Escuela Superior de las

Fuerzas Armadas

Curso de Estado Mayor

La Gestión de la Estrategia a través del

Balanced Scorecard

Mónica González
CEO Next Limit – RoomBox
Executive Coach

Octubre 2023
Contenidos

1. La importancia de la ejecución estratégica.

2. El proceso de gestión estratégica.

3. El BSC como herramienta clave.

4. Cómo construir y gestionar un BSC.

5. Alineamiento organizativo.

6. Resultados alcanzados con el BSC.

1. La importancia de la ejecución estratégica
¿Cómo conseguir buenos resultados?
Comprensión Recursos

95% de los 60% de organizaciones

colaboradores no no vinculan los
entienden la estrategia presupuestos a la
La consecución de estrategia
resultados requiere
algo mas que un buen
planeamiento
estratégico

Agenda Directiva
85% de los equipos directivos pasan menos de una hora al
mes discutiendo sobre la estrategia

Consecución de
Estrategia brillante + Ejecución brillante = Resultados
1. La importancia de la ejecución estratégica
La gestión estratégica como vínculo entre la definición y la ejecución
La Gestión estratégica no es sólo planificación estratégica:

Definición Gestión Ejecución

Estratégica Estratégica Estratégica

 Análisis externo  Transformar la  Ejecución e

estrategia en implantación de los
 Análisis interno
términos operativos proyectos
 Visión  Medición de la estratégicos
 Escenarios estrategia  Control de riesgos
estratégicos  Despliegue de la
estrategia  Implantación de los
 Líneas estratégicas objetivos personales
 Gestión de los
 Fijación de objetivos riesgos estratégicos  Ejecución de la
 Identificación de  Definición del comunicación y
proyectos e proceso de feed-back
iniciativas comunicación
 Proceso y reporte de
 Alineación con los
 Business plan feed-back
objetivos personales
estratégico
1. La importancia de la ejecución estratégica
El salto entre la estrategia y la operación

En la mayoría de organizaciones, la estrategia se mantiene en un “alto

nivel” distante de las acciones concretas del día a día

MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan

GAP

PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer

RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
FINANCIERA CLIENTES PROCESOS EQUIPO
Valor aportado satisfechos eficientes y eficaces motivado y preparado
1. La importancia de la ejecución estratégica
El BSC permite cubrir ese salto
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan

MAPA ESTRATÉGICO
Operativizar, priorizar y alinear

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Cuáles son las prioridades

PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer

RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
FINANCIERA CLIENTES PROCESOS EQUIPO
Valor aportado satisfechos eficientes y eficaces motivado y preparado

El BSC permite vincular de forma visible la estrategia más conceptual con

el trabajo del día a día.
2. El proceso de gestión de la estrategia
Agentes involucrados

PROCESO DE
GESTIÓN Año 2
ESTRATÉGICA Equipo
Ejecutivo
Q1 Q2 Q3 Q4

1 Actualización de la Estrategia
Planificación • Clarificar la Visión
Estratégica • Actualizar la Estrategia
Líderes
Mapa / Scorecard Directivos
2 Diseño & Actualización
Alineamiento Organizativo
Alineamiento 3 • Actualización de roles corporativos
Organizativo • Alineamiento de UN Corporativas
• Alineamiento de UN de soporte
• Alineamiento de Consejo de
Líderes de
Administración Unidades
de Soporte
Alineamiento de Recursos
Planificación Financieros
Financiera • Presupuestos
4 • Iniciativas

Planificación Finanzas
Alineamiento de RRHH
de RRHH • Metas personales
• Incentivos
5 • Desarrollo profesional
6 Comunicación Estratégica
7 Revisión Estratégica
Control de
Gestión & 8 Gestión de Iniciativas HHRR
Formación 9 Compartir Conocimiento
2. El proceso de gestión de la estrategia

Principales fallos detectados 60% no ligan

los
No se
presupuestos a
describe la
la estrategia.
estrategia de
forma Q1 Q2 Q3 Q4
consistente.
Actualización de la Estrategia
• Clarificar la Visión
• Actualizar la Estrategia

Mapa / Scorecard
Diseño & Actualización 70% de los
X mandos
Alineamiento Organizativo
67% de las • Actualización de roles corporativos intermedios no
organizaciones • Alineamiento de UN Corporativos tienen objetivos
las áreas de
RRHH y
X • Alineamiento de UN de soporte
• Alineamiento de Consejo de
personales
Administración ligados a la
Tecnologías de la estrategia.
Información no
Alineamiento de Recursos
están ligadas con
la estrategia
Financieros
• Presupuestos
X
• Iniciativas

Alineamiento de RRHH
• Metas personales
• Incentivos
X
• Desarrollo profesional
85% de los
equipos de
ejecución
Comunicación Estratégica X
95% de los
invierten menos
de una hora por
X Revisión Estratégica trabajadores de
la organización
mes en discutir la Gestión de Iniciativas
no entiende la
estrategia. estrategia.
Compartir Conocimiento
 2. El proceso de gestión de la estrategia
Aspectos clave para el óptimo funcionamiento
1
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES
DESARROLLAR PROYECTOS
EN EL EXTERIOR

2
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
METRO DE LA

METRO DE
MADRID
ENFOCAD
1. Enfocar la excelencia
3
O AL
CLIENTE
operativa al cliente
OBJETIVOS,
REGIÓN DE MADRID

2. Asegurar la ampliación /
PARA SER
remodelación INDICADORES Y METAS
MÁS COMPETITIVOS
4
3. Prepararnos para INICIATIVAS
Participación activa de la competir T.0
T.0
Organizaci
Organizaci

Dirección
ón Análisis
Análisis FODA
FODA T.3
T.3
ón del
del
Proyecto
Proyecto Refinamiento
Refinamiento de
de
T.1
T.1 misión-visión,
misión-visión,
Análisis
Análisis Externo
Externo valores
valores yy

Definición clara del cambio

competencias
competencias I

Coherencia entre Visión,

críticas
críticas
T.4
T.4 T.5
T.5
T.2
T.2
Análisis ESCENARIOS
ESCENARIOS +
+ VISIÓN
VISIÓN OPERATIVA
OPERATIVA YY
Análisis Interno
Interno
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA SELECCIÓN
SELECCIÓN DE
DE

Misión, estrategia y los

GENERAL
GENERAL INDICADORESY
INDICADORESY METAS
METAS
Planificación fechas,
constitución equipos, Una vez realizado el Análisis Diseño del Mapa
recopilación interno y externo, refinaremos estratégico:
información, mediante entrevistas la misión, T.6
T.6

indicadores
-identificación de
preparación sesión. visión, valores y competencias DISEÑO
críticas y validaremos a través
objetivos estratégicos DISEÑO DEL
DEL PLAN
PLAN DE
DE
de una sesión final con el (Financieros, de ACCIÓN
ACCIÓN
Ejercicios de reflexión en equipo Comité de Dirección. Clientes, Procesos y
sobre las amenazas, oportunidades, Recursos básicos)
fortalezas y debilidades. - Indicadores de
Análisis del entorno: legal, político, seguimiento y Diseño del plan de acción:
competidores, clientes y proveedores, -Diseño posibles escenarios definición de metas nueva ley de puertos,
(“de dónde … a dónde vamos”)
Análisis situación de procesos de la - Diagnóstico modelo de concesiones,
cadena de valor, diagnóstico de la -Evaluación y selección tecnológico de las ajustes en el modelo
organización, las personas, escenario herramientas de organizativo, cambios en
tecnología, infraestructuras y -Diseño Estrategia General gestión actuales el modelo de negocio,
situación financiera. (Líneas estratégicas)
implantación de nuevos
valores, etc.

Simplicidad y
GESTIÓN
GESTIÓN DEL
DEL CAMBIO
CAMBIO

pragmatismo
Resultados alcanzados
sólida y progresivamente
Soporte a lo largo del
proceso

Seguimiento sistemático del grado de avance

Buena comunicación interna de la estrategia
Fuerte compromiso de la Dirección

Sentido de pertenencia
3. El BSC como herramienta clave
Qué es y para qué sirve

¿Qué es el Balanced Scorecard?

Es una herramienta de gestión que permite alinear a toda una

organización en torno a su estrategia, con el fin de convertirla en
acciones concretas que mejoren el retorno de la actividad.

¿Cómo opera el Balanced Scorecard?

Su operación se guía por cinco principios básicos:

1 Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2 Describir la estrategia en términos operacionales
3 Alinear a la organización con la estrategia
4 Recompensar al personal por resultados estratégicos
5 Hacer de la estrategia un esfuerzo continuo
3. El BSC como herramienta clave
Principios para la excelencia en la gestión estratégica
1
Movilizar el cambio a • Compromiso ejecutivo – el
través del liderazgo equipo directivo debe liderear el
esfuerzo
ejecutivo

5 2
Hacer de la estrategia Describir la estrategia
un esfuerzo continuo en términos
operacionales
• Vínculo a los procesos de
planeación y • Desarrollar un marco de
presupuestación referencia estratégica
• Revisar, aprender y volver claro y accionable
Estrategia (incluyendo indicadores)
a implantar

4 3
Recompensar al Alinear a la
personal por organización con la
resultados estratégicos estrategia
• Recompensar a la gente por la • Comunicar la estrategia
ejecución de la estrategia • Desarrollar el apoyo
(vínculo a reconocimiento) organizacional
 4. Cómo construir y gestionar un BSC
Principales elementos
MISION: Ser la opción de movilidad socialmente más rentable
y cercana a las expectativas de los clientes

VALORES: Excelencia en la Gestión, Servicio público, Dinamismo e Innovación Misión

LOGRAR LA EXCELENCIA EN
EL SERVICIO DE TRANSPORTE
VALOR
MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL
CLIENTE
GESTIONAR LA AMPLIACION Y Fin último de todos
SER COMPETITIVOS EN LINEAS DE los
TRANSFORMACIÓN DE LA RED NEGOCIO COMPLEMENTARIAS
objetivos definidos
INTEGRA

V1: Optimizar la calidad V2: Crecer en V3: Fomentar la

percibida a un coste número de viajes rentabilidad de
eficiente Líneas Estratégicas
y clientes Metro de Madrid
Son los ejes básicos que
Perspectivas deben inspirar la
CLIENTES VIAJEROS OTROS CLIENTES
VIA EXCELENCIA Son diferentes actuación de toda la C3: Ser una
ACTIVA Organización. opción Objetivos
C1: Serenfoques
excelente para
en el competitiva C4: Consolidar
monitorizar
cumplimiento de lala Representan la apuesta para ganar Representa aquello que la
la posición de
CLIENTES

propuesta de valor
Organización. Dos son C2: Hacer Metro máspara cumplir
estratégica concesiones organización quiere
referente en
del transporte accesible y amigable
externas (valor y la Misión conseguirconsultoría
de un modo y
MEJORA DE LA servicios a
CAPACIDADclientes)
DE otras dos concreto para los próximos
terceros
TRANSPORTE
internas (estructura y años. Cada objetivo se mide
procesos). mediante indicadores para
P1: Incrementar la MI2 P3: Proyectar una los cuales se establecen unas
P5: Ser
PROCESOS

eficiencia del imagen positiva de metas excelente

a conseguir.
mantenimiento Metro de Madrid e en la
incrementar las P4: Ser excelente Asimismo, todos
gestión de los
Relaciones Causa-Efecto
en la gestión de proyectos de
MODELO P2: Orientar la Relaciones objetivos tienen
Mediante los cuales se explica
Institucionales la
proyectos de consultoría
OPERACIONAL DE operación al mejora de la RED responsables asignados que
ATENCION EN cliente “historia” de la Estrategia y que
ESTACIONES deben velar por su
facilitan la comprensión de la
cumplimiento.
contribución individual al
E2: Impulsar la cumplimiento de la Misión de E4: la
Gestionar
Proyectos Estratégicos
ESTRUCTURA

integración de la E3: Impulsar el conjuntamente los

Son iniciativas destinadas
prevención y a Organización
desarrollo requerimientos E5: Mantener a Metro
salud en la
reforzar la consecución de profesional de los derivados de la de Madrid en la
E1: Impulsar la Organización empleados y su evolución del
comunicación los objetivos clave negocio
Vanguardia
conocimiento del tecnológica
interna negocio EVOLUCIONA
4. Cómo construir y gestionar un BSC
Las perspectivas

PERSPECTIVAS ¿QUÉ
APORTACIÓN DE
VALOR
La PERSPECTIVA DE VALOR contiene los objetivos OFRECEMOS A
NUESTROS
corporativos que describen los resultados que CLIENTES Y LA
obtendremos si ejecutamos adecuadamente nuestra SOCIEDAD?
estrategia .

¿QUE
SERVICIOS
OFRECEMOS A
La PERSPECTIVA DE CLIENTE contiene la propuesta de NUESTROS
valor que ofrece Metro a sus clientes CLIENTES ?

PARA SATISFACER
A NUESTROS
La PERSPECTIVA DE PROCESOS refleja los procesos CLIENTES ¿EN
QUE PROCESOS
internos que tendrán mayor impacto sobre la DEBEMOS SER
implantación de la estrategia EXCELENTES?

PARA HACER
REALIDAD LA
La PERSPECTIVA DE ESTRUCTURA refleja como los ESTRATEGIA
¿DE QUE
activos intangibles (personas, cultura, sistemas, etc.) RECURSOS
son la base para la consecución de los retos DISPONEMOS?
planteados en la estrategia
4. Cómo construir y gestionar un BSC
Elementos operativos
Mejorar la experiencia del Cliente
1. Línea Estratégica
Los indicadores le dan 2. Objetivo
seguimiento a nuestro
progreso en el logro y
alcance del objetivo Orientar la operación al
3. Indicador
Índice de 3,8
perturbación
4. Meta
3,07
Actual
Una línea estratégica es una pieza gestionable de
la estrategia que permite evaluar efectivamente
desempeño a través de las perspectivas del BSC.
Los objetivos articulan
los componentes
accionables de nuestra
Cliente estrategia
5. Iniciativa
GAP Mejorar la capacidad
3 de transporte
Las iniciativas ayudan a
cerrar GAP entre el
Meta
desempeño actual y el
deseado
4. Cómo construir y gestionar un BSC
Gestión coordinada de objetivos e iniciativas

Gestión de los objetivos de cada

línea estratégica

Situación
Año 1 ... Año n- Resultados
actual de la 1 año N
Organización

Gestión de las iniciativas clave de

transformación

El Mapa Estratégico y las Iniciativas clave juegan un

papel clave en la implantación de la estrategia
4. Cómo construir y gestionar un BSC
Necesidad de una Oficina de Gestión Estratégica
Los agentes clave para la gestión de la estrategia son tres, con
objetivos claramente definidos

Alta Validar y tomar decisiones

Dirección estratégicas Definición
estratégica
Alta Dirección

Oficina de Ligar los resultados con la

Gestión
Estratégica estrategia
Gestión
estratégica
Facilitador OSM
Operativización
y Equipos Conseguir resultados de calidad estratégica
de en plazo Facilitador y
proyectos Equipos de
Proyecto

La información debe fluir de arriba abajo y de abajo arriba. El rol de la

Oficina de Gestión Estratégica es clave como coordinador e impulsor
entre los facilitadores/equipos de trabajo y la alta Dirección
4. Cómo construir y gestionar un BSC
Funciones de la Oficina de Gestión Estratégica
¿Qué debemos hacer para conseguir que la Gestión Estratégica
sea una competencia clave en nuestra organización?
RECOMENDACIÓN
Formulación y planificación  Con visualización a
estratégica
nivel del Comité de
Alineamiento de la organización Dirección se debería
con la estrategia
crear una Oficina de
Comunicaciones Gestión estratégica y
estratégicas
designar un SMO
Coordinador del BSC
 Este rol debería tener
dedicación exclusiva en
Gestión de las iniciativas
esta competencia
Coordinación con la
dirección  Las responsabilidades
del SMO deben incluir
Administración de la
revisión del desempeño las funciones del
recuadro
Agente del cambio
5. Alineamiento organizativo
La importancia de la Comunicación Estratégica
La adecuada ejecución de la estrategia se realiza en los dos
sentidos: alineando a la Organización e interiorizando su
contenido. La Comunicación es un factor clave del éxito.

ALTA
DIRECCIÓN

Crear conocimiento
Aguas abajo para estratégico Aguas arriba para
compartir la interiorizar y ejecutar
Estrategia y alinearla Alinear los objetivos la Estrategia
con las personas departamentales

Alinear los incentivos de

compensación

Empleados orientados a la
Estrategia

Un 90% de las organizaciones fallan en el proceso de implantación

estratégico. La comunicación es un elemento decisivo para revertir esta
situación.
6. Resultados alcanzados con el BSC
Los beneficios para la Organización

 Mayor clarificación estratégica  sabemos donde queremos estar

 Ruptura de las barreras internas  “Todos a una”.
 Mejor comunicación de la estrategia.
 Mayor participación y compromiso de la Dirección en todo el proceso
 Mejor coordinación interdepartamental (discusiones sobre estrategia,
proyectos transversales, etc).
 Mejor medición del desempeño estratégico (buen balance entre
indicadores de proceso y de medición de resultados)
 Seguimiento del cumplimiento de la estrategia formulada.
 Cumplimiento del plan de cambio
 Acciones correctoras  Evitar desviaciones del camino planteado