Liderazgo y Autoridad en La Solucion de Problemas Complejos Lectura N1

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Working paper: Liderazgo y autoridad

Liderazgo y autoridad en la resolución de problemas complejos: hacia un
método de gestión
Jaime Riquelme
Alberto Meza
Roberto Carvalho
EXTRACTO
En este trabajo se analiza, desde una perspectiva conceptual, el liderazgo y la autoridad
como factores de la resolución de problemas complejos, ya que, si bien la literatura tiene un extenso
desarrollo del concepto de liderazgo, no ha enfatizado su integración con el concepto de autoridad,
el cual estaría a la base de herramientas como la gestión y el mando. El objetivo es contribuir con
una integración teórica de ambos conceptos y ofrecer un camino para futuras investigaciones que
avancen hacia un método de gestión organizacional que los integre. Se recurre a fuentes de
información cuyo análisis e integración favorece una propuesta teórica preliminar que relaciona
ambos conceptos desde diferentes dimensiones. Como resultado, se propone un método integrador
del liderazgo y la autoridad que sugiere relaciones entre ambos conceptos desde las características
del problema, de la organización, de la toma de decisiones y de las relaciones interpersonales. Se
evidencia un probable vínculo entre el liderazgo y la autoridad en la resolución de problemas
complejos, encontrando, a partir de la metodología empleada, una asociación de naturaleza teórica.
Este nuevo conocimiento haría posible que quienes ocupen cargos directivos y jefaturas en las
organizaciones cuenten con un método integrador del liderazgo y la autoridad que les permita
desarrollar competencias en ambos dominios.
Palabras claves: liderazgo, autoridad, problemas mansos, problemas perversos y crisis.

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ABSTRACT
This paper analyses, from a theoretical point of view, leadership, and authority as key
factors in problem solving. Although the literature is profound on leadership, there is a lack of
enough research on authority even though this has been found to be related to management and
command. The purpose is to contribute with the theoretical integration between both concepts and
to offer new paths for future research on these topics so that new methods of organizational
management can be developed. The literature reviewed aim to establish an initial model that
integrates leadership and authority. As a result, this paper shows an integrative model of leadership
and authority that includes an analysis of problems, organization, decision making, and
interpersonal relationships. There may be a theoretical link between leadership and authority in
complex problem solving. This new knowledge could help managers and directors to integrate
leadership and authority and, thus, develop competencies in both domains.
Keywords: leadership, authority, tame problems, wicked problems, crisis.

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La pandemia global por Coronavirus en 2020 es una demostración de la complejidad que
afecta a los ejecutivos de cualquier organización. Las contradicciones e incertidumbres, propias de
la complejidad, pueden ser abordadas por las organizaciones si se comprenden los tipos de
problemas y cuáles serían las herramientas más adecuadas (Fraher & Grint, 2018; Grint, 2005). De
esta manera, primero se propone aclarar la complejidad del entorno, clasificando los problemas en:
mansos, aquellos que tienen causas y efectos conocidos y solución total; perversos, los de múltiples
causas, efectos inciertos y solución parcial; y crisis, aquellos quiebres en el entramado social que
ponen en riesgo la existencia de la organización (Grint, 2005). Segundo, se propone comprender
el liderazgo y la autoridad como constructos, de alguna manera, relacionados y poco integrados
por la literatura, y utilizarlos según el tipo de problemas. Así, se propone un método preliminar que
distingue qué dimensiones evaluar en las organizaciones en términos de liderazgo y autoridad para
contribuir a la resolución de problemas complejos.
El liderazgo y la autoridad pueden integrarse desde el punto de vista de las herramientas
que existen para resolver problemas: la gestión (diseño e implementación de procesos), el mando
(respuestas e instrucciones) y el liderazgo (preguntas y escucha activa) (Grint, 2005). La gestión y
el mando son herramientas asociadas a la recompensa y al uso del hardpower y dan buenos
resultados en contextos de estabilidad e inmediatez, respectivamente. Es nuestra hipótesis que,
dada las definiciones conceptuales, la gestión y el mando pueden estar relacionados con la
autoridad. El liderazgo es una herramienta asociada a la inspiración y al uso del softpower y da
buenos resultados en contextos de inestabilidad, mediatez y complejidad (Grint, 2005; Nye, 2004;
Osborn, Hunt & Jauch, 2002; y Uhl-Bien, Marion & McKelvey, 2007). De esta manera, la hipótesis
central es que el liderazgo y la autoridad son constructos relacionados y que este último tiene a la
gestión y el mando como habilidades asociadas. El presente artículo apunta a la creación teórica de
un constructo de liderazgo y autoridad para la resolución de problemas complejos.

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Metodología
La estructura del presente artículo toma como referencia el artículo de Crawford y Kelder
(2019) donde el resultado de la revisión de la literatura se organiza en los constructos que serán
evaluados y son considerados parte de los resultados del artículo. Por lo tanto, el presente artículo
plantea una revisión no iterativa de la literatura relevante para los constructos de problemas, de
liderazgo y de autoridad. La idea de que el liderazgo contribuye a la resolución de ciertos tipos de
problemas (Riquelme-Castañeda, Pedraja-Rejas & Vega-Massó, 2020) orienta la búsqueda a partir
de los tipos de problemas y su caracterización; luego se aborda el liderazgo enfocándose
exclusivamente en la teoría de rango completo dado el enfoque integrador que éste tendría para
abordar la multiplicidad de teorías de liderazgo (Antonakis & House, 2013). Respecto a la revisión
del concepto de autoridad, se estima que no es un área extensamente desarrollada por lo que se
incluye una revisión más amplia de la literatura, abarcando artículos y libros en ciencias políticas,
economía política, psicología aplicada, comunicación organizacional y antropología; esto obliga a
elaborar una definición propia del concepto que espera testearse empíricamente posteriormente.
Las bases de datos utilizada son Google Schoolar, Scopus y Ebsco.
Discusión de Resultados
Tipos de Problemas
El uso de tipologías de problemas permite dar sentido a la complejidad, pudiendo un
sistema de categorización resumirse en dos grandes aspectos: dominio ordenado y dominio no
ordenado (Kurtz & Snowden, 2003). El dominio ordenado se caracteriza por relaciones lineales
entre causas y efectos y normalmente la ciencia puede contribuir desde la reingeniería, la
planificación y las herramientas de gestión. En el dominio no ordenado no se muestran claramente

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las relaciones de las variables involucradas y los patrones de interacción emergentes no se repiten;
acá se incluye la teoría de la complejidad y de los sistemas adaptativos complejos, métodos de
prueba-ensayo-respuesta y gestión de crisis (Kurtz & Snowden, 2003). La dimensión temporal
también es importante, ya que problemas más complejos requieren mayor tiempo para su solución,
con una visión de largo plazo y con el liderazgo como herramienta promotora de innovación y
creatividad; problemas menos complejos y con menos tiempo disponible para su solución,
requieren un enfoque centrado en mediciones de desempeño organizacional (Smalley, 2018).
Los problemas se pueden clasificar en mansos, perversos y críticos. Los problemas mansos
se caracterizan porque el conocimiento satisface la necesidad a través de procesos probados y puede
hacerlo con eficiencia. Los problemas perversos, en cambio, se caracterizan porque la ciencia no
permite establecer relaciones de causalidad y no existen procesos efectivos para solucionarlos
(Rittel & Webber, 1973). Los problemas críticos son problemas sorpresivos que exigen inmediatez
(Grint, 2005).
Los problemas perversos legitiman el liderazgo, los mansos, la gestión y los críticos, el
mando (Grint, 2005). La gestión y el mando se caracterizan porque se acepta la decisión y se
responde con un proceso o una orden, respectivamente, en un plazo breve. En el caso de la gestión
se aplica el conocimiento y del mando la experiencia según la inmediatez que exige el contexto.
En ambos casos, decide la autoridad como producto del análisis y de la intuición, sin
necesariamente compartir la toma de decisiones con los colaboradores, es decir, manteniendo una
estructura vertical. En el liderazgo, la toma de decisiones es compartida con los colaboradores
mediante el diálogo y los consensos y, por tanto, se genera una estructura horizontal (Grint, 2005)
(ver figura 1) (INSERTAR FIGURA 1 AQUÍ).

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Problemas
Críticos
Problemas
Mansos
Problemas
Perversos
Autoridad Liderazgo
(-) (+)
Horizontalidad
Figura 1. Liderazgo, autoridad y tipos de problemas.

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A continuación, se describen mayores detalles de los tipos de problemas:
Problemas mansos.
Los problemas mansos son recurrentes y pueden ser resueltos a través de mecanismos ya
probados y por lo tanto se conectan con la gestión de los procesos organizacionales, requiriendo
menor involucramiento de personas para solventarlos. Un problema manso es complicado pero
solucionable (Grint, 2005). En general, hay un nivel limitado de incertidumbre y pueden ser
resueltos con herramientas de gestión. Un ejemplo sería la corrección de errores en un proceso
productivo para implementar una metodología lean. Así, el rol del ejecutivo es proporcionar los
procesos apropiados para resolver dicho problema.
Problemas críticos.
Los problemas críticos son aquellos que surgen en situaciones de crisis. Son evidentes y
urgentes y, por ende, no es posible solucionarlos mediante una gestión participativa porque el
tiempo es insuficiente. Aunque en muchas situaciones las personas afectadas por una crisis no la
comprenden, totalmente ni son capaces de identificar una solución inmediata, sus expectativas, en
relación con los que están encargados de resolverla, es que puedan entregar una respuesta y una
solución rápidamente (Wilson & Fien, 2014). Debido al hecho de que en una crisis hay muy poco
tiempo para establecer planes estratégicos o miradas de largo plazo, los problemas críticos
necesitan ser resueltos rápidamente por un mandante (autoridad) que provea una solución correcta
del problema (Grint, 2020). Un ejemplo sería la solicitud de un crédito y los ajustes presupuestarios
para resolver una crisis de liquidez.

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Problemas perversos.
Este tipo de problema es a menudo complejo porque se relaciona con factores
contradictorios y las relaciones entre causa y efecto no son claras, y por ende no presenta una
solución específica debido a su naturaleza siempre cambiante. Mientras la búsqueda de una
solución para un problema manso es asignada a los expertos y de un problema crítico, a las
autoridades responsables del mando, para problemas perversos no existen especialistas. La
capacidad para manejar problemas perversos está distribuida en muchas personas. De hecho, la
experticia y la ignorancia están distribuidas entre todos los participantes, eso porque nadie sabe
más que ellos en virtud de su nivel de conocimiento o de su estatus. Un ejemplo sería la generación
de un cambio cultural para promover una mayor colaboración en una organización. En estricto
rigor, los más indicados para solucionar un problema perverso son generalmente los mismos
afectados, y por tanto hay que involucrarlos en la búsqueda de la solución más adecuada (Grint,
2005; Grint, 2020; Wilson & Fien, 2014).
Los problemas perversos exigen un amplio involucramiento, confianza y empatía de todos
los actores responsables del análisis y solución (Heifetz, Linsky & Grashow, 2012). Se caracterizan
por cuatro propiedades. La primera propiedad es que no se puede formular exhaustivamente, es
decir, no es posible tener la información suficiente para resolverlo. La segunda propiedad es que
no existe una regla de detención. Siempre es posible intentar una mejor resolución. Todo se
desarrolla en base a los principios de la creatividad. La tercera propiedad es que no posee respuestas
correctas o incorrectas sino más o menos adecuadas, toda vez que las decisiones sobre qué hacer y
cómo hacerlo usualmente emergen en la incertidumbre. La cuarta propiedad es que puede ser
considerado como un síntoma de otro problema. Lo complejo de esta propiedad es que no es
recomendable eliminar un síntoma si no se garantiza la solución del problema (Conklin, 2005;

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Rittel, 1972). En determinadas situaciones curar un síntoma puede ser peor que la enfermedad por
lo que es necesario desarrollar una estrategia de resolución del problema perverso.
Liderazgo de Rango Completo y Resolución de Problemas
La teoría de liderazgo de rango completo, que integra los estilos de liderazgos
transformacional, transaccional y laissez-faire, es la que cuenta con mayor cantidad de
investigaciones (Dumdum, Lowe & Avolio, 2013). Se ha encontrado que los líderes que presentan
características del estilo transformacional y transaccional pueden alcanzar un mejor desempeño.
Asimismo, que esta teoría correlaciona positivamente con la motivación, el desempeño y la
satisfacción laboral (Anderson & Sun, 2015; Dumdum et al. 2013; Kanat-Maymon, Elimelech &
Roth, 2020; Kanste, Kaariaininen & Kingas, 2009; Laohavichien, Fredendall & Cantrell, 2009).
También se ha encontrado que el laissez- faire y algunos aspectos del liderazgo transformacional
(identificación y articulación de una visión y las altas expectativas en desempeño) tienden a subir
los niveles de la hormona del estrés (cortisol) en los colaboradores (Diebig, Bormann & Rowold,
2016). En esta misma línea, se ha encontrado correlación negativa entre el nivel de cortisol de los
colaboradores y las conductas clarificadoras del entorno provenientes del liderazgo transaccional
y del transformacional (convertirse en un ejemplo a seguir, entregar soporte individualizado,
promoción de los objetivos grupales y estimular intelectualmente) (Diebig et al. 2016).
El estilo de liderazgo transformacional se refiere a lo que socialmente se entiende por
liderazgo y el transaccional se relaciona más con gestión (Bass, 1997). El estilo de liderazgo
transformacional se define como la operación que se realiza para solucionar problemas futuros o
difíciles de percibir y se caracteriza por incentivar la adaptabilidad, asumir riesgos, buscar nuevas
formas de trabajo y energizar al equipo para persistir cuando las condiciones son impredecibles,
difíciles y estresantes, yendo más allá de lo establecido (Bass, 1997; Bass & Riggio, 2006). El
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estilo de liderazgo transaccional se define como la operación que se realiza para solucionar
problemas presentes y se caracteriza por evitar el riesgo, limitar los tiempos, regular el proceso y
controlar a los colaboradores en el logro de las metas, recompensando y disciplinando (Bass, 1997;
Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003; Bass & Riggio, 2006). El laissez-faire es definido como la
ausencia de liderazgo y falta de autoridad (Bass & Riggio, 2006) y no forma parte del método
propuesto por los efectos nocivos para las organizaciones.
En los inicios de esta teoría se pensó que ambos estilos eran excluyentes, pero en la
actualidad se sostiene que se potencian y que juntos producen un liderazgo efectivo. Esta sinergia,
también conocida como el “efecto de aumento” (juntos mejor que separados) se conoce como
liderazgo de rango completo (LRC). Los componentes del LRC son (i.) liderazgo transformacional:
la influencia idealizada que se genera en los colaboradores quienes desean emular al líder, producto
de las capacidades y otros atributos de éste como la perseverancia, resiliencia y coherencia que son
consideradas dignas de admiración; la motivación inspiracional que es la capacidad de dar sentido
a la experiencia de los colaboradores y presentar objetivos desafiantes; la estimulación intelectual
que es la promoción de la creatividad y del abordaje novedoso de problemas tanto nuevos como
antiguos; la consideración individualizada de las necesidades de los colaboradores, especialmente
de desarrollo y autorrealización. Los componentes del (ii.) liderazgo transaccional son: la
recompensa contingente que es la gestión de incentivos o premios por logros; y la administración
por excepción que es la corrección de errores en procesos. Finalmente, el (iii.) laissez-faire que
significa la inexistencia de liderazgo y autoridad. Si bien los siete componentes están presentes en
un líder, se ha demostrado que una mayor frecuencia de los componentes de transformación,
seguido por los componentes de transacción y una ausencia del componente laissez-faire
conforman el estilo óptimo de liderazgo (Bass & Riggio, 2006; Kindarto, Zhu & Gardner, 2020).
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Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional explican la efectividad de una
operación en situaciones de incertidumbre y estrés, por ejemplo, un proceso de transformación o
de innovación en una organización. Si bien el estilo transformacional tiene mayor impacto en el
desempeño de una organización, el transaccional establece estándares y expectativas que son
necesarias en este contexto (Ahmad, Yanxia, Ahmed, Gebretsadic & Raza, 2018; Bass et al., 2003;
Tepper, Dimotakis, Lambert, Koopman, Matta, Man Park & Goo, 2018). En este tipo de
situaciones, el estilo de liderazgo transaccional puede llegar a ser tan significativo en el desempeño
como el estilo transformacional si la operación es de corta duración (Bass et al., 2003). A
continuación, se presenta una revisión de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional
desde una dimensión cultural y temporal.
Cultura organizacional y estilos de liderazgo.
El liderazgo transformacional, propio de una cultura organizacional más colaborativa en la
que se comparten objetivos (Bass & Riggio, 2006), se caracteriza por un menor apego al status quo
y se correlaciona positivamente con la innovación a nivel individual y de equipos, siendo esta
relación mayor en sociedades con alta evitación de incertidumbre, por lo que se recomienda
fortalecer este estilo liderazgo para mejorar la innovación especialmente en dichas sociedades
(Watts, Steele & Den Hartog, 2019). Se ha encontrado también que aumenta el compromiso
afectivo de los colaboradores con la organización, aunque dicha influencia es menos significativa
cuando la toma de decisiones es centralizada (Peng, Liao & Sun, 2019). El liderazgo transaccional
es propio de una cultura más competitiva en la que se lucha por el posicionamiento al interior de
la organización y se caracteriza por un mayor apego al estatus quo (Bass & Riggio, 2006).
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Horizonte de tiempo y estilos de liderazgo.
Los componentes del LRC se manifiestan de manera diferente según la necesidad que tiene
el líder de dirigir o de hacer participar a sus colaboradores de acuerdo con el horizonte de tiempo
contemplado para la obtención de resultados. El liderazgo transformacional, aunque parezca ser
contradictorio, puede ser directivo y el liderazgo transaccional, participativo (Bass & Riggio,
2006). Frente a problemas mansos o crisis, los líderes transformacionales pueden centralizar las
decisiones y no ser participativos y, frente a problemas perversos, los líderes transaccionales
pueden descentralizar las decisiones y no ser directivos. Lo anterior indicaría que los diferentes
tipos de problemas requieren diferentes formas de organizarse, matizando con ello los estilos de
liderazgo a ser utilizados.
En operaciones cuyo horizonte de tiempo es de larga duración, tales como un proceso de
innovación o de transformación, el estilo de liderazgo transformacional sería más relevante y se
recomendaría una menor centralización de la toma de decisiones. En operaciones cuyo horizonte
de tiempo es de corta duración, como por ejemplo la optimización de un proceso, el estilo de
liderazgo transaccional tendría una influencia un poco mayor en el desempeño en comparación a
si el horizonte de tiempo fuera de larga duración; en ese caso se recomienda una mayor
centralización en la toma de decisiones (Bass et al., 2003; Bass & Riggio, 2006; Peng et al., 2019;
Watts et al., 2019). Por lo tanto, el horizonte de tiempo influirá en el carácter directivo o no
directivo del estilo de liderazgo transformacional y transaccional, así como en el grado de mayor o
menor centralización de la toma de decisiones. Esto último sería relevante para el método que se
propone, ya que la dimensión temporal correspondería a una subdimensión de la toma de decisiones
y el grado de centralización sería considerado dentro de las características de la organización.

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Autoridad
La literatura sobre autoridad permite elaborar una definición que es presentada a
continuación. Autoridad es una función fundacional de las organizaciones que otorga legitimidad
y derechos a aquellos que la ejercen y que permite a la organización mantener su estabilidad y
continuidad en el tiempo, a la vez que adaptarse, aprender e innovar de acuerdo con sus necesidades
(Arendt, 1961; Blass, 1999; Whitley, 2003). Algunos autores sostienen que la autoridad no es poder
ni persuasión necesariamente (Arendt, 1961; Haslam, 2004; Taylor & Van Every, 2014). Sin
embargo, para otros autores implica la obediencia de los subordinados en base a este derecho que
ha sido asignado, ya sea por propiedad de la organización o por rango de competencias (Blass,
1999; Whitley, 2003).
El grado de autoridad varía según sea la configuración organizacional respecto a la
confianza en el entorno institucional y al diálogo que se establece al interior de la organización
(Taylor & Van Every, 2014; Whitley, 2003). Normalmente, las crisis organizacionales están
asociadas a fallas en el proceso de dar continuidad a la organización a través de una narrativa
común (Taylor & Van Every, 2014). Así también, a la dificultad de dar sentido a los eventos que
amenazan la estabilidad de las identidades y de los roles, generando incertidumbre (Gacasan,
Wiggins & Searle, 2016). La autoridad formal (dueños o principal) puede a su vez delegar
autoridad real (agentes) cuando se busca el beneficio de liberar la carga de los primeros y de
motivar a los segundos (Aghion & Tirole, 1997). A continuación, se presenta una revisión de
autoridad en su dimensión organizacional e individual.

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Dimensión organizacional de la autoridad.
A nivel organizacional existen diferentes perspectivas para analizar la autoridad. En este
apartado se abordarán las perspectivas institucional y de la constitución comunicativa de las
organizaciones. En la perspectiva institucional, basada en la existencia de asimetría de información
y la teoría de los agentes, se reconoce la existencia de una autoridad formal y una autoridad real
(Aghion & Tirole, 1997). La autoridad formal es aquella que posee el derecho a decidir, mientras
que la autoridad real es la que decide de facto. La autoridad formal, como su nombre lo indica, da
forma a la estructura de la información dentro de la organización y la autoridad real es influenciada
por ésta.
En la misma perspectiva institucional, el principal rol de la autoridad es la de mejorar las
ventajas competitivas de las organizaciones y asegurar el cumplimiento de procedimientos,
normativas y leyes (Whitley, 2003). En este sentido el desarrollo de las capacidades
organizacionales se logra a través de dirigir a los colaboradores hacia tareas específicas y a través
de compartir la autoridad. Se proponen además tres tipos de configuraciones organizacionales
(Whitley, 2003): i) autocracia aislada, en la cual la autoridad está altamente concentrada en manos
del dueño o principal, quien es administrador, y usualmente se delega a miembros de la familia
cercana; ii) gerencia coordinada, es aquella en la que un gran porcentaje de la autoridad es
delegada a la jerarquía gerencial y en ocasiones a personal altamente calificado y iii) jerarquía
cooperativa, es aquella en que se comparte la autoridad considerablemente con el personal técnico
y competente, especialmente respecto al desempeño de la tarea, la organización del trabajo y la
dirección. Esta perspectiva institucional entrega gran importancia a la información (Aghion &
Tirole, 1997) y a la confianza hacia las instituciones (Whitley, 2003), por lo que cobra sentido
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abordar el proceso de constitución de las organizaciones para comprender el mecanismo en que la
autoridad puede construirse.
De acuerdo con la teoría de la constitución comunicativa de las organizaciones (CCO),
éstas se crean en la comunicación, lo que implica más que un simple flujo de información: es el
acto mismo en que se crea a la organización (Schoeneborn, Kuhn & Kärreman, 2018). En este
contexto, la CCO considera que la autoridad surge a partir de la acción organizativa de la
comunicación y las fallas en la autoridad están relacionadas con fallas en el proceso de generar
sentido dentro de ésta. La autoridad no pertenece a nadie, ni tampoco nadie la posee. La autoridad
corresponde a una terceridad abstracta que es la organización misma, cuyo sentido se construye en
el día a día y cuando falla, se está en una crisis (Taylor & Van Every, 2014). La autoridad se genera
en la medida que existe diálogo entre quienes ocupan cargos directivos y el resto de la organización.
Este diálogo permite crear una narrativa común, legitimar la autoridad y dar continuidad a la
organización. Es en este diálogo en el que se legitima la autoridad entre grupos e individuos (Taylor
& Van Every, 2014).
La autoridad en los individuos.
Como última instancia, la autoridad puede ser comprendida desde el nivel individual. En
este nivel son importantes los estudios de obediencia, en los que se destaca que la autoridad es
percibida como alguien quien tiene derecho a dar órdenes y, por lo tanto, hacia quien se siente la
obligación de obedecer (Blass, 1999). La autoridad también da sentido a las acciones de los
individuos, lo cual remite a la noción de construir significado en las organizaciones (Taylor & Van
Every, 2014). La construcción de sentido tiene su fundamento en la utilización de cues.

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Los cues son relaciones entre características u objetos-eventos, formadas en la memoria de
los individuos, que sirven como modelo para seleccionar la información, dirigir la atención y
reducir la carga cognitiva en el proceso de toma de decisiones (Gacasan et al., 2016). Se podría
argumentar, por lo tanto, que la autoridad utiliza estos cues para ayudar a los miembros de la
organización a dar sentido a los eventos mediante el diálogo y así validarlos en una comprensión
compartida (Gacasan et al., 2016). El mecanismo (cues) que la autoridad utiliza en el proceso de
crear sentidos compartidos es el mismo que sustenta la expertise (Gacasan et al., 2016). Así, es
posible consolidar la idea de la existencia de una autoridad real dentro de las organizaciones basada
en las capacidades técnicas (Aghion & Tirole, 1997; Taylor & Van Every, 2014; Whitley, 2003).
Los cues serían un mecanismo que utilizan los expertos y que los lleva a convertirse en autoridad
real en las organizaciones.
La resolución de problemas también implica una dimensión relacional. Según la teoría de
Modelos Relacionales (Haslam, 2004), existen cuatro modelos con suficiente respaldo empírico de
cómo las personas establecen sus relaciones interpersonales (Haslam & Fiske, 1999). Estos cuatro
modelos son de carácter universal, variando el cómo se manifiestan según la cultura. Los cuatro
modelos son: i.) Communal Sharing (CS) entendido como aquellas relaciones que se establecen
desde los elementos que se tienen en común (ej.: pertenencia a una organización, educación en una
universidad, colaboradores del mismo líder, responsabilidad en una tarea compartida); ii.)
Authority Ranking (AR) como las relaciones que se establecen desde la ubicación que tiene en una
jerarquía (ej.: relaciones entre militares y en sistemas de estatus social); iii.) Equality Matching
(EM) se refiere a las relaciones que se establecen en función de mantener la justicia en las
relaciones (ej: hacer algo por turnos, seguir procedimientos y reglas, retribución por un trabajo
extra) y iv.) Market Princing (MP) entendido como las relaciones que se establecen basándose en
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ratios, los que no necesariamente son monetarios, competitivos, materialistas ni egoístas (ej.:
estándares burocráticos establecidos en términos de costo beneficio, juicios utilitaristas acerca del
bien mayor para la mayor cantidad, estándares de equidad en retribución por un trabajo realizado
y consideraciones de tiempo gastado eficientemente) (Fiske, 2010; Haslam, 2004).
En síntesis, la autoridad puede ser comprendida según criterios de origen (autoridad formal
y autoridad real) y de configuración organizacional (autocracia aislada, gerencia coordinada y
jerarquías cooperativas). Luego, en aspectos comunicacionales, puede ser comprendida también en
el acto de crear una narrativa, dar continuidad a una organización y dialogar con los colaboradores.
Finalmente, según criterios individuales desde el punto de vista de la construcción de sentido, la
expertise y el modo de relacionarse entre las personas.
Liderazgo y Autoridad Integrados: Un Método de Gestión
La autoridad y el liderazgo serían dos herramientas diferentes que integradas harían posible
que las personas y las organizaciones solucionen problemas complejos. ¿Cómo establecer una
relación entre el liderazgo y la autoridad para poder gestionarlos adecuadamente dependiendo del
tipo de problema enfrentado? Nuestra propuesta de método es que sería posible, en primer lugar,
medir cada constructo por sí mismo y gestionarlos de acuerdo con cuatro características: del
problema, de la organización, de la toma de decisiones y de las relaciones que se establecen entre
los ejecutivos y los miembros del equipo. La tabla 1 resume el método y a continuación se ofrece
una explicación. (ver tabla 1) (INSERTAR TABLA 1 AQUÍ).
Características Autoridad Liderazgo
Del problema
Tipo de problema - Crisis - Perverso

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- Manso
De la organización
Función principal - Estabilidad - Cambio
Tipo de estructura - Autocracia aislada - Jerarquía cooperativa
- Gerencia coordinada
Tipo de cultura - Competitiva - Colaborativa
De las decisiones
Legitimidad - Cargo - Delegación de facultades
- Expertise - Influencia
Tiempo disponible - Escaso - Suficiente
De las relaciones
Establecimiento - Authority Ranking - Communal Sharing
- Equality Matching
- Market pricing
Personas incluidas - Relación triádica - Relación diádica
Tabla 1. Método de liderazgo y autoridad integrados.
Características del problema.
La primera dimensión del método contempla el análisis del tipo de problema que se necesita
resolver. El liderazgo favorece la resolución de los problemas perversos y la autoridad, a través de
la gestión y el mando, favorecería la resolución de los problemas mansos y las crisis (Grint, 2005;
Taylor & Van Every, 2014). En un rápido análisis, el ejecutivo necesita identificar qué tipo de
problemas enfrenta. En caso de encontrarse ante un problema perverso, necesitaría enfatizar el

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liderazgo como la prescripción adecuada. Así, la organización podría abordar, de la mejor manera
posible, los problemas más difíciles de comprender y de resolver. Cuando el tipo de problema
enfrentado es de tipo manso (que se puede resolver en su totalidad utilizando una técnica de gestión
específica) o crisis (amenaza la supervivencia e integridad de la organización), el ejecutivo sabría
que la prescripción a emplear sería la autoridad. Esto permite avanzar a la siguiente dimensión del
método, la comprensión de la configuración organizacional.
Características de la organización.
La segunda dimensión del método contempla comprender que la autoridad y el liderazgo
se pueden analizar desde tres subdimensiones: la función, el tipo de estructura organizacional
óptima y la cultura en que dan mejores resultados. Dentro de la función, se considera que el
liderazgo haría posible que la organización se adapte oportunamente a los desafíos que depara el
futuro. Mientras tanto, la autoridad tiene por función que dicha adaptación se logre con estabilidad.
Así, los ejecutivos de las organizaciones utilizarían el liderazgo para generar los cambios que se
necesitan de acuerdo con una visión determinada y la autoridad para asegurar la continuidad de la
organización.
En el tipo de estructura, existen tres opciones: la jerarquía cooperativa (para problemas
perversos), la gerencia coordinada (para problemas mansos) y la autocracia aislada (para crisis)
(Whitley, 2003). Los diferentes tipos de problemas y la anticipación con la cual necesitan ser
tratados implicaría el uso permanente o temporal de alguna de estas configuraciones
organizacionales (Whitley, 2003). La jerarquía cooperativa, que representa una toma de decisiones
compartida, sería una estructura apropiada para resolver un problema perverso. Esta jerarquía
cooperativa se lograría mediante la delegación de la toma de decisiones y de responsabilidades a

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personal capacitado distinto de la jerarquía tradicional, promoviendo así el liderazgo entre personas
cuyas funciones están delimitadas en una burocracia tradicional. La gerencia coordinada, que
representa una autoridad delegada en un cuerpo de gerentes, sería adecuada para resolver un
problema manso, a través de la creación de un proceso o de una mejora continua. La autocracia
aislada, que representa la autoridad concentrada, sería adecuada para una crisis en desarrollo. En
la gerencia coordinada y en la autocracia aislada, el ejecutivo necesitaría tener en cuenta el ejercicio
de la autoridad para resolver problemas mansos y crisis, respectivamente; esto se puede lograr
concentrando el poder de la toma de decisiones en pocas personas o estableciendo procedimientos
burocráticos de toma de decisiones. En la jerarquía cooperativa, necesitaría del liderazgo para
resolver los problemas perversos; esto lo lograría ofreciendo a los colaboradores la facultad de
tomar decisiones sin necesidad de cambiar la estructura formal u organigrama de la organización
(Grint, 2005; Whitley, 2003).
Finalmente, corresponde analizar la cultura. La cultura colaborativa es propia de
organizaciones en las que se comparten los objetivos y la competitiva, en las que se monopolizan
como parte de una lucha por el posicionamiento al interior de la organización (Bass & Riggio,
2006). El liderazgo es una herramienta más adecuada para una cultura más colaborativa en la que
se necesita aunar ideas y esfuerzos para resolver problemas futuros y complejos (Bass, 1997; Bass
& Riggio, 2006). La autoridad sería una herramienta más adecuada para una cultura más
competitiva en la que se necesita el cumplimiento de las funciones contratadas y de las normas
establecidas (Bass, 1997; Bass & Riggio, 2006). Las organizaciones pueden compartir ambas
culturas y el uso de la autoridad y del liderazgo podría ser necesario, simultáneamente, en una
misma organización. El liderazgo favorecería más aquellas áreas en las que se requiere planificar,
innovar y crear; la autoridad, aquellas en las que se requiere operar, comprar, vender y asegurar las
22
metas. Los ejecutivos que promueven el liderazgo y la autoridad favorecerían el éxito de una amplia
diversidad de áreas tanto de innovación como de operaciones.
Toma de decisiones.
La tercera dimensión del método es la toma de decisiones. Este es un proceso clave para
resolver problemas complejos y su legitimidad, es decir, su aceptación como conveniente por parte
de la sociedad en la que se encuentra inmersa estará dada por el cargo y la expertise, en el caso de
la autoridad, y por la delegación de facultades y la influencia para el caso del liderazgo. De esta
manera, un ejecutivo podría comprender que las decisiones tomadas por la autoridad, ante una
crisis o un problema manso, tienden a ser reconocidas en la medida que exista un cargo que las
respalde y una expertise en el tema de la decisión adoptada. Así también, podría comprender que
la valoración de una decisión por parte de la organización y la sociedad, ante un problema perverso,
estaría dada en la medida de que haya existido una delegación de facultades para actuar
descentralizadamente y una influencia adecuada para aunar esfuerzos voluntarios (Grint, 2005;
Bass & Riggio, 2006). Los ejecutivos que promueven el liderazgo y la autoridad favorecerían la
legitimidad de las múltiples decisiones que se toman en la resolución de problemas complejos.
En el proceso de toma de decisiones el tiempo es también un elemento relevante en la
aplicación de este método. Para el caso de la autoridad, se considera que existe un escaso tiempo
para la toma de las decisiones. Una crisis, y su alto potencial de daño, presiona a los decisores a
actuar con inmediatez (Grint, 2005; Wilson & Fien, 2014). En una crisis el tiempo disponible para
decidir es escaso y, para evitar que el daño se acreciente y se mitiguen sus efectos a la brevedad,
no existe espacio para invitar a participar de la decisión (Grint, 2005). Si bien un problema manso
no reporta una amenaza a la organización, en pos de lograr la eficiencia y la competitividad, se

23
exige agilizar la toma de decisiones y reducir los tiempos de respuesta (Bass, 1997; Bass & Riggio,
2006; Bass et al., 2003; Grint, 2005). En el caso del liderazgo, es posible decir que se cuenta con
tiempo suficiente. Un problema perverso, que puede producir alto daño si se posterga su resolución,
no cuenta con una base de conocimientos ni con un proceso que apoye la decisión y exige, sobre
la base de preguntas, abrir un diálogo que requiere de un tiempo suficiente (Grint, 2005). En estos
casos, los decisores comparten la toma de decisiones y estimulan intelectualmente a los
colaboradores, fomentando la creatividad y la innovación (Bass, 1997; Bass & Riggio, 2006). El
liderazgo favorecería la efectividad de las decisiones cuando se cuenta con el tiempo suficiente
para solucionar un problema perverso y la autoridad, cuando el tiempo es escaso. Por lo tanto, los
ejecutivos requieren tener en cuenta la dimensión temporal para decidir si es adecuado aplicar el
liderazgo (tiempo suficiente) o la autoridad (tiempo escaso).
Característica de las relaciones.
Las relaciones interpersonales son la cuarta y última dimensión del método que se propone.
Éste considera que la forma en que el ejecutivo se relaciona con sus equipos varía dependiendo de
si necesita ejercer la autoridad o el liderazgo. La autoridad puede utilizar los modelos relacionales
de (a.) authority ranking, estableciendo distancias jerárquicas (por ejemplo, mediante la expresión
“el jefe soy yo y me hago cargo de que las decisiones sean tomadas y ejecutadas”; (b.) equality
matching, buscando establecer criterios de justicia como adecuada distribución de las
responsabilidades (por ejemplo, a través de la expresión “esta vez nos encargamos nosotros de
sacar el trabajo extra y la próxima vez puede ser el otro grupo”; y (c.) market pricing, mediante el
establecimiento de procedimientos o de buscar el mayor bienestar posible para la mayor cantidad
de personas (por ejemplo, con la expresión “entiendo que desees permisos especiales, pero las
normas de la empresa indican que los permisos están limitados para ciertas ocasiones y por razones
24
familiares”). Respecto al liderazgo, el modelo relacional preponderante sería el de (d.) communal
sharing, buscando encontrar aquellos elementos en común que posee con el resto del equipo (en
un diálogo el ejecutivo preguntaría, por ejemplo, “¿te gusta el fútbol? – NO-. ¿Tienes alguna
afición? – Me gustan los juegos de mesa - responde el colaborador-. A mí también, me gusta el
ajedrez”) (Haslam, 2004).
El siguiente elemento de esta dimensión de relaciones se refiere al número de personas
involucradas. Ya se decía que la autoridad es una noción que remite a un tercero abstracto (ej.:
gerente general es un cargo y una persona que es creada dentro de la organización tanto por quien
ejerce el cargo, como por las narrativas que se crean de él por parte del resto de la organización o
el resto de la sociedad). Así, esta terceridad puede ser una persona con una jerarquía determinada,
una norma o proceso. Por lo tanto, en la autoridad, la relación establecida es tríadica. Por el
contrario, en el caso del liderazgo, el número de personas involucradas es solamente dos: el líder y
el colaborador. Es decir, en el liderazgo la influencia se ejercería en una relación cara a cara y es
por ello por lo que toma relevancia el uso de los elementos que se tienen en común para lograr
ejercer influencia en otros.
Conclusiones
Esta propuesta se presenta como un método de gestión que utiliza al liderazgo y la autoridad
como constructos equivalentes e integrados en la resolución de diferentes tipos de problemas:
mansos, perversos y crisis. La autoridad sería la prescripción para la resolución de crisis y
problemas mansos y el liderazgo para la resolución de problemas perversos. Juntos hacen posible
que las organizaciones puedan resolver los problemas y mantener la integridad de su propuesta de
valor. Así también, si el contexto tensiona a las organizaciones a transformar lo necesario y al

25
mismo tiempo a conservar lo esencial, la autoridad y el liderazgo son necesarios para darle
estabilidad a la organización y al mismo tiempo promover los cambios que se necesitan para darle
sostenibilidad en el tiempo. Este método de gestión permite integrar el liderazgo y la autoridad
adecuadamente, otorgando a las organizaciones mecanismos de innovación y al mismo tiempo de
estabilización que les permita enfrentar entornos complejos.
El método propuesto surge a raíz de la revisión de la literatura de tipos de problemas,
liderazgo y autoridad. Cada una de estas lecturas llevan a la noción de que los ejecutivos necesitan
analizar las características del problema, luego la forma de organización, las características de las
decisiones y de las relaciones. Así, un ejecutivo versado en este método sabría en qué condiciones
usar el liderazgo y la autoridad. Las futuras investigaciones podrían ayudar a validar o refutar la
hipótesis propuesta de que el liderazgo y la autoridad son dos constructos relacionados y cuantificar
estadísticamente la correlación existente entre estos y las distintas dimensiones propuestas en el
método.
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Liderazgo y Autoridad en La Solucion de Problemas Complejos Lectura N1

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Liderazgo y Autoridad en La Solucion de Problemas Complejos Lectura N1

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1

Working paper: Liderazgo y autoridad

En este trabajo se analiza, desde una perspectiva conceptual, el liderazgo y la autoridad

desarrollo del concepto de liderazgo, no ha enfatizado su integración con el concepto de autoridad,

del problema, de la organización, de la toma de decisiones y de las relaciones interpersonales. Se

evidencia un probable vínculo entre el liderazgo y la autoridad en la resolución de problemas

complejos, encontrando, a partir de la metodología empleada, una asociación de naturaleza teórica.

desarrollar competencias en ambos dominios.

Palabras claves: liderazgo, autoridad, problemas mansos, problemas perversos y crisis.

leadership and authority and, thus, develop competencies in both domains.

Keywords: leadership, authority, tame problems, wicked problems, crisis.

afecta a los ejecutivos de cualquier organización. Las contradicciones e incertidumbres, propias de

ponen en riesgo la existencia de la organización (Grint, 2005). Segundo, se propone comprender

el liderazgo y la autoridad como constructos, de alguna manera, relacionados y poco integrados

contribuir a la resolución de problemas complejos.

El liderazgo y la autoridad pueden integrarse desde el punto de vista de las herramientas

(respuestas e instrucciones) y el liderazgo (preguntas y escucha activa) (Grint, 2005). La gestión y

resultados en contextos de estabilidad e inmediatez, respectivamente. Es nuestra hipótesis que,

autoridad. El liderazgo es una herramienta asociada a la inspiración y al uso del softpower y da

un constructo de liderazgo y autoridad para la resolución de problemas complejos.

liderazgo y de autoridad. La idea de que el liderazgo contribuye a la resolución de ciertos tipos de

problemas (Riquelme-Castañeda, Pedraja-Rejas & Vega-Massó, 2020) orienta la búsqueda a partir

de los tipos de problemas y su caracterización; luego se aborda el liderazgo enfocándose

economía política, psicología aplicada, comunicación organizacional y antropología; esto obliga a

Las bases de datos utilizada son Google Schoolar, Scopus y Ebsco.

El uso de tipologías de problemas permite dar sentido a la complejidad, pudiendo un

sistema de categorización resumirse en dos grandes aspectos: dominio ordenado y dominio no

entre causas y efectos y normalmente la ciencia puede contribuir desde la reingeniería, la

planificación y las herramientas de gestión. En el dominio no ordenado no se muestran claramente

acá se incluye la teoría de la complejidad y de los sistemas adaptativos complejos, métodos de

prueba-ensayo-respuesta y gestión de crisis (Kurtz & Snowden, 2003). La dimensión temporal

requieren un enfoque centrado en mediciones de desempeño organizacional (Smalley, 2018).

se caracterizan porque el conocimiento satisface la necesidad a través de procesos probados y puede

permite establecer relaciones de causalidad y no existen procesos efectivos para solucionarlos

mando (Grint, 2005). La gestión y el mando se caracterizan porque se acepta la decisión y se

estructura vertical. En el liderazgo, la toma de decisiones es compartida con los colaboradores

(ver figura 1) (INSERTAR FIGURA 1 AQUÍ).

Figura 1. Liderazgo, autoridad y tipos de problemas.

menor involucramiento de personas para solventarlos. Un problema manso es complicado pero

resueltos con herramientas de gestión. Un ejemplo sería la corrección de errores en un proceso

procesos apropiados para resolver dicho problema.

para resolver una crisis de liquidez.

Este tipo de problema es a menudo complejo porque se relaciona con factores

solución específica debido a su naturaleza siempre cambiante. Mientras la búsqueda de una

autoridades responsables del mando, para problemas perversos no existen especialistas. La

2005; Grint, 2020; Wilson & Fien, 2014).

Los problemas perversos exigen un amplio involucramiento, confianza y empatía de todos

por cuatro propiedades. La primera propiedad es que no se puede formular exhaustivamente, es

considerado como un síntoma de otro problema. Lo complejo de esta propiedad es que no es

recomendable eliminar un síntoma si no se garantiza la solución del problema (Conklin, 2005;

lo que es necesario desarrollar una estrategia de resolución del problema perverso.

Liderazgo de Rango Completo y Resolución de Problemas

La teoría de liderazgo de rango completo, que integra los estilos de liderazgos

transformacional, transaccional y laissez-faire, es la que cuenta con mayor cantidad de

características del estilo transformacional y transaccional pueden alcanzar un mejor desempeño.

Asimismo, que esta teoría correlaciona positivamente con la motivación, el desempeño y la

y del transformacional (convertirse en un ejemplo a seguir, entregar soporte individualizado,

promoción de los objetivos grupales y estimular intelectualmente) (Diebig et al. 2016).

El estilo de liderazgo transformacional se refiere a lo que socialmente se entiende por

propuesto por los efectos nocivos para las organizaciones.

consideradas dignas de admiración; la motivación inspiracional que es la capacidad de dar sentido

a la experiencia de los colaboradores y presentar objetivos desafiantes; la estimulación intelectual

antiguos; la consideración individualizada de las necesidades de los colaboradores, especialmente

de desarrollo y autorrealización. Los componentes del (ii.) liderazgo transaccional son: la