todos estos persiguen un objetivo mayor del nivel táctico o
mediano plazo, por ejemplo:

“Incrementar las ventas de autos de alta gama en el 30% anual”

Por ultimo hacemos referencia a un objetivo de largo plazo o estratégico, en donde nos
proponemos:

“Inaugurar una nueva sede del concesionario X, en la ciudad de Salta, en el plazo de 5 años”.

Si observan los objetivos además de cumplir con los requisitos de SMART, se desarrollan
según los niveles y plazos correspondientes, a esto llamamos JERARQUÍA DE
OBJETIVOS, es decir, los objetivos pueden variar según el nivel donde se establezcan, el
horizonte temporal que impliquen, las personas que involucren y los recursos que requieran.

Seleccióne una empresa e investigue en la web: ¿Cuál es la Misión, Visión y los Valores de
la misma? A partir de esto desarrolle 3 Objetivos (1 de largo Plazo o nivel Estratégico- 1 de
mediano plazo o nivel Táctico y 1 de corto plazo o nivel Operativo).

1.10.OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OBJETIVOS FINANCIEROS

Mochón- Mochón (Mochón, 2014) nos ofrece una clasificación importante y complementaria,
es la de los objetivos estratégicos y los objetivos financieros. Los objetivos estratégicos
son de carácter genérico y se ocupan del desempeño global de la organización. Los
objetivos financieros se centran en los resultados económico-financieros de la
organización.

Por otro lado están la clasificación de los Objetivos establecidos que son las declaraciones
oficiales de lo que se proclama como objetivos de una organización; así como lo que se
quiere que las partes interesadas crean; y los Objetivos reales, son los objetivos que la
organización en realidad persigue. Y orientan las acciones de sus miembros.

Para poder terminar de comprender este proceso, necesitamos las herramientas de análisis
que se encuentran en la Unidad 2. Avancemos.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

UNIDAD II: COMPETITIVIDAD

2.1.CONCEPTO
Si una estrategia, es un plan que permitirá a la empresa estar mejor, sea frente a los
competidores o a los clientes, y/o a ambos, es porque estará sustentándose en una Ventaja
Competitiva.

Veamos algunas definiciones:

Ventaja Competitiva, según el diccionario de la

Real Academia Española define competitividad,
de manera bastante simple, como la capacidad
de competir.

Otro concepto con mayor uso en los negocios es,

una Ventaja Competitiva es cualquier
característica de una empresa, país o persona
que la diferencia de otras colocándole en una
posición relativa superior para competir. Es decir,
cualquier atributo que la haga más competitiva que las demás.

Se pueden encontrar diversidad de conceptos, lo que está claro es que una Ventaja
Competitiva, será la mejor base de una estrategia.

Por otro lado si abordamos la idea de Competitividad, Websters’s New World Dictionary,
en inglés competitiveness tiene relación o se caracteriza como el acto de competir, lo cual
implica poder lograr una ventaja de resultados en condiciones de rivalidad para los negocios.

En la búsqueda de este concepto se proponen diferentes ideas, pero en conjunto permiten

establecer cimientos adecuados. A continuación, se hacen mención las principales:

CORE BUSINESS o NEGOCIO PRINCIPAL: es un medio para desarrollar las competencias

centrales o básicas de la organización, las cuales constituyen la fuente de una ventaja
competitiva que pueda ser sostenible en el largo plazo con respecto de sus competidores.
Prahalad y Hamel (1990) definen el concepto competencia como un conjunto de
calificaciones y tecnologías que permiten tener un desempeño superior al de otras empresas
y, por ende, capturar una cuota mayor de las futuras oportunidades del mercado. (Hamel,
1990)

Para ser considerada una competencia central o nuclear debe cumplir tres requisitos:
a) Que su valor sea adecuadamente percibido por los clientes por el beneficio recibido.
b) Que permita diferenciarse de sus competidores al ser exclusiva de la empresa.
c) Que la competencia pueda ser extensible o aplicable a varias líneas de productos o
servicios.

CREACIÓN DE VALOR PARA LOS CLIENTES: Algunas claves, por ejemplo, la

administración de la relación con los clientes, como un proceso general de establecer y
mantener relaciones redituables con estos, al entregar mayor valor y generando mayor
satisfacción.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

Para comprender lo anterior es importante conocer el concepto de valor percibido por el

cliente: es la evaluación que hace el cliente de la diferencia que hay entre todos los
beneficios y todos los costos de una oferta de marketing en relación con las ofertas
competidoras

La satisfacción del cliente depende el

desempeño percibido del producto en
relación con las expectativas del
comprador:
si el desempeño del producto no
cumple las expectativas el cliente se
sentirá insatisfecha
si el desempeño coincide con las
expectativas, el comprador se sentirá
satisfecho
si el desempeño excede las
expectativas del comprador, no sólo
se sentirá satisfecho sino superar a
sus expectativas e incluso encantado

Los invito a ver un ejemplo de la empresa JetBlue

https://aerolatinnews.com/salon-vip/premian-a-jetblue-como-la-mejor-en-
satisfaccion-al-cliente-entre-las-aerolineas-de-bajo-costo/

Como lo meciona Kotler (Kotler & Armstrong, 2017) “Están ocurriendo cambios significativos
en la forma en que las compañías se relacionan con sus clientes, las tecnologías digitales
actuales, internet y el surgimiento de medios en línea y móviles, así como social media, han
cambiado profundamente la forma en que los habitantes de todo el planeta se relacionan
entre sí . A la vez estos acontecimientos han tenido un enorme impacto sobre la forma en
que las compañías y las marcas se comunican con los clientes y sobre la manera en que los
clientes se comunican entre sí e influyen mutuamente sus comportamientos de las marcas”.

“Una ventaja competitiva defendible es el punto de partida para las

estrategias posteriores”.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

Para llegar a determinar la Ventaja Competitiva, lo primero será hacer un análisis situacional
y su respectivo Diagnóstico.

Ingresaremos al análisis interno (de la empresa) y posteriormente al entorno o medio en

donde se desarrolla la empresa, posteriormente deberá encontrar algo para destacar de su
empresa y sino, necesita crearlo.

2.2. ENTORNOS
El mundo presenta un entorno globalizado a los sistemas de gran complejidad. Esto dificulta
la relación del sistema con su contexto, así adquiere importancia el análisis de las
interacciones del sistema con su entorno y la cohesión dentro de él, para dar una eficaz
respuesta al cambio, es decir lograr la adaptación a un entorno altamente competitivo.

El sistema organización de acuerdo a la Teoría General de los Sistemas es considerado un

sistema abierto cuyos elementos relacionados entre sí se orientan sinérgicamente hacia el
logro de los objetivos, en un entorno específico, mediante las relaciones de intercambio con
dicho entorno, mantiene un equilibrio homeostático y se adapta al medio para sobrevivir y
desarrollarse en él.

El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta y está formado por
aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa o indirectamente, en los procesos
de gestión. El análisis del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS con las que se encuentra el sistema.

Se puede definir el entorno como todo aquellos que es ajeno al sistema y está dado
por las condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican. A menudo no es
posible determinar con certeza dónde están las fronteras o los auténticos límites del sistema.
Así definido el entorno es amplio y general, por ello se hace referencia a todos aquellos
factores externos al sistema que tengan una influencia significativa en la estrategia del
sistema y que el mismo no puede controlar.

Para estudiar el entorno es necesario definir los niveles de referencia a fin de realizar el
análisis de su naturaleza o de las diferentes formas en que el entorno se manifiesta. Existen
diversas clasificaciones del entorno, quizás la más común y la que nosotros utilizaremos es
distinguirlo entre dos niveles: el microentorno y el microentorno.

 Microentorno (entorno específico): esta constituido por aquellas variables sobre

las que el sistema puede influir o actual de algún modo. Guardan una relación causa-
efecto sobre el sistema. En él operan una serie de factores que afectan de forma
específica al sistema y el sistema tiene cierta capacidad de control.

 Microentorno (entorno general): está formado por aquellas variables que influyen
en el sistema y que éste no puede controlar, suelen ser muy poderosas y tienen un
efecto decisivo sobre el sistema. Son genéricas y existen con independencia del
sistema. En él operan un conjunto de factores económicos, socioculturales,
tecnológicos, políticos y legales. El sistema no tiene control sobre ellos y la
información generada son datos para él.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

La organización por ser un sistema social es un sistema abierto. El sistema abierto mantiene
un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo
estado, a pesar de que la materia y la energía que lo integran se renuevan de modo continuo.

Según lo analizado hasta ahora, Usted que opina:

Es correcto afirmar que el estado actual o futuro del sistema abierto (empresa) no está
condicionado por su estado inicial.

2.3.MACRO/ MICRO ENTORNO Y STAKEHOLDERS

En el macroentorno actúan fuerzas, factores sobre los que el sistema no puede influir de
forma directa, en el caso del microentorno los identificamos como actores, ya que con los
mismos se interactúa, por lo cual influyen de forma directa.

El término grupos de interés o Stakeholders se refiere a las personas o grupos que están
vinculados con la organización y que influyen o se ven influidas de alguna manera por las
decisiones y acciones de la organización. Es interesante conocer los objetivos y expectativas
de los grupos de interés a la hora de decidir ciertas estrategias o actuaciones. Existen
distintos tipos de grupos de interés, algunos están permanentemente vinculados con la
organización, como son los empleados y los clientes, mientras que otros sólo tienen
relaciones esporádicas con la organización como por ejemplo los órganos supervisores de
un país
Para profundizar cada una de las variables y/o factores que constituyen estos dos entornos
y los grupos de interés, deberá leer del Capitulo 3 “ Elementos de la Organización: el
Entorno” pág. 72 hasta la pág. 79 del libro Administración Enfoque por Competencias- Autor
Mochón, Mochón, Saez.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

Seleccione una empresa que le resulte conocida, identifique y analice, qué factores externos
e internos (macro y microentorno) y qué stakeholders influyen sobre la misma. Señale si las
considera Oportunidades o Amenazas.

Lo primero es considerar los factores que dentro de la organización y fuera de ella afectan o
pueden afectar a su capacidad para alcanzar sus objetivos ahora o en el futuro. Para esto
existen un conjunto de técnicas o matrices que nos permitirán analizar y diagnosticar la
situación de la empresa.

Para iniciar vamos a realizar el análisis situacional, en donde observábamos la presencia de

dos entornos: el macro y micro entorno, además el ambiente de la organización, en donde
podemos encontrar todos los recursos que dispone o faltan en la organización, para poder
alcanzar los objetivos propuestos, que hasta ahora son tentativos.

Un objetivo tentativo es aquel que todavía no se conoce si es posible ser realizado, pero nos
servirá para orientarnos en la investigación y análisis.

2.4.FODA
Exploración Externa e Interna

Existen labores que se destacan dentro de un proceso de análisis:

1. Reconocimiento de las áreas en que la empresa presenta ventajas y desventajas

competitivas.

2. Detección de los posibles cambios futuros tanto favorables como desfavorables.

Para esto utilizaremos el análisis Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA

o DAFO)

La matriz FODA es una herramienta de análisis que permite determinar del ambiente externo
las Amenazas y Oportunidad implica acceder a elementos relevantes del entorno de la
empresa con el objeto de prever su evolución.

 Amenazas: son hechos potenciales que impiden el logro de los objetivos.

 Oportunidades: son hechos potenciales que facilitan la determinación y el logro de

los objetivos.

y las Fortalezas y Debilidades para identificar de las empresas si atraviesan etapas

prósperas o de penurias. Las características peculiares en cada momento condicionan las
posibles estrategias a emprender.

 Fortalezas: son elementos o actividades que posibilitan una mejor actuación en

relación a los competidores directos.

 Debilidades: son elementos o actividades que la hacen potencialmente vulnerable

a los movimientos de los competidores o variaciones del entorno.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

Una vez realizado el FODA se estará en condiciones de identificar una Ventaja Competitiva
o la posibilidad de desarrollar una. Es justo esto, lo que una empresa pretende alcanzar, un
conjunto integrado y coherente de acciones con las que se pretende conseguir y mantener
una posición distintiva y ventajosa frente a la competencia.

https://www.elconfidencial.com/economia/2011-01-29/apple-y-google-deslumbran-en-
una-temporada-de-record-para-las-tecnologicas_604404/

En el artículo, podrán observar como algunas empresas se adaptan a su entorno y a los

requerimientos del mercado, logrando estrategias superadoras, mientas otras como yahoo
decaen y lentamente desaparecen.

Pasos para construir una Matriz FODA

Uniendo estas dos variables, análisis interno y análisis externo, podemos determinar
entonces cual es la ventaja competitiva con respecto a otros que están compitiendo en el
mismo sector.

Una vez determinada la Ventaja Competitiva se podrá analizar las estrategias a aplicar, en
las unidades siguientes, analizaremos matrices para terminar de definir el Plan Estratégico.

Analisis Interno
y Externo

Ventaja
Competitiva

Estrategia

2.5.PESTEL
Existen otras herramientas de análisis muy importantes para poder construir el FODA, las
mismas son las 5 fuerzas de Porter, que permitirán profundizar el micro entorno, y el PESTEL
que analizan el macro entorno.

Veamos brevemente cada una de las mencionadas:

 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

Las siglas de esta herramienta, explican básicamente que debemos investigar, nos
establece un orden y apunta principalmente a determinar en qué condiciones se encuentra
el mercado donde se pretende competir.

Es una forma de analizar el MACRO ENTORNO.

2.6.LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Este análisis permite identificar en qué condiciones está el sector donde se pretende
competir. Es un modelo creado por Michel Porter, que ofrece reconocer las fuerzas
competitivas, además de las barreras que existen para ingresar o egresar del mismo.
La utilidad de esta herramienta es que las empresas pueden analizar y medir los
recursos frente según los actores de este modelo. A partir de esto se podrá establecer y
planificar estrategias que potencien las oportunidad o fortalezas para hacer frente a las
amenazas y debilidades.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

Les dejo una dirección en internet, que analiza las mismas de una forma simple y clara.

https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/ser-competitivo

Para profundización de estas herramientas: PESTEL – 5 FUERZAS DE PORTER y FODA

estará disponible en la plataforma, en libro Administración Enfoque por Competencias con
casos Latinoamericanos- Mochón, Mochón, Sáez Capitulo 3 pág. 82 a la 90.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

UNIDAD III: MATRICES DE ANALISIS

Empecemos por comprender que son las matrices:

Es todo conjunto de expresiones, dispuestos en forma rectangular, construido por filas y

columnas. representan esquemáticamente las alternativas que resultan al combinar dos tipos de
actuación.

En esta oportunidad trabajaremos con matrices que nos permiten comprender, por ejemplo,
nuestra posición en el mercado, el crecimiento de un sector, entre otras cosas, pero, sobre
todo, ofrece la oportunidad de identificar posibles estrategias a seguir, o indicar alternativas
para tomar decisiones.

3.1. MATRIZ DE PARTICIPACIÓN DE CRECIMIENTO O BCG

Matriz de participación de crecimiento, es un método de planeación de cartera que evalúa

las unidades estratégicas de negocios (UEN) de una empresa en términos de su tasa de
crecimiento de mercado y de su participación relativa en el mismo.

Fue desarrollada por la consultora Boston Consulting Group

Algunos conceptos necesarios:

Cartera de negocios: conjunto de negocios y productos que conforman la empresa.

Como podemos observar en la gráfica, tenemos 2 ejes:

 en el eje vertical la tasa de crecimiento del mercado determina una medida del
atractivo del mercado.
 en el eje horizontal la participación relativa en el mercado sirve como medida de la
fortaleza de la compañía en el mercado.

Esta matriz define cuatro tipos de unidades estratégicas de negocio como podemos observar
la imagen a continuación:

Veamos brevemente cada una de ellas:

Estrellas: negocio o productos de gran participación y crecimiento. Necesitan fuertes

inversiones para financiar su rápido crecimiento, con el tiempo su crecimiento disminuye y
se convierten en vacas lecheras.

Vaca Lechera: generadora del dinero, estos son negocios o productos de alta participación
en el mercado y bajo crecimiento. Están establecidas y son exitosas, necesitan menos
inversión para mantener su participación en el mercado, de esta forma producen gran
cantidad de recursos monetarios que la compañía utiliza para pagar sus cuentas y apoyar
otras unidades que requieren inversión.

Signos de interrogación: unidades de negocios de baja participación en mercados de alto

crecimiento. Necesitan una gran cantidad de efectivo para mantener su participación. Se
debe analizar sobre cuáles signos de interrogación conviene invertir y en cuales
 NOMBRE DE LA CARRERA
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Perros: son negocios y productos de bajo crecimiento y baja participado. Pueden o no

generar recursos económicos suficientes para mantenerse asimismo, pero no son ni serán
fuente de dinero.

3.2. MATRIZ DE ANSOFF

No sólo se deberá evaluar las condiciones de los negocios actuales de acuerdo a su

participación y el crecimiento del sector mercado, sino también analizar la posición de cada
negocio o producto, si conviene generar algún tipo de acción tales como crecer, diversificar
o generar algún tipo de reducción.

La matriz de Ansoff, fue creada por Igor Ansoff 1957, también conocida como matriz de
producto mercado o vector de crecimiento. Permite identificar oportunidades de
crecimiento de las unidades de negocio de una organización.

Observemos como es:

A partir de esta matriz, podemos abordar cuatro estrategias, y cada una de ellas a su vez
propone otro conjunto de acciones
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

PENETRACIÓN DE MERCADOS: crecimiento de una compañía basada en aumentar las

ventas de los productos actuales en los segmentos de mercados actuales sin modificar el
producto.

Desarrollar la demanda primaria:

 Promover el aumento del uso.
Aumentar la cuota de mercado:

 Mejorar el producto.
 Reposicionar la marca.
 Reducir el precio.
 Mejorar la distribución.
 Organizar promociones.

Adquisición de mercado:

 Comprando la empresa de la competencia.

 Creando otra empresa en el mismo mercado.

Defensa de la posición de mercado:

 Mejoras menores de producto.

 Estrategia defensiva de precio.
 Refuerzo de la distribución.
 Refuerzo de promociones.

Racionalización del mercado:

 Concentrarse en segmentos más rentables.

 Cambiar a distribuidores más eficaces.

Organización del mercado:

 Establecer reglas con organismos gubernamentales.

 Crear asociaciones intermedias.

DESARROLLO DE MERCADOS: es el crecimiento de una compañía mediante la

identificación y el desarrollo de nuevos segmentos de mercado para sus productos actuales.

Nuevos segmentos:
 Introducir un producto industrial en un mercado de consumo.
 Introducir un producto en otro sector industrial.
 Introducir un producto en otro sector de consumo.

Nuevos circuitos de distribución:

 Introducir un producto en otro canal.

 Creando un sistema de franquicias.

Expansión geográfica:

 Creando una red de distribución.

 Creando una red de distribución exclusiva.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

 Comprar una empresa de otro lugar.

DESARROLLO DE PRODUCTOS: es el crecimiento de la empresa que consiste en ofrecer

productos nuevos o modificados al segmento actual del mercado

Adicionando características:

 Mayores usos posibles.

 Añadir valor social o emocional al uso.
 Mejorar la seguridad o el confort.

Ampliar la gama de productos:

 Nuevos envases.
 Nuevos sabores.
 Diferentes formas y composiciones.

Rejuvenecimiento de líneas:

 Nuevas generaciones más potentes.

 Lanzar nuevas gamas de productos ecológicos.
 Mejoramiento de la estética del producto.

Mejoras de la calidad:

 Definir los paneles atributarios.

 fijar normas de calidad para cada atributo
 Establecer programas de control de calidad.

Adquisición de una gama de productos:

 Comprar una empresa.

 Trabajar con sistemas de facson.
 Creación de una empresa nueva.

Racionalización de la gama de productos:

 Estandarizar gamas.
 Abandono selectivo de productos marginales.
 Modificación del concepto del producto.

DIVERSIFICACIÓN: es el crecimiento de una empresa que se basa en iniciar o adquirir

nuevos negocios ajenos a los mercados de productos actuales de la empresa.

 Diversificación concéntrica: se busca añadir actividades nuevas complementarias a la

que se tiene para aprovechar la sinergia tecnológica o comercial.
 Diversificación pura: se busca añadir actividades que no tienen relación con la que se
desarrolla.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

3.3.MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA O ATRACTIVO DEL

SECTOR

Esta matriz nos indica también la posición competitiva de la empresa, pero tomando en cuenta
diferentes variables, fue diseñada por la consultora McKinsey para la empresa General
Electric, por lo cual, también podrán encontrala con estos nombres.

La Matriz de Mckinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos criterios:

 El atractivo a largo plazo del mercado en el que el negocio opera, que puede ser identificado
a través del análisis PESTEL y el modelo de las 5 fuerzas de Porter.

 La fuerza competitiva de esa unidad estratégica de análisis en el mercado que puede ser
concretada mediante un análisis de la competencia y de los aspectos internos de la empresa.

Al cruzar estos dos ejes se conforman nueve sectores, creando tres zonas diferenciadas en
relación con la estrategia de inversión a adoptarse en cada caso sobre la base de su
desempeño competitivo.

En la siguiente imagen podemos apreciar como se forma la matriz y sus opciones estratégicas.

Los Productos o los negocios que ocupan la posición de media a fuerte, en términos de
atractivo del sector, se consideran como negocios para invertir.

El sector poco atractivo y los negocios intermedios, son los denominados selectivos, se
analizan con profundidad para tomar una decisión sobre donde invertir los recursos.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

Ahora bien para construirla se analizarán cuatro dimensiones claves:

la ventaja competitiva
el grado de atractivo del sector
la fuerza financiera
la estabilidad del entorno

La empresa podrá analizar la posición alcanzada en cada uno de sus negocios, tanto desde
el punto de vista de su situación interna (posición competitiva y fuerza financiera) como desde
el punto de vista de su situación externa (estabilidad del entorno y grado de atractivo del
sector)

Todo este análisis determina 4 tipos de estrategias, que podemos observar en la siguiente
imagen.

Estrategia agresiva: esta estrategia tiene como objetivo mejorar o aumentar la posición
de la empresa en el negocio en cuestión, dado que esta muestra una situación favorable
en las cuatro dimensiones analizadas: posición competitiva y fuerza financiera altas y
estabilidad del entorno y atractivo del sector también altos.

Estrategia defensiva: con

esta estrategia, la empresa
persigue conservar su
posición alcanzada, dado que
la situación es desfavorable,
tanto desde el ámbito interno
como desde el externo. Desde
el punto de vista interno, la
posición es baja, tanto en su
posición competitiva como en
su fuerza financiera. Desde el
punto de vista externo,
también muestra una posición
baja en la estabilidad del
entorno y en el grado de
atractivo del sector.

Estrategia conservadora: en este caso, la empresa busca aprovechar su fuerza

competitiva (alta) y la estabilidad del entorno (también alta) para hacer frente a su baja
posición competitiva y al bajo atractivo del sector. El objetivo que persigue es conservar
su cuota de mercado.

Estrategia competitiva: la estrategia que sigue la empresa consiste en mantener e,

incluso, aumentar su alta posición competitiva alcanzada, aprovechando el atractivo del
sector, a pesar de su débil fuerza financiera y de la inestabilidad del entorno.
 NOMBRE DE LA CARRERA
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3.4.MATRIZ DEL CICLO DE VIDA

El modelo del ciclo de vida identifica cuatro etapas en la evolución de las cifras de ventas de
una industria o sector (Indacochea, 2016):

1. Introducción: la aceptación del producto se cuestiona, los clientes están en una fase de
convencimiento y existen muy pocas empresas o incluso una sola que es la innovadora, que
toma ventaja sobre los competidores. La implementación de la estrategia de negocio no es
clara por lo que existe un alto riesgo y, en consecuencia, muchas compañías desaparecen.
Esta etapa se caracteriza por la incertidumbre. (Indacochea, 2016)

2. Crecimiento: el crecimiento en las ventas y en el beneficio se acelera como consecuencia

de la aceptación del nuevo producto en el mercado. En esta etapa ingresan nuevas empresas
a competir y se va mejorando la calidad del producto. Se persigue una mayor cuota del
mercado y un mejor acceso a los canales de distribución, lo cual no siempre logran las
empresas innovadoras, si no las empresas imitadoras. La ejecución apropiada de la estrategia
sigue siendo un factor crítico a considerar. (Indacochea, 2016)

3. Madurez: la tendencia de la industria se encuentra correlacionada a la economía general.

Los participantes compiten por participación en un ambiente de estabilidad y el ritmo de
crecimiento de las ventas empieza a disminuir, incluso se estanca. Dado que el consumidor
tiene un gran conocimiento del producto, el cual tiende a estandarizarse, la competencia se
da en la marca, las facilidades crediticias y los servicios complementarios, entre otros
aspectos, ya que todos se ven obligados a bajar sus costos en forma radical. El concepto de
«producto ampliado» cobra una gran importancia al involucrar todas las actividades que
aseguran al comprador la satisfacción de las expectativas asociadas a la compra.
(Indacochea, 2016)

4. Declinación: cambios en las preferencias, como los factores culturales o de moda, así como
las tecnologías, golpean a la industria, por lo que la demanda de los productos o servicios
decrece de forma constante al ser sustituidos en el mercado por otros más competitivos. Vale
la pena señalar que la fase de declinación lleva a la necesidad de reestructurar el negocio,
incluso a salir del sector o la industria de actividad donde se encuentra la empresa. Más aún,
en muchos casos, lleva a un cambio en el modelo del negocio. (Indacochea, 2016)
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

En la gráfica encuentra una 5 etapa, antes de llegar a ella, vamos a comprender cuál es la
importancia que tiene este análisis. Si está por iniciar un proyecto de inversión, un
emprendimiento, deberá tener en cuenta cual es la situación del sector, ya que si el mismo
se encuentra consolidado, maduro, como lo es el de telefonía celular, por ejemplo,
claramente ingresar a competir, puede ser altamente riesgoso además de requerir una gran
inversión para aumentar el posicionamiento.

La quinta etapa, procura que las empresas no desaparezcan, proponiendo innovar el servicio
o producto constantemente.

Por otro lado, el análisis del sector lo puedo analizar conjuntamente con la matriz BCG, ya
no solo vincula el sector, sino el producto o servicio de la empresa

Observen que un producto o servicio Interrogante, está en la etapa del sector de

introducción.
 NOMBRE DE LA CARRERA
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UNIDAD IV: LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Para poder abordar la Planeación Estratégica, es necesario comprender cuales son los pasos
previos y posteriores para poder completar el proceso.

4.1.PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de administración estratégica se puede dividir en tres grandes etapas:
1. La planeación estratégica.
2. La implementación de las estrategias.
3. La evaluación de los resultados.

La planeación estratégica parte de la identificación de la misión, analizar el entorno externo

e interno y finaliza con la formulación de las estrategias, la cual se realiza en los distintos
niveles, y cada uno de ellos persiguen el mismo objetivo general, en el caso del nivel
corporativo, los principales tipos de estrategias son de estabilidad, renovación y crecimiento,
en las estrategias de las unidades de negocio, el objetivo fundamental es la ventaja
competitiva y a nivel funcional, las estrategias suelen centrarse en los clientes, la calidad, la
eficiencia y la flexibilidad de la organización. Por último, la implementación de las estrategias
consiste en asignar recursos y responsabilidades de forma que estos sean posible llevarse
acabo.

Planeación Implementación Evaluación de

Estratégica de la Estrategia los Resultados

A continuación, analizaremos cada uno de los pasos del proceso.

La primera función del proceso administrativo es la PLANIFICACIÓN, lo que estudiaremos

en esta unidad es por un lado la base de la planificación y como convertirla en una
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Esto último depende directamente de la aplicación del
pensamiento sistémico con su respectivo análisis del entorno y sus stakeholders, sin olvidar
el aspecto interno de la empresa, como lo proponen en las teorías clásicas.
Como podrán observar, todo se vincula, vamos ha adentrarnos en este proceso tan
maravilloso como lo es PENSAR ESTRATÉGICAMENTE.

4.2.CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN

Planear es el proceso consciente y sistemático de tomar

decisiones sobre objetivos, estrategias, planes y actividades que
una organización perseguirá en el futuro.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

La planificación es un esfuerzo orientado, dirigido y controlado por gerentes, lo ideal es que

en el proceso se haga participe a todas las personas que conforman a la organización,
escuchando, investigando y analizando, para la toma de decisiones sobre el futuro de la
empresa. Esto es fundamental para los Licenciados en Recursos Humanos, ya que desde
un principio se entiende la importancia de la intervención activa de todos los niveles, áreas
o departamentos que constituyen a la organización.
a planeación se concreta en definir objetivos establecer estrategias y desarrollar planes que
permitan coordinar las actividades con el fin de alcanzar los objetivos previamente
establecidas

La planificación comprende un conjunto de actividades relacionadas con los fines. Debemos

preguntarnos:
¿A dónde queremos ir?
¿Qué queremos lograr?
¿Por qué́ motivos?
La planeación de una organización por parte de
los gerentes consiste en definir los objetivos
establecer estrategias para alcanzar dichos
objetivos y desarrollar planes para integrar y
coordinar el trabajo. Analizando este concepto,
se hace necesario comprender los siguientes
conceptos:
PLANIFICACION: es el proceso de determinar
objetivos y definir la mejor manera de
alcanzarlos.
PLANIFICAR: es el proceso de desarrollo de
planes.
PLAN: es aquel que describe como se podrá alcanzar los objetivos. Un plan genera un
compromiso con los objetivos de la organización, le da un sentido de dirección y un propósito
definido, facilita la coordinación de diferentes divisiones y áreas funcionales de la
organización y permite controlar a los directivos haciéndoles responsable de objetivo
específico y cuantificables.
ESTRATEGIA: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo, el diseño de
cursos de acción y la asignación de recursos de necesarios.

4.3.LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN

La importancia de la planeación puede concretarse en los cuatro puntos siguientes:
1. planear es una forma útil de hacer que todos los directivos participen en el proceso
de toma de decisiones
2. la planeación es necesaria para dar a la organización un sentido de dirección y de
tener un propósito definido.
3. la planeación ayuda coordinar las decisiones de los directivos de los distintos
departamentos
4. la planeación funciona como mecanismo de control realizada por los gerentes dentro
de la organización

La importancia de la planificación se dará cuando se cumplan con los siguientes

REQUISITOS, es decir, cuando Ustedes están por realizar un plan, deben tener en cuenta
las siguientes características fundamentales:
1. Orientar hacia los objetivos propuestos
2. Basarse en la información disponible y en las expectativas sobre el entorno.
3. Que consiga cosas que de otra forma no habrían ocurrido.
4. Que involucre a todos los empleados.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

5. Que asignar responsabilidades y tareas específicas y evaluar los resultados.

6. Que establezca la base de control. Esto quiere decir que contenga referencias de
acciones, tiempos definidos y estándares cuantitativos.

Cuando se cumplen estas condiciones y se realiza una buena planeación se debería plasmar
en los resultados, sin embargo es importante recordar que para que la planeación formal
incida positivamente en el desempeño se requiere de un plazo mínimo de cuatro años.

4.4. TIPOS DE PLANES

Existen innumerables clasificaciones de planes, pero para los fines de la administración
estratégica abordaremos según los tres niveles, siendo estos los estudiados en la Unidad 1:
1. Nivel corporativo o Planificación Estratégica.
2. Nivel Gerencial/ Intermedio o de Negocio o Planificación Táctica
3. Nivel Funcional/ Técnico o Planificación Operativa

Estos tres niveles se corresponden a la estructura organizativa típica de una gran empresa,
sin embargo, en caso de un emprendedor o una pequeña y mediana empresa, realizará una
planificación, pero abarcando las tres necesidades a satisfacer con los planes.

Veamos un cuadro comparativo esclarecedor de las diferencias entre estos

e
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

La planificación sienta las bases de la estructura básica de orden y formalidad entre el deseo
del lugar al que se quiere llegar y la posibilidad de lograrlo. El aspecto estratégico permite
incorporar las herramientas necesarias para garantizar:
 Factores claves del éxito
 Competencias distintivas
 Adaptación al entorno

Se encarga de responder a cuestiones básicas y fundamentales

¿En qué negocio estamos?

¿Quiénes son
¿Qué queremos nuestros clientes
lograr y en qué hoy y quiénes
periodo de deberán serlo en
tiempo? el futuro?

¿Cuál será el factor

distintivo? La Ventaja
Competitiva

Uno de los ejemplos que se puede abordar es LA ESTRATEGIA DIGITAL, con respecto a la
innovación y el encuentro de la ventaja competitiva, es importante la adaptación al entorno,
es por esto que a través de las estrategias de digitalización se puede alcanzar el éxito
actualmente. ¿Qué implicaría para una organización? Un condicionante clave para alcanzar
el éxito en una economía global y digital, es que los máximos directivos piensen e imaginen
el futuro digital de la empresa, identifiquen los activos estratégicos que deben transformarse,
por ejemplo fuerzas de ventas, puntos de ventas, productos y servicios, desarrollen una
visión transformadora, es decir, nuevas formas de hacer las cosas, inviertan en iniciativas y
habilidades digitales, encontrar nuevos proveedores capacitar al recurso humano, contratar
profesionales. El cambio digital se debe liderar desde arriba, desde los directivos o el gerente
general, para que éstos puedan instrumentar posteriormente y todos ejecuten y compartan
esta nueva forma de trabajo.

La estrategia formula el terreno competitivo de la empresa.

Ninguna firma puede competir en todo y contra todos.

La estrategia dirige los esfuerzos hacia los negocios y segmentos que se consideran
particularmente indicados en los próximos años.

La planificación estratégica especifica los mercados en que la empresa quiere competir, el

tipo de ventaja competitiva que tratará de obtener sobre sus rivales y de qué manera
mantendrá y potenciará esa superioridad.
El concepto de Planificación Estratégica, tiene de base a la planificación en si misma, como
ya lo mencionamos, pero incorpora TRES ETAPAS FUNDAMENTALES:
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

• identificar la misión, visión, valores y los

1 objetivos

• análisis del entorno y aspectos internos

2

• formulación de las estrategias

3

Ahora bien, el plan estratégico requiere de un plan táctico que permitirá que se lleve a cabo
en plazos más reducidos y un control, frente a las posibles variaciones, más exhaustivo.

Veamos cuales son las diferencias.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

Son los que establecen los grandes objetivos y líneas de acción de la organización. Es un
tipo de plan más ambiguo, vago, extenso y a plazo no inmediato.

Entre los diversos tipos de planes se destacan, por su importancia y significado, las
estrategias, es decir, que esta es considerada un plan por si misma.
Estos planes constituyen el punto de guía fundamental de las acciones cotidianas de
cualquier empresa. Sin planes estratégicos las actividades de las empresas solo podrían
pretender resolver los problemas según se vayan presentando, sin priorización de recursos
y sin propósitos a largo plazo.

La planificación estratégica se centra en la adaptación a largo plazo de una empresa a su

entorno. Las tareas de un directivo se centran en mayor proporción en mantener a la
empresa en funcionamiento. Resolver los problemas diarios de producción, personal, o
distribución, son solo parte inseparable del quehacer cotidiano de cualquier administrador.

PLANIFICACIÓN TÁCTICA

Son todos aquellos planes de instrumentalización de los planes estratégicos. Se encargan

de hacer especificas las responsabilidades individuales y de grupo, en el cumplimiento de
los planes genéricos o en el logro de las principales metas organizacionales.
Las diferencias entre un plan estratégico y otro táctico, pueden ser innumerables, a
continuación, menciono las más importantes, sin embargo, querido alumno, no se olvide que
son COMPLEMENTARIAS y no SUSTITUTIVAS.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

DIFERENCIAS ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLA PLANIFICACIÓN

TÁCTICA
VARIABLES PLAN ESTRATÉGICO PLAN TÁCTICO
Temporalidad Continua Determinación específica
Requiere de investigación y Es necesario analizar los
Información análisis contínuos, aspectos internos de la empresa.
principalmente del entorno. Operativo.
Alcance Toda la organización Por área o departamento
RRHH Principalmente la alta dirección Involucra a todos los empleados
de la organización
Grado de Planes amplios, poco detallista Planes detallados y específicos
detalle
Resultados Se pueden identificar en el largo Se idenfican en el corto plazo
plazo

Los siguientes pasos se plantean utilizando los conocimientos adquiridos en la presente

materia en las unidades anteriores. Siendo estos los siguientes para poder realizar la
planificación estratégica.

Paso 1: DECLARACIÓN de la misión, visión, valores y objetivos.

Paso 2: ANALIZAR LA SITUACIÓN DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN.

Paso 3: FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS, en este punto no detenemos para

bordarlo con mayor profundidad.

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Hasta ahora analizamos la misión, la visión, los valores y objetivos necesarios dentro de un
proceso de planificación estratégica, además de conocer el entorno y los aspectos internos
de donde determinaremos las fortalezas y oportunidades, como las amenazas y las
debilidades de la misma, todo esto nos permite entonces, comprender cuál es la ventaja
competitiva sobre la que podremos trabajar nuestra estrategia futura. Siguiendo esta línea,
repasemos el concepto de estrategia.

Las Estrategias son las decisiones de acciones futuras estudiadas para alcanzar ciertos
objetivos de la empresa, teniendo en cuenta una posición competitiva y los posibles
escenarios sobre la evaluación futura del entorno.

Otras definiciones de estrategias son:

“La estrategia es la determinación de las metas y objetivos de largo plazo de la empresa y
la adopción de camino de acción y de asignación de recursos para alcanzar dichas metas”.
Alfred Chandler.
“La estrategia es construir una posición única y valiosa en el mercado sobre la base de un
conjunto de actividades específicas y únicas que posee una empresa”. Michael Porter

Estrategia es sinónimo de elecciones. La suma de elecciones realizadas por una

organización determina si ella tendrá posibilidades de ganar en el mercado, es decir, obtener
clientes y superar a sus competidores.

Para todo lo anterior la estrategia cumple con los siguientes objetivos:

 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

 Adecuación de la empresa en su entorno.

 Definición del ámbito competitivo de la empresa.
 Plan y Patrón de decisión.
 Forma de desarrollar las competencias esenciales de la empresa.

Por todo lo anterior podemos deducir que una decisión estratégica que resultó ser acertada
en un momento determinado no implica que sea válida o pueda repetirse en otro momento
ya que depende siempre también del entorno y las condiciones de la empresa.

4.5.IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
El siguiente paso de la administración estratégica después de haber planeado, es la
implementación de las mismas, esto es unir estrategias, operaciones y personas, asignar los
recursos y las responsabilidades de forma que sea posible llevar a cabo la estrategia.

La implementación de la estrategia depende de numerosos factores tales como el grado de

cambio que se desea, los recursos de que se dispone, los estilos y las capacidades propias
de la dirección, el contenido de la estrategia que se desea implantar, y las circunstancias y
características concretas de la empresa objeto de la implementación estratégica.

La clave para obtener una ejecución perfecta consiste en unir estrategia, operaciones y
personas.

Estrategia: la creación y la ejecución de la estrategia es un proceso dinámico que incluye a

toda la organización, este proceso trae aparejado entender la realidad externa, conocer la
aspiraciones financieras y enunciar la estrategia desde lo que se pretende alcanzar.

Operaciones: Un plan operativo es un presupuesto con detalles de un punto de referencia

para el rendimiento todos deben estar implicados en su creación no son el personal
financiero para alcanzar ese alimento apropiado debe haber un plan de emergencia para
cuando se del caso de resultados incorrectos las buenas compañías desarrollan y siguen
minuciosamente sus planes operacionales

Personas: las empresas a menudo fallan en su relación con las personas ya que no emplean
los sistemas y procesos correctos en la selección colocación y formación de su personal en
la selección de las personas adecuadas la inteligencia y los principios éticos son obligatorios,
pero no diferenciadores hay que observar no sólo como piensa la gente sino también como
realiza su labor sus problemas sus habilidades su actitud y su capacidad para trabajar en
equipo.

A continuación, se exponen información complementaria.

 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

Seis prioridades básicas para alcanzar una ejecución excelente:

Siguiendo a Peters (2009) las propiedades para alcanzar una ejecución excelente se pueden
concretar en los siguientes puntos:
1. Conocer los negocios: conozca su negocio esté lo suficientemente implicado de modo
que se puede invertir y estar siempre en condiciones de tomar decisiones importantes,
asimismo tenga la información precisa sobre las personas más importantes organización
para tener un opinión formada y razonada sobre ellos.
2. Ser Realista: el éxito no consiste siempre en saber qué hacer, si no cuando hacerlo, no
siempre conviene cambiar en cualquier momento, elija el momento adecuado.
3. Establecer metas claras: tenga tres o cuatro objetivos, no 10 y comuniquelos a toda la
empresa. La simplicidad desarrollar el intelecto y facilita la acción.
4. Formar y potenciar a los empleados: las grandes empresas presumen que favorecen el
crecimiento sus empleados y la asunción demás responsabilidades en la medida en que
las empresas las va requiriendo. Distinga entre recompensa y promociones y no tenga
miedo de deshacerse de la gente que no vale.
5. Conocerse asimismo: es importante conocer los defectos propios para poder
compensarlas.
6. Dejar que todos marquen la diferencia: haga que cualquier empleado se sienta necesario
querido valorado y que se convenza de que sus esfuerzos contribuyen al éxito de la
compañía.

4.6.EVALUACIÓN
El último paso de la administración estratégica consiste en la evaluación o control de la
implementación de las estrategias, esto es básicamente, el proceso de control de evaluación,
comparación y en algunos casos, la corrección del desempeño laboral (desempeño laboral
es el resultado final que se ha obtenido al
realizar una actividad), intentando detectar los
errores que se han cometido y los motivos que
han causado la desviación de los resultados
propuestos. El control no significa
simplemente reaccionar ante los
acontecimientos una vez que han ocurrido,
también significa mantener el seguimiento,
reportar información relevante para que la
dirección puede anticiparse a los
acontecimientos que puedan ocurrir y cambiar
la organización o algunos aspectos de ella, de
forma que tenga capacidad para responder
ante posibles oportunidades o amenazas que pueden identificarse. El control no se
desarrolla solamente de forma puntual en momentos concretos, sino que debe ser un
proceso continuo y de retroalimentación constante. El éxito del control depende en gran
medida de la calidad de la información.

Fases del Proceso de Control:

Para llevar a cabo el proceso de control hay que realizar las siguientes acciones:
1. Planear objetivos, metas y estándares de resultados: esta tarea pertenece a la
función de planeación, pero es indispensable para poder realizar la función de
control.
2. Observar, evaluar y medir el desempeño laboral.
 NOMBRE DE LA CARRERA
NOMBRE DE LA MATERIA

3. Comprobar el grado de consecución de los objetivos que previamente se habían

definido: si se han conseguido los objetivos planeados, o si por el contrario, han
existido desviaciones significativas con respecto a los realmente obtenidos.
4. Detectar los errores que han provocado estas variaciones: en caso de existir, conocer
los motivos por los que se han cometido dichos errores.
5. Analizar si las decisiones que se han tomado para conseguir los objetivos propuestos
son correctas.
6. Analizar si los objetivos que se habían definido son realistas y están bien planeados.

Con estos últimos pasos no finaliza la planificación, sino que se provee de información para
volver a iniciar, es un continuo y sistemático proceso que si se hace correctamente podemos
asegurar el éxito de la empresa.

Bibliografía
Chandler, A. (1962). Strategy and Structu- re: Chapters in the History of the
Industrial enterprise. Cambridge: MIT Press.
De Wit, B. y. ( 2005). Síntesis de la estrategia: Resolviendo paradojas de la
estrategia para crear una ventaja competitiva. Londres: Thomson
Learning.
Hamel, G. y. (1990). La competencia central de la corporación. . Boston:
Harvard Business Review.
Indacochea, C. A. ( 2016). Estrategia para el éxito de los negocios: la
prospectiva empresarial. Más allá del planeamiento estratégico.
México: Cengage Learning.
Kotler, P. &. (2015). Estrategias de marketing para desarrollar tu negocio: 8
maneras de crecer. . México: LID Editorial.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2017). Marketing 16ª Ed. México: Pearson
Eduación.
Lafley, A. G. (2013). Playing to win: How strategy really works. Boston:
Harvard Business Press.
Mochón, M. S. (2014). Administración: Enfoque por competencias en Casos
Latinoamericanos. México: Alfaomega.
Porter, M. (1982). Estrategia Competitiva: técnicas para el analisis de
industrias y competidores. México: CECSA.