ADMINISTRACIÓN

Forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones
entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados.

Reúne todas las actividades iguales o relacionadas tomando en cuenta las funciones que se realizan.

La organización funcional es la forma más lógica y básica de departamentalización. Ventaja: se gana eficiencia.

Resulta un marco difícil cuando la organización se expande para que los gerentes coordinen la actividad de sus
empleados.

P.e.: Dpto. Finanzas, Dpto. Personal, Dpto. Ventas

A veces denominada por división. Reúne en una unidad de trabajo todos los puestos vinculados a la
producción de un producto o un grupo relacionado de productos.

Se organiza según las líneas de productos distintas de una empresa.

P.e.: Div. Electrodomésticos, Div. Materiales Eléctricos

También puede denominarse por división. Se agrupan las actividades tomando como base el territorio

A todos los que se encuentran en cierta zona geográfica.

Agrupa las actividades tomando como base las tareas correspondientes a un proceso.

P.e.: En la Industria azucarera: a) cosecha, b) transporte, c) molienda, d) refinado, e) fraccionado

Toma como base a los clientes que las empresas atienden en general.

P.e.: Mayoristas, Minoristas, Industriales, Gastronómicos

Llamada sistema de mando múltiple. Estructura en la que algunos especialistas de diferentes departamentos
funcionales son asignados para trabajar en uno o varios proyectos específicos bajo la dirección de gerentes de
proyectos.

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Los empleados trabajan con dos cadenas de mando. Una es la de funciones que se diagrama en forma vertical.

La otra, una disposición horizontal, producto / mercado / cliente / proceso, que combina al personal de
diversos departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio.

El empleado reporta tanto a su gerente funcional como al gerente de proyecto asignado.

Requiere de una buena organización interna y de un buen clima de trabajo.

Empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una compañía mucho más grande para asegurar
que ciertos productos o líneas de productos se promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa
independiente

Para considerarse unidad estratégica de negocio una compañía debe cumplir ciertos criterios específicos; por
ejemplo, tener su propia misión, distinta de las otras unidades de este tipo; tener grupos de competidores
definidos; preparar sus propios planes; administrar sus propios recursos en áreas clave.

Centralización cuando la autoridad se concentra en una o pocas personas.

Descentralización cuando el poder de decisión está distribuido. Los ocupantes de determinados cargos
transfieren parte de sus atribuciones y autoridad a los ocupantes de otros cargos.

Grado en que la toma de decisiones está concentrada en los niveles más altos de la organización.

Transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles más bajos dentro de la organización. Implica
delegación.

Un factor importante en la descentralización es el nivel de confianza que se tiene en quienes se delega la

autoridad.

Grado en que las actividades de una organización están estandarizadas, y medida en la cual el comportamiento
de los empleados se guían con una serie de reglas y procedimientos fijados.

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No todas las actividades de la organización están formalizadas. Surge así la estructura formal. La conjunción
de lo formal y lo informal conforman la organización operante (tal como es en la realidad).

La formalización es un modo de dar equilibrio tanto a la diferenciación (separación) como a la integración de

personas y actividades.

La formalización puede interpretarse como estructuras y sistemas definidos y oficiales para la toma de
decisiones, la comunicación y el control en una organización.

La Estructura Formal define la estructura de la organización, establece y define los límites de las actividades de los
individuos y asigna la responsabilidad y el área de actuación de las personas.

Define como deben ser los puestos, las unidades organizativas, las relaciones de autoridad y los mecanismos de
coordinación. Esta estructura se desarrolla en el Manual de Organización.

Todas las organizaciones tienen un cierto grado de informalización.

La organización informal consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de
decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.

Por su carácter informal los organigramas no reflejan estas estructuras.

Estructura Informal está formada por el conjunto de relaciones sociales y personales, que sin estar preestablecidas por
la dirección, surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.

Su actividad se encuentra fuera del control de la autoridad oficial. Son centros de poder carentes de
reconocimiento oficial.

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ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL

ORIGEN Diseñada por los responsables Surge de relaciones
de la misma espontáneas entre los
trabajadores
OBJETIVOS Han sido previamente En muchas ocasiones, los
planeados para conseguir los objetivos responden a
fines de la empresa necesidades personales
ESTRUCTURA Su estructura es jerárquica Cruza las líneas jerárquicas
de la organización formal
AUTORIDAD Está claramente delimitada Está ejercida normalmente
por líderes carismáticos
REPRESENTACIÓN Las representa los No se representa en
GRÁFICA organigramas organigramas

DURACIÓN El cambio de la estructura Las relaciones entre

formal suele ser un proceso
planeado no constante
FINALIDAD Conseguir los objetivos fijados
trabajadores suelen variar en
función a sus intereses
Los fines pueden ser
variados: transmitir
información, crear rumores,
recoger opiniones, etc.

La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la división del trabajo y la atribución de
autoridad y de responsabilidades a personas y unidades de trabajo.

La estructura organizacional está representada por la gráfica conocida como organigrama.

Un organigrama es la descripción gráfica de la estructura de la organización que ilustra las líneas de reporte
entre unidades y personas.

Ésta gráfica transmite cuatro clases de información:

 Los cuadros (entegramas) representan unidades diferentes.

Ésta gráfica transmite cuatro clases de información:

 Los títulos en cada cuadro definen la denominación de la unidad o el puesto (tareas).

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Ésta gráfica transmite cuatro clases de información:

 Las relaciones de reportes son mostradas por las líneas que vinculan los superiores con los
subordinados.

Ésta gráfica transmite cuatro clases de información:

 Los niveles jerárquicos de la organización están indicados por las franjas horizontales en la gráfica.

Dimensiones del Diseño Organizacional (según Daft)

DAFT propone dos tipos de dimensiones en el diseño organizacional: las dimensiones estructurales que se
refieren a etiquetas que sirven para diferenciar las particularidades internas de la organización; y, las
dimensiones contextuales que caracterizan a toda la organización.

La formalización: cantidad de documentación escrita con que cuenta la organización, desde los manuales de
procedimientos hasta la descripción de puestos.

La especialización: se refiere a la división del trabajo en puestos específicos y es baja cuando los trabajadores
deben cumplir una amplia variedad de tareas.

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La jerarquía de autoridad: determina quién reporta a quién, involucra la cantidad de subordinados que
reportan a un supervisor.

La centralización: grado en que la alta dirección concentra la autoridad para la toma de decisiones.

La profesionalización: se refiere al nivel de educación formal y capacitación de los empleados. La

profesionalización mide las demandas de procesamiento de información e la organización; a mayor
profesionalización mayor grado de descentralización y de mecanismos de coordinación formalizados.

Las proporciones de personal: se refiere a las personas que se dedican a varias funciones y departamentos.

El tamaño: medido por el número de empleados que pertenecen a la organización.

La tecnología: se refiere a la capacidad de la organización para transformar las materias primas en productos.

El entorno: constituido por todos los elementos externos a la organización, pero que influyen en su
desempeño.

Las metas y estrategias: que distinguen a la organización; si ésta última cambia también lo hace su estructura.

La cultura: conjunto de valores y creencias compartidos que la definen en su idiosincrasia.

Organizaciones similares no necesariamente tienen estructuras similares.

Lo que funciona bien en una organización puede no dar resultado en otra.

Que una estructura resulte apropiada depende de cuatro variables de contingencia:

 La estrategia

 Tamaño de la organización

 Tecnología que tiene

 Grado de incertidumbre ambiental

De acuerdo con el enfoque situacional, tanto el modelo mecanicista como el orgánico, al igual que las distintas
estructuras organizacionales, se ajustan a determinadas situaciones.

Una situación se define en términos de variables. El comportamiento de esas variables determina cuál es el
modelo apropiado de organización.

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Resulta lógico que la estrategia y la estructura deban estar estrechamente relacionadas. La estructura debe
adaptarse a la estrategia.

La mayoría de los marcos actuales de contingencia estrategia-estructura puede sintetizarse en tres dimensiones
estratégicas:

 Innovación deseo de encontrar innovaciones significativas y únicas. Requieren de estructuras flexibles

y de libre flujo de información (estructuras orgánicas).

 Minimización de costos afán de mantener costos bajos con exhaustivo control. Estructura que brinde
estabilidad y estrictos controles (estructura mecanicista).

 Imitación refleja el propósito de minimizar riesgo y maximizar oportunidades de ganancias al

asemejarse a los líderes del mercado. En estos casos se combinan ambas estructuras. Mecanicista para
mantener costos con sub unidades más orgánicas que les permita buscar nuevos rumbos.

Las organizaciones más grandes tienden a mostrar un mayor grado de especialización, departamentalización,
centralización y normativas.

El tamaño afecta a la estructura de manera decreciente; resulta menos importante en la medida que la
organización se expande ya no incide en la estructura.

La tendencia que cuanto más grande más mecanicista.

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La incertidumbre amenaza la eficacia de una organización.

Una forma de reducir la incertidumbre ambiental consiste en introducir ajustes en la estructura.

Cuanto más escasos sean los recursos y más dinámico y complejo sea el ambiente de una organización (mayor
incertidumbre), más necesaria será la flexibilidad en el diseño de la estructura.

En ambientes estables y sencillos donde los recursos son abundantes, los diseños mecanicistas suelen ser más
eficaces.

La evidencia de la relación entre ambiente y estructura permite explicar por qué la tendencia es reestructurar
las organizaciones para tornarlas más rápidas y flexibles en vista a la competitividad, innovaciones y mayores
exigencias de los clientes.

Tiene que ver con las características de las personas ocupadas, tiempo de formación, experiencia, perfil
psicológico, motivaciones.

Mintzberg identificó siete tipos de estructuras de acuerdo al impacto del factor humano y el modelo de
organización.

Explicamos tres de ellos:

La organización empresarial, es el tipo más simple de organización.

Está en gran medida centralizada en torno del ejecutivo principal o de un emprendedor que la fundó y la
dirige. (Concesionarias de vehículos).

Las organizaciones de este tipo se asemeja a una tela de araña, todo conduce al centro donde está la cúpula
estratégica.

El equipo de especialistas funcionales (marketing, finanzas) es mínimo. La supervisión es directa.

La organización profesional, se basa en la administración del conocimiento (escuelas, hospitales, buffet

de abogados).

Quienes tienen el conocimiento dominan las organizaciones, son los especialistas.

Estas organizaciones siguen el modelo orgánico.

La estructura suele seguir un régimen democrático pero presenta dificultades de coordinación e incertidumbre
en cuanto a la definición de responsabilidades.

La organización innovadora, son organizaciones jóvenes que ponen énfasis en la investigación y

necesitan innovar permanentemente para hacer frente a ambientes dinámicos.

Casi siempre son orgánicas y descentralizadas (institutos de investigación, fábricas que producen prototipos) .

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Pretende encontrar nuevos conocimientos mediante equipos multidisciplinarios que trabajan en proyectos de
investigación y desarrollo.

Asume una estructura diferente para cada tipo de problema. Requiere de mucho tiempo de coordinación con
debates permanentes.

Estructuras Organizacionales Contemporáneas

La complejidad del mundo contemporáneo y el impacto de las nuevas tecnologías ha determinado que las
organizaciones adapten su estructura a un entorno cambiante y multidisciplinar.

Como consecuencia surgieron una diversidad de nuevas estructuras organizacionales.

Estructura de Proyectos

Se utiliza principalmente por empresas que trabajan sobre pedidos por terceros.

Este tipo de estructuras también es útil, dentro de una misma empresa para la realización de tareas o
proyectos que son difíciles de encuadrar en el marco de una estructura tradicional. (Introducción de un nuevo
producto, construcción de una nueva planta, etc.)

La organización por proyectos pretende facilitar la dirección, la coordinación, la flexibilidad y el control

necesario para compensar las deficiencias de la estructura funcional o de cualquier otro tipo, que perjudica la
terminación correcta y a tiempo de ciertos proyectos.

Para establecer una estructura por proyectos la tarea de diseño ha de contemplar los siguientes puntos:

1.- La tarea ha de ser compleja y afectar a varios departamentos.

2.- No se ha de tratar de una tarea o proyecto de carácter rutinario, sino que se ha de desarrollar en un
tiempo acotado.

3.- Su realización requiere de la participación de colaboradores con distintos conocimientos y aptitudes por lo
que se deben constituir grupos de trabajo integrados de distintos departamentos.

4.- Debe poder definirse en término de un objetivo específico.

5.- La tarea debe ser importante y crítica para la empresa.

Estructura de Equipo

Es cuando los gerentes utilizan los equipos como su instrumento central de coordinación.

Las características principales de las estructuras de equipo es que rompen las barreras departamentales y
descentraliza la toma de decisiones a nivel del equipo de trabajo.

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Estos equipos están integrados por 5 a 15 empleados que producen un mismo producto o parte del mismo.
Los integrantes del equipo aprenden a realizar todas las tareas que se llevan a cabo en el seno del grupo y se
alternan de un puesto de trabajo a otro.

Organización Virtual

A veces llamada Organización Modular

Una compañía presenta una organización virtual cuando es una pequeña organización que contrata
externamente la mayor parte de sus funciones comerciales.

En términos estructurales, la organización virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna

departamentalización, lo que serían los departamentos los suple con contratos con profesionales y empresas
ajenas.

Organización sin Fronteras

Es aquella cuyo diseño no está restringido por límites horizontales, verticales y externos, impuestos por una
estructura predefinida.

La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y
reemplazar los departamentos con equipos facultados.

Los equipos interfuncionales, la toma de decisiones de forma participativa y el uso de evaluaciones donde
compañeros de trabajo y personal de nivel superior e inferior evalúan el desempeño permite destruir las
fronteras verticales.

Estructura de Redes

Es la que combina el uso de sus propios empleados, que realizan ciertas actividades laborales, y redes de
proveedores externos que proporcionan ciertos componentes de productos o procesos de trabajo necesarios.

Es una forma de facilitar la coordinación en el seno de las grandes corporaciones.

Un ejemplo de este tipo de iniciativas surge cuando una empresa establece determinados acuerdos con sus
proveedores para implementar una estrategia de existencias just in time.

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