3.0 La Organización de La Empresa

Profesor: Daniel Miranda Sala
daniel.miranda@uv.cl
EII224-ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS ORGANIZACIONALES

UNIDAD 3: LA ORGANIZACIÓN Y LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES
La organización tiene
diversas aceptaciones en
la literatura
administrativa. Una como
sinónimo de empresa y la
otra como fase del
proceso administrativo.
Como esta última la
utilizaremos en esta
unidad que veremos:
1. La estructura organizativa: los mecanismos de coordinación y las

partes de la organización.
2. La organización como sistema de flujos.
3. Los parámetros de diseño organizativo.
Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las
metas fijadas: establecer las estructura organizacional, delinear
las relaciones o líneas de enlace que faciliten la coordinación,
crear las descripciones de cada puesto, indicando atribuciones,
relaciones, responsabilidades y autoridad, y fijar requerimientos
o cualidades requeridas del personal para cada puesto.
u na
e de n
Su importancia u ier ació
re q ne
í, p la
radica: s
s
o evia
E pr
En su papel como
promotora
de la eficiencia
administrativa
Organización formal: Es aquella que se establece de
manera deliberada para alcanzar un objetivo específico.
Se caracteriza por tener una estructura claramente
definida y contar con políticas y reglamentos de acción
claros y conocidos por sus miembros que la conforman.
ORGANIZACIÓN
FORMAL
La
Organización
en la
Empresa
ORGANIZACIÓN
INFORMAL
Organización informal: Se refiere a las relaciones sociales

y se desarrollan espontáneamente entre los individuos
libres y cuyas actividades no siguen reglamentos, ni
estructuras específicas.
ORGANIZACIÓN FORMAL:
ESTRUCTURA INTENCIONAL DE
FUNCIONES EN UNA EMPRESA
FORMALMENTE ORGANIZADA
ORGANIZACIÓN
INFORMAL:
RED DE RELACIONES
INTERPERSONALES
DIRECTOR EJECUTIVO QUE SURGE CUANDO
SE ASOCIA A LAS
PERSONAS
Servicios Corporativos
I+D, Finanzas,
Asistencia Legal, etc.
Equipo GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL

de fútbol Negocio A Negocio B Negocio C Equipo
“A” de fútbol
“B”
Deptos. Dptos. Dptos.

Funcionales Funcionales Funcionales
Dptos.
Funcionales
AUTORIDAD: Es el derecho
legítimo a tomar decisiones y a
decir a la gente qué hacer.
La autoridad reside en los puestos
más que en las personas.
RESPONSABILIDAD: Es la acción de
responder o rendir por la
ejecución de una tarea.
RESPONS – ABILIDAD
RESPONDER - HABILIDAD
Es la habilidad para responder por

los propios actos de la persona.
PODER: es la habilidad para mandar (obligar) o ejecutar una acción en las
personas o grupos, esencial para el logro y realización de los objetivos
individuales, organizacionales y sociales. Ésta es adquirida o impuesta,
sea por la especialización de su función o por las características
personales.
Ej. Un asesor jurídico en la empresa; un operario especializado en
un proceso o maquinaria.
1. Poder Coercitivo: poder que depende del miedo, basado

en la capacidad de castigar al subordinado por no
cumplir órdenes.
2. Poder de Recompensa: poder que se basa en la habilidad
para distribuir premios por el buen trabajo realizado.
3. Poder Legitimo: poder con base en el puesto dentro de la jerarquía formal.
4. Poder de Experto: poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, o
conocimiento especial que carece el subordinado.
Las líneas representan
Presidente la relación superior-
Los títulos subordinado
muestran el
Recursos
trabajo Finanzas
Humanos
Marketing Producción
desempeñado Los cuadros
representan
Producción 1 Producción 2
trabajos
distintos
Los niveles de administración están Obrero 1
indicados por el número de capas

horizontales en la gráfica. Todas las
personas o unidades están en el mismo Obrero 2
rango y reportan a la misma persona

están en un nivel.
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un
organigrama
Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
l l e nas
l í neas dican
Las ales in
rt i c so bre.
ve idad
o r
Las hor aut
izontal
señala es
e spe cia n
lización
correla y
ció n.
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura
geométrica indica relación de apoyo o asesoría.
STAFF
Cadena de Mando
Las órdenes o instrucciones de los supervisores deben

recorrer secuencialmente los eslabones o niveles de la
estructura jerárquica.
cadena de mando
D B
C
Unidad de Mando
Todo empleado debe tener un solo jefe (por tarea) de quién
recibe órdenes y a quien debe informar.
Ante cada proyectos/tareas/funciones/asignaciones se debe
tener un solo jefe.
Tramo de Control
Tramo o Amplitud de Control
está en función del número de
subordinados que dependen
de un gerente, administrador,
supervisor.
RESUMIENDO, “Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades y entre
UNA ORG. puestos que determinan las responsabilidades y las tareas de cada
FORMAL unidad y de cada puesto en la consecución de los objetivos de la
empresa”.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos

y lograr coherencia interna de las funciones.
1. ADAPTACIÓN MUTUA
2. SUPERVISIÓN DIRECTA
3 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO
1. ADAPTACIÓN MUTUA
• Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas poco complejas.

• Prevalece la comunicación informal.
• El control recae sobre las personas que realizan el trabajo.
• Da flexibilidad a la ejecución de las tareas.
• Exige habilidades en las personas que deben coordinarse.
JEFE
SUBORDINADO SUBORDINADO
2. SUPERVISIÓN DIRECTA
• Adecuado cuando la empresa crece y acentúa la división del trabajo.
• Autoridad, responsabilidad y comunicación formal.
• Orden y control más exhaustivo.
DIRECTIVO 1
SUBORDINADO SUBORDINADO 3
3. NORMALIZACIÓN
• Adecuado para empresas con
numerosos cargos. ALTA
DIRECCIÓN
• Permite absorber un gran tamaño de
DIRECCIÓN
tareas y una gran complejidad en la INTERMEDIA
empresa. NÚCLEO DE OPERACIONES
• Cadena de mando (jerarquía estricta).
CULTURA EMPRESARIAL U
ORGANIZACIONAL
A
UR
ST
ALTA
AF
CT
DIRECCIÓN
FD
U
TR
EA
ES
DIRECCIÓN
PO
NO
INTERMEDIA
YO
C
TE
NÚCLEO DE OPERACIONES
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
ALTA DIRECCIÓN (ESTRATÉGICO) Presidencia, dirección general, consejeros. etc.
• Velar por la unidad de la organización.

FUNCIONES • Relaciones con el entorno.
• Definición de la estrategia corporativa.
ORGANIZACIONAL
A
UR
ST
ALTA
AF
CT
DIRECCIÓN
FD
U
TR
EA
ES
DIRECCIÓN
PO
NO
INTERMEDIA
YO
C
TE
MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA)

• Directivos de división, departamento, sección, turno, etc.
• Nexo unión del ápice estratégico y el núcleo de operaciones.
• Resultado de supervisión directa: TRAMO O AMPLITUD DE CONTROL
• Intervenir en la corriente de decisiones (ÛÜ )
FUNCIONES
• Diseño de la estrategia de su unidad.
ORGANIZACIONAL
A
UR
ST
ALTA
AF
CT
DIRECCIÓN
FD
U
TR
EA
ES
DIRECCIÓN
PO
NO
INTERMEDIA
YO
C
TE
NÚCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS)
• Ejecución de tareas básicas y/o rutinarias: compras, producción y ventas.

• Trabajo administrativo.
TECNOESTRUCTURA (ANALISTAS)
• Responsables de normalizar procesos, cumplimiento de procedimientos, uso de TIC.
STAFF DE APOYO
• Asesoría Jurídica, I+D+i, RR.PP, S.I., etc.
• Prestar apoyo a la organización. CULTURA EMPRESARIAL U
ORGANIZACIONAL
RA
ST
TU
ALTA
A
FF
UC
DIRECCIÓN
DE
R
ST
AP
OE
DIRECCIÓN
OY
CN
INTERMEDIA
O
TE
Unidades de línea: cumplimiento de los objetivos de la empresa (supervisión directa)
Unidades staff: asistencia al personal de línea (adaptación mutua)

CULTURA EMPRESARIAL U ORGANIZACIONAL (PARTE INMATERIAL)
• Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.
ORGANIZACIONAL
RA
ST
TU
ALTA
A
FF
UC
DIRECCIÓN
DE
R
ST
AP
OE
DIRECCIÓN
OY
CN
INTERMEDIA
O
TE

Organización con Tramos Amplios
JERÁRQUICOS
NIVELES
ESTRUCTURA
PLANA
Ventajas:
1. Se mejora el trabajo en equipos.
2. Los superiores pueden delegar tareas / funciones entre un grupo mayor de
trabajadores.
3. Se puede tener reemplazo si un trabajador se ausenta (licencia, renuncia, etc.)
4. Se establecen políticas claras de funcionamiento que son aplicables a pocos
niveles.
Desventajas:
1. Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse
en cuellos de botella en las decisiones.
2. Riesgo de pérdida de control para el superior.
Organización con Tramos Estrechos
S
UI S
CO
R Q LE
ESTRUCTURA
RÁ VE
JE NI
ALTA
Ventajas:
1. Estrecha supervisión (baja amplitud de control).
2. Estricto control (más profundidad que amplitud de tareas / funciones).
3. Rápida comunicación entre subordinados y superiores.
Desventajas:
1. Los superiores tienden a involucrase en exceso en el trabajo de los
subordinados.
2. Muchos niveles administrativos.
3. Toma de decisiones más lentas.
Amplio
Estructura
Tramo de
Plana
Control
Estrecho
Estructura
Tramo de
Alta
Control
FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS

TRAMOS DE CONTROL
1. Complejidad del trabajo: los empleos / cargos de > complejidad, requieren >
participación directiva => el tramo de control es más estrecho.
2. Similitud del trabajo: si se dirige a un grupo de empleados que realizan labores

similares => el tramo de control más amplio. Con labores diferentes => el tramo de
control más estrecho.
3. Proximidad geográfica de los supervisores: los empleados que trabajan en una

ubicación centralizada son más fácilmente supervisados que aquellos ubicados en
localizaciones dispersas. La proximidad física a los empleados => tramo más amplio de
control.
Amplio
Estructura
Tramo de
Plana
Control
Estrecho
Estructura
Tramo de
Alta
Control
FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS

TRAMOS DE CONTROL
4. Las capacidades de los empleados: empleados más informados y capaces => tramo más
amplio de control. Mayores capacidades de los empleados, requieren menor
participación directiva y en consecuencia, un tramo de control más amplio.
5. Capacidad de dirección: gerentes más capaces pueden manejar a más empleados

(pueden tener un tramo más amplio), asimismo, sus capacidades de para capacitar y
desarrollar a sus empleados disminuye la necesidad de un control estrecho.
6. Tecnología: La tecnología de comunicación, como Smartphone, fax, correo electrónico,

software y otros, puede permitir a una supervisión eficaz a distancia sobre empleos
complejos y diferentes => tramo más amplio de control.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS
¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?

¿CÓMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN?
LA ORGANIZACIÓN…
1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
Representación gráfica de:

• División del trabajo.
• Cadena de mando o jerarquía.
• Niveles de administración.
MECANISMO DE SUPERVISIÓN
COORDINACIÓN DIRECTA

LA ORGANIZACIÓN…
2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
Empresa: RED ORDENADA DE FLUJOS

1. De trabajo de operaciones.
2. De información y toma de decisiones.
3. De información de staff (inteligencia).
MECANISMO DE NORMALIZACIÓN
COORDINACIÓN

LA ORGANIZACIÓN…
3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL
CENTROS DE PODER NO OFICIALES

• Vías de comunicación informales
• Relaciones personales y grupales
MECANISMO DE ADAPTACIÓN
COORDINACIÓN MUTUA

LA ORGANIZACIÓN…
4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO
Grupos de trabajo formales

Grupos de trabajo informales
GRUPOS DE TRABAJO
• Relación horizontal
• Formales e informales

CONJUNTO COORDINADO
DE DECISIONES
LA ORGANIZACIÓN… Decisiones estratégicas
5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN
Decisiones tácticas
Decisiones operativas
EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN

PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO
PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA

INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
1. ESPECIALIZACIÓN
2. FORMALIZACIÓN
3. PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
4. DEPARTAMENTALIZACIÓN
5. DESCENTRALIZACIÓN
1.- ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL VERTICAL
Nº de tareas diferentes desarrolladas Libertad de actuación sobre las tareas

en el puesto del puesto
• Si se requiere de puestos más • Si se requiere de puestos más

especializados, entonces el número especializados, entonces habrá
de tareas diferentes en el puesto menor libertad en la manera de
será menor. realizar las tareas.
• Por ende, si es mayor número de • Por ende, a mayor libertad en la

tareas diferentes en el puesto, los manera de realizar las tareas del
puestos serán menos especializados. puesto implica puestos menos
especializados.
2.- FORMALIZACIÓN
ü A mayor crecimiento de la empresa, se hace necesario es el uso de procesos y

controles en la organización.
ü La normalización de procesos se hace necesario.
OBJETIVO • Controlar el comportamiento del individuo en el puesto de trabajo.
• El comportamiento se torna previsible y óptimo del individuo.

VENTAJAS DEL USO • Aumenta la eficiencia.
DE
• Uso de mecanismo de seguridad de los empleados.
FORMACIÓN
• Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes.
• Reducción de las relaciones personales.

PROBLEMAS
• Rechazo automático a ideas innovadoras.
DEL USO DE
• Mala atención a los clientes.
FORMACIÓN
• Menor motivación del trabajador por aumento de la burocracia y
rutina.
3.- PREPARACIÓN Y…
ü Obtención de los conocimientos relacionados al puesto.

ü Normalización de habilidades.
MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN
Es fundamental en cualquier puesto profesional de la estructura organizativa.
… Y ADOCTRINAMIENTO
Parámetro de socialización de los trabajadores:

• Inculca la cultura de la empresa.
• Manera de hacer las cosas en la empresa.
• Estilo de adopción de decisiones en la empresa.
Es fundamental en aquellos puestos que exigen fuerte lealtad.
4.- DEPARTAMENTALIZACIÓN
Agrupación de puestos en unidades organizativas
VENTAJA • Facilita la coordinación DENTRO de las unidades
INCONVENIENTE • Dificulta la coordinación ENTRE unidades

Criterios de Departamentalización
1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR UEN
3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO
4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ÁREA GEOGRÁFICA
5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES
6. DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL
Agrupación de los puestos en

4.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
función del tipo de actividad.
Gerente General
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Gerente

Administración Producción RR.HH. Comercial Finanzas
Área Confección Área Etiquetado Área Inspección
1. Estimula la especialización.
2. Facilita el desarrollo profesional de los especialistas.
3. Los procesos de capacitación y desarrollo son más sencillos debido a la especialización del trabajo.
4. Facilita la supervisión.
5. Genera líneas de comunicación simple y claras. A J AS
6. Simplifica la toma de decisiones. E NT
V
7. Se aplica mejor en medios ambientes estables.
8. Experimentos indican que en ambientes estables, las empresas con estructuras funcionales tendían a
fabricar productos de mayor calidad que con otro tipo de estructuras.
Agrupación de los puestos en

4.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
función del tipo de actividad.
Gerente General
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Gerente

Administración Producción RR.HH. Comercial Finanzas
Área Confección Área Etiquetado Área Inspección
1. Problemas de coordinación (es más difícil) entre las áreas.

2. Formación de culturas departamentales.
3. Cuellos de botella (saturación de la dirección general).
4. El personal tiende a identificarse más con su departamento que con la empresa.
5. Hay poca cooperación entre las áreas cuando hay un trabajo urgente, por crear fronteras entre los
deptos. (las fronteras son por las metas en los deptos. y el presupuesto que se le asigna).
6. Cuando existe un problema que no encaja en una área en particular, es difícil de solución ya que el
gerente le resulta complicado resolverlo o lo traspasa a otra área.
7. Son poco flexibles y no son cómodas en ambientes inestables.
4.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE A UNIDAD ESTRATÉGICAS DE

NEGOCIOS (U.N.E.)
ü Una Unidad Estratégica de Negocio es una parte de la organización para la que existe un
mercado externo diferenciado de bienes / servicios y que se distingue del de otra UEN.
ü Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):

• Poseen sus propios objetivos.
• Operan en un entorno propio.
• Elaboran sus propios planes estratégicos.
4.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE A (U.N.E.)
Rosa García
Dirección general
Luis Rodríguez Carmen Rubio
Marketing corporativo RR.HH.
Manuel Sánchez Osvaldo Giménez
Compras Financiero y Control de Gestión
Antonio Pérez Rosa Lafuerza
Asuntos jurídicos Administración y sistemas
División alimentación División cuidado hogar y personal División helados y congelados
D. producción
D. finanzas
D. RR.HH.
D. marketing
D. zona A
D. zona B
GRUPO EMPRESARIAL UNIDAD DE NEGOCIO ÁREA FUNCIONAL

Estrategia corporativa Estrategia de negocio Estrategia funcional
Organización del grupo Organización del negocio Organización de función
4.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO O PROYECTO
• Propio de empresas grandes y diversificadas

• Cada departamento es responsable de una
línea de productos
1. Se concentra la atención en líneas de productos / proyectos.

2. Rápida respuesta a los mercados de productos / proyectos.
A J AS
3. Mejor conocimiento de la aportación de cada línea / proyectos. ENT
V
4. Propicia la innovación dentro de cada unidad.
5. Se puede actuar más rápidamente para satisfacer los gustos y las necesidades de los clientes.
6. Cumplen mejor los plazos de entrega y con el control de costos.
7. Está preparada de mejor forma para ambientes cambiantes Ej. cambiar / eliminar un producto.
4.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO O PROYECTO

• Cada departamento es responsable de una
línea de productos
1. Los gerentes de división son un sinónimo de gerentes generales, por lo que deben tener
mayores habilidades y experiencia, y por tanto su costo por concepto de honorarios es
mayor.
2. Los subordinados tienden a ser más inseguros ante posibles despidos.
3. Los trabajadores muestran menos fidelidad ante su empresa.
4. Disgrega a los especialistas en los distintos proyectos o productos y no los reúne por área
como la organización funcional.
4.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
• Propio de empresas grandes y

diversificadas territorialmente.
• Cada departamento es responsable
de una zona geográfica.
1. Se concentra la atención en los mercados geográficos, es decir, los esfuerzos se

concentran para satisfacer las necesidades específicas de cada región (se está lo más
cerca posible del mercado, tanto de los clientes como de los proveedores).
2. Rápida respuesta a los mercados geográficos. AS
A J
3. Mejor conocimiento de la aportación de cada zona. ENT
V
4. Se cuenta con personal especializado del país o la zona.
5. Con ambientes cambiantes en una región / país puede no afectar a las otras filiales.
4.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
• Propio de empresas grandes y

diversificadas territorialmente.
• Cada departamento es responsable
de una zona geográfica.
1. La alta dirección pierde control sobre las filiales.

2. La coordinación se complejiza cuando hay gran dispersión geográfica (ej. Por usos horarios).
3. Altos costos en coordinar las diferentes regiones o zonas.
4. Altos costos por la necesidad de mantener una sucursal en cada región / país.
5. Se requiere una estructura completa en cada región, aunque más pequeña que en la matriz.
4.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

• Propio de empresas grandes y diversificadas.
• Cada departamento es responsable de un tipo de cliente. Los clientes constituyen la base para
este tipo de departamentalización, la cual refleja un interés fundamental por el consumidor (o
usuario) a fin de brindarle un servicio adecuado y un seguimiento personalizado.
Presidente
Hospital del Fuerza Banco Minera

Trabajador Aérea Estado Candelaria
1. Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes.

AJ AS
2. Rápida respuesta a los mercados de clientes. E NT
V
3. Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente.
4. Propicia la innovación dentro de cada unidad.
5. El proceso de toma decisiones para la resolución de problemas está directamente
relacionado con las necesidades y expectativas de los clientes.
4.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

• Cada departamento es responsable de un tipo de cliente. los clientes constituyen la base para
este tipo de departamentalización, la cual refleja un interés fundamental por el consumidor (o
usuario) a fin de brindarle un servicio adecuado y un seguimiento personalizado.
Presidente
Hospital del Fuerza Banco Minera

Trabajador Aérea Estado Candelaria
1. Hay una dependencia del cliente, por lo que la estructura dependerá del éxito del negocio
del cliente.
2. A veces hay exigencias por parte de los clientes que son difíciles de satisfacer.
3. Se requiere de gran capacidad y habilidad para la resolución de problemas en el área de
clientes.
4. Es posible que algún grupo de clientes quede fuera de las divisiones y
no se le atienda adecuadamente.
4.6. DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL

• Es la combinación de una estructura funcional con una de producto o clientes llamada matriz.
• Esta estructura esta presente habitualmente en industrias de alta tecnología con empleados
altamente calificados. A medida que pasa por diferentes fases, se necesitan diferentes
especialistas, que se van liberando a otros proyectos en la medida que terminan.
Dirección general
compras producción marketing finanzas I+D+i sistemas
PROYECTO 1
TRIZ
PROYECTO 2
MA
PROYECTO 3
Dirección general
PROYECTO 1
TRIZ
PROYECTO 2
MA
PROYECTO 3
1. La empresa tiene una orientación hacia los resultados, enfocando la generación de

utilidades de los proyectos.
2. Aprovecha las ventajas de ambas estructuras y al mismo tiempo evita sus
desventajas, es decir, hay una búsqueda de la excelencia técnica y cumplimiento
de plazos y control de costos.
AJ AS
3. Se adapta con facilidad en los ambientes estables como los inestables. NT
VE
Dirección general
PROYECTO 1
TRIZ
PROYECTO 2
MA
PROYECTO 3
1. Confusión ante los niveles jerárquicos de cada trabajador. Su dirección se torna compleja.
2. Excesivas luchas de poder entre los gerentes funcionales y de producto.
3. Costos burocráticos altos, ya que los sueldos de los empleados son más altos por su ala
calidad. Promueve la burocracia y frena el espíritu creativo.
4. Se gasta Tiempo y dinero para establecer nuevamente relaciones de equipo y despegue
del proyecto.
5. Las relaciones de tareas y roles se vuelven más complejas.
5.- DESCENTRALIZACIÓN
Es la dispersión de autoridad a lo largo de la estructura
DELEGACIÓN O
DESCENTRALIZACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN
• En algunas organizaciones la toma de decisiones está

altamente centralizada, los problemas fluyen hacia arriba y un
ejecutivo de alto nivel decide qué acción tomar.
• En otros casos la toma de decisiones está descentralizada; la

autoridad se dispersa hacia abajo dentro de la jerarquía.
MUCHA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA
ESTRUCTURA
CENTRALIZADA
POCA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
Factores que Influyen en el Grado de Descentralización
Favorecen la centralización Favorecen la descentralización
• El entorno es sencillo y estable.

• El entorno es complejo e incierto.
• Decisiones tratan aspectos importantes.
• Decisiones tratan aspectos cotidianos.
• Dirección intermedia poco capacitada.
• Dirección intermedia capacitada.
• Empresas de menor dimensión y escasa
• Empresas de mayor dimensión y mayor
diversificación.
• Ritmo de crecimiento lento. diversificación.
• Dificultad para ejercer control. • Ritmos de crecimiento rápidos.
• La empresa se enfrenta a una crisis. • Posee mecanismos de control efectivos.

Factores que Influyen en el Grado de Descentralización
1. Todo supervisor debe recibir autoridad en igual

magnitud que la responsabilidad que tiene asignada,
es decir, cuando el jefe delega, traspasa parte de su
autoridad, pero conserva la totalidad de la
responsabilidad. Por lo tanto, la autoridad se delega y
la responsabilidad no.
2. Se debe delegar las decisiones de índole táctica u

operativa.
3. No se debe delegar decisiones estratégicas.

-
+
PERÍODO DE PLANIFICACIÓN
NIVEL DE CONCRECIÓN DE
LAS ACCIONES / ÓRDENES
DECISIONES ESTRATÉGICAS
Objetivos estratégicos
Planes estratégicos
MECANISMOS DE CONTROL
DECISIONES TÁCTICAS
Objetivos tácticos
Planes tácticos
DECISIONES OPERATIVAS
Objetivos operativos
Planes operativos
+
-
PIRÁMIDE ORGANIZATIVA
Profesor: Daniel Miranda Sala
daniel.miranda@uv.cl
EII224-ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS ORGANIZACIONALES

UNIDAD 3: LA ORGANIZACIÓN Y LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES

3.0 La Organización de La Empresa

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Profesor: Daniel Miranda Sala

EII224-ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS ORGANIZACIONALES

1. La estructura organizativa: los mecanismos de coordinación y las

Organización informal: Se refiere a las relaciones sociales

Equipo GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL

Deptos. Dptos. Dptos.

Es la habilidad para responder por

1. Poder Coercitivo: poder que depende del miedo, basado

Los niveles de administración están Obrero 1

indicados por el número de capas

rango y reportan a la misma persona

Las órdenes o instrucciones de los supervisores deben

Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos

• Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas poco complejas.

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

ALTA DIRECCIÓN (ESTRATÉGICO) Presidencia, dirección general, consejeros. etc.

• Velar por la unidad de la organización.

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA)

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

NÚCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS)

• Ejecución de tareas básicas y/o rutinarias: compras, producción y ventas.

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

Unidades de línea: cumplimiento de los objetivos de la empresa (supervisión directa)

Unidades staff: asistencia al personal de línea (adaptación mutua)

• Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS

2. Similitud del trabajo: si se dirige a un grupo de empleados que realizan labores

3. Proximidad geográfica de los supervisores: los empleados que trabajan en una

FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS

5. Capacidad de dirección: gerentes más capaces pueden manejar a más empleados

6. Tecnología: La tecnología de comunicación, como Smartphone, fax, correo electrónico,

¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?

Representación gráfica de:

¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?

Empresa: RED ORDENADA DE FLUJOS

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?

CENTROS DE PODER NO OFICIALES

¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?

Grupos de trabajo formales

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA

Nº de tareas diferentes desarrolladas Libertad de actuación sobre las tareas

• Si se requiere de puestos más • Si se requiere de puestos más

• Por ende, si es mayor número de • Por ende, a mayor libertad en la

ü A mayor crecimiento de la empresa, se hace necesario es el uso de procesos y

OBJETIVO • Controlar el comportamiento del individuo en el puesto de trabajo.

• El comportamiento se torna previsible y óptimo del individuo.

• Reducción de las relaciones personales.

ü Obtención de los conocimientos relacionados al puesto.

MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN

Es fundamental en cualquier puesto profesional de la estructura organizativa.

Parámetro de socialización de los trabajadores:

Agrupación de puestos en unidades organizativas

VENTAJA • Facilita la coordinación DENTRO de las unidades

INCONVENIENTE • Dificulta la coordinación ENTRE unidades

1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

Agrupación de los puestos en

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Gerente