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CAPÍTULO 3
¿Quién es un cliente?

¿QUIÉN ES UN CLIENTE?
El uso común del término “cliente” esconde una ambigüedad un tanto
compleja. Es una de esas palabras cuyo presunto significado se
comprende tan bien que es raro que alguna organización haya
documentado una definición. Sin embargo, en cualquier iniciativa
centrada en el cliente, aclarar el concepto de cliente se convierte en una
tarea crítica que precede a la recopilación de datos, el análisis, las mejoras
de procesos y la gestión de cambios. La precisión en la terminología puede
influir en la toma de decisiones, por lo que es valioso explorar el concepto
de cliente y cómo esas consideraciones impactan la centralidad
organizacional en el cliente.

En retrospectiva, durante los últimos 20 años, los analistas de la

industria, la prensa técnica popular y los proveedores de tecnología
que promueven la gestión de relaciones con los clientes a menudo
utilizan frases como “visión de 360 grados del cliente” o “fuente única
de verdad sobre el cliente” para sugerir que es posible tener una única
aplicación empresarial que pueda abordar la conglomeración de todos
los requisitos de procesos empresariales necesarios para respaldar la
introducción de políticas y procesos centrados en el cliente. Este tipo
de frases resuenan en personas en cualquier función empresarial
cuyos procesos tienen un punto de contacto con el cliente, como
ventas, marketing, soporte o servicio al cliente. Y si bien desde el
punto de vista de cada función empresarial, las características
definidas de un cliente pueden ser claras,

Estas sutilezas pueden ser irrelevantes desde un punto de vista puramente

operativo, pero pueden tener impactos para los modelos analíticos que consolidan
colecciones de datos de clientes provenientes de diferentes fuentes de funciones
comerciales. Las diferencias semánticas o estructurales que no plantean ningún
conflicto material normalmente no introducen ninguna inconsistencia. Pero hay
ocasiones en que las diferencias de significado pueden conducir a agregaciones sin
sentido. Por ejemplo, el departamento de ventas podría definir unclientecomo “la
entidad que ha pagado por el producto”, mientras que el soporte
Uso de la información para desarrollar una cultura centrada en el cliente. DOI:http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-12-410543-0.00003-2 Derechos de
autor©2013 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
18 Uso de la información para desarrollar una cultura centrada en el cliente

departamento define elclientecomo “la persona con derecho a

solicitar apoyo”.

DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE CLIENTE: UN EJEMPLO

No sólo podrían ser entidades diferentes, sino que incluso podrían no estar
relacionadas. Considere un hotel con un gimnasio. La administración del hotel
podría pagar por una máquina elíptica que se coloca dentro del gimnasio que
utilizan los huéspedes, administrada por miembros del personal empleados
por el gimnasio, y el equipo mantenido por un proveedor de servicios externo.
En este escenario, hay al menos seis partes potenciales (un término que
podemos usar como marcador de posición para una entidad con la que
interactúa la empresa de máquinas elípticas) que podrían definirse como el
cliente:

1. ElhotelPagué por la máquina elíptica.

2. Elgimnasio "posee” la máquina elíptica.
3. Elgerente de finanzas en el hotelautorizó el pago real de la
máquina elíptica.
4. Elmiembros del personal del gimnasioSupervisar el uso de la máquina
elíptica.
5. Ellos huéspedes del hoteluse (y puede tener preguntas sobre el uso) la
máquina elíptica.
6. Elempresa de mantenimiento externada servicio a la máquina elíptica.

Se proporcionan más detalles sobre la presunta relación con el cliente en

Tabla 3.1y arroja algo de luz sobre los puntos de contacto que el fabricante de
la máquina elíptica podría querer gestionar. Sin embargo, si el fabricante
quisiera crear un entorno analítico utilizado para rastrear todas las
interacciones con los clientes, diferentes departamentos podrían tener bases
de datos independientes con información sobre una o más de estas entidades.
Y debido a que la percepción de un cliente difiere entre estos diferentes
departamentos, si todos estos conjuntos de datos de clientes se fusionaran en
un almacén de datos o una aplicación analítica, el recuento agregado de
clientes será inconsistente desde la perspectiva de cualquier función
comercial.

Entonces, ¿cómo se responde a la pregunta “¿quién es un cliente?” de una

manera que permita la coherencia en los informes y análisis? Y lo que es más
importante: ¿cómo se pueden solidificar las definiciones para que los resultados
analíticos puedan utilizarse para mejorar la experiencia del cliente?
 ¿Quién es un cliente? 19

Tabla 3.1 Caracterización de los roles del cliente

Fiesta Autoridad Puntos de contacto

Hotel Dueño del presupuesto y pago realizado del Marketing

producto. Ventas
Cumplimiento

Gimnasio Aloja el producto Cumplimiento

Responsable de las operaciones continuas del producto. Mantenimiento
Retención

Gerente de finanzas Pago de autorización individual Marketing

Ventas
Cumplimiento
Venta adicional/venta cruzada

Retención

Personal del gimnasio Vigilancia Cumplimiento

Mantenimiento Mantenimiento
Gestión de productos

Huesped del hotel Utiliza el producto Mantenimiento

Ventas

Mantenimiento eterno Mantiene el producto Mantenimiento

compañía Retención

EL COMPROMISO HOLÍSTICO IDENTIFICA AL CLIENTE

Básicamente, obtener una definición única de “cliente” será un problema perenne en la
usabilidad de los datos para centrarse en el cliente. Las variaciones en las definiciones
explícitas o implícitas pueden generar inconsistencias en los informes, los “análisis de
clientes” y los perfiles de clientes resultantes que se supone deben informar cualquiera
de los procesos de interacción con el cliente.

Para continuar con nuestro ejemplo en el que hay un conjunto de clientes

potenciales para una empresa que fabrica máquinas elípticas vendidas a los
gimnasios de los hoteles, reconozca que cada interacción y punto de contacto
proporciona un medio para promocionar y comercializar el producto y la empresa.
Considere un caso de uso particular en el que una de las máquinas elípticas deja de
funcionar correctamente:

• Un huésped del hotel que experimente la falla lo informará a uno de los miembros
del personal del gimnasio.
• El miembro del personal del gimnasio se pondrá en contacto con la empresa de
mantenimiento externa para evaluar y solucionar el problema.
• La persona de mantenimiento entra, revisa la máquina y determina
que es necesario reemplazar una pieza y que la pieza rota debe
estar cubierta por la garantía de la máquina.
20 Uso de la información para desarrollar una cultura centrada en el cliente

En este escenario, la experiencia de cada cliente potencial influirá en su

percepción de la calidad del producto y en la percepción del fabricante de
maneras ligeramente diferentes. Por supuesto, en este punto, el resultado
deseado del proceso es reparar la máquina lo más rápido posible para que
pueda volver a utilizarse productivamente en el gimnasio para beneficio
de los huéspedes del hotel. Sin embargo, ¿qué cliente se espera que inicie
el proceso de soporte? ¿Es el huésped del hotel quien sufre el fracaso? ¿El
miembro del personal del gimnasio? ¿O el director financiero que actúa
como guardián de la inversión del hotel?

Desde la perspectiva del fabricante de la máquina elíptica, la atención rápida al

cliente puede ser un factor diferenciador para impulsar las ventas de productos y,
para promover la percepción de un servicio rápido al cliente, al fabricante podría
no importarle quién llame, siempre que exista una trazabilidad asociada con el
proceso. asegurándose de que la máquina averiada esté efectivamente en
garantía. En lo que respecta al fabricante, cualquiera de esas partes es el “cliente” y
el conocimiento de las diversas relaciones entre esas partes es valioso para
garantizar la respuesta más rápida.

Examinar casos de uso específicos como este ejemplo demuestra la

locura de intentar llegar a una única definición de cliente. En esencia, se
puede considerar que cualquier individuo que desempeñe cualquier rol
como parte de un proceso comercial actúa en un rol de “cliente”. En otras
palabras, la definición operativa de “cliente” puede incluir cualquier parte
con la que interactúa la organización, y el escenario operativo caracteriza
los atributos necesarios para brindar servicio al cliente (es decir, respaldar
el punto de contacto con el cliente). Utilizando esa definición, podemos
sugerir que centrarse en el cliente implica más que simplemente saber
qué individuos u organizaciones califican como clientes; más bien, significa
comprender el ecosistema que surge en torno a los eventos del ciclo de
vida de la relación con el cliente.

REFLEXIONES: CLIENTES Y CENTRICIDAD EN EL CLIENTE

El ejemplo del equipo de fitness puede parecer algo artificial, pero está
diseñado para demostrar un punto: cualquier empresa debe comprender un
conjunto complejo de relaciones con los clientes para garantizar la prestación
del nivel deseado de atención al cliente. A su vez, existe el desafío de discernir
exactamente quiénes son los clientes y, a través de este examen, uno podría
desafiar el deseo de tener una definición única de cliente porquehay
 ¿Quién es un cliente? 21

No existe una definición única de cliente.Diferentes individuos u

organizaciones desempeñan diferentes aspectos del rol de “cliente” en
diferentes momentos y que intentar homogeneizar el concepto de cliente
podría ser contraproducente.

En esencia, cualquier individuo u organización con la que su empresa

tenga un punto de contacto desempeña un aspecto del papel de cliente.
Cualquier interacción con una parte es una oportunidad para fortalecer la
relación corporativa con esa parte, pulir la marca corporativa y establecer
buena voluntad dentro del mercado. Trate cada interacción como un
centrada en el clienteinteracción. Estar centrado en el cliente significa
desarrollar procesos, capacitar al personal e instituir medidas para
mejorar la experiencia de cualquier parte con la que exista una relación
con el cliente.

ENTIDAD VERSUS PAPEL

Diferentes partes desempeñan diferentes tipos de roles de cliente dentro de

diferentes casos de uso y procesos. Al mismo tiempo, puede haber diferentes
procesos que involucren a las mismas partes actuando en diferentes roles. El truco
consiste en mejorar sus procesos para garantizar que todas las interacciones entre
las partes (incluso aquellas que no están específicamente "orientadas al cliente")
estén centradas en el cliente. Eso sugiere que es valioso separar el concepto de
“cliente” del de partido.desempeñando el papeldel cliente, implicando la necesidad
de determinar quién es una parte así como el papel que desempeña en las
diferentes facetas de cada contexto de negocio.

Una vez más, el ejemplo del gimnasio ayuda a demostrarlo: el director

financiero del hotel que autoriza el pago de la máquina elíptica desempeña el papel
de cliente en el aspecto financiero. El técnico de la empresa de mantenimiento
externa desempeña el papel de cliente en la faceta del contrato de servicio. El
huésped del hotel que podría llamar a la empresa para obtener instrucciones sobre
cómo utilizar mejor la máquina podría estar desempeñando el papel de cliente
junto con una faceta de soporte al usuario. Y así sucesivamente entre toda la gama
de roles y facetas de los clientes.

En lugar de intentar crear una visión única de un cliente, reconozca que

existen múltiples visiones que impulsan la creación de valor de diferentes
maneras. Esta comprensión ayudará a mostrar cómo la gestión de los
aspectos y facetas de la información del cliente puede ayudar a desarrollar una
estrategia centrada en el cliente.
22 Uso de la información para desarrollar una cultura centrada en el cliente

RESUMEN: IMPULSAR LA CENTRIDAD EN EL CLIENTE

La definición percibida de cliente puede ayudar a impulsar una estrategia

corporativa centrada en el cliente, especialmente cuando se reconocen las muchas
facetas diferentes del rol del cliente que pueden desempeñar individuos en
diferentes momentos y diferentes escenarios. Esta comprensión también nos
permite considerar algunas sugerencias de alto nivel sobre cómo una estrategia
centrada en el cliente puede crear valor en la organización:

• Considere cada interacción con cualquier entidad (individuo u organización)

en la que exista un intercambio de valor como una interacción con el
cliente.
• Trate cada punto de contacto del proceso empresarial como una oportunidad para
intercambiar valor.
• Suponga que los datos recopilados de cada punto de contacto del proceso
empresarial tienen potencial para mejorar los métodos de elaboración de perfiles de
clientes de su organización.
• En cada proceso de negocio, examine cómo los datos de los puntos de contacto
con el cliente pueden contribuir a la creación de valor, ya sea generando
mayores ingresos, menores costos, menores riesgos, mejor productividad o
mejorando las experiencias del cliente.

La internalización de estos conceptos debería conducir a los resultados

deseados de mejora del valor empresarial. En particular, estas ideas dependen
fundamentalmente de datos, información y servicios de información que mejoran
la creación de conocimiento procesable que impulsa interacciones y decisiones
rentables centradas en el cliente.