Capitulo 08 - Libro Hellriegel13aEd La Toma de Decisiones

Don Hellriegel
Susan E. Jackson
John W. Slocum, Jr.
ADMINISTRACIÓN, Un
Enfoque Basado en Competencias
13a. Edición
Capítulo 8 — Toma de Decisiones
Traducido y Adaptado Preparado por

Estuardo Aldana / Karen Pacheco Argie Butler
Universidad Galileo, Guatemala Texas A&M University
 Objetivos de
Aprendizaje
1. Explicar el significado de certidumbre, riesgo e
incertidumbre y cuáles son sus efectos en la toma de
decisiones
2. Describir las características de las decisiones de rutina,
las de adaptación y las innovadoras
3. Explicar el modelo racional y el de racionalidad
limitada para la toma de decisiones gerenciales
4. Explicar las características de la toma de decisiones
políticas
Capítulo 8: PowerPoint 8.1
1. Definición de problemas
2. Recolección de información
3. Generación de alternativas
4. Elección de un curso de acción
Nos encontramos ante los múltiples desafíos que están por venir. Yo
dedico alrededor de 75% de mi tiempo a resolver problemas de un tipo u
otro y el otro 25% es un verdad maravilloso. La posibilidad de ver cómo
la gente crece, se desarrolla, se anota logros y hace cosas buenas es tan
gratificante y divertido como ver cómo triunfa la empresa .
David Hoover
Chairman, CEO and President
Ball Corporation
Certidumbre Incertidumbre
Probabilidades Probabilidades
Riesgo
Objetivas Subjetivas
Capítulo 8: PowerPoint 8.3 (Adaptado de Figura 8.1)

 Es la condición que impera cuando las personas:
1. Están plenamente informadas acerca del problema
2. Conocen soluciones alternativas
3. Saben cuáles serán los resultados de cada solución
 Significa que las personas conocen a fondo el

problema y las soluciones alternativas
 Es la excepción para la mayoría de
administradores

 Qué es el Riesgo?
 La condición que impera cuando las personas pueden:

1. Definir un problema
2. Especificar la probabilidad de que se
presenten ciertos hechos
3. Identificar soluciones alternativas
4. Establecer la probabilidad de que cada
solución lleve a un resultado
 Probabilidad: Porcentaje de veces que un
resultado específico se presentaría si una persona
tomara la misma decisión un gran número de veces
 Qué es el Riesgo? (cont.’)
 Probabilidad Objetiva: posibilidad de que se

presente un resultado específico, con
fundamento en cifras y hechos innegables
 Probabilidad Subjetiva: posibilidad fundada

en un juicio de opinión personal, de que un
resultado específico se presente en el futuro

 Qué es la Incertidumbre?
 Condición que impera cuando una persona

no cuenta con la información necesaria
para adjudicar probabilidades a los
resultados de las soluciones alternativas
 De hecho, la persona tal vez ni siquiera
pueda definir el problema y mucho menos
identificar soluciones alternativas y
resultados posibles.

Crisis que podrían ser fuente de
Incertidumbre y altos riesgos
Crisis Económicas Crisis Físicas

Recesiones Accidentes industriales
Caídas de la bolsa de valores Falta de suministros
Adquisiciones hostiles Fallas de los productos
Otras
Crisis
Desastres Naturales Crisis de Información
Incendios Robo de información privada
Inundaciones Alteración de registros
Terremotos Ataques cibernéticos
Capítulo 8: PowerPoint 8.8 (Adaptado de Tabla 8.1)

Inusuales y Decisiones Incertidumbre
Ambiguos Innovadoras
Decisiones
Tipos de Problemas
de
Adaptación
Decisiones Riesgo
de Rutina
Certidumbre
Conocidos y Insólitas y
bien definidos Tipos de Soluciones Ambiguas
(Soluciones Alternativas)
 Relativamente comunes y bien definidas
 Inusuales y Ambiguas
 Apaga Incendios
1. Soluciones incompletas
2. Problemas recurrentes y en cascada
3. La urgencia es mayor que la importancia
4. Algunos problemas pasas a ser crisis

 Son aquellas elecciones que se hacen, por
lo normal, ante problemas y soluciones
alternativas relativamente comunes y
bien definidas.
 Por lo habitual se toman en condiciones de
certidumbre y en razón de riesgos con una
probabilidad objetiva
 Reglas establecidas, los procedimientos de
operaciones estándar son la base.

Reservaciones Llegada al Hotel
El servicio telefónico deber ser muy El portero (o el empleado del primer
eficiente y entre otras cosas, se debe contacto) saludará a los huéspedes con
contestar antes del cuarto timbrazo, la una sonrisa amable, mirándole de frente a
espera no debe durar mas de 15 segundos los ojos y se dirigirá a ellos hablando con
o en caso de esperas mas largas, se debe claridad y amabilidad
ofrecer al cliente volver a llamar mismo
que se hará en menos de 3 minutos. Ejemplos de
reglas para las
decisiones en
Mensajes y Avisos Four Seasons Salida del Hotel
Hotel and Resorts
Las llamadas telefónicas a la Ningún huésped debe esperar mas de
habitaciones de los huéspedes que no 5 minutos para que alguien se
sean contestadas serán tomadas a los encargue de su equipaje después de
5 timbrazos o en un plazo de 20 haber llamado al botones (ocho
segundos minutos en los resorts)
Capítulo 8: PowerPoint 8.12 (Extractos de la Tabla 8.2)

 Decisiones de Adaptación
 Elecciones que se hacen ante una combinación de

problemas y soluciones alternativas que se salen un poco
de lo habitual
 Convergencia — un viraje de negocios en el cual
dos conexiones con el cliente que se vieron como
encontradas o separadas se llegan a ver como
complementarias
 Mejora Continua — filosofía de la administración
que aborda el reto de mejorar los productos y
procesos como esfuerzo permanente para
incrementar los niveles de calidad y excelencia
Administración al Instante
“Visa nunca deja de luchar contra los apagones y los defectos
en dos frentes amplios. Sus operaciones físicas de
procesamiento están protegidas por múltiples estratos de
redundancia y respaldos. El personal de TI de la empresa no
deja de realizar pruebas amplias y perfeccionadas del
software. Aplicamos 2,500 cambios de sistema a VisaNet por
mes y modificamos 2 millones de líneas de código al año.”
Richard Knight
Senior VP for Global Operations
Inovant LLC, a Visa Subsidiary
 Elecciones que se basan en el descubrimiento, la
identificación y el diagnóstico de problemas inusuales y
ambiguos y/o desarrollo de soluciones alternativas únicas
o creativas.
 Tres formas de innovación impulsan el progreso
económico:
1. Innovación Institucional: incluye el marco legal e
institucional de la empresa
2. Innovación Tecnológica: crea la posibilidad de nuevos
productos, servicios y métodos de producción
3. Innovación Administrativa: cambios en las estructuras
de las organizaciones cambiando así de lo tradicional a
lo innovador en el desempeño de sus funciones

Administración al Instante
“Hay que innovar y optimizar al mismo tiempo. Al final de

cuentas, uno está sometido a la presión de optimizar las 24 horas
del día, pero nadie le está presionando para que innove. Dado
que queremos estar en posición de competir durante mucho
tiempo, proporcionamos a todos los miembros de nuestra
organización toda la información que necesitan para poder
tomar decisiones que impulsen la innovación a lo largo y ancho
de nuestra empresa.”
Jack Stack
CEO
Springfield ReManufacturing Corporation
 Prescribe un conjunto de fases que las
personas o los equipos deben seguir para
incrementar la probabilidad de que sus
decisiones sean lógicas y óptimas
 Decisión Racional: da por resultado que la
meta de una situación se logre al máximo
 Por lo normal de concentra en los medios, en el

mejor camino para alcanzar una o varias
metas

Fuerzas del Entorno
1
2 3
Definir y
Establecer Buscar Soluciones
diagnosticar el
Metas Alternativas
problema
4
Comparar y
Evaluar
Soluciones
Alternativas
7 5
6
Dar seguimiento y Elegir de entre
Implementar la
controlar los Soluciones
Solución elegida
resultados Alternativas
Fuerzas del Entorno
Modelo Racional: Definir y
Diagnosticar el Problema
 Habilidad Advertir: identificar y monitorear numerosos
factores del entorno externo e interno y decidir cuáles
están contribuyendo al (los) problema (s)
 Habilidad Interpretar: evaluar los factores advertidos y

determinar las causas, no tan solo los síntomas, del (los)
problema (s) real (es)
 Habilidad Incorporar: relacionar las interpretaciones

de las metas actuales o deseadas
 Plantear preguntas de sondeo

 Metas: son los resultados que se alcanzaran y
señalan hacia cuál dirección se deben apuntar
las decisiones y las acciones.
 Metas Generales: imprimen una dirección general
para la toma de decisiones en términos
cualitativos
 Metas Operacionales: establecen lo que se deberá
lograr en términos cuantitativos, para quién y
dentro de que plazo
 Jerarquía de Metas: representa los nexos formales
de las metas de los niveles de la organización
Modelo Racional:
Búsqueda de Soluciones
…Pienso que muchas personas que se apresuran a tomar
una decisión no han descubierto una cantidad suficiente
de alternativas. Así tienen dos alternativas y dicen: “Esta
bien, avanzaré por este camino”, pero no lo pensaron
bastante porque posiblemente existían tres o cuatro
alternativas. Una de las ocultas tal vez hubiera sido la
mejor y, por lo mismo, el siguiente problema es asegurarse
de que se han descubierto todas las alternativas o una
cantidad suficiente para poder tomar la mejor decisión.
Gary Tooker
Former CEO & Chairman of Board of Directors
Motorola

 Postula que la capacidad de le mente humana para formular y
resolver problemas complejos es muy poca en comparación con lo que
se necesita para observar un comportamiento racional objetivos
Sesgos de la Decisión
Definición inadecuada del problema
Búsqueda limitada de alternativas
Información limitada
Satisfactorio

Modelo de Racionalidad Limitada:
Sesgos de la Decisión
Percepción Selectiva Información

Concreta
Disponibilidad
Falacia del Ley de las
Jugador Cifras Bajas

…Cuando alguien se dirige a usted, es frecuente que tenga un
sesgo respecto a lo que está diciendo esa persona. Si usted
lleva 20 o 30 años en los negocios, es probable que haya estado
en esa posición y que lo haya hecho. Por lo general, la idea de
la persona no es tan nueva o innovadora como piensa. Usted
tendrá un marcado prejuicio respecto a los resultados. Esto es
muy peligroso. Para ser un buen líder, una de las cosas que se
debe hacer con pleno conocimiento es no permitir que sus
sesgos o sus filtros personales obnubilen por completo el
mensaje que alguien está tratando de transmitir.
Jeffrey McKeever
Chairman and CEO
MicroAge
 Definición Inadecuada del Problema
 Problemas a menudo recurrentes, o se considera que los
nuevos son iguales a los anteriores a resolver
 Demasiado enfoque en los síntomas y no en las causas
 Pereza
 Búsqueda limitada de alternativas

 Tienden a considerar opciones tan sólo hasta que
encuentran una que les parece adecuada
 Información limitada
 Ignorancia: la falta de información relevante o la
interpretación incorrecta de la información que está
disponible

Lo satisfactorio tiene el objeto de ser usado en comparación con la idea
clásica de los economistas que dice que al tomar decisiones de negocios o
en cualquier lugar de la vida real uno de alguna manera selecciona (o
alguien lo proporciona) una serie de alternativas de entre las cuales elige
la mejor, es decir la maximiza. La idea de lo satisfactorio es que de
entrada, uno no tiene las alternativas, sino que tiene que salir a buscarlas,
y lo que tiene tal vez sean formas inestables de evaluarlas cuando por fin
las encuentra. Por tanto, uno busca alternativas hasta que encuentra una
con la cual obtendrá un resultado razonable, en términos de su
experiencia y de los motivos que tiene para esperar .
Herbert Simon
Recipient of Nobel Prize in Economics
Modelo de Racionalidad Limitada
 El grado de lo satisfactorio se puede
 aumentar mediante:
1. Determinación personal
2. Establecimiento de normas (metas) mas
altas para el individuo o la organización
3. Empleando una gama mas sofisticada de
técnicas de la ciencia de la administración
y una computadora para tomar decisiones
y resolver problemas
4. Siguiendo los 7 pasos del modelo racional

Múltiples grupos de interés con poder, como:
Clientes Inversionistas Empleados
Divergencia en la definición del problema
Divergencia en las metas
Divergencia en las soluciones
Toma de Decisiones
Sindicatos Políticas Competidores
Proveedores Autoridades Reguladoras Órganos Legislativos

 Administración al Instante
Reconozca de entrada la cantidad de tiempo y la atención que se

dedicará a la política en la organización, a los sistemas informales
y a los procesos que influyen tanto en la forma de hacer las cosas
en la organización … Por cierto, la política no es algo malo. Toda
empresa tiene su sistema para la política, si es que se puede llamar
así. Sin embargo, considero que lo que marca la diferencia es la
curiosidad y la indagación que usted hace para saber como
funciona el sistema político
Eliza Hermann
Vice President for Human Resources Strategy
BP PLC
Don Hellriegel
Susan E. Jackson
John W. Slocum, Jr.
ADMINISTRACIÓN: Un Enfoque
Basado en Competencias
11a. Edición
Capítulo 9: Auxiliares para la planeación y las

decisiones
Traducido y Adaptado Preparado por
Estuardo Aldana / Karen Pacheco Argie Butler
Universidad Galileo, Guatemala Texas A&M University
 Objetivos de aprendizaje
1. Explicar los fundamentos de la administración del
conocimiento y cómo se emplea con el fin de crear valor
para las organizaciones
2. Describir las características y usos del método Delphi, la
simulación y los escenarios como auxiliares para hacer
pronósticos.
3. Explicar el proceso creativo y cómo se utiliza el modelo
de creatividad de Osborn
4. Explicar y aplicar tres auxiliares para mejorar la calidad:
el benchmarking, el ciclo de Deming y el programa
Baldrige para la calidad
 Implica la administración, generación, documentación,
difusión y transferencia de información, conocimiento
técnico y experiencia entre personas con el objeto de
mejorar la efectividad de la organización
 Componentes principales
Tecnologías Facultativas
Conocimiento tácito
Conocimiento
explícito

Reinvención de la rueda
Desgaste del conocimiento

Sobrecarga de
Información
Pérdidas de
Productividad y
oportunidades

Equipos
Clientes
Trabajadores

 Al Instante
“El activo más valioso de una empresa del siglo XX era su

maquinaria de producción. El activo más valioso de una
institución del siglo XXI, sea una empresa mercantil o no,
serán sus trabajadores del conocimiento y su
productividad. El conocimiento es el recurso fundamental
en la sociedad hacia la que nos estamos dirigiendo con
enorme rapidez.”
Peter Drucker (1909-2005), autor de Management Challenges

for the 21st Century y múltiples libros pioneros de la
administración
Cultura Corporativa
 Sentido de la confianza es esencial
 Se cree que el compartir habilidades no será

utilizado en contra de los individuos
 En el capítulo 18 (Entendiendo culturas

organizacionales y diversidad cultural) serán
exploradas a mayor profundidad

 Es un proceso que permite que una organización
conozca y comprenda más a fondo sus decisiones
estratégicas considerando la función de las finanzas,
los clientes y procesos internos y el
aprendizaje/crecimiento
 Provee una perspectiva más amplia de los factores, los
asuntos y metas que se consideran para la planeación
y toma de decisiones
 Toma en cuenta medidas de contabilidad financieras y
no financieras
Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente
(resultados) (resultados)
Metas Medidas Iniciativas Metas Medidas Iniciativas
Visión y
Estrategias
Perspectiva Interna Perspectiva de aprendizaje

(Actividades) Crecimiento (Actividades)
Meta Medidas Iniciativas Metas Medidas Iniciativas
s

 Al Instante
“Poníamos demasiado énfasis en los indicadores financieros y

estábamos tratando de reportar los datos de calidad y
eficiencia de costos al consejo de administración. Por tanto,
adoptamos el enfoque del balanced scorecard en el nivel más
alto de la organización para balancear los indicadores
financieros con las medidas de calidad y otros indicadores. A
continuación lo bajamos al nivel de departamento, al punto
donde los tableros de control tienen metas muy definidas.”
George G. Pepetti III, Vicepresidente ejecutivo y director

Silver Cross Hospital, Joliet, Illinois
Usos de Auxiliares
 Enfocarse en eventos externos vitales/ más

allá del control de la dirección de la
organización
 Extrapolación: Proyección de una tendencia

o línea del pasado o presente hacia el futuro
 Muchos auxiliares disponibles

Escuchar lo que
Calumnias
dicen los medios
Suponer que las

cosas volverán a Visión de Túnel
ser como antes

 Basado en un consenso de un panel de expertos
 Varios Cuestionarios
 Normalmente incluye tres fases
 Fase I: Se envía un cuestionario a un
grupo de expertos
 Fase II: Se prepara un resumen de la
primera fase
 Fase III: Se prepara un resumen de la
segunda fase
 Las tres fases son normalmente recomendadas

Simulación
 Es un representación de cómo funciona un sistema real

 Puede ser modificada por los usuarios
 Muchos negocios utilizan simulaciones, por
computador/ basados en software tales como:
Simulaciones de hoja de cálculo
Administración de efectivo, estado de ingreso, proyecciones
de flujo de caja, acciones y precios alcanzables
Modelos de Mercadeo
Presupuesto de ventas, precios, planes de
mercadeo y publicidad

Escenarios
 Narraciones descriptivas que ayudan a las personas a
reconocer futuros alternativos
 Permite a la administración varias preguntas de ¨qué

pasaría si…¨
 Qué pasaría si el competidor o el conjunto de ellos emprenden

una diversificación de su línea de producción?
 Qué pasaría si el competidor lanza una serie de nuevos
productos?
 Qué pasaría si el competidor lanza una secuencia de
 Considera combinaciones de dudas y preguntas en cada
escenario
 Obliga a los administradores a evaluar los planes
preliminares contra las posibilidades futuras
“Los escenarios son distintos a las situaciones en

las que proveen herramientas que nos ayudan a
explorar muchos entornos administrativos
complejos, en los cuales trabajamos, los factures
que conducen al cambio, y desarrollan esos
entornos.”
Jeron Van Der

chief executive of the Shell Group
 Es la capacidad para visualizar, generar e implementar nuevas ideas
o conceptos o nuevas asociaciones que sean novedosas o útiles, entre
las ideas y los conceptos existente
 Etapas del proceso creativo
5. Verificación
4. Iluminación
3. Incubación
2. Concentración
1. Preparación

 Proceso de tres fases para la toma de
decisiones, que involucra:
 Fase de encontrar hechos,
 Fase de encontrar ideas

hm
 Fase de encontrar soluciones
 Intenta simular el curso libre del pensamiento,

ideas innovadoras, curiosidad y cooperación
 Se refiere al proceso sistemático y continuo
empleado para medir y comparar los bienes,
servicios y prácticas de una organización con
los de los líderes de su industria, en cualquier
lugar del mundo, con el propósito de obtener
información que le ayudará a registrar un
mejor desempeño
 Puede ser costoso y absorber mucho tiempo
 Ayuda a Administradores y empleados a

aprender de otros
Benchmarking
 Etapas/proceso
2. Identificar 3. Recabar datos

1. Definir el
a los mejores y analizarlos para
área
actores identificar brechas
7. Repetir 5. Desarrollar
4. Establecer
Benchmarking 6. Evaluar e implementar
Metas de
cuanto sea nece- resultados Planes para
mejora
sario cerrar brechas
Capítulo 9: PowerPoint 9.21(Adaptado de Figura 9.3)

 Esta compuesto por tres fases—Planear, Hacer, Estudiar y
Actuar, estas deben repetirse con el tiempo para asegurar
el aprendizaje continuo y las mejoras en función, producto
y proceso
4. Actuar 1. Planear
Repetir todo el
Metas
Proceso
3. Estudiar 2. Hacer
Mejoras y aprendizaje a lo largo del tiempo

Capítulo 9: PowerPoint 9.22(Adaptado de Figura 9.4)
Programa Baldrige de Calidad
 Proporciona una perspectiva sistemática para
administrar una organización y sus procesos
clave con el propósito de alcanzar el resultado de
la excelencia en el desempeño
 Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige

 Promueve la excelencia en el desempeño
organizacional
 Reconoce la calidad en el desempeño y alcance de
metas en las organizaciones USA
 Publicita estrategias de desempeño exitosas
 Perspectiva de Sistemas

Perfil organizacional:
Entorno, relaciones y Desafíos
2 5
Planeación Enfoque en
Estratégica los Recursos
Humanos
1 7
Liderazgo Resultados
3 6
Enfoque en Administración
los clientes y de los Procesos
el mercado
Medición, análisis y administración del conocimiento

Fuente: Baldrige National Quality Program. Gaithersburg, MD: National
Institute of Standards and Technology, 2006, 5.
 Es un conjunto de normas
internacionales que definen los requisitos
de un sistema efectivo para la
administración de la calidad
 Las normas son publicadas y mantenidas
por la International Organization for
Standardization (ISO), con sede en
Ginebra, Suiza
 Certificación ISO es administrada por
entidades de acreditación y certificación
dentro del país en el cual opera

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Capitulo 08 - Libro Hellriegel13aEd La Toma de Decisiones

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Don Hellriegel

Traducido y Adaptado Preparado por

Capítulo 8: PowerPoint 8.3 (Adaptado de Figura 8.1)

 Significa que las personas conocen a fondo el

Capítulo 8: PowerPoint 8.4

 La condición que impera cuando las personas pueden:

 Probabilidad Objetiva: posibilidad de que se

 Probabilidad Subjetiva: posibilidad fundada

Capítulo 8: PowerPoint 8.6

 Condición que impera cuando una persona

Capítulo 8: PowerPoint 8.7

Crisis Económicas Crisis Físicas

Capítulo 8: PowerPoint 8.8 (Adaptado de Tabla 8.1)

Capítulo 8: PowerPoint 8.10

Capítulo 8: PowerPoint 8.11

Capítulo 8: PowerPoint 8.12 (Extractos de la Tabla 8.2)

 Elecciones que se hacen ante una combinación de

Capítulo 8: PowerPoint 8.15

“Hay que innovar y optimizar al mismo tiempo. Al final de

 Por lo normal de concentra en los medios, en el

Capítulo 8: PowerPoint 8.17

 Habilidad Interpretar: evaluar los factores advertidos y

 Habilidad Incorporar: relacionar las interpretaciones

 Plantear preguntas de sondeo

Capítulo 8: PowerPoint 8.19

Capítulo 8: PowerPoint 8.21

Capítulo 8: PowerPoint 8.22 (Adaptado de Figura 8.5)

Percepción Selectiva Información

Capítulo 8: PowerPoint 8.23

 Búsqueda limitada de alternativas

Capítulo 8: PowerPoint 8.25

Capítulo 8: PowerPoint 8.27

Proveedores Autoridades Reguladoras Órganos Legislativos

Capítulo 8: PowerPoint 8.28 (Adaptado de Figura 8.6)

Reconozca de entrada la cantidad de tiempo y la atención que se

Capítulo 9: Auxiliares para la planeación y las

Capítulo 9: PowerPoint 9.2

Desgaste del conocimiento

Capítulo 9: PowerPoint 9.3

Capítulo 9: PowerPoint 9.4

“El activo más valioso de una empresa del siglo XX era su

Peter Drucker (1909-2005), autor de Management Challenges

 Sentido de la confianza es esencial

 Se cree que el compartir habilidades no será

 En el capítulo 18 (Entendiendo culturas

Capítulo 9: PowerPoint 9.6

Perspectiva Interna Perspectiva de aprendizaje

Capítulo 9: PowerPoint 9.8 (Adaptado de Figura 9.1)

“Poníamos demasiado énfasis en los indicadores financieros y

George G. Pepetti III, Vicepresidente ejecutivo y director

 Enfocarse en eventos externos vitales/ más

 Extrapolación: Proyección de una tendencia

 Muchos auxiliares disponibles

Capítulo 9: PowerPoint 9.10

Suponer que las

Capítulo 9: PowerPoint 9.11

Capítulo 9: PowerPoint 9.12

 Es un representación de cómo funciona un sistema real

Capítulo 9: PowerPoint 9.13

 Permite a la administración varias preguntas de ¨qué

 Qué pasaría si el competidor o el conjunto de ellos emprenden

“Los escenarios son distintos a las situaciones en