Clase 2

Bienvenidos
nuevamente Gestión estratégica
Docente: Sebastián Pastén Fuenzalida

RESUMEN DE LA CLASE
c
PASADA
Unidad 1: Introducción al análisis
estratégico.
• Evolución de distintos modelos de análisis estratégico.
• Marco conceptual para el análisis estratégico.
• Marco teórico para el análisis estratégico.
¿QUE ES UNA
ORGANIZACIÓN?
¿Qué es ESTRATÉGIA?
¿Para qué nos sirve tener
una ESTRATÉGIA?
Perspectivas de la
Estrategia
(Escuelas)
¿Qué es la Ventaja Competitiva?
¿Qué es la Ventaja
Competitiva?
Una de las ideas recurrentes en el mundo de la gestión
estratégica es el concepto de Ventaja Competitiva.
Significa:
No es ser uno más del montón.

No es “tener utilidades”.
No es “crecer”.
1
Etapa
Desarrollar la Estrategia
EL CICLO DE GESTIÓN
Definir Misión, Visión y Valores
Realizar un Análisis Estratégico
Formular la Estrategia
Traducir la Estrategia 5
Etapa
Testear y Adaptar la Estrategia
2
Etapa
Plan Estratégico
Definir Objetivos y Temas Realizar análisis de rentabilidad
ESTRATÉGICA
Mapa Estratégico
Estratégicos Balanced Scorecard Medidas de Realizar análisis de correlación
Seleccionar medidas y metas Desempeño estratégica
Gastos Estratégicos
Seleccionar Iniciativas Estratégicas Examinar estrategias emergentes
Resultados
3 4
Etapa
Etapa
Planificar las Operaciones Monitorear y Aprender

Plan Operativo
Mejorar los Procesos Claves Medidas de
Desarrollar el plan de ventas desempeño Monitorear la Estrategia
Planificar los recursos de capacidad Presupuestos
Monitorear las Operaciones
Medidas de
Preparar Presupuestos
Ingresos y costos Desempeño
Resultados
Ejecutar Procesos e Iniciativas

Gestión Estratégica
c
Unidad 2 : Análisis externo e interno

• Análisis externo:
• Análisis del entorno específico: modelo de las cinco
fuerzas de Porter.
• Análisis FODA
• Análisis Interno:
• Teoría de recursos y capacidades.
• Relación entre recursos y ventaja competitiva.

Dirección de la Análisis Interno y Externo

Compañia Recursos, Capacidades y Competencias Centrales.
FODA
Misión
Etapa
5 Fuerzas
Visíon Industria / Competencia / Ambiente General
Valores Océanos Azules
1
Políticas Estrategia de Globalización
Estrategia en Internet
Intento Estratégico
Estrategia de TIs
Declaración Gestión del Conocimiento
Estratégica Responsabilidad Social
Propuesta de Valor Sustentabilidad
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
En el tiempo estas dos perspectivas formaron la base de lo que hoy son el Análisis Interno y el
Análisis Externo
El modelo de
la
Análisis Externo organización
industrial
Formación
de la
Estrategia
El modelo
de los
Análisis Interno recursos
ANÁLISIS EXTERNO
¿Cuál es el ambiente relevante para una empresa?
3 INDUSTRIA / COMPETENCIA / GENERAL
GRANDES ÁREAS:
Económico
Industria
Demográfico Nuevos competidores, Sociocultural
poder de los proveedores,
poder de los compradores,
productos sustitutos,
intensidad de la rivalidad.
Político/Legal Competencia Global
Tecnológico
ANALISÍS EXTERNO
Para entender el Ambiente Externo son necesario los tres elementos:
Análisis del • ¿Cómo será el futuro?

Ambiente General
Análisis de la • Factores y condiciones que condicionan

Industria la rentabilidad dentro de la industria.
Análisis de la • Predecir la dinámica cuáles serán las

acciones, respuestas e intenciones de los
Competencia competidores.
La integración de los tres elementos permite una adecuada interpretación

del medio
ANALISÍS EXTERNO
Para entender el Ambiente Externo son necesario los tres elementos:
Análisis del • ¿Cómo será el futuro?

Ambiente General
Análisis de la • Factores y condiciones que condicionan

Industria la rentabilidad dentro de la industria.
Análisis de la • Predecir la dinámica cuáles serán las

acciones, respuestas e intenciones de los
Competencia competidores.
La integración de los tres elementos permite una adecuada interpretación

del medio
Análisis del Ambiente de la Industria
Factores que influyen en la firma, sus acciones y reacciones

competitivas
El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha
sido la herramienta analítica más comúnmente utilizada para
examinar el entorno Industrial.
Amenaza de
nuevos
Competidores
Poder de Poder de
Rivalidad entre
negociación de negociación de
las Firmas los Proveedores
los Clientes
Amenaza de
productos
sustitutos
Pero existe un….
6 Actor
En ocasiones un negocio cooperará con los clientes u otros negocios para impulsar el
crecimiento del mercado. En lugar de competir por una porción más grande del pastel,
trabajan juntos para hacer que el pastel sea mayor.
Ampliación del análisis para abordar la
cooperación y los complementos
Los complementos o productos que se consumen generalmente
juntos.
Los productos complementarios pueden tener una influencia tan

decisiva en un sector que pueden ser considerados una "sexta
fuerza".
Red de Valor
• El modelo de las cinco fuerzas de Porter no incluye
explícitamente a las empresas que producen bienes
complementadores.
• Por ejemplo alimentos-salmones; vacunas-salmones.
• ¿Es importante para la industria de los Streaming la industria de los
OS?
• Este modelo no incorpora la complementación sólo ve amenazas.
• Para ganar alguien debe fracasar.
• El modelo de Adam Branderburger y Barry Nalebuff, plantean

que los negocios son guerra y paz a la vez.
Los negocios son cooperación cuando se trata de
crear la torta y competencia al dividirla.
ANÁLISIS DEL AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
Red de Valor
El modelo de Adam Branderburger y Barry Nalebuff

propone la Red de Valor.
• Una empresa tiene un complemento cuando sus

bienes se vuelven más valiosos gracias a los de otra
empresa.
• Las empresas pueden crear un valor significativo
cuando se complementan entre sí, incluso cuando
compiten por obtener ese valor.
Red de Valor
El trabajo de B&N se sustenta en un modelo de representación

del entorno competitivo de la empresa conocido como red de
valor que recoge hasta cuatro actores básicos que interactúan
tanto con la empresa como entre sí:
Red de Valor
Competidores:
• Para los clientes: un agente es competidor de tu
empresa si los clientes valoran tu producto menos
cuando tienen el producto de dicho agente que
cuando sólo tienen tu producto. Cuando dos
empresas son competidoras sus productos son
sustitutivos entre sí.
• Para los proveedores: un agente es competidor de tu
empresa si para el proveedor resulta menos atractivo
suministrarte sus productos cuando lo hace también
a dicho agente que cuando sólo te suministra a ti.
Red de Valor
Complementarios
• Para los clientes, un agente es complementario de
tu empresa si los clientes valoran más tu producto
cuando tienen el producto de dicho agente que
cuando sólo tienen tu producto.
• Para los proveedores, un agente es
complementario de tu empresa si para el
proveedor resulta más atractivo suministrarte sus
productos cuando lo hace también a dicho agente
que cuando sólo te suministra a ti, situación típica
en mercados reducidos ó en desarrollo.
Red de Valor
• Un mismo actor puede jugar diferentes roles en el
modelo de la red de valor
• Sony y Philips, competidores tradicionales en el

mercado de fabricantes de productos electrónicos,
actuaron como agentes complementarios cuando
colaboraron en el desarrollo de un estándar para el
disco compacto.
Escanee este código QR, haga clic en la imagen o use este enlace para
acceder a la ilustración interactiva: bit.ly/hbsp2FTiIaK
GRANDES ÁREAS:
Económico
Industria
Tecnológico
GRANDES ÁREAS:
Económico
Industria
Tecnológico
ANÁLISIS DE LA POSICIÓN
COMPETITIVA.
ANÁLISIS DEL DE LA POSICIÓN
COMPETITIVA.
Normalmente solo las grandes empresas que ocupan
posiciones fuertes en el mercado pueden influir en la
estructura de su propio sector.
Para la mayoría de las empresas el objetivo fundamental de la

estrategia de negocios no es mejorar las condiciones generales
del sector sino establecer una ventaja competitiva sobre sus
rivales.
Las herramientas de análisis de la industria del apartado

anterior nos permiten establecer algunas bases para
identificar el potencial de la ventaja competitiva en un sector
determinado en términos de los factores que son importantes
para determinar la habilidad de las empresas para sobrevivir y
prosperar.
ANÁLISIS DEL DE LA POSICIÓN COMPETITIVA.
Análisis De Grupos Estratégicos
En un determinado sector pueden existir muchas empresas

con diferentes intereses y que compiten sobre bases distintas.
El objetivo es diseccionar al máximo el sector para poder

distinguir el comportamiento estratégico de cada una de las
empresas que lo componen, con la finalidad de poder agrupar
a las compañías que tengan una conducta parecida.
Según Sainz de Vicuña, J. M. (2003), podemos definir a un

grupoestratégico como el conjunto de aquellas empresas
rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas
similares en el mercado.
Análisis De Grupos Estratégicos
El análisis de grupos estratégicos pretende identificar las organizaciones

que tienen características estratégicas análogas, que siguen estrategias
parecidas o compiten sobre bases similares.
El propósito es definir qué características resultan más distintivas en un

grupo de organizaciones.
Las utilidades de los grupos estratégicos como herramienta analítica son las
siguientes:
Identificar las Identificar grupos

Ayudan a dibujar Implicaciones de
barreras de cuya posición
en un mapa el cada tendencia
entrada que competitiva
rumbo de las del sector en
protegen a un puede ser
estrategias de las cada grupo
grupo del ataque marginal o
empresas. estratégico.
de otros grupos. imprecisa.
Criterios de identificación de grupos estratégicos
Las empresas del mismo grupo estratégico tienen varias

similitudes:
• Pueden poseer líneas de productos comparables.
• Pueden estar integradas verticalmente en el mismo grado.
• Pueden ofrecer servicios y ayuda técnica similares a los
compradores.
• Pueden atraer a tipos similares de compradores con los mismos
atributos de productos.
• Pueden hacer énfasis en los mismos canales de distribución.
• Pueden depender de tecnología idéntica.
• Pueden vender en el mismo intervalo de precios/ calidad.
El objetivo de esta parte del análisis estratégico es aplicar el

análisis de grupos estratégicos a nuestra sociedad con el fin
de determinar el posicionamiento competitivo de la misma.
La matriz de grupos
estratégicos
Se trata de una herramienta que permite valorar
comparativamente la posición de los distintos competidores
en base a los factores clave de éxito.
El estudio de la matriz de grupos estratégicos permitirá el

conocimiento de los siguientes aspectos:
• Cómo se posiciona la empresa con respecto a los factores clave de éxito

principales.
• Quiénes son los competidores directos de la empresa.
• Por qué relación de factores clave de éxito se decanta el mercado.
Detección de «huecos estratégicos» existentes.
• Otras opciones de posicionamiento existentes.
• Porcentaje del mercado en los distintos cuadrantes establecidos.
La matriz de grupos
estratégicos
La matriz de grupos
estratégicos resulta
muy útil para:
Identificar las Identificar los

empresas del sector cambios de rumbos
que pertenecen al estratégicos de
mismo grupo algunas empresas y
estratégico que la cuya nueva dirección
nuestra, y por lo puede suponer una
tanto son aquellas amenaza para el
con la que grupo estratégico al
competimos más que pertenece
directamente. nuestra sociedad.
Otras Implicaciones
Un conjunto de firmas que enfatizan similares dimensiones

estratégicas se llama un grupo estratégico.
La competencia dentro del grupo es mayor que con otros
grupos.
La rentabilidad dentro de los grupos es más diversa que

entre distintos grupos.
En el análisis externo, el grupo estratégico es la competencia

más directa y normalmente más intensa.
El poder de las 5 fuerzas varía según grupo.

Otras Implicaciones
La rivalidad entre grupos se da si son más bien similares.
Ejemplo de dimensiones estratégicas que definen un grupo:

Tecnología / Calidad del producto / Políticas de precio / Canales de
distribución / Servicio al cliente
Es posible que las características de una industria impidan la

creación de grupos estratégicos.
Cuando los hay, tienden a ser estables en el tiempo.
Ej. Venta de Ropa - Retail

ANÁLISIS INTERNO
Dentro de un mismo sector industrial y con las mismas
estrategias
genéricas, hay diferencias en la rentabilidad entre empresas.
¿Cuál es la explicación de esta diferencia?
Estudios señalan que el efecto Sector es responsable de un 15% de la

variación de la rentabilidad de un negocio, mientras que las ventajas
competitivas dan cuenta de un 38%.
Beneficios económicos por sector en EE. UU. (1994-2012)
Beneficios económicos en la industria farmacéutica (1994-2012)
Beneficios económicos por sector en EE. UU. (1994-2012)
Beneficios económicos en la industria del acero (1994-2012)
INTRODUCCIÓN
El modelo
Análisis Externo de la
organización
industrial
Formación
de la
Estrategia
El modelo
Análisis Interno de los
recursos
INTRODUCCIÓN
En las clase anterior hemos destacado
la importancia de analizar y
comprender el entorno externo en el
que se desenvuelve una organización.
Este entorno genera tanto

oportunidades como amenazas para el
desarrollo estratégico.
Pero el éxito de una estrategia también

depende de que la organización tenga
la capacidad estratégica para actuar
con la eficiencia y eficacia necesaria
para alcanzar el éxito.
INTRODUCCIÓN
La capacidad estratégica de una organización depende
de tres factores principales:
Recursos Competencia con que se

realizan las actividades en Equilibrio
disponibles la organización.
• Internos como • Normalmente, • Entre recursos,

externos, que aquí está la actividades y
sirven para clave de por qué unidades
aplicar su la empresa organizativas
estrategia. obtiene buenos dentro de la
o malos empresa.
resultados, más
que en los
recursos per se.
¿CUÁL ES LA FUNCIÓN DEL
ANÁLISIS INTERNO?
Determinar qué es lo que la firma PUEDE

hacer para competir, es decir, sus recursos,
capacidades y competencias centrales.
La intersección de los que la firma puede

hacer (análisis interno) con lo que podría
hacer (análisis externo) le entrega la base
para la creación de la estrategia
VALOR?
Se mide según las características del producto y sus atributos por los cuales
los clientes están dispuestos a pagar
El valor es subjetivo a cada cliente, pero existen patrones de

comportamiento:
Ej. Productos extranjeros mejores que los nacionales.
¿Cuál es el desafío del Análisis Interno?

Tomar las decisiones correctas
Identificar, desarrollar, aplicar y defender recursos, capacidades
y competencias centrales.
La realidad está llena de ejemplos de decisiones fallidas.

(Ej. Creer y fomentar una capacidad que no genera ventaja)
CONDICIONES QUE AFECTAN LAS DECISIONES
GERENCIALES SOBRE RECURSOS, CAPACIDADES Y
COMPETENCIAS CENTRALES
Incertidumbre: Complejidad: Conflictos Inter-

• Sobre el ambiente de • Sobre las causas organizacionales:
la industria y el interrelacionadas • Entre las personas
general, las acciones que definen los que toman
de los competidores ambientes decisiones y los
y las preferencias de relevantes para una afectados por ellas.
los clientes. firma y las
percepciones de
esos ambientes.
ENTONCES, ¿CÓMO TOMAR LAS DECISIONES
CORRECTAS?
ENTONCES, ¿CÓMO TOMAR LAS DECISIONES
CORRECTAS?
No existe un método ni una formula infalible.
Todo se reduce a tener buen ‘juicio’: La habilidad de tomar

decisiones correctas cuando no existe un modelo o una regla obvia
de decisión que aplicar, o cuando la información disponible no es
confiable o incompleta, además de tener consciencia de los límites
y convicciones personales.
Muchas decisiones pueden ser duras para la empresa, pero esto

no debe ser motivo para no realizarlas. Evitar algunos conflictos
internos puede llevar en el largo plazo a la pérdida de ventaja
competitiva.
CONSIDERANDO QUE…
El ambiente externo cambio constantemente y las

ventajas competitivas son perecederas.
Sólo la constante oferta de productos y/o servicios

novedosos puede permitir a una compañía
permanecer en una buena posición.
Las firmas deben poseer la capacidad de crear esos

productos y/o servicios novedosos.
¿CUÁL ES EL ORIGEN DE ESA CAPACIDAD?
Recursos
Competencias
Centrales
Capacidades
VENTAJA
COMPETITIVA
“La identificación de recursos y
capacidades nos permite
diagnosticar los puntos fuertes
sobre los que apoyar las
estrategias y minimizar los
puntos débiles”
(Grant, 1996)
COMPONENTES DEL ANÁLISIS INTERNO (HITT)
Competitividad
Estratégica
Ventaja
Competitiva
Criterios de Descubrir las

Análisis de la
Ventaja Competencias Cadena de Valor
Sostenible Centrales
Competencias
Centrales
Capacidades
Recursos:
Tangibles /
Intangibles
¿De qué depende cuánto dura una ventaja
competitiva?
La tasa de obsolescencia de la competencia central según lo

dictan los cambios ambientales.
La disponibilidad de sustitutos para la competencia central
La imitabilidad de la competencia central

ANÁLISIS INTERNO
El origen de la teoría de las
competencias centrales
La compañía diversificada es un árbol:
El tronco son los productos centrales
Las ramas son las unidades de negocios
Las hojas son los productos finales
Las raíces son las competencias centrales.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Negocio 4
Producto Producto
Central 1 Central 2
Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4
¿Se puede decir cuán fuerte es un árbol sólo mirando sus hojas?
PRODUCTOS CENTRALES
• Los productos centrales son componentes o subensambles que contribuyen a los
productos finales.
• Las compañías no solo deben pensar en términos del mercado final de los
productos, sino que también en la participación de la manufactura.
– Ej. Canon (en 1990) poseía un 84% del mercado mundial de motores para
impresoras, aunque muchas de ellas no eran marca Canon.
• Las compañías con competencias centrales que lleven a productos centrales

deberían conscientemente tratar de ganar mercado en la manufactura, lo que
puede implicar el abastecimiento a rivales.
– Permite además dar indicios sobre dónde extender el negocio.
• Dominar productos centrales le puede permitir a una compañía modelar la

evolución de las aplicaciones y de los productos finales.
– Ej. Sony y Phillips en láser y discos digitales les permitió modelar en buena
manera los productos que existen hoy en día.
PRODUCTOS CENTRALES
Los productos centrales ayudan a la competitividad en una gama
diversa de productos finales.
Canon;
• óptica; microelectrónica; mecanismos de precisión/ Cámaras fotográficas, fotocopiadoras, fax,
impresoras laser
Honda;
• motores de gran calidad, altas revoluciones y buen rendimiento; transmisiones/Motocicletas,
motos, autos, motores marinos, generadores eléctricos
Sony;
• óptica; microelectrónica; / Cámaras de video, grabadoras de video
Yamaha;
• tecnologia de audio / instrumentos musicales electrónicos
Casio;
• pantallas LCD /calculadoras y agendas electrónicas
PRODUCTOS CENTRALES
Los productos centrales ayudan a la competitividad en una gama
diversa de productos finales.
Philips;
• óptica/ disco óptico, equipos médicos de imágenes
3M;
• revestimientos y adhesivos/ Post-it, huinchas autoadhesivas sellantes
Black and Decker;

• motores eléctricos pequeños /Herramientas caseras e industriales
COMPETENCIAS CENTRALES Y
OUTSOURCING
• Outsourcing puede proveer un atajo a la obtención

de productos competitivos, pero contribuye muy
poco a la adquisición de habilidades que permitan
sostener una ventaja en el tiempo.
• Las compañías no pueden tener alianzas

inteligentes si no saben en torno a qué construirán
su ventaja competitiva
Recursos, capacidades y
competencias centrales
Los recursos son la base de las capacidades de
la firma
De manera aislada es difícil que estos formen

una ventaja competitiva.
Los recursos pueden ser tangibles e
intangibles:
• Tangibles: Pueden ser vistos y
cuantificados
• Intangibles: Muchas veces construidos
a lo largo del tiempo.
Muchos recursos tangibles tienen asociados
recursos intangibles
• Máquinas y el conocimiento para
usarlas de mejor manera, el método
RECURSOS de organización de la producción, etc.
RECURSOS TANGIBLES:
LA BASE DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Los activos que son relativamente fáciles de identificar son

denominados recursos tangibles. Una valoración estratégica de los
recursos tangibles está relacionada con dos preguntas clave:
¿Qué oportunidades existen para economizar el uso de los recursos

financieros, inventarios y activos fijos? Esto supone utilizar menos
recursos tangibles para mantener el mismo nivel de negocio o usar los
recursos existentes para aumentar el volumen de actividad.
¿Cuáles son las posibilidades de emplear los activos existentes en usos

más rentables?
RECURSOS TANGIBLES
TIPOS
Financieros Organizacionales Físicos Tecnológicos

• La capacidad de la • La estructura • Sofisticación y • Disponibilidad de
firma para formal de reporte localización de las tecnología, tales
encontrar de la firma y los plantas y como patentes,
financiamiento. sistemas de equipamiento. marcas registradas,
• La capacidad de la planificación, • Acceso a las derechos de autor,
firma para generar organización y materias primas. secretos, etc.
recursos internos. control.
RECURSOS INTANGIBLES:
Resulta mucho más difícil para los competidores explicar o imitar los
recursos intangibles, ya que generalmente se encuentran enraizados
en rutinas y prácticas originales que han evolucionado y se han ido
acumulando a través del tiempo
RECURSOS INTANGIBLES:
Son una mejor fuente de competencias centrales.
• En la economía global el éxito de las corporaciones está basado en las

capacidades de los sistemas y en las capacidades intelectuales de la firmas
más que los activos físicos que poseen.
• Más aún, la capacidad de gestionar el intelecto humano y convertirlo en
productos y servicios útiles se está convirtiendo en la habilidad crítica para
quienes hacen gestión.
Lo complicado es medir el valor…
• Los recursos intangibles son más difíciles entender, comprar, imitar, o de

usarlos como un sustituto de algo.
• Los recursos intangibles se pueden apalancar entre si: Ej:
Conocimiento que se comparte puede crear más conocimiento.
RECURSOS INTENGIBLES
TIPOS
Recursos de Recursos de
Recursos Humanos
Innovación Reputación
• Conocimiento • Ideas • Reputación con los Clientes

• Confianza • Capacidad científica • Reconocimiento de Marcas
• Capacidades Gerenciales • Capacidad de innovar • Percepciones de la calidad,
durabilidad y confiabilidad del
• Rutinas Organizacionales producto.
• Reputación con los
proveedores
• Interacciones y relaciones
beneficiosas , eficientes,
efectivas y de apoyo mutuo.
Las capacidades surgen de la integración de
recursos
El desarrollo de las capacidades se basa muchas veces

en desplegar, mover e intercambiar información y
conocimiento a través de la firma.
Las capacidades relacionadas con el cliente

normalmente nacen de una continua interacción con
él, y del entendimiento de sus necesidades.
Las capacidades evolucionan en el tiempo.
Muchas capacidades son específicas a ciertas áreas

funcionales.
¿Cómo lograr que el conocimiento

y las habilidades se compartan y
CAPACIDADES crezcan?
Las competencias o habilidades es
el como una empresa utiliza
recursos y capacidad para
transformar materia prima en
producto final.
Son las capacidades que sirven como

fuente de ventaja competitiva
COMPETENCIAS
CENTRALES
• Ventaja Competitiva es lo que logran las
empresas cuando tienen mejor rendimiento
que el promedio.
• Son las actividades que la compañía realiza
mejor que la competencia y le permite añadir
un valor único al producto o servicio.
• No todos los recursos y capacidades generan
competencias centrales.
• Algunos recursos y la manera de hacer
algunas actividades pueden representar en
realidad un debilidad para la compañía.
COMPETENCIAS
CENTRALES
¿Cuántas Competencias
Centrales son Necesarias?
Números mágicos: 3-4
Más tienden a ser difíciles de

gestionar.
COMPETENCIAS
CENTRALES
COMPETENCIAS CENTRALES:
EJEMPLO: DELL
• Alta Calidad de los Productos

• Bajo Costo
• Sistema de Inventario Justo a Tiempo eficiente
• Distribución/Marketing directo sin precedentes.
+
• Programa de desarrollo, recompensa y retención
de empleados.
Dos herramientas ayudan a identificar y
desarrollar las competencias centrales.
Criterios
de Ventaja
Sostenible
Competencias
Centrales y
Ventaja
Competitiva
Análisis de
la Cadena
de Valor
CRITERIOS DE VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
Los recursos por sí solos no constituyen la base para

lograr ventajas competitivas, ni ventajas sostenibles
a lo largo del tiempo.
En algunos casos, un recurso o capacidad ayuda a una

empresa a incrementar sus ingresos o a disminuir
sus costes, pero la empresa obtiene solo una ventaja
temporal porque los competidores rápidamente lo
imitan o encuentran un sustituto para él.
4 CRITERIOS DE VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
• Ayuda a neutralizar amenazas o permite explotar

Valiosas oportunidades.
Raras • Son únicas o pocos las poseen
• Históricas: Una única y valiosa cultura organizacional o

Difíciles de nombre de marca
• Causas Ambiguas: Las causas y usos no son claros.
Imitar • Complejidad Social: Relaciones interpersonales,
confianza, y amistad entre administradores, clientes y
proveedores.
No sustituibles • No tienen un equivalente estratégico.

4 Criterios de Ventaja Competitiva Sostenible
Las Capacidades que no cumplen los 4 criterios no pueden

dar ventaja competitiva sostenible.
Valiosas y Únicas Clientes Satisfechos
Inimitable y no Sustituible Competidores en desventaja

Combinaciones de los Criterios para la
Ventaja Competitiva
Valioso? Raro? Inimitable? Insustituible? Consecuencias Desempeño
No No No No Desventaja Bajo
Si No No Si/No Paridad Medio
Si Si No Si/No Ventaja Medio/Alto
Si Si Si Si Ventaja Alto
ANÁLISIS DE LA
CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR (PORTER)
La metodología contempla la empresa como una

sucesión de actividades que van añadiendo valor al
producto o Servicio que la compañía va generando y que
finalmente su cliente (consumidor o empresa) comprará.
Este método es útil para entender las fortalezas

constructoras de ventajas competitivas o competencias
centrales.
La empresa tiene retornos sobre la media sólo si el valor

que crea está por sobre los costos de obtenerlo.
CADENA DE VALOR (PORTER)
Se creó con la idea de comparar empresas, función por función,
de modo que detecten cuáles actividades son realizadas mejor o
peor que la competencia, y así saber dónde mejorar y qué
reforzar.
acceder a la ilustración interactiva: bit.ly/hbsp2FVWUeL
COMPOSICIÓN DE LA CADENA DE
VALOR (PORTER)
Las actividades primarias—logística de entrada, producción,

logística de salida, marketing y ventas, y servicios— contribuyen
a la creación física del producto o servicio, su venta y
transferencia a los compradores y sus servicios posventa.
COMPOSICIÓN DE LA CADENA DE
VALOR (PORTER)
En segundo lugar, las actividades de apoyo— compras,
desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos e
infraestructuras de la empresa- que o añaden valor por sí solos o
añaden valor a través de importantes relaciones, tanto con
actividades primarias como con otras de apoyo.
ACTIVIDADES PRIMARIAS: ¿QUÉ
EVALUAR?
Son las actividades que contribuyen a la creación física del producto o
servicio, su venta y transferencia a los compradores y sus servicios posventa.
Logística de • Manejo de materiales, almacenamiento y control de inventario usados

Entrada para recibir, almacenar y diseminar entradas para un producto.
Operaciones • Máquinas, ensamble, embalaje y equipos de mantención.

Fabricar respetando el medio ambiente es uno de los medios que puede utilizar la
empresa para conseguir una ventaja competitiva.
Son muchas las empresas que han conseguido reducir los costes asociados con el
depósito de sustancias peligrosas o contaminantes y de otros desechos de sus
operaciones de fabricación.
Sus esfuerzos medioambientales, además de incrementar sus beneficios, les han

otorgado premios y reconocimientos por sus esfuerzos de reciclaje que elevan su
reputación corporativa.
EVALUAR?
Logística de • Manejo de materiales, almacenamiento y control de inventario usados para
Entrada recibir, almacenar y diseminar entradas para un producto.
Logística de Salida • Colección, almacenamiento y distribución de los productos a los clientes.

• Incluye procesamiento de pedidos.
Los sistemas de intercambio electrónico de datos están siendo utilizados para
coordinar la logística externa.
Mediante estos sistemas los clientes informan electrónicamente a la empresa de los

productos que necesitan y del nivel de los inventarios de sus centros de distribución.
De este modo la empresa puede pronosticar la demanda futura y determina qué

productos requieren reaprovisionamiento (basándose en los límites de inventarios
previamente establecidos con cada cliente).
EVALUAR?

Marketing y • Campañas promocionales, selección de canales de distribución y
Ventas seleccionar, desarrollar y apoyar a la fuerza de ventas.

El MARKETING ES A MENUDO UN ELEMENTO CLAVE EN LA VENTAJA
COMPETITIVA; sin embargo,
esta actividad NO DEBE CONDUCIR A TÉCNICAS EXCESIVAMENTE

AGRESIVAS que pueden provocar acciones inmorales o ilegales.
EVALUAR?

Marketing y • Campañas promocionales, selección de canales de distribución y
Ventas seleccionar, desarrollar y apoyar a la fuerza de ventas.
Servicio • Actividades para sobresaltar el valor del producto (instalación, reparación,

entrenamiento, ajustes)
EJEMPLO Actividades Primarias: ¿Qué evaluar?
ACTIVIDADES DE APOYO: ¿QUÉ
EVALUAR?
Son las actividades que añaden valor por sí solos o añaden valor a través de
importantes relaciones, tanto con actividades primarias como con otras de
apoyo.
• Incluye insumos para la obtención de los productos/servicios así

Abastecimiento como la adquisición de bienes para los procesos productivos,
incluyendo infraestructura.
Desarrollo • Busca mejorar el producto, el proceso para obtenerlo y otros

procesos de apoyo.
Tecnológico • Incluye diseño del producto, I&D, etc.
Gestión de • Reclutar, contratar, entrenar, desarrollar y compensar al personal.

Recursos Humanos
Infraestructura de • Incluye gestión general, planificación, finanzas, contabilidad, apoyo

legal, relaciones gubernamentales.
la Firma • A través de este punto se genera la estrategia.
EJEMPLO Actividades de Apoyo: ¿Qué evaluar?
CONCLUSIONES: Cadena de valor (Porter)
Cada sector tiene unas características peculiares que lo diferencian de otros sectores productivos. Por eso
deberemos diseñar nuestra propia cadena de valor a partir del modelo de Porter.
Según la empresa para la que analicemos la cadena de valor tendrán más importancia unos procesos u otros.
Lo más importante es determinar cuáles son las actividades primarias y las actividades de apoyo y de entre
ellas seleccionar aquellas que:
Son estratégicas para la sociedad, es decir, aquellas que suponen una ventaja competitiva para la sociedad.
Son clave para la sociedad porque sin ellas no existiría el negocio. Que sean imprescindibles no quiere decir que sean
estratégicas, se diferencian de las primeras en que no confieren una ventaja competitiva a la sociedad y una diferenciación con
respecto al resto de sus competidores.
Son mejorables, la sociedad debe conocer los puntos débiles de la cadena de valor para hacer una mayor incidencia en su mejora.
CONCLUSIONES: Cadena de valor
(Porter)
Todas las actividades deben ser analizadas con respecto a la
competencia.
Estas generan ventaja competitiva cuando:
• Se desarrolla de una manera que permite entregar más valor que la

competencia.
• Se efectúa una actividad que los competidores no pueden
desarrollar.
Ej. Fedex
Actividad Primaria: Logística de Salida
Actividad de Apoyo: Gestión del Recurso Humano.
No existe una respuesta obvia sobre cómo configurar cada actividad

acceder a la ilustración interactiva: bit.ly/hbsp2E0mEDX
Finalmente…
COMPETENCIAS, FORTALEZAS,
DEBILIDADES Y DECISIONES
ESTRATÉGICAS
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que
permite trabajar con toda la información relativa al negocio, útil para
examinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado en

diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,
producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa,
división, unidad estratégica de negocio, entre otras.
El análisis FODA consta de dos perspectivas:

• La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales los gestores de la empresa tiene algún grado
de control.
• La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe afrontar el negocio en el mercado seleccionado.
Se trata de aprovechar al máximo esas oportunidades y anular o

minimizar esas amenazas, circunstancias sobre las cuales los
promotores del proyecto tienen poco o ningún control directo.
Los objetivos que se persiguen con este análisis FODA son convertir
las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
Se trata de aprovechar al máximo esas oportunidades y anular o

minimizar esas amenazas, circunstancias sobre las cuales los
promotores del proyecto tienen poco o ningún control directo.
Los objetivos que se persiguen con este análisis FODA son convertir
las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
Nos basamos en el principio fundamental de que los esfuerzos en el

diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un buen
ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación
externa.
EL PROCEDIMIENTO PARA LLEVAR A CABO EL
ANÁLISIS FODA
Identificar los cambios clave en el entorno de la organización,

siguiendo el tipo de análisis descrito en el «análisis del entorno
(general y competitivo».
Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organización,

siguiendo el tipo de análisis descrito en el «análisis interno».
Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz

de cuatro cuadrantes.
Consensuar con el equipo de dirección los resultados del análisis

anterior.
EL PROCEDIMIENTO PARA LLEVAR A CABO EL
ANÁLISIS FODA
Identificación de las Fortalezas y Capacidades de
Recursos de la Compañía
• Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía o bien, una

característica que le proporciona mayor competitividad.
• Algunas fortalezas son más importantes que otras, debido a que son
fundamentales para el desarrollo de una estrategia poderosa, para
contribuir a una posición de mercado y en determinar la rentabilidad.
• Ejemplos:
• Una habilidad o una destreza importante.
• Activos físicos valiosos.
• Activos humanos valiosos
• Activos organizacionales valiosos
• Activos intangibles valiosos
• Capacidades competitivas
• Un logro o un atributo que coloquen a la compañía en una posición de
ventaja en el mercado
• Alianzas o empresas cooperativas
Identificación de las Debilidades y Deficiencias de
Recursos de la Compañía
• Una debilidad significa alguna carencia de la compañía, algún

bajo desempeño o una condición que la coloca en desventaja.
• Las debilidades internas se pueden relacionar con:
1. Las deficiencias en habilidades o en pericia que son
competitivamente importantes.
2. Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales
o intangibles que son importantes desde el punto de vista
de la competitividad
3. Capacidades competitivas ausentes o débiles en las áreas
clave.
• Ciertas debilidades pueden resultar fatales si no se solucionan,
mientras que otras son intrascendentes, se corrigen con
facilidad o son compensadas con las fortalezas de la compañía.
Identificación de las oportunidades de mercado de
una compañía
• No considerar cada oportunidad de la industria como una

oportunidad para la compañía.
• Una compañía hará bien en dejar pasar una oportunidad de
mercado particular, a menos que pueda desarrollar las
capacidades de recursos necesarias para capturarla.
• Las oportunidades de mercado más pertinentes para una
compañía son aquellas que ofrecen avenidas importantes para
un crecimiento rentable, en donde una compañía tiene el
mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva y que se
ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y
organizacionales que ya posee la compañía o que puede
generar.
Identificación de las amenazas para la rentabilidad
futura de una compañía
Hay factores en el ambiente externo de una compañía que

plantean una amenaza para su rentabilidad y su posición de
mercado:
• La aparición de tecnologías más económicas.
• La introducción de productos nuevos o mejores por parte de los rivales.
• El ingreso de competidores extranjeros de costo bajo en el mercado.
• Nuevas regulaciones más onerosas para la compañía que para sus
competidores.
• La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés.
• El potencial de una mala adquisición.
• Los cambios demográficos desfavorables.
• Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas.
PROCESO ELABORACIÓN FODA
O
Oportunidades
Análisis
Entorno
macro-
entorno
Diagnostico de situación
Análisis de situación
A
Mercado Amenaza
Externo
Análisis Competencia F
micro- Fortaleza
entorno
Interno Recursos
D
Slide / 112 Debilidad
DEBILIDADES DEL ANÁLISIS
FODA
• El análisis FODA indica claramente qué es lo que se
debería detectar finalmente después de realizar el
análisis interno: Fortalezas, debilidades,
Oportunidades, Amenazas.
• No entrega un marco claro de trabajo para hacerlo, es
decir, una conceptualización de cómo llegar a las
oportunidades y las fortalezas.
• El modelo de Recursos, Capacidades y Competencias
Centrales si es capaz de dar esa explicación y se ajusta a
la evidencia empírica de las compañías exitosas.
Conocer los principales puntos fuertes y débiles
de la sociedad, dentro del entorno general,
mediante la matriz DAFO, permite avanzar en el
primer paso de la estrategia, en el que se
propone el tipo de estrategias dependiendo de
estos puntos fuertes o débiles del diagnóstico.
Por lo tanto, el análisis DAFO pretende corregir

nuestras debilidades, afrontar nuestras
amenazas, mantener nuestras fortalezas y
explotar nuestras oportunidades.
ANÁLISIS
DAFO- CAME
Las oportunidades y amenazas (análisis externo) son
siempre aspectos relativos a la evolución del
entorno, que condicionan de alguna forma la
viabilidad del negocio y actúan en general como
tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro.
Por contra, las fortalezas y debilidades (análisis

interno) son siempre aspectos relativos a las propias
capacidades de los promotores, que condicionan de
alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan
generalmente a presente.
ANÁLISIS
CAME
Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio
(especialmente la reflexión sobre la necesaria combinación
oportunidad-fortaleza, o pueden establecerse estrategias que tiendan a
corregir las debilidades o defenderse de las amenazas). Lo que se
pretende con esta matriz no es determinar qué estrategia sería la mejor,
sino solo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las
más significativas
La sociedad deberá escoger entre las siguientes
alternativas de estrategias de acuerdo al
resultado del análisis foda
•Estrategias defensivas: cuando se producen

amenazas del entorno teniendo fortalezas la
empresa.
•Estrategias ofensivas: cuando existen
oportunidades del entorno, junto a puntos
fuertes de la empresa.
•Estrategias de supervivencia: es el caso
contrario al anterior, en el que tenemos
amenazas del entorno junto a debilidades de la
empresa.
•Estrategias de reorientación: se producen
ANÁLISIS cuando la empresa es débil en un entorno con
CAME oportunidades.
Gestión Estratégica
c
Unidad 3: Introducción al análisis

estratégico.

• Teoría de Juegos.
• Estrategias de entrada a nuevos mercados.
• Identificando rivales.
• Estrategias específicas:
• Océanos Azules.
• Diversificación.
• Gestión de Stakeholders.
• Procesos de adquisición, fusión y absorción de empresas.
• Estrategia de internacionalización..

Dirección de la Análisis Interno y Externo

Compañia Recursos, Capacidades y Competencias Centrales.
FODA
Misión
Etapa
5 Fuerzas
Visíon Industria / Competencia / Ambiente General
Valores Océanos Azules
1
Políticas Estrategia de Globalización
Estrategia en Internet
Intento Estratégico
Estrategia de TIs
Declaración Gestión del Conocimiento
Estratégica Responsabilidad Social
Propuesta de Valor Sustentabilidad
¿QUÉ ES LA TEORÍA DE JUEGOS?
¿QUÉ ES LA TEORÍA DE JUEGOS?
La teoría de juegos utiliza modelos y análisis
matemático para explicar la lógica de la interacción y
de las estrategias que utilizan los individuos al jugar, en
otras palabras, estudia la forma en la que los jugadores
responden a incentivos y su conducta a la hora de
tomar decisiones.
“
El estudio del comportamiento racional en situaciones
(denominadas “juegos”), en las que sus decisiones afectan a
otros que, a su vez, toman decisiones que le afectan a usted
¿De qué depende el resultado de un juego?
Suerte
Habilidad
Estrategia
Resultado del Juego

Dados, 100 metros lisos, 3 en raya,
Ciclismo, Tenis, Fútbol, Póker y los Negocios
Conocer la teoría de juegos no le
garantiza vencer
Pero te permite tener un marco

para pensar en la interacción
estratégica
Pero te permite tener un marco para pensar en la
interacción estratégica
La Teoría de Juego
Analizar el juego desde mi
perspectiva
Analizar el juego desde la

perspectiva del rival
Anticipar a donde pueden

conducir mis posibles
estrategias
Tener en cuenta la
interdependencia
estratégica existente
EXISTEN DISTINTOS
TIPOS DE JUEGO
Estático (simultáneo) o dinámico (secuencial)
• Ajedrez, Pares o nones, Futbol
Conflicto o cooperación
• Ajedrez, Comercio internacional, Confrontación nuclear
Una vez o repetido
• Adopción de estándares tecnológicos, Ofertas supermercados, Control de

emisiones
Información completa o incompleta
• Ajedrez, F1, Póker

CONCEPTOS BÁSICOS.
¿QUÉ ES UN JUEGO?
En el lenguaje común, la palabra “juego” hace referencia a

divertimento, suele confundirse con actividad, en el cual se intenta
ganar, pero también existe la opción de perder.
En este contexto un juego es una representación de una

situación en donde un número determinado de individuos
interactúan en un escenario de estrategia para cada individuo, en
donde no solo depende de sus decisiones sino también de las
acciones de los otros participantes y de esto dependerá el
resultado final.
CONCEPTOS BÁSICOS.
ALGUNOS EJEMPLOS DE JUEGO
Adopción de normas (coordinación)
Auditorías (cazador y cazado)
Guerra de precios (dilema del prisionero)
Guerra de estándares (guerra de desgaste)
Ampliación de capacidad (compromiso)
Reducir contaminación (el gorrón)
Financiación externa (información oculta)

CONCEPTOS BÁSICOS.
Elementos de un juego
1.Participantes
2.Acciones o Estrategias disponibles a cada participante.

• Juegos estáticos: estrategia=acción
• Desarrollo de modelos de automóvil
• Votaciones secretas
• Subastas a sobre cerrado d
d a
• Juegos dinámicos: estrategia=plan de juego
o n al i
3. Pagos R aci
• Resultados posibles: orden, cantidad, valor esperado, etc.
4. Objetivos de cada jugador
5. Orden de las acciones (reglas)

• Las reglas son perfectamente conocidas antes de jugar
6. Información disponible
• Todos los jugadores saben que todos los jugadores son racionales y conocen perfectamente el
juego y todos saben que todos saben esto.....etc
REPRESENTACIÓN EN FORMA NORMAL
Forma matricial (matriz de pagos)
La representación en forma normal de un juego simultáneo

se realiza utilizando una matriz en la que se representan las
estrategias (puras) de cada jugador y los resultados (pagos) a
los que se llega en cada posible combinación de estrategias

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Bienvenidos

nuevamente Gestión estratégica

Docente: Sebastián Pastén Fuenzalida

No es ser uno más del montón.

Planificar las Operaciones Monitorear y Aprender

Ejecutar Procesos e Iniciativas

Unidad 2 : Análisis externo e interno

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