UNIVERSIDAD DE HOLGUÍN OCAR LUCERO MOYA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CENTRO DE ESTUDIOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

TESIS EN OPCIÓN AL TÍTULO ACADÉMICO DE MÁSTER EN DIRECCIÓN

Procedimiento para la resolución de problemas

empresariales desde la psicología de la gestalt.

AUTORA: Lic. DAYAMÍ MARTÍNEZ NEGREIRA.

TUTOR: DrC. GELMAR GARCÍA VIDAL.
CONSULTANTE: M.Sc. ANA MARÍA GONZÁLEZ PÉREZ DEL VILLAR.

Holguín, 2011
RESUMEN

El presente trabajo constituye una acercamiento al estudio de los procesos de

resolución de problemas empresariales, a partir, de una propuesta de procedimiento
aplicada a la fábrica de refresco Holguín en el mes de diciembre de 2010.

En el primer capítulo se realiza un análisis de las principales concepciones teóricas

de la investigación realizada. A través de un análisis de la evolución del pensamiento
administrativo y psicológico y cómo las mismas han abordado la resolución de
problemas.

En el segundo capítulo se presenta de forma detallada el procedimiento propuesto

teniendo como base el enfoque Gestalt a partir de una descripción detallada de sus
fases, objetivos, tareas, métodos y técnicas y se exponen consideraciones a tener en
cuenta.

En el tercer capítulo se presentan los resultados derivados de la aplicación del

procedimiento y posteriormente se exponer las conclusiones a las cuales se arriba y se
proponen recomendaciones.
ABSTRACT

The thesis summarizes current research on the processes to resolve enterprise

problems. To start off, the proposal looks at the procedure utilized by a refreshment
factory located in Holguín, Cuba, during the month of December in 2010. In the first
chapter, the main theoretical concepts are presented through an analysis of the
evolution of the administrative and psychological thought process for the resolution of
problems. In the second chapter, the Gestalt approach, objectives, tasks, methods, and
techniques are applied in detailed form; and considerations are exposed. In the third
chapter, the results derived from the application of the procedure are presented along
with conclusions and recommendations.
INTRODUCCIÓN
Los problemas empresariales que enfrentan los directivos en la actualidad se expresan como
resultado de la alta complejidad de la interdependencia social, la inestabilidad en los
mercados, el acelerado desarrollo tecnológico, las crisis, las guerras los altos precios de las
materias primas, la falta de presupuestos para las inversiones, la creciente demanda de
exigencias de los clientes, el neoliberalismo, entre muchas otras. La naturaleza de estos
problemas explica, en buena medida, que las personas implicadas tengan que participar
activamente para resolverlos. Sin embargo, resulta concretamente difícil manejarlos cuando
la toma de decisiones recae en una sola persona “el administrador” y los subordinados
directos o indirectos tienen que acatar dichas soluciones. Comúnmente los problemas son
definidos como las cuestión que se trata de aclarar, aquellas situaciones o dificultades que
presentan una solución de carácter dudosa las cuales agrupan un conjunto de hechos o
circunstancias que dificultan la consecución de algún fin o el planteamiento de una situación
cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos 1. Para la
administración un problema surge cuando el estado de cosas reales difiere del estado de
cosas cuya existencia se desea. Sin embargo, en muchos casos un problema puede no ser
más que una “oportunidad disfrazada” 2.
La resolución de problemas empresariales consiste en las formas, métodos y procedimientos
que se utilizan para solucionar las diferentes problemáticas que se van presentado en el
ejercicio de la dirección, materializado a través de diferentes pasos para encontrar solución
óptimas a cualquier tipo de problema o situación que se presente en el ejercicio de la
dirección 3.
La resolución de problemas aparece entonces como el medio transformador que intenta
evitar complejas situaciones para los directivos. En la medida que los administradores
cuenten con numerosas formas y procedimientos que permitan prevenir las controversias y
resolverlas con el menor costo posible, permitirá la existencia de empresas cada vez más
eficientes y eficaces.
Hoy las empresas son más sofisticadas, los directivos y trabajadores tienen un nivel
educacional elevado, las motivaciones son disímiles pero persisten concepciones
burocráticas donde el exceso de formalismos predomina y refuerza estructuras empresariales

1
Microsoft® Encarta® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation.
2
Stoner, James A( 2007): Administración. Quinta edición. Primera parte. Hill, Mc Graw; Editorial Félix Varela. La Habana. Cuba.
3
D´Zurrilla y Goldried (1971). Referido por Ruiz Sanchez, J y Imbernon Gonzales en http://www.psicologiaonline.com
/ESMUbeda/Libros/Sentirse_Mejor/sentirse5c.htm.2009.

1
horizontales evidenciando la existencia del taylorismo en nuestro sistema empresarial. Los
ministerios definen casi todas las actividades que se deben hacer en las empresa, normando
los procesos y operaciones, siendo estos elementos sustantivos en el proceso de toma de
decisiones. La puesta en práctica del Perfeccionamiento Empresarial otorga mayor
autonomía a las empresas cubanas propiciando mayor autoridad, recursos, medios y
responsabilidad, potenciando el desarrollando en las empresas una forma más plana de
dirección y donde existe una mayor participación de los trabajadores; sin embargo los
problemas persisten y se presentan del mismo modo con regularidad. (Pérez, 2006).
El desarrollo de la ciencia de la administración se ha ido nutriendo y por consiguiente
desarrollando a partir de la relación que establece con numerosas ciencias, una de ellas es la
ciencia psicológica, la cual ha visualizado al hombre en su contexto social y laboral,
estableciendo en este, interrelaciones con el otro.
Las diferentes escuelas que ilustra la psicología permite valorar desde diferentes
perspectivas al ser humano, por su parte el conductismo exhibe una visión pragmática y
mecanicista de la conducta humana, el psicoanálisis pretende dar un origen a los hechos a
través de la interpretación de los sueños realizando explicaciones absolutas de carácter
determinista del desarrollo del sujeto, el humanismo por su parte se centra en el hombre y su
libertad de existencia y lo ve como centro del universo y meta de todo pensamiento, siendo
determinado por disposiciones innatas o biológicas. La psicología de la gestalt hace énfasis
en el equilibrio, estructura, sistema, forma e integralidad propiciando una valiosa perspectiva
para la administración de empresas.
Estudios realizados muestran un abordaje acerca de la relación que presentan numerosas
variables psicológicas y su repercusión en la administración (Velasco, 2007; de la Torre) así
como la utilización de técnicas para la participación o recogida de información. Sin embargo
no existen evidencias que los mismos se sistematicen en procedimientos, metodologías
o estrategias que posibiliten hacer más viable y efectivo el proceso administrativo a fin de
lograr una estructura de referencia que permita la ubicación de los elementos que subyacen
alrededor de cualquier problema, lográndose de esta manera un mejor desempeño de los
directivos en la resolución de problemas empresariales.
A partir de un estudio exploratorio desarrollado en empresas de producción de los ministerios
de la Construcción (MICONS) y del Ministerio de la Industria Alimenticia (MINAL), que incluyó
la revisión de documentos de la organización relacionados con la resolución de problemas así
como la observación y los resultados de cuestionarios y entrevistas a directivos, se pudo
apreciar que los elementos básicos que atentan contra el logro de la resolución de problemas
2
 son, entre otras, escasa experiencia de los cuadros en la dirección y en la actividad
productiva, existencia de métodos de dirección rígidos y burocráticos, desconocimiento de
las responsabilidades y funciones de la dirección, escasa creatividad en la puesta en práctica
de lo establecido, falta de autonomía para hacer, carencia de materias primas para producir,
el personal que dirige y sus subordinados no están lo debidamente capacitados, de ahí
que constituye un problema científico: cómo estructurar la resolución de problemas en la
dirección de manera que se analice la organización como un todo unificado, donde las
características del todo se distinguen de las características de las partes, visualizando la
organización de forma integral, general y sistémica en su conjunto.
Se precisa que el objeto de la investigación es: la resolución de problemas en la ciencia de la
administración.
El objetivo general de la investigación es: diseñar un procedimiento que permita la resolución
de problemas empresariales desde una perspectiva integral, general y sistémica.
El campo de la investigación lo constituye: resolución de problemas empresariales desde la
teoría de la gestalt.
La idea que se defiende: la perspectiva de la gestalt permitirá contribuir a la resolución de
problemas empresariales de una manera más precisa integrando el problema a partir de
darse cuenta en el presente, como un todo unificado donde las características del todo se
distinguen de las características de las partes, visualizando la organización de forma integral,
general y sistémica en su conjunto.
Se plantean las siguientes tareas científicas:
1. Fundamentar desde el punto de vista teórico el objeto y el campo de acción de la
investigación.
2. Valorar la evolución del pensamiento administrativo desde la perspectiva de la resolución de
problemas.
3. Valorar la evolución de la resolución de problemas en las principales
escuelas psicológicas.
4. Elaborar un procedimiento para la resolución de problemas desde la psicología de la
gestalt.
En la realización de este trabajo se utilizan diferentes métodos y técnicas de investigación
entre los que se encuentran:
Los métodos teóricos (formalización del conocimiento científico y la abstracción científica)
nos permitirá la reproducción lógica de la ascensión de las categorías más simples y
abstractas a las concretas pensadas como síntesis de determinaciones.
3
El análisis y las síntesis nos permitirán realizar un estudio de la bibliografía especializada
consultada sobre la administración, la escuela psicológica y la resolución de problemas, para
asumir posiciones de partida en función de la resolución de problemas, sistematizar la
información, así como para el análisis e interpretación de la información empírica.
El método histórico - lógico: permitirá analizar el desarrollo de la concepción de la
administración y la psicología en sus diversas etapas de su desarrollo y su necesaria
contextualización.
El método hermenéutico: con la finalidad de interiorizar conceptos y esclarecerlos.
Los métodos empíricos: la encuesta a los trabajadores y directivos, para constatar el estado
actual del proceso de la resolución de problemas empresariales. La entrevista a trabajadores
y directivos e informantes claves y la observación al proceso administrativo con el fin de
evaluar el curso de la resolución de problemas y la puesta en práctica de alternativas medios
y recursos.
La significación de los aportes que se exponen vienen dados por los aspectos siguientes; en
lo social se pretende que los directivos y demás factores jueguen un rol protagónico en la
proyección de las estrategias organizacionales, tengan en cuenta los resultados de esta
investigación y sean consecuentes con la importancia y los beneficios directos.
Desde lo económico es innegable que no es cuantificable, pero en la medida en que los
problemas sean resueltos con mayor efectividad y en un menor tiempo se obtendrán mayores
resultados en la productividad disminuyendo los costos del proceso de producción e
incrementando los resultados de la organización.
En el plano científico se aporta el diseño de un procedimiento para la resolución de
problemas desde la perspectiva de la gestalt.
Como novedoso se expone un procedimiento que logra relacionar la ciencia de la Psicología
y la Administración, siendo este un elemento no abordado ni investigado con anterioridad por
la literatura consultada; modificando la concepción en la resolución de problemas
empresariales hasta ahora tratados, al promover así un cambio sustancial en las
organizaciones.

4
INDICE

Introducción .................................................................................................................... 1
Capítulo I: Marco teórico Referencial…………………………………………………. 5

1.1 Evolución del Pensamiento Administración…………………………….. … 5

1.1.1 Escuela Clásica de la Administración…………………………...…………………… 5

1.1.2 Escuela Sociopsicológica………………………..…………………………………….. 6
1.1.3 Escuela neoclásica de la Administración……………………………………………… 7
1.1.4 Escuela Sistemática de la Administración……………………………………………. 8
1.2 Teorías Psicológicas Contemporáneas.………………………………………………. 10
1.2.1 Psicoanálisis………………………………………………………………………. 11
1.2.2 Conductismo o Behaviorismo……………………………………………………. 11
1.2.3 Psicología Humanista……..………………………………………….…………… 12
1.2.4 Gestalt o Psicología de la Forma…………………………………………………… 13
1.3 Resolución de Problemas desde el Término hasta su Aplicación……………… 16
1.3.1 Métodos de Resolución de Problemas….………………………………………… 18
1.4 Conclusiones del capítulo I………………………………………………………….. 26
Capítulo II. Propuesta del Procedimiento de la investigación……………………… 27

2.1 Fundamentación y justificación del procedimiento………………………………… 27

2.2 Fases…….……………………………………………………………………………. 32
2.3 Conclusiones del capítulo II……………………………………………………… 48
Capítulo III. Análisis de la aplicación del procedimiento para la resolución de
problemas empresariales desde la psicología de gestalt……………………………… 49
3.1 caracterización de la entidad…………………………………………………….. 49
3.2 Resultados obtenidos…………………………………………………………………. 54
3.3 Conclusiones del capítulo III…………………………………………………............ 70
Conclusiones…………………………………………………………………………….. 71
Recomendaciones.................................................................................................................... 72
Bibliografía.............................................................................................................................. 73
Anexos......................................................................................................................................
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
«Quien quiere hacer algo encuentra un medio;
quien no quiere hacer nada encuentra una excusa».
(Proverbio chino)
Este capítulo se corresponde con el marco teórico referencial de la investigación realizada. A
través del mismo se realiza una aproximación al tema objeto de estudio, haciendo referencia a
su evolución, a su estado actual y el aporte realizado de los diferentes autores. Se realiza un
análisis de la evolución del pensamiento administrativo y psicológico y cómo las mismas han
abordado la resolución de problemas, desarrollando un recorrido por aquellas teorías más
representativas, a juicio de la autora, para la presente investigación.
1.1 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
La revolución industrial en su primera mitad de siglo, sólo mecanizó la producción de bienes
que ya existía, aumentando impresionantemente la producción y bajando en la misma
proporción los costos. Creó tanto a los consumidores como a los productores de consumo.
(Drunker, 2003). El pensamiento administrativo, ha permitido visualizar una rápida y productiva
transformación, hecho por el cual hoy es posible que contemos con administradores cada vez
más capaces y con clientes cada vez más satisfechos.
1.1.1 ESCUELA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Ante la eminente necesidad de aumentar las producciones para principios del siglo XX
aparecen las ideas de Frederick Taylor, Henri Fayol y Max Weber representado lo que
conocemos como la Escuela Clásica de la Administración o Administración Científica.
Taylor (1856 -1917) ingeniero mecánico de formación en 1911 expone en los Estados Unidos
su teoría de la Administración Científica, realizando un abordaje científico del trabajo y de la
actividad del hombre en busca de mejorar la productividad y la eficacia, identificando estos
como problemas que frenaban el objetivo de la organización (generar ganancias), realizó
estudios de tiempo y movimiento, demostró que todo trabajo independientemente de su
simpleza o complejidad puede ser analizado científicamente. Taylor emprendió el largo camino
de la resolución de problemas a partir de su identificación como aquellos elementos que
entorpecían la producción y por consiguiente las ganancias de los propietarios, dándole un
tratamiento a partir de acciones concretas para resolverlos.
En 1916 Henri Fayol (1841-1925) ingeniero mecánico francés, expone el enfoque anatómico
englobando la totalidad de la empresa, concibiendo la organización como una estructura,

5
“pretendía aumentar la eficiencia mediante la forma y la disposición de los órganos, siento
estos los componentes del organización y de sus interrelaciones estructurales” (Eckles, 1999).
Se resalta como elementos distintivos: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad,
unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar. Fayol
consideraba que los problemas se generaban a partir de la no existencia de una estructura
organizacional, y la solución radicaba en la implantación de dicha estructura teniendo en
cuenta los principios, para de esta manera lograr el objetivo de la organización. Su teoría se
limita a la organización de carácter formal, enfocando los problemas y su resolución a
esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda organización debe ser construida y
a los cuales todos deben obedecer.
Por su parte en 1940 Max Weber sociólogo Alemán plantea la teoría de la burocracia,
visualizando a la empresa de forma estructuralista, haciendo énfasis en la optimización del
trabajo a partir de la relación que se establece entre los medios de producción y los recursos
utilizados. Este autor considera los aspectos burocrático o estructurales como generadores de
problemas y para su tratamiento propone los sistemas de reglas, de roles y el desarrollo de
las redes de la comunicación de carácter formal. Weber ilustra en su teoría la identificación de
problemas y propone la teoría de la dominación como solución a dichos problemas.
La escuela Clásica de la Administración dio los primeros pasos en la resolución de problemas
a partir de la identificación de algunos elementos y a pesar de haber perdido notabilidad en la
actualidad, en su momento fue un gran aporte.
Se destaca como suceso importante del momento histórico de la aparición de esta escuela
la influencia ejercida por la recién aparición de las ciencias sociales y el desarrollo vertiginoso
de la Psicología Industrial, a raíz de la 1ra Guerra Mundial (1914 -1918), los Estados Unidos le
encomienda en 1917 a la escuela de test mentales psicológicos la aplicación de test para la
selección y reclutamiento de los reclutas, propiciando el desarrollo de toda una gran empresa
de test mentales tanto en los Estados Unidos como en otras partes del mundo como Francia,
Inglaterra e Alemania y sentando las bases para la diseminación las actividades de la
psicología industrial, una vez terminada la guerra 3.
1.1.2 ESCUELA SOCIOPSICOLÓGICA

3
García Vidal, G: monografía digital elaborada para el diplomado de Gerencia Empresarial para el Análisis de la Administración a la Luz
de la Experiencia Acumulada sobre el Fenómeno Administrativo. Centro de Estudio de Gerencia Empresarial. Universidad de
Holguín “Oscar Lucero Moya”.
6
Estuvo representada a partir de dos teorías: la teoría de las relaciones humanas y la teoría del
comportamiento organizacional. La primera fue desarrolla en Estados Unidos alrededor de
1930 y representada por Elton Mayo (padre de los recursos humanos), realizó estudios sobre
el tiempo de las producciones humanizándola, (duración de la jornada laboral, número y
duración de los descansos, almuerzos y salarios e iluminación). El autor visualiza al
trabajador como un ser humano y no como un apéndice de la máquina, como se ve
anteriormente, propicio la necesidad de resolver problemas de administración a partir de dos
elementos distintivos: dándole mayor importancia a lo humano y menos importancia a lo
económico.
Por su parte la teoría del comportamiento organizacional desarrollada entre 1940 y 1960
representada por Doglas Mc Gregor, Frederick Herzberz, Bennis, Linker Argyris y Maslow,
se centra en el “hombre como objeto social por naturaleza, con necesidad de establecer
relaciones con el otro y ser este el centro de las organizaciones y la razón de la existencia
de la misma, así como su posibilidad de autoafirmarse”, 4 esta teoría movilizó a los
administradores a crear puestos más interesante y significativo para el hombre, dejando a un
lado los incentivos de carácter económico que constituían la fuerza movilizadora o que
pudieron haber determinado la participación y el trabajo en equipo 5.
Esta teoría articula los modelos tradicionales y los nuevos hallazgos de la personalidad en el
análisis organizacional; identifica algunos de los problemas referidos a la organización a
partir de factores asociados al hombre trabajador pero no se evidencia un tratamiento más
detallado que permita conformar una manera de hacer o de cómo hacer desde la escuela
sociopsicológica la resolución de problemas.
1.1.3 ESCUELA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Aparece como una interpretación reconstruida y ecléctica de la teoría clásica, representada
por los autores Peter Drunker; Harold; Kootz; Cyall O´Donnolt y Ernest Dales, se le reconoce
por el enfoque de administración por objetivos donde concibe al administrador como esencial
para cualquier empresa dinámica y potente, exponiendo las cuatro funciones básicas de un
administrador (planear, organizar, dirigir y controlar). Refiere que los objetivos son los que
justifican la existencia y las operaciones de una organización, a partir de un mayor nivel de
centralización posibilitando a los directivos tomar decisiones, concibe la descentralización

4
Diccionario de Psicología en Español. http//www.psicología.cl
5
Stoner James, A (2007): Administración. Quinta edición. Primera parte. Hill, Mc Graw; Editorial Félix Varela. La Habana.
7
en la delegación de autoridad, aborda los objetivos como metas, partiendo de que los
mismos tienen que ser satisfechos y se pueden manifestar como necesidades previstas por
el liderazgo, constituyendo esta una visión más amplia y excluyente de los intereses de
accionistas, funcionarios y clientes.
“La administración siempre busca un fin eminentemente práctico obtener resultado todo el
conjunto de principios, reglas e instrumentos auxiliares van orientados a obtener esos
resultados” (Drunker, 2003). La teoría identifica como problema, el cómo alcanzar los objetivos
de la organización y propone su tratamiento a través del cumplimiento de principios
administrativos, sin hacer alusión a otro tipo de análisis desde lo interno o lo externo de la
organización, o dando pautas de cómo operacionalizarlo en la práctica, por lo que su análisis
es un tanto filosófico, no permitiendo visualizar desde esta teoría un modelo de resolución de
problemas.
1.1.4 ESCUELA SISTEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Representada por autores como Norbert Wiener, Johann Von Neumann, Ludwing von
Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L Kahn y Stanford L. Obtner entre otros a fines de los 60,
agrupando a la Cibernética, la Teoría Matemática de la Administración, Teoría de las
Contingencias y la Teoría de los Sistemas. La Escuela Sistemática muestra una nueva
manera de visualizar la organización, a partir del reconocimiento de las relaciones entre las
partes para alcanzar el propósito del todo, siendo los elementos constituyentes de las partes
que componen el sistema y estableciendo una red de relaciones a través de la comunicación,
sirviendo con método para darle tratamiento a sus problemas.
Este modelo es abierto, permitiendo constantemente interacción e intercambia con el medio
ambiente visualizándolo como un sistema social que precisa la utilización de fuerzas de
control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas, aludiendo a
patrones uniformes (funciones, normas y valores) que componen las bases sociopsicológicas
de los sistemas sociales.
El pensamiento sistemático permite comprender el aspecto más intrínsico de la organización;
esta perspectiva deposita la responsabilidad de los problemas en lo interno influenciado en
alguna medida por lo externo. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente

8
descubre continuamente como crea su realidad y como puede manifestarla, como dijo
Arquímedes “Dadme una palanca y moveré al mundo”. 6
El análisis de la organización como sistema, procura la integración de todas las actividades en
función del cumplimiento de los objetivos de la misma, sin dejar de tener en cuenta la
importancia del desempeño o funciones eficiente de cada subsistema, siendo esta una visión
comprensiva, incluyente y gestáltica de un conjunto de cosas complejas, proporcionándole
figura total a la organización, siendo este su mayor aporte, sin embargo cabe destacar que
esta teoría no ve la organización como modificadora del entorno ni capaz de enriquecerse a
partir de sus recursos. Por primera vez aparece un método general de solución de problemas
donde se integran los elementos organizacionales.
Posteriormente comienzan aparecer una serie de teorías derivadas de esta escuela que
daban respuesta a las diferentes problemáticas derivadas de las organizaciones, entre las
que se encuentra la teoría de la excelencia representada por Tom Peters, Robert Waternan y
Nancy Austin los cuales a través de la publicación de los libros (En Busca de la Excelencia,
Pasión por la Excelencia y Prosperando en el Caos) 7 se proponen hacer ver a los
empresarios norteamericanos la necesidad de buscar la excelencia y orientarse hacia el
cliente, para ello era necesario perfeccionar los dispositivos internos de la administración,
estableciendo lazos entre la capacidad de liderazgo y la participación de los trabajadores en
la administración de la empresa. 8
Otras de estas teorías es la del Control Total de la Calidad, representada por Walter A.
Shewhart con su control estadístico, Joseph M. Juran con su trilogía de Planificación, Control
y Mejora; Edwards Deming con sus principios de administración; Philip Crosby con el
movimiento de Cero Defecto y su énfasis en los costos; Armand Feigenbaum con el control
total de la calidad y Kaoru Ishikawa con los círculos de calidad, planteando la idea de que
todos dentro de la organización forman un binomio proveedor - cliente y donde la tarea
principal es la búsqueda de la calidad en función de las exigencias del cliente. Se declara por
primera vez la idea de mejoramiento continuo, el cual debía hacerse sobre el proceso,
retomando aspectos importantes de otras teorías como: el cómo lograrlo. La teoría muestra un
6
Referido por Segal, P (2007): La Quinta Disciplina en la Práctica. El Arte y la práctica de la Organización Abierta al Aprendizaje. Pág.
93. Editorial Granica.S.A. Buenos Aires, Argentina.
7
García Vidal, G: monografía digital elaborada para el diplomado de Gerencia Empresarial para el Análisis de la Administración a la Luz
de la Experiencia Acumulada sobre el Fenómeno Administrativo. Centro de Estudio de Gerencia Empresarial. Universidad de Holguín
“Oscar Lucero Moya”.
8
García Vidal, G (2006): Contribuciones Epistemológicas para la administración. Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias
Económicas.
9
método de resolución de problemas que se circunscribe al área de la calidad, reduciendo
todos los aspectos de la organización alrededor de la misma, no siendo esta, la única área
de atención de la organización pues para que un producto posea una calidad óptima como
resultado final la organización en si misma deberán ser capaz de imbricarse para encontrar
soluciones óptimas a cada una de las barreras que encontrará hasta llegar al producto final.
La Teoría de las Restricciones (1994) protagonizada por Eliyahu Goldratt, físico de profesión
propuso un método para proveer a los administradores de una guía para resolver problemas,
orientando su comportamiento para obtención de mejores resultados de una forma
progresiva en el tiempo y que garantizará su mantenimiento, centrándose en la búsqueda de
la restricción del desempeño organizacional y cuál podría ser el modo de actuar para eliminar
dicha restricción, para él estas podían ser, políticas o físicas. El elemento sustantivo para
Goldratt era el cómo eliminar la restricción, elaborando para cada tipo de restricción una
serie de procesos de actuación siendo este ininterrumpido en busca del incremento de la
meta y la condición indispensable, lo que permite, una constante mejora para la organización.
Esta teoría ilustra un método de resolución de problema, mostrando la perspectiva de ver a la
organización como un proceso lineal e ininterrumpido donde los intereses grupales
prevalecen sobre los intereses individuales, no obstante, su propuesta no tiene en cuenta la
imposibilidad del hombre de predicción de los problemas, es los problemas existen tanto
elementos subjetivos como objetivos, intrínsecos como extrínsecos que el hombre no es
capaz ni de predecir ni controlar.
De acuerdo con lo expresado en el epígrafe se puede arribar a las siguientes conclusiones
parciales: Las teorías de la administración poseen variabilidad en su concepción de la
organización, no muestran en su totalidad de forma explícita un abordaje de la resolución
de problemas, su tratamiento se realiza a partir de situaciones y áreas específicas de la
organización y el proceso administrativo, de manera tal, que se impone la búsqueda en otra
ciencia de las afines a la administración, como la Psicología, que satisfaga las necesidades,
requerimiento y exigencias para una adecuada resolución de problemas empresariales.
1.2 TEORÍAS PSICOLÓGICAS CONTEMPORÁNEAS
Como se plantea anteriormente la ciencia de la administración y la psicología son ciencias
afines y la administración se ha nutrido en alguna medida de la Psicología, de ahí que en
este epígrafe se realiza un análisis de la evolución del pensamiento psicológico desarrollando

10
un recorrido por aquellas teorías más representativas a juicio de la autora para la presente
investigación.
El siglo XX ha tenido como rasgo característico el impetuoso desarrollo de la ciencia y la
técnica. La psicología se ha convertido en una ciencia de "referencia", mostrándose, en la
base de los diversos enfoques científicos de la contemporaneidad, estando mayormente
representada por el Psicoanálisis, Conductismo, Gestalt, Psicología Humanista, Psicología
Cognitiva y las cuales a su vez han sido capaces de marcar una impronta en el desarrollo
vertiginoso de la ciencia psicológica. (Valer, 2008).
1.2.1 PSICOANÁLISIS
Se considerada la primera fuerza, la cual rompió con la tradicional práctica que se venía
realizando de la psicología científica. “Por primera vez se elabora una teoría rigurosamente
psicológica y se abandonando los modelos experimentales clásicos.” 9
Sigmund Freud (1856-1939) su máximo exponente se impuso a sus críticos y alcanzó la cima
científica, expuso la teoría del inconsciente, de la personalidad, la interpretación de los
sueños, materializó el método de asociación libre, a la génesis sexual de la neurosis, los
mecanismos de defensa psíquico, y la cura de los síntomas inconscientes como producto de
los traumas de la infancia por la concientización de los mismos. Posterior a su muerte se
desarrolla un movimiento que llega a nuestros días conocido como el neopsicoanálisis donde
se destaca la presencia de A. Adler (1870-1937); C. G. Jung (1875-1961); H. Sullivan; O.
Rank; Erich Fromm y Jacques Lacan (1901-1981) uniéndose a las nuevas búsquedas del
humanismo contemporáneo. Corral Ruso, R (2006).
Esta teoría nos muestra un método que interpreta las problemática que el hombre presenta,
a través de asociaciones libres, realizando un análisis de las respuestas de modo absoluto,
manifestándose el determinismo en el propio desarrollo humano, sin permitirnos otro tipo de
análisis o explicación, siendo imposible su comprobación.
1.2.2 CONDUCTISMO O BEHAVIORISMO
Es considerado como la segunda fuerza de la psicología 10, entre sus precursores podemos
situar al ruso Iván P. Pavlov con su teoría del reflejo condicionado y al conexionista
norteamericano Edward L. Thorndike con sus estudios experimentales con animales acerca
del aprendizaje y la conducta y que quedan plasmados en sus obras “Animal Intelligence

9
Wolman Benjamín, B: Teorías y Sistemas Contemporáneos en Psicología. Universidad de Yales. Edición Revolucionaria.
10
Idem.
11
(1898) y Educational Psychology (1903)”. Watson (1878-1958) considerado el padre del
conductismo fue capaz de combinar en un solo sistema el espíritu pragmático del
funcionalismo, el método experimental propio de la Psicología animal y el condicionamiento de
Pavlov y Bechterev.
A partir de los años 30 surge en los E. U. un grupo de psicólogos que influidos por la fuerza
que toma en la época el positivismo asumen el modelo conductista de Watson con una óptica
lógica, epistemológica y tecnocrática. Se introducen en la interpretación del esquema E-R
(estímulo-respuesta) nociones que explican el impulso para actuar, la cognoscibilidad durante
el aprendizaje, nuevas formas del condicionamiento de la respuesta que expresan su carácter
operante. A esta nueva versión ampliada y corregida se le denominó neoconductismo. (Valer,
2008).
Esta teoría muestra la posibilidad de moldear y modificación la conducta humana, pero su
explicación es un tanto rígida y mecanicista, al pretender que ante un estímulo el hombre
responda de determinada manera, ignorando el papel activo del sujeto y sus particularidades
personológicas que mediatizan el proceso de respuesta. En esta teoría no se percibe un
método para resolver problemas ni una concepción integradora que nos posibilite su creación.
1.2.3 PSICOLOGÍA HUMANISTA
Constituye la tercera fuerza de la psicología, sus máximos exponentes fueron Carl R. Rogers;
Abrahan Maslow (1916-1970); Gordon Allport (1897-1967) constituye una corriente de la
psicología actual, se ha nutrido a partir de otras corrientes filosóficas como el marxismo y el
pragmatismo y diversos enfoques de la psicología contemporánea.
Las principales elementos que tipifican la psicología humanista parten de la concepción de A.
Caparrós y F. González Rey (citado por Corral 2006) 11: En su base se encuentra la corriente
filosófica existencialista, visualizando la hombre como un sujeto individual que existe; y
fenomenológica, a lo cualitativo de la conciencia, vivencias y sentimientos referidos a la
experiencia del individuo en su mundo y entre los demás hombres. Esta teoría ve al hombre
como único, siendo el centro la personalidad como expresión de una vivencia existencial “se
rechaza todo intento de explicar al hombre y su psiquis por leyes naturales o generalidades”
(Corral 2006).
Abrahan Maslow (1916-1970) desarrolla su teoría sobre la base de la jerarquía motivacional,
que determina la realización exitosa de su conducta para la satisfacción de sus necesidades a
11
Referido por Corral Ruso, R (2006): Historia de la Psicología. Apuntes para su estudio, la Habana.
12
lo que denominó autorrealización. Por su parte Gordon Allport (1897-1967) se basa en la
personalidad madura que le conduce a una tipología, que al igual que Maslow, se fundamenta
en una concepción de contenidos motivacionales invariables. 12
“Los psicólogos humanistas ubicaron en su justo lugar el complejo proceso de la subjetividad
humana, y se plantearon al hombre en una comprensión sistémica y activa, lo cual trascendió
tanto al psicoanálisis, como al conductismo, fuerzas que durante mucho tiempo monopolizaron
la lógica para la comprensión del comportamiento humano” 13.
Esta teoría no realiza un abordaje de la resolución de problema de forma explícita sin
embargo resulta de gran valor su concepción de hombre libre, espontáneo, abierto, creativo y
producto de su propio medio social aunque determinado por lo biológico. Concibe como vía
para satisfacer las necesidades del individuo, la jerarquización de sus necesidades y sólo a
través de la satisfacción de las mismas el hombre podrá autorealizarse.
1.2.4 GESTALT O PSICOLOGIA DE LA FORMA
Aparece como un movimiento en Alemania, representada por Max Wertheimer (1880-1943),
Kurt Koffka (1886-1941), Wolfag Kohler (1887-1967) y Kurt Lewin (1890-1947), sus
antecedentes se remontan a la filosófico en la fenomenología de Husserl y el machismo.
La idea central giró alrededor del tema de la percepción, ante la necesidad de explicar el
fenómeno del movimiento aparente y la constancia de la percepción aplicando el concepto de
“gestalt” que significa (estructura, sistema, forma) al efecto de integralidad de la percepción.
Junto al concepto de “Gestalt”, se incluyeron los conceptos de equilibrio y campo, tomados de
la Física. Lo que permitió analizar la relación entre la psique y el sistema nervioso. “Estas
partes son solidarias entre sí, están articuladas de manera tal que cada una de ellas es
significativa en función de las otras” 14. La percepción se impone de manera necesaria, la
organización más simple y más estable tiende a captar la mejor forma, la más simétrica,
armónica, simple, regular.
Gestalt establece como proceso importante el “darse cuenta de” y “conciencia de” a partir del
establecimiento de la figura correcta, donde el todo se encuentra bien armonizado, estando las
partes subordinadas acotadamente a la figura siendo sinónimo de una figura correcta la
15
simplicidad, claridad, simetría y armonía.

12
Tortosa, F y Civera, C: Historia de la Psicología. Valencia España.
13
González Rey, F (2006): Historia de la Psicología. Editorial Félix Varela. La Habana. Cuba.
14
Salama, H: Psicología de la gestalt. http//psicología gestalt .com
15
Wolman Benjamín, B: Teorías y Sistemas Contemporáneos en Psicología. Universidad de Yales. Edición Revolucionaria.
13
 Esta teoría considera que el mejor pensamiento es el pensamiento productivo donde debe de
existir relación entre los medios, la tarea y los fines de la situación total distinguiendo el
necesario equilibrio entre las partes para establecer una gestalt cerrada, enarbolando su
cualidad sistémica. Según Kohler en 1915 cuando los organismos se enfrentan a un problema
las tensiones lo conducirán a una actividad denominada resolución de problema o
pensamiento productivo.
La psicología de gestalt hace aportaciones a la resolución de problemas, que si bien no está
declarado como un método en sí, tiene en cuenta elementos necesarios para su resolución.
Ésta nueva perspectiva abre una brecha de investigación empresarial en la resolución de
problemas y por la importancia que implica para la investigación, realizaremos un abordaje de
su visión con el objetivo de ubicar los elementos distintivos que subyacen de esta teoría
para lograr una estructura de referencia, debelando posibles modos de actuación, lo cual
permitirá, hacer más viable y efectivo el proceso administrativo, lográndose de esta manera,
un mejor desempeño de los directivos en la resolución de problemas empresariales.
BASES PSICOLÓGICAS DE GESTALT
• El psicólogo Chistian Von Ehrenfelds en la década de 1910 postuló: el todo es diferente a la
suma de las partes, siendo esta la idea esencial de la gestalt y demostrando la importancia de
la percepción.
• La gestalt tiene una concepción holística, dimensiones afectivas, intelectuales,
sensoriales, sociales, espirituales, emocionales y fisiológicas del ser humano. El organismo es
una sociedad de ayuda mutua que a su vez, participa del medio.
• Propone ver al hombre como un organismo unificado, dando gran valor a los mensajes
emitido, por el resto de los individuos que participan en determinada actividad. 16
• La homeostasis (proceso de auto regulación) es la manera en que el organismo mantiene
su equilibrio permanente al interactúa con su ambiente.
• La gestalt le da mayor importancia a la sensación de la expresión inmediata y la
experiencia orgánica, dándole más valor al cómo que al por qué de los aspectos. Salama P,
H (1999).
• Karen Homey retoma la importancia del medio cultural y rescata los beneficios secundarios
de los problemas existentes.

16
Contacto:(Del lat. contactus). Acción y efecto de tocarse dos o más cosas. || Conexión entre dos partes || conexión. || enlace (II persona
que tiene relación con otras, especialmente dentro de una organización).
14
• Kepner y Brien (1970) hablan de la relación existente entre la Gestalt, el Conductismo y
Fenomenología 17 partiendo de que la conducta del ser humano es aprendida, presentando
un método reeducativo o un proceso de aprendizaje.
La Gestalt de la fenomenología retoma:
 El cómo es más importante que el por qué (describir antes de explicar).
 Lo fundamental es el proceso que se desarrolla aquí y ahora.
 Rechazar todo conocimiento no fundamentado.
 Conocer a las personas cara a cara “en persona”.
 Abstenerse de juzgar, no suponer.
La gestalt del existencialismo retoma:
 La vivencia concreta estará por sobre las abstracciones. Prioridad de lo vivido.
 Se reflexiona para actuar.
 Cada experiencia humana es singular e intransferible.
La gestalt de la filosofía oriental retoma:
 Enfatizar lo espontáneo.
 Darse cuenta y concentrarse en el aquí y ahora.
 Eliminar introyectos seudo moralistas.
 Subraya que todo cambio empieza aceptando lo que se es.
De acuerdo con lo expresado en el epígrafe se puede arribar a las siguientes conclusiones
parciales: Las teorías de la psicología poseen diferentes concepciones acerca del hombre y
su relación con el medio así como este resuelve los diferentes problemas a los que se
enfrenta, no se realiza un abordaje de la resolución de problemas de forma explícita, su
tratamiento se evidencia a partir de situaciones o contextos de la vida cotidiana. La gestalt
propone una concepción holística, general y sistémica del ser humano donde se desarrolla
una sociedad de ayuda mutua que a su vez, participa e interactúa con el medio siendo una
concepción de infinito valor en la resolución de problemas. De lo antes expuesto emana la
necesidad de un abordaje de la resolución de problemas de forma más exhaustiva, a fin de
lograr una mayor comprensión y apreciación de sus características más distintivas que
permita el análisis de las posturas anteriores para la resolución problemas, además, de
asumir experiencias válidas.

17
Referido por Polo Scott, M y Polo Scott, P en: Psicoterapia Gestalt en el manejo y Resolución del Duelo. México. Editorial MC.
15
1.3 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DESDE EL TÉRMINO HASTA SU APLICACIÓN
El término problema, según Greeno 18 tiene su base en estudios de laboratorio con base en la
experimentación y desde los años sesenta se plantea que el ser humano se enfrenta a un
problema cuando ha aceptado una tarea pero no sabe cómo realizarla, refiriendo que los
problemas van desde los más altamente estructurados hasta los que se encuentran en la vida
diaria a los cuales se les considera que necesitan más tiempo para ser resueltos.
El concepto de problema ha sido objeto de estudio en muchas investigaciones, con
énfasis a partir de los año ochenta (D. Gil (1988), A. Schoenfeld (1993), Elshout (1985),
Jannssen Ron (1992), M. De Guzmán (1992).
Por el significado que tiene para el hombre y la empresa se hace necesario un abordaje
desde diferentes posturas. Se cita que el concepto de problema es muy controversial por ser
producto del hombre. De ahí que su concepción permanezca en continuo cambio y
enriqueciendo. Dada la gran variedad que existen de conceptos de problemas abordaré los
más representativos: la Enciclopedia en Carta (2008) lo define como “cuestiones que se trata
de aclarar; proposición o dificultad de solución dudosa; circunstancia que dificultan la
consecución de algún fin; situación cuya respuesta conocida debe de obtenerse a través de
método científico; aquel que no pude tener sino una solución o más de una en número fijo;
aquel que puede tener indefinido número de soluciones”.
La Psicología Cognitiva plantea que un problema es un obstáculo que se interpone de una u
otra forma ante nosotros, impidiéndonos ver lo que hay detrás 19.
Según Stoner desde el punto de vista administrativo estamos en presencia de un problema
cuando los directivos enfrentan un desequilibrio entre su estado real y el deseado 20.
Álvarez (1997)(2004) 21 define un problema como aquello que nosotros mismos nos
creamos por no saber explicar una respuesta efectiva a una situación dada, dividiéndola
en dos: nosotros mismos nos los creamos: los problemas no llegan por casualidad del destino;
los creamos por no saber aplicar una respuesta efectiva a una situación dada: el problema no
está en la situación, sino en la ineficacia que tiene la respuesta que la persona ha generado y

18
Referido por García Madrugada, J (2000): Razonamiento, Solución de Problemas y Desarrollo Cognitivo. Lecturas de Psicología del
Pensamiento, Editorial Alianza, S.A. Madrid.
19
Montserrat Conde, P: la Psicología cognitiva y la resolución de problemas http:// www.saludalia.com
20
Stoner James, A (2007): Administración. Quinta edición. Primera parte. Capítulo nueve pág. 266. Hill, Mc Graw; Editorial Félix
Varela. La Habana.
21
Álvarez, R (2004): Para Salir del Laberinto, Editorial Sal Terrae. México.

16
puesto a prueba ante dicha situación. Por lo que podemos deducir que un problema genera
por tanto buscar la mejor solución a través de forma eficaz.
Calviño (2006) hace referencia a que podemos entender como problema, de las seis
definiciones propuestas se resaltan como elementos distintivos: una situación que tiene una
solución en su contexto objetivo y subjetivo; el grupo puede trabajar con él en una dinámica;
es representado conscientemente; responde a una lógica conflictual; es siempre una
delimitación, es una parte de un todo; obstáculo actual que dificulta la interacción adaptativa
del grupo.
Si los problemas representan aspectos que no responden a lo que está previsto, entonces
estos realizan una influencia directa sobre lo planificado, alterando la dinámica interna de la
organización haciéndose imprescindible su atención y resolución.
A partir del análisis de las diferentes concepciones acerca de la terminología problemas se
evidencia que no existe una definición abarcadora que permita un trabajo exhaustivo, sin
embargo estos muestran entre sus características más distintivas: que un problema es una
situación donde un individuo o grupo percibe una diferencia entre un estado presente y un
estado deseado donde existen alternativas de acción y resolución, los cambio o
transformación genera resultados directo y significativos sobre la situación conocida, el
individuo o grupo no es capaz de reconocer con anterioridad las alternativas de selección de
posibles soluciones y por lo tanto se le dificulta su resolución.
Según García (2000) la resolución de problemas como conducta humana precisa de tres
sistemas principales 22: el procesamiento de la información: relacionado con el pensamiento,
determinando los procesos que se activan en la solución de problemas. La estructura del
ambiente de la tarea: tiene una función descriptiva del problema, que se encarga de limitar el
cómo resolver los problemas de varias formas; definiendo las alternativas permitidas (o las
más adecuadas) que llevarán a alcanzar la meta. Los espacios del problema: tiene una
función de representación. Una situación particular de los problemas lo constituyen los
problemas empresariales. El proceso de resolución de problemas empresariales demanda del
trabajo en grupo a fin de garantizar involucrar a todos en el proceso de resolución, elevando a
la organización a un estadio superior.

22
Referido por García Madrugada, J (2000): Razonamiento, Solución de Problemas y Desarrollo Cognitivo, Lecturas de Psicología del
Pensamiento, Editorial Alianza, S.A. Madrid.

17
1.3.1 MÉTODOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS (M.R.P)
Al hablar de resolución nos referimos a la acción de gestión de una situación dada, en el que
se involucran nuestros conocimientos, habilidades y recursos, donde no existe una
alternativa única, perfecta o ideal, y el mismo aparece como una situación que se presenta
de manera objetiva y concreta, ya sean en empresas de bienes o servicios, constituyendo
premisas indispensables en el ejercicio de la dirección, por lo que se hace necesario tener la
posibilidad de poner en práctica diferentes estrategias tomando en cuenta que cada una de
ellas tiene ventajas e inconvenientes. La clave está en saber valorar todas las alternativas
para elegir la que suponga mayor ganancia. Las soluciones no siempre se presenta como
definitiva, los problemas empresariales pueden tener diversas dimensiones en incluso
modificarse de acuerdo al punto de vista desde donde se observe.
La resolución de problemas puede concebirse, como un proceso a través del cual los
administrativos y subordinados aprenden a combinar recursos, técnicas, habilidades y
conocimientos de forma creativa, previamente adquiridos o no, para dar solución a una
situación de demanda que se presenta en la organización o que la afecta directa o
indirectamente.
Los procedimientos empleados para la toma de decisiones para resolver problemas tanto de
aquellos estandarizados o no estandarizados se agrupan por la denominación de métodos
heurísticos (criterios de expertos) o verbales cuya punto en común es la consulta a otros con
el objetivo de llegar a un consenso de opinión. En los últimos tiempos ha cobrado fuerza la
tendencia de darle a la resolución de problemas un enfoque participativo propiciando la
oportunidad de involucrar a todos (Ferrer, 2005; Barón, 2007); sin embargo desde el siglo
XVIl René Descartes, planteaba como resolver problemas a través del conocimiento de la
verdad. Según Barón estos métodos permiten darle al grupo mayor capacidad para obtener
una mejora continua de los resultados, sincronizar la actividad del grupo con un método
común de trabajo, aumentando la cohesión y los sentimientos de identidad, los miembros son
protagonistas de actividades facilitando los cambios adaptativos en la organización.
En la tabla 1.1 se muestran numerosos métodos de resolución de problemas citados por la
literatura consultada en el desarrollo de esta investigación: Método General de Solución de
Problemas (MGSP), 23 Deming (1989), Albrecht (1992), Gómez Bravo (2000), Crosby (1992),

23
Citado por colectivo de autores (2003); Pérez campaña (2005); Pérez Campdesuñer (2006).
18
Juran (1993); I.S.O. 9004-4 (1996), Goldratt (Teoría de las restricciones (TOC)), 24 Pacheco
Espejel (Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP), 25 Grupo de
Perfeccionamiento Empresarial, 26 Masaaki Imai Kaizen, 27 Smith y Harry (Seis Sigma). 28
Kepner y Tregoe, el diseño de experimentos de Taguchi, el diagrama de las 6 palabras, el
diagrama de causa efecto de Ishikawa y el sistema de cuatro por cuatro. En el anexo I se
muestran gráficamente alguno de estos métodos .
Tabla 1.1 MÉTODOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Métodos Etapas o fases
Método General 1. Identificación y selección del problema
de Solución de 2.Análisis del problema
Problemas(MGSP)
3. Generación de soluciones potenciales
4.Selección de la solución
5.Aplicación de la solución
6.Evaluación de la solución
Corporación 1. Selección del problema
Andina de 2. Cuantificación
Fomento (CAF) 3. Análisis de las causas
4. Establecimiento del nivel de desempeño exigido
5. Diseño y programación de las soluciones
6. Implantación
7. Establecimiento de acciones de mejora
I.S.O 9004-4 1. Participación de toda la organización
2. Inicio de los proyectos o las actividades para el mejoramiento de la
calidad
3. Investigación de posibles causas
4. Establecimiento de relaciones de causa y efecto
5. Adopción de acciones preventivas o correctivas
6. Confirmación del mejoramiento
7. Mantener las ganancias
8. Continuar el mejoramiento
1. Identificar la restricción
Teoría de las 2. Explotar la restricción
Restricciones 3. Subordinar todo a lo anterior
(TOC) 4. Establecer índice de medición de las metas
5. Elevar la restricción

24
Citado por García (2006)
25
Citado por Pérez (2006)
26
Citado por Pérez (2005)
27
Ibidem
28
Ibidem
19
Programa 1. Involucramiento
Permanente de 2. Diagnóstico
Mejoramiento de
3. Diseño colectivo de la estrategia global de solución
la Productividad 4. Aplicación de la estrategia global de solución
(PPMP)
5. Evaluación y ajuste

1. Definición del problema

2. Demostrar la necesidad de solución del problema
3. Selección del proyecto de estudio
4. Diagnóstico del problema
5. Diagnóstico sobre las causas
J.M. Juran
6. Formulación de alternativas de corrección
7. Definir o seleccionar la acción correctiva
8. Aplicación de la acción correctora
9. Tratamiento a la resistencia cultural
10.Establecimiento o restablecimiento del control
1. Compromiso de la dirección
2. Formación de equipos multidepartamentales
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de
calidad actuales y potenciales
4. Evalúe el costo de calidad
5. Incremente la información acerca de la calidad
6. Tome medidas para corregir los problemas identificados
Phillip Crosby 7. Instituya una comisión para el programa de “Cero Defectos"
8. Instruya a los empleados para que cumplan con sus partes
9. Organice una jornada de "Cero defectos"
10.Aliente la fijación de metas de mejoramiento
11.Aliente la comunicación a todos los niveles
12.Reconozca la participación en el programa
13.Mantenga informado al personal
14.Repita todo
1. Entender al cliente
2. Clarificar la estrategia del servicio
Karl Albrecht 3. Educar la organización
4. Poner en marcha las mejoras fundamentales
5. Hacerlo permanentemente

20
 1. Etapa preparatoria
2. Diagnóstico
Perfeccionamient 3. Desarrollo del estudio de perfeccionamiento
o Empresarial 4. Evaluación de alternativas y propuestas de solución
Cubano 5. Implantación
6. Control de los resultados y ajustes
1. Planificar
Deming 2. Realizar
3. Comprobar
4. Estandarizar
1. Planear
Kaizen 2. Actuar
3. Controlar
4. Reaccionar
1. Definir el problema
2. Medir: Tomar datos para cuantificar el problema
Seis Sigma 3. Analizar: descubrir la causa raíz.
4. Mejorar: implica tanto el diseño como la implementación
5. Controlar: confirmar los resultados de las mejoras realizadas

Método JUSE 1. Detectar los puntos problemáticos

(Unión de 2. Listado de posibles causas
Científicos e 3. Identificación de las causas origen del problema
Ingenieros 4. Selección de las medidas apropiadas y priorización
Japoneses) 5. Puesta en marcha de las acciones correctoras
6. Verificación de los resultados (preferentemente económica)
7. Propuesta de medidas para evitar repetición del problema
Método de las 1. Formar el equipo
Ocho Disciplinas 2. Describir el problema
(8D) de Ford 3. Establecer acciones de contención provisionales
Motor Company 4. Identificar y verificar las causas reales del problema
5. Determinar y comprobar la eficacia de las acciones correctoras
6. Implantar acciones correctoras permanentes
7. Evitar y prevenir la repetición del mismo problema
8. Dar reconocimiento al equipo por el trabajo
Sistema Q.O.S 1. Creación del comité de calidad
(Quality 2. Entrenamiento de los equipos
Operating 3. Definición del problema a resolver
System) Ford 4. Presentación al comité de calidad de las propuestas de mejora
Motor Company 5. Implantación del plan de mejora por parte de equipo
6. Establecimiento de un sistema de control o mejora
7. Revisión del sistema QOS
Método TBM 1. Formación a todos los miembros del equipo
(Time Based 2. Identificar y definir
Management) 3. Definir

21
 4. Implantar y verificar
5. Verificar y presentar los resultados a la dirección
Método de 1. Seleccionar el proyecto y crear el equipo de mejora
Scholtes-Joiner- 2. Organizar para la mejora
Streibel 3. Investigar el Proceso
4. Analizar Datos y Buscar Soluciones
5. Actuar
6. Conclusión
Centre Català de 1. Definir el tema a mejorar y los indicadores a utilizar para medir el efecto
la Qualitat (CCQ) 2. Identificar el problema que influye más en el tema a mejorar
(Programa per a 3. Descubrir las causas del problema
la Millora 4. Proponer remedios para eliminar las causas identificadas
Contínua) 5. Preparar un plan factible de implantación de los remedios
6. Efectuar un seguimiento
Método 1. Seleccionar el problema / proceso que hay que estudiar, y describir la
Brassard-Ritter oportunidad de mejora
2. Describir el proceso que afecta la oportunidad de mejora
3. Describir todas la posibles causas del problema y ponerse de acuerdo
sobre cuáles son las causas raíces
4. Desarrollar una solución y un plan de acción efectivo y factible
5. Implantar la solución o en cambio en el proceso
6. Revisar y evaluar el resultado del cambio
7. Reflexionar y actuar en base a lo aprendido
Método 1. Escoger el tema
Operativo GEQ 2. Probar la necesidad
de Pirelli 3. Definir el Problema
4. Estratificar el problema
5. Clasificar los datos
6. Formular hipótesis sobre las causas
7. Valorar las causas
8. Verificar las causas
9. Valorar los remedios
10. Proponer los remedios
11. Aplicar las soluciones
12. Verificar los resultados
13. Controlar los resultados
Método de 1. Hacer listas de oportunidades de mejora
Wayne Lundberg 2. Seleccionar las prioridades de acción
del CMFgE 3. Implantar las mejoras
(Certified 4. Revisar los hitos de la implantación (el avance)
Manufacturing 5. Probar el cambio (“Cortar la cinta”)
Engineer) 6. Premiar y reconocer a los miembros del equipo
7. Estandarización el proceso
Método Kepner 1.Análisis de la situación
y Tregoe 2.Analisis del problema
3. Análisis de decisiones

22
 4. Análisis de situaciones
Método Taguchi . Efecto de entrada sobre salida
2. Relaciones causales
3. Valores óptimos
Método de seis . Definición del problema
palabra 2.Diagrama de las seis palabras
3.Generación de ideas
4.Valorar las causas
5.Identificación y proyección de decisiones
Método Ishikawa 1.Ordenación y clasificación de los datos
Método 4x4 . Antes del tratamiento al problema
. Durante el tratamiento al problema
. Después del tratamiento al problema
Método Renault 1.Definir el problema
2.Buscar las causas
3. Buscar las soluciones
4.Definir criterios de elección
5. Comparar soluciones
6. Elegir soluciones
7. Aplicar la solución
8. Seguir resultados
9. Estandarizar resultados
Fuente: Enriquecido de Pérez 2005 y Pérez 2006.
.
En la tabla 1.2 se muestra los aportes, puntos comunes, y limitaciones de cada uno de los
métodos, a partir del enriquecimiento de la propuesta de Pérez 2006 y según el criterio de la
autora.

Tabla 1.2 Comparación de los métodos propuestas

MÉTODOS Aportes Limitaciones Puntos comunes

Se orienta a la Orientado
Teoría de las Restricciones Determinación de la
producción fundamentalmente a la
(TOC) restricción
producción
Método General de
Lógica general de
Solución de Problemas Presentan un carácter
la solución de
(MGSP) cíclico, consecución de
problemas Carácter general
Método Renault fases.
Método Ishikawa profundiza en las Demandan de la
causas y efecto formación, motivación

23
 Programa Permanente de y participación activa
profundiza en las
Mejoramiento de la de todo el personal
causas
Productividad (PPMP) Recorren el camino de
La concepción de entrada y salida.
los grupos de Culminan con la
dirección y validación de las
J. M. Juran soluciones y la
diagnóstico
Clasificación de los normalización de los
errores nuevos métodos y
Método de las Ocho niveles alcanzados.
Disciplinas (8D) Recorren el camino
Sistema Q.O.S efecto – causa –
solución.
El Método Operativo GEQ
Recorren el camino de
de Pirelli
entrada y salida.
Método de Scholtes-Joiner-
Pretenden alcanzar un
Streibel
estadio superior.
Método del Centre Català Capacidad del grupo
de la Qualitat (CCQ) de llegar al consenso.
Método de Wayne Lundberg Se tributa a que la
Corporación Andina de organización alcance
Fomento (CAF) un estadio superior.
Karl Albrecht Tienen carácter
Método Kepner y Tregoe intencional
Perfeccionamiento
Empresarial Cubano
Se resumen en los
Método 4x4
aspectos comunes
Deming Bajo nivel
Kaizen metodológico
I.S.O 9004-4
Phillip Crosby
Método Taguchi
Método JUSE
Método de seis palabra
Método TBM
Método Brassard-Ritter
Alto enfoque a lo
cuantitativo
Seis Sigma

Método Ishikawa profundiza en las

causas y efecto
Fuente: Enriquecido de Pérez 2006.

24
Del análisis desarrollado, podemos deducir como los métodos constituyen formas o modos de
actuación que favorecen y viabilizan el proceso administrativo. Un número significativo de
métodos responde a la escuela sistemática de la administración. Los métodos en sentido
general no lograr englobar la totalidad de la empresa, se muestran parciales dándole
tratamiento a problemáticas específicas como la calidad, las técnicas o instrumentos a utilizar
son recurrentes en los métodos, no se proyectan estrategias a corto, mediano, o largo plazo
que favorezcan el desarrollo organizacional, ni se aplican a otro contexto para diseminar los
resultados obtenidos. Entre los elementos más distintivos se destaca la posibilidad de su
aplicación a múltiples problemáticas, a pesar de no estar declarado, siendo este al mismo
tiempo una debilidad.
Los diferentes métodos de resolución de problemas permiten conocer los elementos comunes
entre los mismos, sus diferencias y limitaciones, permitiendo dirigir el camino hacia donde
debe apuntar cualquier nueva propuesta o al menos qué no podría dejar de considerar. No
constituyendo estos suficientes para enfrentar los desafíos que imponen las transformaciones
en el sistema empresarial cubano, sobre todo en lo referido a la diversidad de procesos que
incluye la falta de conciencia de algunos procesos de pertenencia al sistema, la no existencia
de una estructura jerárquica de dirección absolutamente definida bajo un mando único y la no
definición con precisión de las fronteras de los sistema. (Pérez, 2005).
De acuerdo con lo expresado en el epígrafe se puede arribar a las siguientes conclusiones
parciales: un problema es una situación donde un individuo o grupo percibe una diferencia
entre un estado presente y un estado deseado donde existen alternativas de acción y
resolución, los cambio o transformación genera resultados directo y significativos sobre la
situación conocida, el individuo o grupo no es capaz de reconocer con anterioridad las
alternativas de selección de posibles soluciones y por lo tanto se le dificulta su resolución.
Emerge la necesidad de integrar a la resolución de problemas empresariales elementos de
análisis centrado en el presente, teniendo en cuenta las potencialidades de las organizaciones
como un todo unificado donde las características del todo se distingan de las características
de las partes, visualizando la organización de forma integral, general y sistémica en su
conjunto y donde se tengan en cuenta los elementos psicológicos que emanan de las
relaciones que se establecen entre sus miembros.

25
1.4 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO I
Después de haber realizado el análisis teórico referencial de la presente investigación puedo
arribar a las siguientes conclusiones:
1. Se fundamento desde el punto de vista teórico el objeto y el campo de acción de la
investigación.
2. Se valoró la evolución del pensamiento administrativo y psicológico desde la perspectiva
de la resolución de problemas.
3. Las teorías Psicológicas, particularmente la teoría de gestalt, aporta elementos de
cuantioso valor para la resolución de problemas, constituyendo una herramienta inestimable
para la elaboración de un procedimiento que facilite la resolución de problemas en las
organizaciones a partir del análisis en el presente, ayudando a comprender realidades
complejas y propiciando cambios en los sistemas organizacionales.
4. Los métodos de resolución de problemas abordados muestran una serie de aspectos que
deben tenerse en cuenta para la resolución de problemas empresariales donde se realizan
aportes particulares que los distinguen a uno de otros, pero los mismos por sí solos son
insuficientes para ser utilizados en un proceso de permita la resolución de problemas
empresariales desde una perspectiva integral, general y sistémica.

26
CAPÍTULO 2: FUNDAMENTACIÓN Y PROPUESTA DEL PROCEDIMIENTO PARA LA
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EMPRESARIALES DESDE LA PSICOLOGÍA DE
GESTALT.
El presente capítulo tiene como objetivo presentar un Procedimiento para la Resolución de
Problemas Empresariales desde la psicología de Gestalt, que favorezca el desempeño de
los administradores en la toma de decisiones. El mismo consta de 6 fases y está diseñado
con el propósito de darle tratamiento a las problemáticas organizacionales, a partir, del
trabajo en grupo. Este procedimiento favorece la viabilidad y efectividad del proceso
administrativo, permite el logro de una estructura de referencia develando la ubicación de
los elementos que subyacen alrededor de cualquier problema, facilitando un mejor
desempeño de los directivos en su resolución.
2.1 Fundamentación y justificación del procedimiento
Se hace necesario establecer un procedimiento que permita una mejor manera de resolver
problemas empresariales con vistas a que los problemas sean resueltos con mayor
efectividad y en un menor tiempo, obteniendo mayores resultados a partir de la disminución
de los costos de los procesos e incrementando los resultados organizacionales.
Al declararse el problema científico: cómo estructurar la resolución de problemas en la
dirección de manera que se analice la organización en el presente como un todo unificado,
donde las características del todo se distinguen de las características de las partes,
visualizando la organización de forma integral, general y sistémica en su conjunto,
entonces surge la idea a defender de que si se dispone de un procedimiento que permita
la resolución de problemas empresariales desde la perspectiva de la Gestalt, en el que se
integre el problema a partir de darse cuenta en el presente, como un todo unificado donde
las características del todo se distinguen de las características de las partes, visualizando
la organización de forma integral, general y sistémica en su conjunto, se podrá contribuir a
la resolución de problemas empresariales.
Por lo que el objetivo planteado fue el diseñar un procedimiento que permita la resolución
de problemas empresariales desde la perspectiva de la Gestalt, logrando identificar las
principales problemáticas a las cuales se enfrentan los administradores y presentando una
nueva manera de resolverlos a través de la Gestalt.

27
El procedimiento propuesto ha de ser una guía para la organización y el desarrollo de la
presente investigación, además de convertirse en una herramienta de trabajo para los
administradores y las organizaciones en la resolución de problemas.
El procedimiento propuesto para la resolución de problemas empresariales cumple con una
serie de principios, tales como:
Consistencia lógica: El procedimiento cuenta en su estructura con una secuencia de pasos
lógicos donde se establecen interrelaciones entre sus fases, mostrando solidez interna. La
resolución de problemas como tendencia debe de constituir un proceso de mejora, de
sostenimiento que garantice, una estabilidad y un nivel de satisfacción estable, los
trabajadores deben percibir esta seguridad y comprender que los resultados depende de
ellos mismos, expresados en su parte móvil. La consistencia de las acciones para la
resolución de problemas aumenta la confianza y credibilidad de los trabajadores.
Contextualización, y perspectiva: En la resolución de problemas debe contemplarse la
posibilidad de adaptarse a otras organizaciones con características similares al problema
objeto de estudio, brindando la posibilidad de incorporar elementos particulares de las
organizaciones, facilitando su ajuste a la empresa.
Trascendencia: Las soluciones que se producen como consecuencia de su ejecución,
incide significativamente en el universo empresarial.
Sistematicidad: Garantiza la ejecución y evaluación sistemática sobre el proceso de
resolución de problemas haciendo posible la retroalimentación del proceso.
Participativo: Su ejecución necesariamente depende y requiere la participación de los
integrantes de la organización para la obtención de su objetivo. La cual posibilita
positivamente la adecuada integración entre staff-línea y de estos con los restantes
trabajadores, igualmente es necesario contar con la máxima descentralización posible
hasta el nivel más bajo a fin que cada jefe y colectivo tenga la posibilidad de opinar, decidir
y actuar en la resolución de problemas además de comprometerse y responder por sus
resultados.
Autogestión: La membrecía empresarial constituye, el objeto que es también sujeto y la
información y soluciones que se producen realizan una acción directa sobre todos los
trabajadores poniéndose de manifiesto en particular en la independencia, iniciativa,
creatividad en la realización de las tareas, en las transformaciones que le introducen a partir
de la valoración de los resultados que se obtienen, sin necesidad de la participación directa
28
de los investigadores. Se expresa en el diseño de estrategias o acciones a partir de la toma
de decisiones de los propios trabajadores.
El centro de poder cae en los trabajadores: Es importante lograr que los trabajadores y
administrativos adquieran conciencia del problema y de la necesidad de resolverlo
asumiendo su transformación y el control de su actividad.
Elementos que caracterizan al procedimiento propuesto:
Contracción: La implementación del procedimiento puede implicar una interposición desde
arriba y organizacionalmente puede implicar también una mediación desde abajo
propiciando un cambio natural y espontáneo desde la base.
Legitimidad: la puesta en práctica del procedimiento debe estar motivado a partir del
aporte de algo nuevo a la organización, siendo útil y necesaria para ella. El procedimiento
debe de ser catalizador al poder posibilitando la transformación aditiva, al estimular los
procesos existentes pero inoperantes. El mismo tiene que ser compatible con las
necesidades de la organización y debe de asumir una participación activa en la generación
de cambios.
Intencionalidad y racionalidad: quiere decir que es racional, planificada, que sus
resultados no son independientes del conocimiento o la acción del ejecutor.
Autoridad: toda acción interventiva debe de estar respaldada por alguna autoridad que
avale el acto de intervenir.
Es importante para lograr el éxito del procedimiento para la resolución de problemas tener
en cuenta las siguientes premisas:
1- El conocimiento de las características del grupo donde se va a desarrollar la resolución de
problema es de vital importancia, en innumerables ocasiones los directivos de las empresa
asumen su mandato y de primera instancia le es muy difícil conocer cuáles son estas
características, también, en las organizaciones muy grandes la caracterización de los
trabajadores y su dinámica se hace muy compleja.
El grupo de trabajo puede estar a un nivel alto, medio o bajo de desarrollo, de no
conocerse las características del grupo se recomienda la utilización de diferentes técnica
por ejemplo: la técnica de Inventarios de Características Grupales ( ND) el cual permite
realizar un diagnóstico inicial del estado del grupo a partir de cómo es percibido su
funcionamiento por sus miembros quienes actúan en calidad de jueces, el instrumento fue
desarrollado por Mirna Rodríguez (1993) a partir de la técnica ND (Fuentes, 1986)(ver II). Las
29
respuestas emitidas se agrupan en 7 parámetros (Parámetro I Influencia del Grupo sobre los
miembros, Parámetro II Organización grupal; Parámetro III Metas, Parámetro IV Comunicación,
Parámetro V Actividad Grupal, Parámetro VI Relaciones Interpersonales, Parámetro VII Dirección-
Liderazgo), lo cual permite establecer las áreas en las que el grupo, según el criterio de sus
miembros, funciona bien o tiene dificultades. A partir de este diagnóstico de entrada o
preliminar se establece una orientación sobre las fortalezas y debilidades del grupo de
trabajo.
Para conocer la estructura del grupo puede aplicarse el Test Sociométrico desarrollado por
el psiquiatra romano Jacobo Moreno (1934) (ver anexo III), la cual permite realizar una
fotografía instantánea del proceso grupal destacándose las interrelaciones deseadas entre los
miembros, las personas deseadas y rechazadas, la posición de estatus, el grado de
popularidad, autoridad, expansividad y aislamiento, las tensiones existentes en el grupo,
subgrupos existentes como muestra de los intereses. Los integrantes del grupo escogerán a 3
de las personas con las que les gustaría trabajar, dicha información será llevada a una matriz
sociométrica que doble entrada (N x N), en la cual aparecen, tanto horizontal como
verticalmente, la relación de integrantes del grupo expresada en números y en la cual se
recogen las elecciones de los integrantes que se expresan a través de las emisiones
(elecciones) realizadas por cada miembro, así como las recepciones (elecciones recibidas por
cada uno). Se determinarán los fenómenos individuales (Popular, Aislado, Rechazado,
Eminencia gris, Expansividad sociométrica) y los fenómenos grupales (Elecciones
recíprocas o reciprocidades, Índice de Reciprocidad).
El trabajo en grupos con un nivel medio y con un nivel alto de desarrollo es más asequible
debido al que el comportamiento grupal es más adecuado, en tanto, tiene normas, metas,
posiciones claras, mayor nivel de pertenencia al grupo, las relaciones interpersonales son más
favorables, prevalece la ayuda mutua y el compañerismo, la aceptación y la colaboración,
características que favorecen el diálogo y la propuesta de soluciones a los problemas que se
plantean.
En el caso que el grupo se encontrara en un nivel bajo de desarrollo habría que tenerse en
cuenta la influencia del comunicador, es decir, debe de dirigir el tratamiento a los problemas la
persona con mayor prestigio, confiabilidad y competencias comunicativas. De igual forma debe
cuidarse la distancia entre las posiciones del que está dirigiendo la actividad y el grupo para
lograr un respeto de los límites y evitar el rechazo. Esta persona debe prepararse con

30
anterioridad de manera que logre un clima favorable y la participación activa del grupo y el
debate, para evitar caer en un eterno manido análisis de lo ocurrido, los culpables y
consecuencias de lo sucedido.
2-.Las acciones tienen que estar dirigidas hacia un blanco claro específico en función de
los riesgos a los que se enfrenta y considerando las potencialidades de los trabajadores y
los grupos de trabajo. Lo cual se garantizará a partir del desarrollo de planes de acción
donde se establece, ¿quién? o ¿quiénes?, ¿cómo? y ¿cuándo? se van a desarrollar las
acciones concretas y sobre que se va a trabajar.
3- El procedimiento debe de estar diseñado de manera que estimule el desempeño de los
trabajadores y directivos, a partir del cambio de eventos vitales o proporcionándoles
mecanismos de apoyo. Lo cual se logrará brindándole a los trabajadores y administrativos
las técnicas de trabajo así como el modo de operacionalizar con las mismas.
4- El procedimiento debe proporcionen nuevas habilidades y destrezas contando con el
apoyo institucional como elemento indispensable.
5- La recogida de evidencias debe hacerse de forma rigurosas lo que posibilitará
demostrar el éxito del procedimiento para la resolución de problemas y sus resultados.
Las anteriores premisas (4 y 5) se podrán comprobar a partir de la observación directa y la
aplicación de entrevistas a los trabajadores y directivos así como la revisión de documentos.
El no cumplimiento de estas premisas podrá implicar el establecimiento de nuevas acciones
correctivas a fin de lograr el objetivo propuesto.
Es conveniente destacar que un procedimiento de esta naturaleza puede llevarse a cabo
por personal propio de la organización, a los que usualmente se denominan asesores
internos, pero también es usual hacerlo con la utilización de personal externo, es decir,
asesores externos; Independientemente de cuál sea el caso debe iniciarse el trabajo a
partir de la realización de contactos iniciales, entrevistas con el líder de la organización o
reuniones de trabajo con el consejo de dirección con el fin de:
- Precisar los objetivos, alcance del estudio a realizar así como el tiempo de ejecución.
- Concretar el procedimiento a utilizar.
- Determinar el grupo de trabajo.
2.2 PROCEDIMIENTO PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EMPRESARIALES
Después de realizado el análisis de las concepciones y criterios que sobre la resolución de
problemas empresariales así como los principios que deben de regir, los elementos que
31
deben caracterizar el procedimiento y las premisas a considerar se hace necesario contar
con un procedimiento que permita su implementación en las organizaciones convirtiéndose
en el objetivo del presente trabajo.

2.2.1 FASES

Concepción del procedimiento propuesto

1. Definición
6.Diseminación del
de los problema
resultados

5. Finalización
y evaluación
del proceso
Procedimiento gestalt 2. Evaluación
para la resolución de inicial del
problema
problemas empresariales
Text
3. Diseño,
4.Ejecución planificación
de las y organización
acciones de las acciones

Fig. 2.1

32
A continuación se explicita por fases los objetivos, tareas, métodos y técnicas y
consideraciones a tener en cuenta a fin de ser más exhaustivo el proceso de ejecución e
implementación.

2.2.1.a Fase 1: Definición del problema

Objetivo
- Identificar el problema en sí.

Tareas
1. Identificar el tipo de problema
2. Identificar el departamento o el proceso al cual pertenece.

Métodos y Técnicas
- encuesta
- tormenta de ideas
- matriz de selección apareada
- trabajo en grupo
Se sugiere la creación de un grupo de trabajo compuesto de 6 a 10 personas que
representan: el área implicada en el problema, las organizaciones de masa y la
representación del consejo de dirección, si el trabajo se desarrolla por interés de la
organización en un departamento, el grupo de trabajo estará constituido mayoritariamente
por los trabajadores del mismo y una representación del consejo de dirección y las
organizaciones de masa. La esencia de esta fase del procedimiento consiste en definir cuál
es el problema que debe solucionarse, sin confundirlo con las causas del problema o sus
consecuencias, para ello se realizará una encuesta combinada con la tormenta de ideas
(hoja de papel) (ver III), en la cual aparecerá el concepto de problema asumido en la
investigación y a partir del cual los miembro del grupo deberán listar los problemas que
consideran están afectando a la organización o departamento, no es necesario que los
problemas posean un orden de jerarquización. Posteriormente se listaran tantos problemas
como el grupo refiera, evitando que en dicho listado aparezcan repeticiones, para aplicar la

33
matriz de selección apareada propuesto por Keith en 1999) 27, la cual permite seleccionar
dentro de un número de problemas aquel que el grupo considera necesita ser atendido a
través de la comparación entre pares de problema, seleccionando en cada caso, como se
muestra en la tabla.
Tabla 2.1: Matriz de selección apareada
Problemas Problema Problema Problema Problema Problema Total
A B C D E
Problema A
Problema B x
Problema C x x
Problema D x x x
Problema E x x x x 0
Total 0
Fuente: Keith Kelly, P. (1999).
Se ubicarán las opciones en el mismo orden a lo ancho y largo de la tabla, sombreando los
cuadros que se encuentren en las intersecciones de las filas y las columnas
correspondientes a una misma opción, luego se marcará con una “ X “ en los cuadros que se
encuentren por debajo de los sombreados, indicando que los mismo no cuentan en el
proceso. Comenzando por la primera fila se realizará un desplazamiento horizontal a lo
ancho de la tabla, comparando los problemas correspondientes a esa fila con los problemas
contenidos en la columna de un par a la vez indicando la selección del problema en la casilla
correspondiente realizando la pregunta en cada caso, ¿cuál de estos dos problemas
necesita ser resuelto de forma inmediata?. El proceso se repetirá hasta que hayan sido
comparando todos los posibles pares de problemas, quedando marcado cada casilla por
encima de la diagonal con uno de los problemas seleccionado en cada par.
La votación se desarrollará a través de la solicitud, a los miembros del grupo, que levanten
las manos, votando por un sólo problema cada vez, anotándose entonces el problema que
obtuvo más votaciones, no el número de votaciones que alcanza, se repetirá el proceso
para cada problema hasta llegar al final de la fila. Luego se sumarán los votos para cada
problema, tanto de forma vertical como horizontal aquel que obtenga la mayor cantidad de
selecciones será el problema con el cual se trabajará. En caso de que existan problemas

27
Consultar Keith Kelly, P (1999): Las Técnicas para la toma de decisiones en equipo. Ediciones Granica, S.A. Buenos Aires.
Argentina.
34
con iguales puntuaciones se podrá llevar a votación por el equipo por aquel problema que
necesita ser resuelto con mayor premura. En caso de que existan varios empates entonces
se realizará una matriz más pequeña hasta obtener un problema.
Una vez definido cual problema necesita ser resuelto se delimitará o definirá lo más claro
posible y operativamente el departamento o proceso que será el objeto de intervención; se
requiere entonces de la realización de un análisis inicial de conjunto para determinar los
elementos problemáticos, las carencias, los recursos y las dimensiones así como sus
posibles relaciones con el sistema organizacional. Este análisis puede ser llevado a cabo por
el administrador de la entidad, jefe de departamento o trabajadores de una gran experiencia
y habilidad apoyándose de la documentación directa o indirecta.
El punto de partida debe incluir siempre un problema o situación, determinándose qué se
quiere hacer. Si se parte de un problema en un departamento tendremos que determinar la
misión del mismo y su interrelación con el resto de la organización cuyos nexos e
interacciones comunes facilitaran el acceso. Si partimos de un problema específico como
(satisfacción, motivación, comunicación, conflictos, dirección-liderazgo, relaciones
interpersonales, participación etc.) tenemos un problema que afecta el proceso aunque
carecemos de los factores relacionales a nivel organizacional que facilite el acceso al
mismo.
Recuadro 2.1: Sugerencias a tener en cuenta en la fase
• Para poder estar en relación directo con la organización se necesita estar en
contacto, natural, espontáneo, en el aquí y ahora, con lo que la organización es,
siente y percibe. Para ello se requiere concientizar el mundo exterior, es decir,
eventos, situaciones que se presentan de por sí ante la organización.
• Darse cuenta del mundo interior referido a los eventos internos, lo que ocurre dentro
de la propia organización los cambios que se han generados, nuevas políticas,
movimiento del personal, sanciones, cumplimiento con los planes de producciones,
calidad de los servicios que se ofrecen.
• Centrarse en el presente, el pasado existe e importa tan sólo como parte de la
realidad presente, tanto las idea del futuro como la concepción del pasado se basa en
la comprensión del presente.
Fuente: adaptado de Vásquez 2006.

35
2.2.1.b Fase 2: Evaluación inicial del problema

Objetivos
- Diagnosticar las características del problema (causas, efectos o consecuencias, costo,
implicaciones, pérdidas a corto, mediano o largo plazo).
- Valorar las amenazas y oportunidades, las fortalezas y debilidades de la organización
que están directamente relacionadas con el problema.

Tarea
1. Caracterización del problema.
2. Valoración de la Matriz DAFO de la organización con respecto al problema.

Métodos y Técnicas
- tormenta de ideas
- técnica de los escenarios
- trabajo en grupo
Se sugiere en la sesión de trabajo realizar un análisis general de los principales aspectos
que engloban a la entidad, relacionados con el problema como son: objeto social, misión,
visión, clientes, principales proveedores y competidores, determinar la matriz DAFO, a partir
de cómo estos afectan, entorpecen o viabilizan la resolución del problema.
Es realmente difícil aceptar que los planes estratégicos de una organización, pueden ser
generadores de problemas, normalmente los problemas son el resultado del no
cumplimiento de los planes estratégicos, pero si dichos planes, se realizan o planificar sin
contar con la realidad organizacional, o si los mismos no se examinan periódicamente
para corroborar cuán cerca esta de la realidad institucional, entonces las organizaciones
nunca van a poder alcanzar las metas propuesta.
Se sugiere la realización de las reuniones del grupo de trabajo (6 o 10 personas) en un local
agradable y donde se cuente con una pizarra o papelógrafo, tiza o marcador para recoger la
información que se genere, se les planteará el problema bien definido generado de la fase
anterior con la mayor claridad posible y se asegurará de que los participantes comprendan
de que se trataba.

36
Se sugiere la técnica de los escenarios una vez analizado el problema, para evaluar las
consecuencias. Se dividirá al grupo en dos subgrupos uno realizará el escenario ideal y el
otro el escenario catastrófico; un escenario es la descripción, tan imaginativa como sea
posible de una situación.
El escenario ideal consiste en describir el problema tratando de alcanzar el nivel más alto de
fantasía posible y dando el máximo de detalles, la situación ideal es la cual el problema que
se debe tratar sería “mágicamente resuelto”; el escenario catastrófico consiste en imaginar
la peor situación posible llevando al máximo las consecuencias desastrosas del problema.
Una vez establecido el escenario, se retoman sistemáticamente las propuestas que contiene
el problema, a través de la tormenta de ideas.
La tormenta de ideas se realiza a partir de la técnica de los escenarios, retomando el
escenario ideal y a partir del mismo determinar la forma o manera de llegar a ese escenario
ideal en la empresa (cómo solucionar el problema). Se anotarán todas las ideas que se
producen en la misma forma que se generan o aparecen de forma tal que quede visible para
todos, se convocará constantemente a los participantes a jugar con las ideas. Una vez que
el grupo agotó el problema (causas, consecuencias y él como solucionarlo), se recoge y se
dispone para una posible reproducción para ser consultado con los directivos de forma tal
que propicie el enriquecimiento de las de ideas y se reflexione sobre las mismas. En caso
de ser necesario se realizaran entrevistas a expertos para documentar o corroborar el
análisis desarrollado.
La información será recopilada a través de los análisis realizados con anterioridad haciendo
un resumen e integración del problema donde exista relación entre lo estadístico, lo lógico y
lo teórico. Se realizarán valoraciones y se asignarán significados a la información o datos
recogidos e integrados a partir de criterios lógicos, teóricos, experienciales o a partir de los
valores personales, profesionales, organizacionales o empresariales vigentes, asignándole
significado a la totalidad de la información.
Se comunicará los resultados del análisis y se realizarán recomendaciones por escritas para
la conformación de los planes de acción posteriores. Esta información debe de estar dirigida
a la dirección de la entidad y los trabajadores o equipo de trabajo que son los generadores
de los datos y el conocimiento.

37
Recuadro 2.2: Sugerencias a tener en cuenta en la fase

• La crítica está prohibida, tanto de las ideas de los otros (censura) como de las ideas
propias (autocensura).
• La imaginación coloquial es bien recibida y hasta las ideas más locas deben de ser
esperadas.
• Hay que jugar con las ideas, se busca el máximo de ideas a partir del pensamiento
creativo.
• Aceptar el momento del turno para intervenir; hablar cuando le toque o cuando tiene
algo que aportar referido al tema que se está tratando, correr riesgos al participar en
las discusiones.
• Considerar, aunque no se haga explícito, que todo lo dicho y vivido en el grupo es
estrictamente confidencial.
• El análisis se realizará en el presente instantáneo basado en la realidad
organizacional donde se imbrica lo interno y lo externo.
• Evitar en la sesión de trabajo comentarios superficiales referidos a diálogos ajenos
al problema que se analiza evitar la introducción del por qué, excusas, diálogo
amena pero inauténtica que separan del objetivo a tratar, evitar filosofar, al hablar de
las experiencias de otras organizaciones, las nuevas tendencias de las súper
tecnologías, la aplicación de los nuevos enfoques, explicaciones del por qué de la
sociedad y el mundo, sin haberlo vivido ni experimentado, lo cual nos conduce a
interminables y estériles investigaciones de la causa de la causa de la causa de la
causa.
• Realizar preguntas basado en el ¿cómo?, lo cual nos permitirá un entendimiento
más profundo del proceso. Si cambiamos las prácticas, las situaciones cambia, si
cambiamos las situaciones las prácticas cambia: es decir entender lo que está
ocurriendo a partir de darnos cuenta de cómo lo hacemos, para poder establecer
nuevas prácticas.
• Las personas deben expresarse de forma abierta frente a los demás concientizando
el presente sobre el problema, no de las personas involucradas, unificando
pensamiento y sentimiento, ayudando a aflorar la resistencias, promoviendo una

38
 mayor toma de conciencia, a facilitar el proceso de maduración del pensamiento
ejercitando la responsabilidad Individual.
• Estimular a los trabajadores que comuniquen sus experiencias en tiempo presente.
• Asumir la propiedad del lenguaje y la conducta, o sea, responsabilizarse de lo que se
dice y/o se hace.
• Propiciar el darse cuenta, dejando a libre espontaneidad las experiencias presentes,
sin juzgarlas ni criticarlas, siendo esto algo imprescindible para integrar las diversas
partes del problema.
• No tratar de buscar grandes revelaciones del problema, no influir en el análisis, sino
dejarlo fluir solo, libremente.
• Evitar murmurar, toda comunicación, incluso las que se supone son "privadas" o
que "no interesan al grupo", debe ventilarse abiertamente en él grupo o en su defecto
evitarse.
• Traducir las preguntas en afirmaciones; excepto cuando se trata de datos muy
concretos.
• Prestar atención al modo en que se atiende a los demás. ¿qué causa atención? ¿ qué
se ignora?.
• No interpretar ni buscar la causa real de lo que el otro dice.
• Prestar atención a la propia experiencia física, así como a los cambios de postura y
gesto de los demás, compartiéndolo con el grupo.
Fuente: adaptado de Vásquez 2006.

2.2.1.c Fase 3: Diseño, planificación y organización de las acciones para la resolución

del problema

Objetivo
- Proponer las acciones determinadas para resolver el problema.
- Planificar la organización de las acciones.

Tareas
1. Elaboración del plan de acción.
2. Planificación de las acciones concretas.
39
Métodos y Técnicas
- tormenta de ideas o Brainstorming
- técnica de los sombreros de Eduardo de Bono
- trabajo en grupo
La fase de diseño, planificación y organización de las acciones para la resolución del
problema es sin lugar a dudas la más compleja de todas las fases del procedimiento, su
objetivo consiste en diseñar la estrategia global de solución del problema detectado
previendo la eficacia del mismo.
El equipo de trabajo debe elaborar el plan de acción concreto que adoptará la organización
para accionar sobre las causas que inciden de una u otra manera en el problemas
detectados, priorizando la correspondencia con el estado en que las mismas se
diagnosticaron, dándole preferencia a los análisis emanados por el grupo, y aquellas que
tengan mayor impacto y mayores posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y
subjetivas existentes en la organización, las soluciones o acciones que se proyecten en
sentido general pueden ser clasificadas en dos grupos: acciones directas y acciones
indirectas las primeras por lo general tienen las siguientes particularidades. Dependen de
una decisión interna, derivado de factores objetivos que en su conjunto tienen un consenso
mayoritario y van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas, son por lo
general correctivo o de generalización, no requiriendo estudios adicionales muy profundos y
complejos, estando en su mayoría estructuradas y dan al traste resultados palpables de
inmediato o en cortos plazo además de no representar grandes inversiones de recursos
humanos, materiales y financieros.
Las acciones indirectas tienen como particularidad depender de una decisión externa, la
acción en si consiste en convencer o fundamentar la necesidad de búsqueda de apoyo.
Requieren de una preparación previa por lo que se necesita de una mayor tiempo, no
pudiéndose implantar las acciones de forma inmediata.
Para ello se hace necesario el establecimiento de acciones coherentes y reales destinadas
a alcanzar los objetivos y resolver el problema materializado a través del establecimiento de
un plan de acción racional y organizando los medios para hacer realidad el plan en el
proceso concreto de resolución. Para ello es necesaria determinar los objetivos específicos y

40
jerarquizado operativamente, evitando formar listas interminables de objetivos pues atenta
contra la realidad.
Organizar las acciones y obtener recursos necesarios materiales y humanos mediante un
cronograma. Determinando ¿cómo vamos hacer?, ¿quiénes serán los encargados de
desarrollar esas acciones?, los cuales serán los responsables de las mismas, ¿cuándo se
van a desarrollar?, ¿sobre qué quién o quiénes se realizarán?, ¿qué recursos son
necesarios para su materialización?, ¿cuáles son los beneficios esperados de su
aplicación?, así como el plazo de tiempo necesario para su implementación.
Otro aspecto importante que no debe dejarse pasar por alto al concebir un adecuado plan
de acción es el impacto o los beneficios que tributará a la organización, a sus trabajadores
y a la sociedad, al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en términos de la eficacia, y
la eficiencia, garantizando un mayor nivel de precisión en los resultados y su sostenibilidad.
Se sugiere la técnica de los seis sombreros de Edward de Bono (Torres, 2006) 28 combinada
con la técnica Brainstorming. La misma se aplica a través de que el grupo imagine seis
sombreros, asignando para cada uno color y significado (blanco, rojo, negro, amarillo,
verde y azul), el color da nombre al sombrero.
El sobrero blanco es neutro y objetivo, ocupándose de hechos objetivos y de cifras, donde
se analizará la conexión entre los objetivos (efecto deseado) y las acciones programadas
(efecto posible) de manera que las acciones se orienten a los objetivos, dejando claro los
datos teóricos o experienciales.
El sombrero rojo ofrece la visión emocional del problema, legitimándolas como parte
importante del pensamiento evocando las emociones respecto a las posibles decisiones.
El sombrero rojo cubre dos tipos de sentimientos: las emociones comunes: miedo, disgusto,
sospecha y los juicios complejos: presentimientos, intuiciones, sensaciones, preferencias,
sentimientos estéticos.
El sombrero negro ofrece la visión de tristeza y negativismo, resalta los aspectos negativo, o
sea por qué algo no se puede hacer, la expresión del juicio negativo señala lo que está mal,
lo incorrecto y lo erróneo, el pensador de sombrero negro señalará lo que no se acomoda al
problema constituyendo un riesgo o peligro, la ejecución de alguna tarea además de de
señalar las imperfecciones del diseño. El sombrero negro puede ser utilizado para

28
Consultar Torres, O (2006): Selección de lecturas para la educación en valores.
41
confrontar una idea con el pasado en el aquí ahora para verificar si se ajusta con lo ya
sabido. Además puede ser utilizado para verificar que podría ir mal o fracasar en el futuro.
El sombrero amarillo es alegre y positivo, optimista, cubriendo las esperanzas y el
pensamiento constructivo. El sombrero amarrillo se encargará de la evaluación positiva del
problema, lo contrario del sombrero negro, cubre el espectro lógico que va desde el aspecto
lógico y práctico hasta los sueños, visiones y esperanzas. Este sombrero indaga y explora
en busca de valor y beneficios, después procura encontrar respaldo lógico para este valor y
beneficio, la manifestación de su optimismo está bien fundada. Su pensamiento es
constructivo y generativo, de él se desprenden propuestas concretas y sugerencias, siendo
operativo para que las cosas ocurran.
El sombrero verde es césped, vegetación y crecimiento fértil, este sombrero indica
creatividad e ideas nuevas respecto al problema se debe de invocar constantemente, hace
falta ir más allá de lo conocido respecto al problema, de lo obvio y lo satisfactorio, el
sombrero verde permite considerar otras alternativas para cada punto en cuestión sin la
necesidad de justificar las mismas. Para su utilización se debe provocar constantemente al
pensamiento con preguntas abiertas que posibiliten salir de las pautas habituales del
pensamiento.
El sombrero azul es frío, simboliza el color del cielo que está por encima de todo, este
sombrero se ocupa del control y la organización de proceso del pensamiento así como
también del uso de los otros sombreros, controlando la actividad. Pensar desde el sombrero
azul es pensar acerca del pensamiento necesario para indagar el problema. Se recomienda
la utilización de este sombrero por el coordinador de la actividad, quien realiza un llamado a
los demás sombreros hacer utilizados. Este sombrero determina el problema al que se
deben dirigir la atención y elabora las respuestas, a partir de la determinación de las tareas
que se van a desarrollar, es responsable de la síntesis, la visión global y las conclusiones,
pudiéndose desarrollar durante el transcurso de la actividad o al final de la misma. Este
sobrero monitorea la actividad y asegura el respeto de las reglas del juego, garantizando la
secuencia gradual de la actividad del pensamiento.
Para la utilización de esta técnica es recomendable tener presente en la práctica algunas
ideas: uno se refiere a los sombreros siempre por sus colores, nunca por sus funciones,
para evitar la inhibición de los participantes, el pensar se convierte en un juego con reglas
definidas y deja de ser asuntos de exhortaciones y condenaciones.
42
En esta fase se deben quedar preparadas las condiciones requeridas para implementación
de cada acción acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la tarea
tendrá diferentes connotaciones. La creación de condiciones para dejar implantada acciones
directas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y la preparación del
personal para su puesta en implementarla. Las condiciones para dejar implantada acciones
indirectas se hace un poco más engorrosa pues puede conducir al equipo que las ejecuta o
al reinicio del proceso de investigación siendo necesario la precisión de acciones
correctivas.
Recuadro 2.3: Sugerencias a tener en cuenta en la fase

• Potenciar el darse cuenta por parte de los involucrados, no es conveniente hacer

catarsis, pero si afloran expresiones honesta, no se interfiere con ella.
• Preparación del campo de trabajo a partir de la voluntad de explorar la perspectiva de
las otras personas, no interrumpir las intervenciones, sino permitirle que desarrolle
los sentimientos e ideas que espontáneamente surjan.
• Realizar negociaciones y consenso entre las partes involucradas a partir de la
concientización de que el procedimiento necesariamente implica experimentación y
que los mismos accedan a su ejecución, brindando apoyo en el transcurso de su
implantación.
• Generación de apoyo por parte de la institución a partir del establecimiento de las
condiciones tanto de local para la realización del trabajo como en el ambiente de la
organización, evitando opiniones fuera de lugar, murmuraciones, juicios si
fundamento, para lograr que lo que emane esté bien fundamentado y plenamente
basado en su organismo total y emane un plan de acción consensuado por el grupo.
• Focalizarse en el proceso y la dirección de plan de acción, el problema dará el
contenido de las acciones, evitando la colación de otro problema.
• Localizar y movilizar las energías congeladas en el grupo de trabajo, ser un
observador constante de donde se encuentra el estancamiento para estimular a
estos e impedir el contagio colectivo.
• Establecer un clima agradable, favoreciendo posiciones cómodas en los miembros
del grupo donde exista serenidad y tranquilidad para poder enfocar la atención en

43
 • cada una de las partes del problema y poder desarrollar el plan de acción.
• Asimilación de lo sucedido a partir de que los involucrados llegan a consenso de lo
planificado o pautado. Sería muy saludable preguntar a los involucrados cómo se
sintieron en el proceso de elaboración y conformación del plan de acción y si
consideran que se debería incluir algún otro elemento.
Fuente: adaptado de Vásquez 2006.

2.2.1.d Fase 4: Ejecución de las acciones

Objetivo
- Desarrollar el plan de acción propuesto.

Tarea
1. Implementación de las acciones.

Métodos y Técnicas
- trabajo en grupo
En esta fase implementamos el plan de acción para la resolución del problema, es ineludible
tener en cuenta que podemos haber elaborado un plan de resolución con el mayor rigor
pero si su implementación no es adecuada la resolución de problema no se llevará a cabo y
con ella el fracaso de nuestros objetivos.
En esta fase los vínculos relacionales establecidos, emergen como un factor importante
para la continuidad del trabajo; de su fortaleza depende en gran medida que podamos llevar
exitosamente a cabo la ejecución del procedimiento y ello se construye desde la entrada a la
institución a partir de la aceptación de la propuesta que se está haciendo y que esta sea
un multiplicador de intereses hacia el proceso de resolución dentro de la organización para a
así lograr su implicación en el proceso.
La fase de ejecución es donde los implicados y responsables deben asegurarse que las
acciones previstas se lleven a cabo según lo aprobado y previsto de la manera más
rigurosa posible.
Otros aspectos importantes que no debemos dejar pasar por alto a la hora de la
implementación del plan de acción lo constituye la centralización de los esfuerzos grupales,
a partir de concebir a la organización como un todo organizado y unificado donde los
44
resultados serán medibles en correspondencia de los logros institucionales u
organizacionales no de los resultados individuales, para lo cual los individuos tendrá que
auto regularse en el intercambio con los demás para poder desarrollar un proceso sano a
partir del cuestionamiento de forma positiva de lo que se lleva a cabo, siendo un observador
audaz, analizando y particularizando lo que está ocurriendo, lo cual le va a permitir elegir,
reconocer y diferenciar, tener un pensamiento creativo y espontáneo pero a su vez tiene
consciencia de ello para propiciar de esta manera el cambio gradual.

2.2.1.f Fase 5: Finalización y evaluación del proceso de resolución de problema

Objetivos
- Evaluar los resultados obtenidos.

Tareas
1. Evaluación de la efectividad del plan de acciones en correspondencia con los
resultados esperados.

Métodos y Técnicas
- ficha de problema
- trabajo en grupo
La fase de evaluación constituye el último momento de cierre del problema pero a su vez
tiene la característica de ser prácticamente la que abre un nuevo ciclo de resolución. El
objetivo de esta fase es evaluar, sí con la aplicación del plan de acciones se alcanzan los
resultados esperados en términos de objetivos organizacionales, personales y sociales, así
como realizar los ajustes, necesarios del plan de acción.
La fase de finalización y evaluación en su contenido contendrá por tanto los aspectos
fundamentales de las fases anteriores y ella es la que mantendrá abierto eternamente el
ciclo de mejora contínua. Como las acciones específicas son diversas y generan
expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán evaluarse
sistemáticamente los resultados a partir de la información existente que normalmente es
recopilada, esto permitirá a la alta dirección tener la retroalimentación básica necesaria.
Esta fase evalúa la solución del problema que puede ser: no soluble, parcialmente soluble
o totalmente soluble.

45
No soluble: cuando el problema no se logró resolver.
Parcialmente soluble: cuando quedan partes sin resolver, la solución fue insuficiente o
quedan asuntos pendientes.
Totalmente soluble: cuando se logró resolver el problema.
Se hace necesario, para que los cambios logrados con el procedimiento para la resolución
de problemas se mantengan una vez el agente externo se retire de la organización, concebir
las acciones necesarias para mantener la puesta en práctica del procedimiento en otras
problemáticas organizacionales, a través de acuerdos donde se establezca dentro de las
funciones administrativas, para lo cual debe de estar preparados los mismos.
Una vez cumplidos los objetivos se da por finalizado el procedimiento para la resolución de
problemas empresariales previsto en el sentido en que cesarán las acciones formales del
personal y las personas involucradas, no podemos delimitar un tiempo determinado entre
un principio y un final pues el tiempo estará delimitado por las habilidades de los directivos y
trabajadores.
La evaluación del programa debe realizarse para verificar en qué medida quedó resuelto el
problema y hasta qué punto deben de continuar los esfuerzo interventivos, evaluando los
resultados del procedimiento, por lo que se deberá realizar un recorrido por la fases, de
manera que se pueda constatar si se han producidos las acciones de resolución y cuál o
cuáles han sido su magnitud.
Es preciso señalar el carácter de herramienta de trabajo que ha de dársele de forma
práctica al procedimiento para la resolución de problemas, la cual deberá ser el reflejo del
carácter sistémico que guardan con los demás sistemas organizacionales.
Es de vital importancia que los trabajadores y directivos de la organización perciban con
claridad que la resolución de los problemas es un proceso que conduce necesariamente a
la mejora contínua del funcionamiento organizacional pudiendo modificarse la planeación
estratégica de la organización a partir de los problemas identificados y solucionados.
Se recomienda la utilización de la ficha de problema para la constancia gráfica de lo que se
hizo sirviendo para la creación de un banco de problemas y la forma de resolución,
constituye el resultado final de la investigación, permite presentar a los interesados cada
idea producida por el grupo en una forma comprensible y evaluable de manera que se
pueda consultar ante un problema similar. Si un problema no se puede transformar en una
ficha entonces es un problema que no está maduro y necesita continuar trabajando en el.
46
 Ficha de Problema
Organismo: Empresa:
Unidad organizativa: Período de tiempo:
Titulo:
Descripción:
Dibujo o esquema:
Ventajas:
Inconvenientes:
Medios de realización:
Problemas planteados
Propuestas de soluciones:
Nota: es importante tener en cuenta el cómo llenar la ficha, a fin, de lograr claridad y
precisión en lo que se quiere expresar.
Titulo: Se le da un nombre al problema.
Descripción: Se describe con claridad y precisión el problema.
Dibujo o esquema: En caso de ser necesario.
Ventaja: Beneficios directos de la resolución del problema.
Inconvenientes: Se realiza un análisis crítico de las dificultades u obstáculos detectados
durante el período de ejecución.
Medios de realización: Se describen las diferentes ideas de solución al problema.
Problemas planteados: Técnicos, financieros, psicológicos, etc.
Propuestas de soluciones: Se plasman las acciones concretas desarrolladas.

2.2.1.g Fase 6: Diseminación de los de la resolución del problema

Objetivo
- Socialización de los resultados obtenidos y documentación de la solución.
Tareas
1- Presentación de los resultados al consejo de dirección.
2- Divulgar los resultados obtenidos, en organizaciones afines.
3- Presentación de los resultados en eventos científicos y Forum.
Métodos y Técnicas
Esta fase se refiere a la información que debemos de brindar acerca de la eficiencia del
procedimiento para la resolución de problemas empresariales así como sus posibles usos en
47
otros contextos similares al de la puesta en práctica. La diseminación puede realizarse a
través de la demostración práctica de su eficiencia como de divulgación a través de
publicaciones en revista, libros, manuales o materiales digitales, presentación en Forum, sin
embargo se pudieran realizar acciones encaminadas a brindar un mayor soporte a las
organizaciones y por con siguiente la divulgación del procedimiento: puede hacerse a través
del contacto personal y la demostración in situ del programa con personas en posición de
liderazgo favorables a la introducción de cambios. También la aportación de datos
empíricos sobre la eficiencia del mismo. En esta fase es de vital importancia contar con la
ficha de problema la cual permitirá exponerla como un ejemplo y constancia de lo que se ha
hecho.
2.3 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO II
El procedimiento propuesto en esta investigación posee los elementos comunes
encontrados en los métodos anteriormente analizados, a la vez que muestra una
perspectiva integral, general y sistémica, desde la perspectiva gestalt, otorgándole las
condiciones necesarias para asegurar su pertinencia e implementación en el contexto
empresarial cubano.
1. El procedimiento para la resolución de problemas empresariales desde la psicología de
la gestalt dispone de seis fases, integradas por objetivos, tareas, técnicas y métodos a
utilizar, así como, consideraciones a tener en cuenta para el logro de los objetivos
propuestos en el proceso de ejecución e implementación, a partir del análisis desarrollado
en el marco teórico referencial de la presente investigación teniendo como base la
perspectiva integral, general y sistémica.
3. El Procedimiento para la Resolución de Problemas Empresariales desarrollado en esta
investigación se concibe como un sistema holístico, que expresa el desarrollo constante en
espiral de las organizaciones y de los que a ella se integran; pretendiendo un análisis del
proceso dinámico y pujante donde se establecen interrelaciones e influencias directas de
las organizaciones con su sistema interno y externo. Lo cual posibilita el diseño de
soluciones concreta y es consistente al problema científico planteado.
4. La concepción del procedimiento permite su introducción dentro de todo un proceso
de transformación y perfeccionamiento organizacional, el cual posibilita un mayor grado
de integración de la solución, potenciando sus efectos hacia el logro del incremento del
desempeño organizacional.
48
CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DEL PROCEDIMEINTO PARA LA
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EMPRESARIALES DESDE LA PSICOLOGÍA DE
GESTALT.
El presente capítulo tiene como objetivo presentar la descripción de la aplicación del
procedimiento para la resolución de problemas empresariales desde la psicología de la
gestalt en la Fábrica de Refrescos Holguín, a través del cual se describen las
características en que se enmarca, la forma en que fue aplicado el procedimiento, las
características de la aplicación, los resultados inmediatos de su aplicación.
En aras de poder conocer cuáles son las particularidades que presenta la entidad en
la cual se aplicará el procedimiento, se hace necesario realizar una breve caracterización
de la misma para obtener una panorámica general a partir de la revisión de la
documentación de la fábrica.
3.1 Caracterización de la entidad.
La Fábrica de Refrescos Holguín, pertenece a la Empresa de Bebidas y Refrescos Holguín
(EMBER) subordinada a la Unión de Bebidas y Refrescos del Ministerio de la Industria
Alimenticia. La misma está ubicada en Carretera Mayarí KM 5 ½ San Rafael, fue fundada el
primero de enero del año 1981. La tecnología instalada es Argentina, pero en el año 1999
se adaptó una máquina llenadora de nacionalidad Búlgara para el Refresco Envasado en
pomos PET, destinándose su producción a la venta en (MLC). Ver organigrama anexo V.
El objeto social es la producción de Refrescos y Siropes ya sea Envasado, Concentrado, a
Granel e Instantáneo; con el objetivo de satisfacer las necesidades de la población y otros
sectores de consumo.
Misión: Garantizar a nuestros Clientes las producciones de Refrescos y Siropes con la
calidad requerida, de forma continua y estable, sustentada en la implantación de una
tecnología avanzada y la especialización de nuestros Recursos Humanos.
La fábrica tiene una plantilla aprobada de 120 trabajadores de ello tiene cubierta 119 la
cual está compuesta por 47 mujeres y 72 hombres encontrándose distribuidos según su
categoría ocupacional de la manera siguiente: 5 dirigentes, 13 técnicos, 8 de servicios, 4
administrativos y 89 obreros. Los mismos presentan un nivel cultural desglosado en: 14
universitarios, 35 preuniversitarios, 47 con noveno grado y 23 con menos de noveno grado.
La visión es ser los mejores productores de refrescos antes del 2012.
Principales Entradas y sus Proveedores.
Materia Prima Fundamentales. Proveedores
Emulsiones Habana

49
Esencias Habana
Azúcar Centro de carga (Puerto de Vita, Carúpano) Central Santiago
Ácidos Habana
Benzoato Habana
CO 2 Fábrica de Refresco Bucanero, Camagüey
Tapas Villa Clara
Etiquetas Habana
Preforma Italia
Nylon Habana

Los diferentes surtidos son:

Surtidos u/m Físico Valor
Refresco Embotellado cjs 11 000 $ 32 450

Refresco a Granel cjs 16 500 $ 28 000

Sabores varios
Refresco Concentrado lts 270 553 $ 184 100
Sirope lts 20 000 $ 30 000
Refresco Instantáneo Ton 3 $ 2 200

Por interés de la administración la puesta en práctica del procedimiento se llevó a cabo en

el área de producción, la cual tiene como misión garantizar las producciones de Refrescos y
Siropes, con la calidad requerida, de forma continua y estable.
Partiendo de que la administradora de la fábrica y la jefa de planta, llevan ocupando el
cargo por más de diez años y refieren tener conocimientos acerca de los aspectos
estructurales de su dinámica de la fábrica, se aplica la técnica (ND), para conocer la auto
percepción de los miembros del área de producción acerca de las características de este
grupo de trabajo. El área de producción está compuesta por 44 trabajadores de ellos 43
obreros y un directivo, representando el 45.36 % del total de los trabajadores. La técnica es
aplicada a la totalidad de los trabajadores del área.
Análisis de la aplicación de la técnica
Parámetro Cantidad de Porcentaje
elecciones
Parámetro I: Influencia del Grupo sobre los miembros.
Parámetro 1.1

50
 Nivel alto 40 90%
Nivel medio 4 9.1%
Parámetro 1.2
Nivel alto 31 70.45%
Nivel medio 10 22.62%
Nivel bajo 3 6.81%
Parámetro 1.3 18.18%
Nivel alto 8 81.1%
Nivel medio 36

Los integrantes del la organización consideran que esta influye sobre ellos positivamente, a
través de la satisfacción de su necesidades, motivándolos hacer parte del grupo de trabajo.

Parámetro Cantidad de Porcentaje

elecciones
Parámetro II: Organización grupal.

Parámetro 2.1
Nivel alto 10 22.6%
Nivel medio 20 45.5%
Nivel bajo 14 31.8%
Parámetro 2.2
Nivel alto 11 25%
Nivel medio 19 43.1%
Nivel bajo 14 31.8%
Parámetro 2.3
Nivel alto 44 100%

Los integrantes del la organización consideran que esta ejerce una influencia directa sobre
ellos a partir del cumplimiento de las normas favoreciendo su comportamiento grupal, a partir
de la trasmisión de orientaciones precisas y la delimitación de las funciones laborales.

Parámetro Cantidad de Porcentaje

elecciones
Parámetro III: Metas.

51
 Parámetro 3.1
Nivel alto 11 25%
Nivel medio 9 20.1%
Nivel bajo 24 54.5%
Parámetro 3.2
Nivel alto 23 52%
Nivel medio 20 52.7%
Nivel bajo 1 2.2%
Parámetro 3.3
Nivel alto 33 75%
Nivel medio 11 25%

Los integrantes del la organización consideran que esta establece sus metas y los
trabajadores son incluidos en ella, los mismos se esfuerzan para darle cumplimento a través de
las normas y existe una correlación entre metas individuales y grupales.
Parámetro Cantidad de Porcentaje
elecciones
Parámetro IV: Comunicación.
Parámetro 4.1
Nivel alto 32 72.2%
Nivel medio 12 27.8%
Parámetro 4.2
Nivel alto 13 29.5%
Nivel medio 3 6.8%
Nivel bajo 28 66.6%
Parámetro 4.3
Nivel alto 41 93.1%
Nivel medio 1 2.27%
Nivel bajo 2 4.54%

Los integrantes del la organización consideran que en esta existe una adecuada
comunicación, estableciéndose una comunicación recíproca. No se identifican barreras que
atenten contra el desarrollo exitoso de la misma.
Parámetro Cantidad de Porcentaje
elecciones

52
 Parámetro V: Actividad Grupal.

Parámetro 5.1
Nivel alto 37 84%
Nivel medio 7 16%
Parámetro 5.2
Nivel alto 23 52.2%
Nivel medio 20 45.4%
Nivel bajo
1 2.27%
Parámetro 5.3
Nivel alto 5 11.3%
Nivel medio 8 18.1%
Nivel bajo 31 70.4%

Los integrantes del la organización consideran que la actividad que realizan tiene un
significado para el país, para la institución y para ellos. No manifestándose de forma elevada.

Parámetro Cantidad de Porcentaje

elecciones
Parámetro VI: Relaciones Interpersonales.
Parámetro 6.1
Nivel alto 32 72.2%
Nivel medio 12 27.8%

Parámetro 6.2
Nivel alto 11 25%
Nivel medio 19 43.1%
Nivel bajo 14 31.8%
Parámetro 6.3
Nivel alto 8 18.1%
Nivel medio 36 81.9%

Los integrantes del la organización consideran que las relaciones interpersonales del grupo
de trabajo están basada desde las actividades programadas por la institución, por el grupo, las
relaciones intragrupales, la aceptación de nuevos miembros y la ayuda mutua basado en la
crítica y autocrítica.

53
 Parámetro Cantidad de Porcentaje
elecciones
Parámetro VII: Dirección-Liderazgo.
Parámetro 7.1
Nivel alto 30 68.2%
Nivel medio 14 31.8%
Parámetro 7.2
Nivel alto 44 100%
Parámetro 7.3
Nivel alto 44 100%

Los integrantes del la organización consideran que en el grupo la toma de decisiones, las
funciones de la dirección, la preparación del jefe y su aceptación por parte de la membresía es
buena, manifestándose en casi la totalidad de las opiniones.
Del análisis desarrollado de la aplicación de la técnica se puede concluir que los
parámetros se comportaron de manera general entre un nivel alto-medio y medio de
desarrollo por lo que el grupo posee un nivel adecuado para el desarrollo de la dinámica de
trabajo.
3.2 RESULTADOS OBTENIDOS
3.2.1.a Fase 1: Definición del problema
El primer contacto se tiene con la económica la cual se muestra interesada y brinda su
apoyo y consentimiento para la ejecución del procedimiento, se acuerda un contacto en la
reunión de trabajo con fecha de realización (20-11-10) 2.00 pm.
En dicho contacto se precisa las características del procedimiento, los beneficios directos
que tributan a la organización, su importancia a partir del trabajo en grupo, los recursos
necesarios y el tiempo de ejecución previsto para diciembre 2010. El consejo de dirección
se interesa por el procedimiento y determina su implementación en el área de producción,
siendo esta la razón de ser de la organización. Se determina el posible grupo de trabajo, el
cual sesionará dos veces por semana de una a una hora y media en el salón de reuniones
en el horario de la tarde.
El área de producción está integrada por 44 trabajadores representando el 36. 9 % de la
totalidad de los trabajadores, se tuvo en cuenta, para la conformación del grupo de trabajo,
aquellos trabajadores que por el tiempo y conocimiento tuvieran una gran experiencia en

54
el área de producción y del trabajo que desempeñaban en sentido general así como otros
trabajadores con responsabilidades puntuales dentro del área o fuera de ella.
Quedando conformado de la siguiente manera:
- obreros (5)
- jefe de planta (1)
- jefe de turno (1)
- tecnólogo (1)
- jefa del departamento económico (1)
- secretario de sección sindical (1)
El grupo de trabajo fue convocado para el salón de reuniones, a los directivos se les pidió
que llevaran consigo documentos representativos de la fábrica, el local contaba con una
pizarra, tiza, borrador, agua y la adecuada iluminación para el desarrollo de la actividad, se
les informó el objetivo del encuentro, además de la necesidad de su cooperación para darle
tratamiento a los problemas y lograr su resolución.
De la aplicación de la encuesta al grupo de trabajo sobre la base de la definición asumida
por la investigación, se expusieron 21 problemas quedando agrupados en nueve (9)
problemas, como resultado final, los cuales se muestran a continuación.
Listado de problemas:
1. La tecnología es obsoleta (la misma es de procedencia argentina, fue instalada en
1981, y se le han realizado desde la fecha dos reparaciones en 1987 y 1990, si
posibilidad de compras de piezas de repuesto en el mercado internacional, lo que
acrecienta la situación).
2. Materia prima insuficiente para la explotación de la capacidad instalada (los
abastecimientos de materia prima son realizados en dependencia de los planes de
producción asignados por la unión).
3. Falta de higiene (la fábrica necesita de la utilización de producto anti hongos y la
entrega tardía de estos hace que se reproduzcan).
4. Falta de mercado (imposibilidad de incorporar nuevos clientes).
5. Deficiente diseño del puesto de trabajo (los trabajadores tiene que realizar el trabajo de
pie, por el tamaño de las sillas, teniéndose que doblar constantemente, no existe una
continuidad del movimiento).
6. Uso del método de trabajo incorrecto (los trabajadores no son avisados con anterioridad
de las interrupciones, no se le dan respuestas a las quejas).

55
7. Desaprovechamiento de la jornada laboral (subutilización de la capacidad instalada,
extendidos horarios de almuerzo y merienda).
8. El balance del gobierno no se corresponde con el plan de producción (las pretensiones
del gobierno superan la posibilidad real de producción pues esta depende de las
asignaciones de materia prima).
9. Necesidad de compra de piezas de repuesto (en la fábrica no existe un stop de piezas
de repuesto para responder a las roturas).
Se hizo referencia a la necesidad de concientizar el mundo interno de la organización
reseñando la situación actual de la fábrica en relación a la eficiencia y la eficacia, los
cambios que se han generado, las nuevas políticas que se han implantado, los movimiento
del personal, las sanciones aplicadas, el estado del cumplimiento con los planes de
producción, calidad de los productos que se elaboran, el estado emocional de los
trabajadores. Se alude a realizar la actividad centrándose en el presente y en su
comprensión para poder interpretar lo que está sucediendo en este momento en el universo
de la fábrica.
Los problemas antes mencionados fueron llevados a la Matriz de selección apareada.
Tabla 3.1: Matriz de selección apareada
PROBL P- 1 P- 2 P- 3 P- 4 P- 5 P- 6 P- 7 P- 8 P- 9 TOTA
EMAS L
P- 1 P- 1 P- 3 P- 1 P- 1 P- 1 P- 7 P- 8 P- 1 5
P- 2 X P- 3 P- 4 P- 2 P- 6 P- 2 P- 8 P- 2 3
P- 3 X X P- 3 P- 5 P- 3 P- 7 P- 3 P- 9 3
P- 4 X X X P- 4 P- 6 P- 7 P- 8 P- 4 2
P- 5 X X X X P- 5 P- 7 P- 8 P- 9 1
P- 6 X X X X X P- 7 P- 8 P- 9 0
P- 7 X X X X X X P- 7 P- 9 1
P- 8 X X X X X X X P- 8 1
P- 9 X X X X X X X X 0
TOTAL 0 0 2 1 1 2 5 5 4

Registro de puntaje total:

P- 1: 5
P- 2: 3
P- 3: 5
P- 4: 3
P- 5: 2
P- 6: 2
P- 7: 6
56
 P- 8: 6
P- 9: 4

Como se puede apreciar en la Matriz de selección apareada existen dos problemas que
alcanzaron el mayor número de votos, con seis elecciones (P- 7 y P- 8), además de existir
dos problemas más (P- 1 y P- 3) con similares votaciones a los anteriores, por lo que
se hace necesario realizar la ponderación nuevamente a fin de elegir en el grupo de
problemas un problema único cada vez.

Tabla 3.2: Matriz de selección apareada

PROBLEMAS P- 1 P- 3 P- 7 P- 8 TOTAL
P- 1 P- 3 P- 7 P- 1 1
P- 3 X P- 7 P- 8 0
P- 7 X X P- 7 1
P- 8 X X X 0
TOTAL 0 1 2 1

Registro de puntaje total:

P- 1: 1
P- 3: 1
P- 7: 3
P- 8: 1

El problema seleccionado por el grupo es el número (7) referido a: Desaprovechamiento de

la jornada laboral.
Una vez determinado el problema que el grupo considera necesita ser atendido, se
valoraron algunos aspectos generales de la organización, relacionados directamente con el
problema a resolver a través de la tormenta de ideas, las cuales quedaron plasmadas en la
pizarra:
 El nivel de utilización de la capacidad instalada es:
• Para la producción del Refresco Concentrado o Sirope: 24 000 Lts.
• Para la producción del Refresco a Granel: 13 000 Lts.
• Para la producción del Refresco Instantáneo: 3 TN/Turno de Producción.
• Para la producción del Refresco Envasado en pomos PET: 8 000 pomos/Turnos de
producción.

57
 • Soplado de Pomos PET: 2 500 pomos/Turnos de Producción.
 La tecnología instalada es obsoleta existe deterioro tecnológico en los equipos que no
permiten mantener la estabilidad de la producción; hay déficit de útiles y herramientas para
enfrentar estas dificultades.
 Las perspectivas de desarrollo para el año son:
• Compra de un Compresor de Amoníaco, asignación por UBR de una máquina tapadora
fechadora, compra de un monta-carga, implantación del sistema de análisis de los riesgos
y puntos críticos de control, declaración del laboratorio de evaluación sensorial listo para la
competencia, declaración de aspirante a modelo del comedor obrero y la ejecución de las
Inversiones de la Planta de hielo y la máquina para envasar Refrescos en Bolsa.
3.2.2.b Fase 2: Evaluación inicial del problema
Del desarrollo de la tormenta de ideas el grupo de trabajo determino que:

Síntomas
Trabajadores sentados en Desaprovechamiento Inadecuada planificación
horario de trabajo. de la jornada laboral. del trabajo.
Trabajadores en otras áreas
de trabajo.
Extendidos horarios de
merienda y almuerzo.

Disminución de la Subutilización de la No cumplimiento de las

productividad. capacidad instalada funciones laborales

El incremento de la productividad del trabajo depende fundamentalmente del cumplimiento

de las funciones laborales de los trabajadores durante la jornada laboral por lo que debemos
analizar los factores que inciden en el desarrollo del proceso productivo y la determinación
de aquellos factores que limitan el incremento de producción e inciden en los resultados del
trabajo.
Análisis del comportamiento de algunos indicadores asociados a la productividad del trabajo
(año 2008-2010).
INDICADORES AÑO AÑO AÑO
2008 2009 2010
Ganancias 1.406315.15 M 1.522181.16 M 4.352218.16 M

Producción Mercantil 2 729 mp 3 021.7 mp 3 404.40 mp

Productividad 23 530 mp 30 833 mp 35 097mp

58
En la tabla anterior se puede observar como las producciones han ido incrementándose
eficientemente con ascensos significativos de las ganancias y la recuperación del deterioro
de la productividad.

Comportamiento del promedio de trabajadores, salario medio.

Año 2008 Año 2009 Año 2010

Promedio de Trabajadores 101 113 119
Salario Medio 231 245 365
Correlación S. Medio/Prod. 0.16 0.15 0.17

En la tabla anterior se puede observar como se han obtenidos resultados superiores en la

productividad utilizando mayor fuerzas de trabajo.

Comparación entre la producción física real realizada en el año 2009 y la producida en

el 4to trimestre del año 2010.

Surtidos U/M Año 2009 U/M 4to Trim. 2010

Refresco Carbonatado Cjs. 44 352 Cjs. 20 195
Envasado Paq. 18 362 Paq. 8 360
Refresco Concentrado Cjs. 219 437 Cjs. 75 726
Envasado Paq. 13 166 Paq. 4 543
Refresco Concentrado Cjs. 3 098 103 Cjs. 1 010 774
a Granel
Refresco a Granel Cjs. 136 234 Cjs. 28 800

En el 4to Trimestre del año 2010 se produjo el 45.5 % de refresco carbonatado envasada
con respecto al real del 2009. Se produjo el 34.5 % de refresco concentrado envasada con
respecto al real del 2009. Se produjo el 32.6 % de refresco concentrado a granel con
respecto al real del 2009 y se produjo el 21.1 % de refresco a granel con respecto al real del
2009. Demostrando que las producciones realizadas en el último trimestre se cumplen con
respecto al plan propuesto y son representativas con respecto a las producciones del año
anterior.

59
MEDIDAS DISCIPLINARIAS APLICADAS.
Infracciones Tra Medidas aplic. Recurrida Fallos
b. Trab/Admó Trab/Admón. Año
n.
20 2009 2010
08
Falta de respeto a Traslado a otra
compañeros y 1 plaza por un año. _ _ _ _ _ 1 _
maltrato de
palabras.
Desobediencia Disminución del
2 25 % _ _ _ _ _ 2 _
Estimulación.
Negligencia. Disminución por
1 6 meses la _ _ _ _ 1 _ _
Estimulación.
Violar las reglas de Disminución por
Seg. Y Protección. 1 6 meses la _ _ _ _ 1 _ _
Estimulación.
Falta de respeto a Disminución por
compañeros de 1 6 meses la _ _ _ _ 1 _ _
trabajo. Estimulación.
Maltrato de Traslado a otra
palabra a 2 plaza x 30 días. _ _ _ _ _ 2 _
compañeros de
trabajo.
Falta de respeto a Traslado
compañeros de 1 definitivo de _ _ _ _ _ 1 _
trabajo y maltrato plaza.
de palabras.
Perdida de 1) Separación
documentos que 3 definitiva. 3 _ _ 3 _ _ _
pueden ser 2) Traslado de
constituidos de plaza definitiva.
delito.

NOTA: Las tres medidas recurridas al OJLB y al Tribunal, fueron ratificados a favor de la
Administración.

Ausentismo:
El ausentismo cerró a 1.8 % en el año 20010, incidiendo las enfermedades por más de 3
días, disminuyendo en 1.2 % con respecto al año anterior.

Interrupciones laborales.
Año 2008 Año 2009 Año 2010
Importe Total Pagado. 21 672.40 18 544.91 10 149.998

60
Las interrupciones laborales han disminuido en la medida en que se ha ido recuperando la
producción influyendo en los resultados de la disciplina laboral, tecnológica, administrativa,
la productividad del trabajo, la calidad de la producción, el ahorro energético y de otros
recursos materiales.
Valoración de la Matriz DAFO de la organización con respecto al problema

FORTALEZAS
Disponibilidad de Capacidades Industriales
Técnico y Dirigente
Alta Calificación y Juventud del Personal
Posibilidad de Capacitación
Posibilidades de Diversificación de Productos
Estimulación moral y material
OPORTUNIDADES
Crecimiento Actual y Futuro del Polo Turístico.
Apertura de nuevos mercados para la compra.
Déficit en el Mercado de Producto como
Refrescos
Ubicación Geográfica de la Empresa
Apoyo de los Órganos de Gobierno

Existencia de Instituciones Dispuesta al

Asesoramiento y Cooperación

DEBILIDADES AMENAZAS
Equipamiento Tecnológico Obsoleto. La intensificación del bloqueo económico

Insuficiente Visión Estratégica en la Organización Insuficiente nivel de inversiones.

Insuficiente Capacitación Específica de los Incremento del nivel de la competencia
Trabajadores

Insuficiente Comunicación Deficiente suministro de proveedores

nacionales

Al analizar la Matriz DAFO, con respecto al problema se puede apreciar como la fábrica
está en una posición en que todavía predominan las Fortalezas y tiene bastantes
Oportunidades, pero debe enfrentar fuertes Amenazas y superar algunas Debilidades que la
afectan. Por lo que es una organización fuerte pero amenazada y por tanto, se impone la
aplicación de una estrategia de búsqueda de soluciones.
A partir del análisis desarrollado se realiza la técnica de los escenarios siendo evaluadas las
consecuencias quedando determinado de la siguiente manera:
Escenario ideal: lograr un eficiente aprovechamiento de la jornada laboral, que permita un
aumento sustentable de las productividades, utilizando apropiadamente la capacidad
instalada, sobre la base de un diseño óptimo de los puestos de trabajo y una adecuada
planificación del trabajo.
Escenario catastrófico: deficiente aprovechamiento de la jornada laboral, acompañado de
un deterioro de la productividad y las ganancias de la fábrica por la no existencia de una

61
adecuada planificación del trabajo a partir de un diseño inoperante de los puestos de
trabajo y la no explotación de la capacidad instalada propicia el desaprovechamiento de la
jornada laboral que se manifiesta a través de los trabajadores sentados en horario de
trabajo, trabajadores en otras áreas de trabajo y la extensión de los horarios de merienda y
almuerzo.
3.2.3.c Fase 3: Diseño, planificación y organización de las acciones para la resolución
del problema
El grupo de trabajo consensuo la idea de la necesidad de desarrollar acciones directas en
la organización, las cuales, a partir de decisiones internas derivadas de factores objetivos,
propiciarían la corrección de las actividades que desarrolla la organización sin implicar
grandes gastos, los cuales aportan resultados rápidos y palpables.
Los miembros del grupo de trabajo propusieron un plan de medidas, quedando conformado
de la siguiente manera:
Plan de acción
Tarea Responsabl Fecha Método Lugar Recursos Resultado
¿Qué? e ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde? necesario esperados
¿Cuánto?

- 1-Propiciar un Los Jefes Todo el Cumplir lo Todos los humanos Mayor

mayor ambiente de las año establecido puestos aprovechamiento
de la jornada
- de control áreas laborales
laboral
2-Planificación del Director y Dic 2010 Distribuyendo comedor humanos Cumplimiento de
horario de almuerzo Jefe cocina los los horarios de
y merienda. comedor trabajadores merienda y
por horarios almuerzo
3- Realizar un Tecnólogo Diciembre Calculando la En el área de humanos Determinación
estudio de la 2010 capacidad producción de la capacidad
capacidad de percápita de del puesto de
trabajo en la línea trabajo. trabajo en el
de producción. área de
producción.
4-Distribución Jefe de Diciembre De acuerdo a la En cada humanos Conformación
necesidad de
de la fuerza de planta. 2010 puesto de de las brigadas
producción
trabajo. trabajo de trabajo.
5-Planificación con Jefe de Diciembre Utilizar las Oficina de humanos Utilización
antelación de la planta, de 2010 fuerza producción adecuada de
actividad a ejecutar brigada y de necesaria la fuerza de
diaria. turno. trabajo.

62
De la aplicación de la técnica de los sombreros de Eduardo de Bono se arrojaron los
siguientes resultados:
Cuando se convocó el sombrero blanco el grupo de trabajo expresó: el plan de acción es
objetivo, se basa en acciones concretas para realizar, las personas destinadas poseen la
capacidad necesaria para desarrollarlas, las acciones están conectadas entre sí
expresándose su carácter integracionista, los resultados esperados puede ser palpables
en un período corto de tiempo, las acciones se orienten a los objetivos, dejando claro los
datos que se utilizarán.
Cuando se convocó el sombrero rojo el grupo de trabajo expresó: estamos satisfechos y
contentos con la brevedad de trabajo, la propuesta es atrayente, tenemos plena seguridad
que los resultados serán acogidos con beneplácito por la membresía empresarial, debemos
establecer este método de trabajo como una herramienta de uso constante, los resultados
serán los esperados, tal vez los trabajadores sientan que está en peligro su trabajo y por
consiguiente el sustento familiar, puede que exista resistencia al establecimiento de un
nuevo estilo de dirección.
Cuando se convocó el sombrero negro el grupo de trabajo expresó: es una lástima que no
hayamos contado antes con este método de trabajo, los resultados hubieran sido
superiores en el tiempo, la premura puede traer consigo errores irreparables, si no
contáramos con una tecnólogo capacitado fuera imposible la aplicación del plan de acción y
requeriríamos de personal externo, el plan de acción no se puede hacer porque habría que
liberar a los responsables para su ejecución y eso implicaría otros gastos e implicaciones,
si se aplica este plan habrá que seguir haciendo restructuraciones. Lo interesante sería
como mantener en el tiempo los resultados de la implementación. Se necesita generalizar
los estudios para poder valorar los indicadores de eficiencia y eficacia a nivel organizacional.
Cuando se convocó el sombrero amarrillo el grupo de trabajo expreso: seremos capaces de
ser los mejores productores de refresco con un uso racional de la fuerza de trabajo, los
trabajadores no tendrán que venir sin tener contenido de trabajo, en el tiempo se podrán
incrementar otras producciones, lograremos una mejor organización del trabajo, el problema
no se reiterará, la optimización de la fuerza de trabajo se convertirá en una de nuestras
fortalezas.
Cuando se convocó el sombrero verde el grupo de trabajo expresó: los trabajadores en un
futuro podrían aportar nuevos elementos para hacer mejor su trabajo y determinar sus
funciones, constituye este momento de crecimiento como un grupo de trabajo en post del
crecimiento organizacional, nunca antes realizado, los jefes de brigada pueden determinar

63
con cuántos trabajadores cree que pueden desarrollar su trabajo sin necesidad de realizar
los cálculos correspondientes, pues los mismos conocen a sus trabajadores y saben quién
rinde y quién no.
Cuando se convocó el sombrero azul el grupo de trabajo expresó: es necesario
experimentar en la aplicación del plan de acción para ver sus beneficios directos, el
problema debe resolverse con la aplicación del plan de acción, las acciones se irán
implementado en la menor brevedad posible, la actividad se ha monitoreado en términos de
respeto control y tolerancia a la diversidad. Una vez que los miembros de grupo realizaron y
evaluaron el plan de acción se pauto la necesidad de la inmediata aplicación del mismo a
partir del cumplimento de los términos propuestos.
3.2.4.d Fase 4: Ejecución
Acción 1: Supervisión directa de los trabajadores.
Acción 2: Horario de almuerzo: 11:30 am a 1:00 pm. Distribuidos cada media hora por
área. Merienda: 9:00 am a 9:30 am. Distribuidos cada 10 min por área.
Acción 3: Realizar un estudio de la capacidad de trabajo en la línea de producción.
En el procesamiento del refresco pomos PET se encuentran diversos puestos de trabajo
( ver anexo VI).En un análisis preliminar se detectó problemas con el puesto de etiquetado,
pues incumplen con una serie de principios de la economía del movimiento, así como de
método de trabajo. En el (anexo VII) se encuentra representado un diagrama bimanual de
esta actividad.
Puesto de Trabajo: Etiquetado
En este puesto de trabajo se viola con el cumplimiento de los principios de la economía del
movimiento, especialmente con el (1), que plantea el comienzo de cada elemento
simultáneamente con ambas manos. Con el principio (2) terminar cada elemento
simultáneamente con ambas manos. El principio (8) no se cumple pues las herramientas y
los materiales no están ubicados en la secuencia correcta en lugares fijos.
El puesto de trabajo es bajo por lo que el trabajador tiene que trabajar sentado, pues de pie
tendría que adoptar una postura incorrecta inclinando su cuerpo hacia delante agotándose
enseguida, incumpliendo de esta forma con el principio (19) el cual plantea diseñar el puesto
de trabajo alto, para poder trabajar sentado o de pie y prever la altura correcta de la silla con
asiento confortable y respaldo para mantener una postura correcta.
En general este puesto de trabajo también presenta problemas con el microclima laboral,
influyendo en el proceso productivo, como plantea el principio número (20): prever

64
condiciones agradables de trabajo, teniendo en cuenta la iluminación, temperatura,
ventilación, nivel de ruido, entre otros.
Con respecto al principio 19 se propone un nuevo diseño que cumple con los requisitos
ergonómicos, ya que el presente no procede de acuerdo a las dimensiones del hombre y sus
medios de trabajo. Previamente al estudio antropométrico se hizo necesario analizar las
frecuencias de los movimientos, la fuerza a desarrollar, la importancia y frecuencia de
atención a los dispositivos de control e informativos, en este análisis se indica cuales son las
dimensiones relevantes para el diseño del puesto de trabajo de etiquetado.
Se hizo uso del principio del diseño para individuos extremos, el mismo está basado en el
concepto de que si la dimensión más relevante del diseño es adecuada para el caso
extremo, servirá también para el resto de los individuos en cuestión.
Las dimensiones relevantes que se tuvieron en cuenta para el diseño de este puesto son las
siguientes.
- Ancho de cadera.
- Altura poplietal.
- Altura del codo de pie.
Balance Carga – Capacidad
Análisis del Balance de Carga y Capacidad a partir del estudio del comportamiento de
roturas en un día analizado:

Roturas en: Cantidad %

Lavado de Pomo 66 1
Llenadora 132 2
Tapado mecánico manual 198 3
Etiquetado 132 2
total 528 8

Cálculo de la capacidad y expresión en unidades iguales.

C1= Balanceada.
C2= 5536 Lt * 450 * 1Pomo = 8304 Pomo/JL
150m JL 2Lt
C3= Balanceada.
C4= Balanceada.
C5= 6750 Pomo/JL – eq; 1eq = 6750 Pomo/JL
C6= Balanceada.
C7= 6120 Pomo/ JL – ob; 2ob = 6120 Pomo/JL
C8u= 1 * 60seg * 450min = 1687.5 Pomo/JL
65
 16 min JL
C8= 1687.5 Pomo/JL – ob * 3ob = 5062 Pomo/JL “CL”
C9= Balanceada.
Modelación de las cargas.
Q1 = A1
Q2 = A2
Q3 = Q2
Q5 = 0.99Q1
Q5 = 0.99Q4
Q6 = 0.97Q5
Q7 = Q6
Q8 = 0.95Q7
Q9 = 0.97Q8
Cálculo de las cargas.
CL = C8 = Q8 = 5062 Pomo/JL
Q7 = Q8 = 5062= 5329 Pomo/JL
0.95 0.95
Q6 = Q7 = 5329 Pomo/JL
Q5 = Q6 = 5329 = 5494 Pomo/JL
0.96 0.97
Q4 = Q5 = 5494 = 5550 Pomo/JL
0.99 0.99
Q3 = Q4 = 5550 Pomo/JL
Q2 = Q3 = 5550 Pomo/JL
A2 = Q2 = 5550 Pomo/JL
Q1 = Q5 = 5550 Pomo/JL
0.99

A1 = Q1 = 5550 Pomo/JL
Q9 = Q8 – 3%Q8
Q9 = 0.97 * Q8 = 0.97 * 5062 = 4911 Pomo/JL
A3 = Q9 = 4911 Pomo/JL
Balance Mejorado
C1 Balanceada.
C2 Balanceada.
C3 Balanceada.
C4 Balanceada.

66
C5 6750 Pomo/JL
C6 Balanceada.
C7 6120 Pomo/JL
C8 12461 Pomo/JL
C9 Balanceada
CL = C7 = Q7 = 6120 Pomo/JL
Q6 = Q7 = 6120 Pomo/JL
Q5 = Q6 = 6120 = 6310 Pomo/JL
0.97 0.97
Q4 = Q5 = 6310 = 6373 Pomo/JL
0.99 0.99
Q3 = Q4
Q2 = Q3
A2 = Q2
Q1 = Q5 = 6373 Pomo/JL
0.99
A1 = Q1
Q8 = Q7 – 5% Q7 = 0.95Q7
= 0.95 * 6120 = 5814 Pomo/JL
Q9 = Q8
A3 = Q9 = 5814 Pomo/JL
Por ciento de aprovechamiento de equipos y obreros.
%UC1 = Q1 *100 = 6373 * 100 = 96.26 %
C1 6620
%UC2 = Q2 *100 = 6373 * 100 = 76.74 %
C2 8304
%UC3 = Q3 *100 = 6373 * 100 = 74.74 %
C3 8304
%UC4 = Q4 *100 = 6373 * 100 = 76.74 %
C4 8304
%UC5 = Q5 *100 = 6310 * 100 = 93.48 %
C5 6750

%UC6 = Q6 *100 = 6120 * 100 = 90.6 %

C6 6750
%UC7 = Q7 *100 = 6120 * 100 = 100 %
C7 6120
%UC8 = Q8 *100 = 5814 * 100 = 46.8 %
C8 12461
%UC9 = Q9 *100 = 5814 * 100 = 46.8 %
C9 12461
Nob = Q1 = 6373 = 1.92 ≈ 2ob
C1/2 3310

67
Neq = Q2 = 6373 = 0.76 ≈ 1eq
C2/1 8304
Nob = Q3 = 6373 = 0.76 ≈ 1ob
C3/1 8304
Nob = Q4 = 6373 = 0.76 ≈ 1ob
C4/1 8304
Neq = Q5 = 6310 = 0.93 ≈ 1eq
C5/1 6750
Nob = Q6 = 6120 = 0.90 ≈ 1ob
C6/1 6750
Nob = Q7 = 6120 = 2 ≈ 2ob
C7/2 6120/2
Nob = Q8 = 5814 = 1.40 ≈ 2ob
C8/3 12461/3
Neq = Q9 = 5814 = 0.46 ≈ 1 eq
C9/1 12461/1
Acción 4: distribución de la fuerza de trabajo
A partir de los resultados anteriores se proponen la utilización de 17 obreros distribuidos
en cada uno de los tres (3) turnos de producción por ser un flujo de producción de 8 horas
de trabajo sin la parada de los equipos.
3.2.5.f Fase 5: Finalización y evaluación
Para que la propuesta haya sido desplegada con calidad, necesariamente tiene que existir
un impacto directo sobre la productividad.
Cálculo de productividad
Tomando como referencia el volumen de producción del día estudiado 818 cajas/JL lo que
corresponde a 19644 cajas/mes, mejorando la capacidad C8 mediante la aplicación del
método bimanual se incrementa a 23256 cajas por mes con unas respectivas valoración de
las reservas productivas a cuanto el número de obrero en el cual la productividad varia de la
siguiente forma:
Pt1= Vp1 = 19644 c/mes – ob = 1033 c/mes – ob
Nob 19
Pt2= Vp2 = 23256 c/mes – ob = 1368 c/mes – ob
Nob 17

∆Pt = Pt2 – Pt1 * 100 = 1368 – 1033 * 100 = 0.32 * 100 = 32.42 %
Pt1 1033
La productividad aumenta en un 32.42 % demostrando que si se cuenta con una apropiada
distribución de la fuerza laboral, sustentada en un adecuado diseño de los puestos de
trabajo se obtendrán beneficios directos, por lo que queda demostrado así que es factible
la solución propuesta.
La ficha de problema quedo conformada de la siguiente manera:

68
Ficha de Problema
Organismo: MINAL Empresa: EES Empresa de bebidas y
refrescos Holguín.
Unidad organizativa: UEB Refresco Período de tiempo: diciembre 2010
Holguín
Titulo: La organización del trabajo
Descripción: los trabajadores sentados en horario de trabajo, en otras áreas de trabajo y
los extendidos horarios de merienda y almuerzo son síntomas del desaprovechamiento de
la jornada laboral, afectando la productividad, la utilización de la capacidad instalada y
propiciando la inadecuada planificación del trabajo.

Dibujo o esquema:
Síntomas
Trabajadores sentados Desaprovechamiento Inadecuada planificación
en horario de trabajo. de la jornada laboral. del trabajo.
Trabajadores en otras
áreas de trabajo.
Extendidos horarios de
merienda y almuerzo.

Disminución de la Sub utilización de la No cumplimiento de las

productividad. capacidad instalada funciones laborales

Ventajas: mejor utilización de la fuerza de trabajo, mayor productividad.

Inconvenientes: resistencia al cambio.
Medios de realización: análisis y estudio de los puestos de trabajo, distribución de la
fuerza de trabajo.
Problemas planteados ansiedad de los trabajadores.
Propuesta de soluciones: 1. Propiciar un mayor ambiente de control.
2. Planificación del horario de almuerzo y merienda.
3. Realizar un estudio de la capacidad de trabajo en la línea de producción.
4. Distribución de la fuerza de trabajo.

3.2.6.g Fase 6: Diseminación de los resultados

Los resultados fueron presentación al consejo de dirección, en el cual se acordó su
divulgación a nivel de empresa.
El trabajo será presentado en la ANIR (asociación nacional de innovadores y
racionalizadores) con fecha de celebración 23 de febrero de 2011.

69
3.3 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO III
Después de haber presentar la descripción de la aplicación del procedimiento para la
resolución de problemas empresariales desde la psicología de la gestalt en la Fábrica de
Refrescos Holguín se puedo arribar a las siguientes conclusiones parciales:
1. Se demostró que el trabajo en grupo es viable en el contexto empresarial,
permitiendo la evocación del pensamiento creativo de los implicados.
2. El procedimiento permite tomar decisiones en grupo en un período corto de tiempo
con un uso racional de recursos donde los implicados son los máximos responsables de
las decisiones.

70
CONCLUSIONES

De acuerdo al desarrollo del presente trabajo se concluye que:

1- El procedimiento para la resolución de problemas empresariales desde la

perspectiva de gestalt, integra el problema a partir de darse cuenta en el presente,
visualizando la organización de forma integral, general y sistémica en su conjunto,
contribuyendo de esta manera a la resolución de problemas empresariales.

2. Se demostró que el procedimiento permite tomar decisiones en grupo y anticipar

resultados, en dependencia de las condiciones concretas de la organización en la cual se
aplica, siendo un instrumento de inestimable valor para la toma de decisiones en la
dirección.

3. Las acciones implementadas lograron un cambio significativo en el ambiente

organizacional y actitudinal de los trabajadores.

4. Se constató que el procedimiento propuesto es soluble, en las condiciones concretas

de la fábrica, evidenciando su posibilidad de aplicación en el resto de las UEB de la
empresa con similares Objetos Empresariales.

71
RECOMENDACIONES

1. Divulgar los resultados obtenidos en la presente investigación, a través de la web

de la empresa, Fórum, etc. para que las experiencias obtenidas, sean socializadas a
todas las UEB de la empresa lo que proporcionará la introducción de una nueva
manera de hacer en cuanto a la resolución en grupos de problemas empresariales.

2. Valorar su utilización para poner en práctica el procedimiento en otros sistemas

empresariales.

3. Incorporar los conocimientos, resultados y experiencias de esta investigación a la

enseñanza de pre y postgrado, y otras actividades de carácter investigativo, académico y
laboral.

72
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Sociales. La Habana. Cuba. 1990.
65. Torres Rodríguez, O: Selección de lecturas para la educación en valores. La Habana,
Cuba. 2006.
66. Vásquez Olcese, C: psicoterapia Gestalt, conceptos principios y técnicas. Universidad
Cesar Vallejo. 2006.
67. Velasco Acosta, Y: Tesis de Maestría ¨ Metodología para diagnosticar la influencia de las
competencias emocionales del directivo en el clima organizacional”. Holguín, 2007.
68. Valer Alfonso, O: Las Corrientes de la Psicología Contemporánea revisión crítica desde
su origen hasta la actualidad. Universidad de la Habana. Material en soporte digital.
69. Anónimo: Las principales Teorías Administrativas y sus Principales Enfoques.
www.monografias.com. (consultado octubre 2009).
70. Wolman Benjamí, B: Teorías y Sistemas Contemporáneos en Psicología. Universidad de
Yales. Edición Revolucionaria.
71. Zayas A y Baez S: La psicología de la selección de personal. Panorama epistemológico
alrededor de ella, en Contribuciones a las Ciencias Sociales:
www.eumed.net/rev/cccss/06/zabs.htm (consultado noviembre, 2009).
72. Zayas Miranda, E: Monografía sobre Dirección Estratégica y por Objetivos basada en
Valores. Centro de Estudio de Gestión Empresarial. Universidad de Holguín. S/A.
Anexo I: Métodos de resolución de problemas.

Método de Kepner y Tregoe

ANALISIS DE ANALISIS DE ANALISIS DE ANALISIS DE

SITUACIONES PROBLEMAS DECISIONES SITUACIONES

¿Que está ocurriendo? Enunciar propósito de la decisión

Aclarar y evaluar situaciones Establecer resultados y recursos

Clasificar y determinar variables Clasificar objetivos

obligatorios / deseados
Descomponer situaciones
complejas Generar posibles alternativas

Comparar decisiones en términos cifrables

Enunciar el problema con claridad

Qué, dónde, cuándo, cuánto

Desarrollar posibles causas

Buscar una posición anticipada a
Centrarse en la causa predominante
las consecuencias del mantenimiento
del curso actual de la situación
Verificar resultados de manipulación

Método General (ciclo completo)

Formulación Análisis Búsqueda Evaluación de soluciones,
del problema Del problema de alternativas selección

Decisiones Especificación de la
de rediseñar solución seleccionada

Lograr aceptación

Evaluación de Vigilar su Vigilar

La efectividad uso uso inicial Agregar la instalación

Fuente: OIT (1980), Morsán (1987) y otros

Anexo I: Métodos de resolución de problemas.

Diagrama de las seis palabras

Pasos
Definición del problema ¿Donde se produce o no el problema?

Diagrama de las palabras ¿Cómo se reconoce o no el problema?

Generación de ideas ¿Cuándo se produce o no el problema?
Valorar las causas
¿Qué causa y no causa el problema?
Identificación y proyección de decisiones ¿Por qué existe ahora el problema que no existía antes?

Método Ishikawa

Fuente: Ishikawa 1985.

Método 4 x 4
 Anexo I: Métodos de resolución de problemas.

Perfeccionamiento empresarial cubano

Control de
Implantación
Preparatoria Diagnóstico Desarrollo del Evaluación de los resultados
estudio alternativas y y ajuste
propuesta de
soluciones.

Método de mejora para Restricciones Físicas

Problemática
Identificar los conflictos. Construir la
Análisis Identificación del problema nube.
raíz. Árbol de realidad actual.

Construir y chequear una

Estrategias solución factible, Árbol de Encontrar cómo eliminar el conflicto.
realidad Futura Evaporación de la Nube.

Desarrollar un plan de acción detallado.

Definir los obstáculos para la Árbol de transición.
Táctica implementación de la solución. Árbol
de Prerrequisito. Implementación
Fuente: García Vidal, G 2006.
Anexo I: Métodos de resolución de problemas.

Método de mejora para Restricciones Políticas

Anexo: II Inventario de características del grupo.

Estimado (a) Compañero(a): El Centro de Estudios de Gestión Empresarial de la

Universidad de Holguín se encuentra realizando una investigación sobre la Resolución
de Problemas Empresariales en su centro de trabajo. Para ello. Es de vital importancia
que responda cada unas de las preguntas y exprese su opinión de forma sincera.
Les damos las gracias de ante mano por su cooperación.

1.- El jefe con sus acciones y desde su ejemplo estimula a los miembros del grupo para
que se superen.
2.- Las metas del grupo son elaboradas por la membresía.
3.- Los problemas que surgen entre los miembros del grupo están relacionados con los
objetivos grupales.
4.- Ante situaciones difíciles para el grupo, sus miembros tratan de afrontar el problema
sin desanimarse ni desalentarse.
5.- La importancia que tiene para el país la actividad que el grupo realiza es:
6.- El jefe se preocupa por los problemas de los miembros del grupo (tanto personales
como de trabajo).
7.- La importancia que tiene para el grupo la actividad que usted realiza es:
8.- Existen actividades que los miembros del grupo se niegan a realizar porque no
coinciden con los objetivos y metas grupales.
9.- El poseer una actitud positiva hacia el trabajo y hacia el grupo es característico de:
10.- Cuando un nuevo miembro se integra al grupo es recibido:
11.- Cuando los miembros del grupo realizan actividades programadas y organizadas por
la institución a la cual pertenecen establecen estrechas relaciones interpersonales.
12.- Cuando los miembros del grupo realizan actividades que surgen espontáneamente
por su iniciativa establecen estrechas relaciones interpersonales.
13.- Las metas que el grupo debe alcanzar están claras, delimitadas para:
14.- Ante situaciones emocionales intensas, los miembros del grupo se comportan de
manera controlada, no impulsivamente.
15.- Los sentimientos de simpatía y antipatía que se generan en el grupo estan basados
en la contribución que haga cada miembro para la realización de la tarea grupal.
16.- La importancia que tiene la actividad que el grupo realiza para la institución a la cual
pertenece es:
17.- Cuando los miembros del grupo tienen algún problema entre ellos, tratan de
resolverlo inteligentemente y analizan diferentes soluciones.
18.- En el grupo, cuando uno de sus miembros habla, el resto escucha con atención sus
opiniones y criterios.
19.- Tomar en consideración el punto de vista del otro es una característica que está
presente en las conversaciones entre los miembros del grupo.
20.- Las metas que el grupo debe alcanzar satisface a:
21.- La actividad que el grupo realiza satisface a:
22.- Cuando surge un problema o conflicto en el grupo la unión y el esfuerzo por
encontrarle solución se observa en:
23.- En el grupo aparecen formas comportamentales creadas por iniciativas de los
miembros además de las orientadas por la institución a la cual el grupo pertenece.
24.- La significación social de las actividades que el grupo realiza es:
25.- La correspondencia entre el nivel de conocimiento del jefe y el necesario para el
desempeño de sus funciones es:
26.- Las normas disciplinarias son cumplidas por:
27.- En el grupo, las orientaciones llegan a tiempo a los miembros.
28.- En el grupo se observa una tendencia a comunicarse y colaborar con otros grupos
manteniendo buenas relaciones.
29.- El jefe propicia buenas relaciones interpersonales entre los miembros del grupo.
30.- En el grupo predomina un ambiente de simpatía recíproca y comprensión entre sus
miembros.
31.- La valoración que hacen los miembros del grupo de la actividad que realizan:
32.- El conocimiento mutuo entre los miembros del grupo es:
33.- El grupo satisface las necesidades individuales de:
34.- Los miembros del grupo evitan que sus prejuicios influyan en sus valoraciones
interpersonales.
35.- En el grupo se discuten los problemas que surgen y las decisiones son colectivas.
36.- La preferencia por este grupo en comparación con otros grupos está presente en:
37.- El grupo se percibe como:
38.- El jefe se preocupa por el adecuado cumplimiento y organización de la tarea grupal.
39.- En el grupo, la preocupación por el cumplimiento de las metas que se deben
alcanzar está presente en:
40.- La satisfacción con la pertenencia al grupo está presente en:
41.- La ayuda mutua y el compañerismo entre los miembros del grupo es una
característica que tipifica al grupo.
42.- El jefe es aceptado por:
43.- Es característico que en el grupo las tareas se realicen:
44.- La crítica y la autocrítica son rasgos que caracterizan las relaciones entre los
miembros del grupo.
45.- En relación a las cualidades personales necesarias para ser un buen jefe, el jefe de
este grupo las posee.
46.- Los miembros del grupo saben a quién dirigirse cuando se le presenta alguna
dificultad relacionada con la tarea a realizar.
47.- El grupo tiene características que facilitan que la expresión de ideas, opiniones y
criterios pueda ser hecha por:
48.- Las metas grupales que están definidas son:
49.- La correspondencia entre las metas del grupo y las metas personales es:
50.- La influencia que ejerce el grupo sobre sus miembros en lo relativo a su forma de
actuar y pensar es:
51.- La significación que tiene para la vida de sus miembros la actividad que el grupo
realiza es:
52.- En el grupo las ideas son expuestas de forma tal que puedan ser analizadas por el
resto de los miembros.
Anexo III: Test Sociométrico

En la organización se realiza un estudio para la Resolución de Problemas Empresariales,

por lo que le solicitamos que responda las preguntas con la mayor sinceridad posible,
pues de ellos depende la validez del estudio. La información será de total confidencialidad.

Muchas gracias.

Escriba el nombre de los compañeros en orden de prioridad.

De forma funcional.
1. Señale los miembros de su grupo de trabajo con quiénes usted desearía realizar su trabajo.

Afectivo o emocional.

2. Señale los miembros de su grupo de trabajo con quiénes le gustaría compartir en una fiesta.
Anexo IV: Determinación de problemas organizacionales.
Centro de Estudios de Gestión Empresarial de la Universidad de Holguín (CEGEN).

Lea detenidamente el concepto que a continuación se le muestra, a partir de su

definición liste aquellos problemas que considere están afectando el buen
funcionamiento de su organización o el logro de los objetivos organizacionales.

“ Un problema es una situación donde un individuo o grupo percibe una diferencia

entre un estado presente y un estado deseado donde existen alternativas de acción y
resolución, los cambio o transformación genera resultados directo y significativos
sobre la situación conocida, el individuo o grupo no es capaz de reconocer con
anterioridad las alternativas de selección de posibles soluciones y por lo tanto se le
dificulta su resolución”.

Problemas:
Anexo VI. Diagrama de recorrido.
Flujo del embasado.
Anexo VII. Diagrama bimanual actual del puesto de etiquetado.

1. Pomos
1
2. etiquetas
2 3. Deposito de pomo etiquetados

Mano Izquierda Símbolos Mano derecha

Espera D Busca etiqueta 5seg
Espera D O Coge etiqueta
Espera D Trae etiqueta
Busca Pomo D Espera
5seg
Coge Pomo O D Espera
Trae Pomo D Espera
Sostiene Pomo ∆ O Pone etiqueta
4seg
Sostiene pomo ∆ O Verifica
Coloca en deposito O D Espera 2seg

16seg