Introduccin

Objetivos
Contenidos
Enfoque sistemtico
Representa la tendencia actual de la administracin. Sin dejar de un lado el principal
objetivo de mejorar la eficiencia interna de la organizacin, enfocndose en dos
aspectos, en primer lugar la concurrencia armnica de todos los componentes y
elementos de la organizacin en funcin del logro de los objetivos, y en segundo lugar
la bsqueda de un equilibrio dinmico de entre la organizacin y su medio externo.
Partiendo de estos dos aspectos bsicos, se considera a la organizacin como un sistema
abierto, cambiante e influenciable por elementos del exterior.
El enfoque de sistema, tambin denominado enfoque sistmico, significa que el modo
de abordar los objetos y fenmenos no puede ser aislado, sino que tienen que verse
como parte de un todo. A diferencia del analtico, que desagrega las partes del objeto de
estudio, este enfoque contempla la totalidad de los componentes de un sistema,
centrndose fundamentalmente en las entradas y salidas de materia, en los flujos de
energa y en las interacciones entre sus componentes.
Un sistema de informacin es un conjunto de elementos estructurado bajo un enfoque
sistmico (equipo computacional, recursos humanos, actividades bsicas: entrada,
almacenamiento, procesamiento y salida de informacin) que interactan entre s con el
fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.

El enfoque sistmico propone soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos
elementos y relaciones que conforman las partes intervinientes de todo sistema y el
entorno del cual forma parte.
Las personas, los equipos y las organizaciones que logran desarrollar la capacidad de
alternar entre la manera lineal y sistmica de pensar obtienen una marcada ventaja
competitiva respecto a quienes solo se limitan a pensar respuestas de tipo lineal.
La importancia del pensamiento sistmico en administracin, es que considera todos los
elementos y componentes del sistema organizacional y, en el reconocimiento de su
complejidad y dinamismo, propone el anlisis de todas las partes, no de forma aislada,
sino en su interrelacin con todos los dems componentes.
El enfoque sistmico estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en
sistemas de mayor complejidad y en constante movimiento, que se interrelacionan y
afectan mutuamente.
En la administracin del Siglo XXI conviven una serie de teoras y enfoques cuyo
origen se remonta al primer cuarto de la centuria anterior y a modelos relacionados con
la Calidad Total, el Just in Time, la Teora de las Restricciones, Organizaciones
inteligentes y la Administracin del Capital Humano, entre otros.
Todas estas tendencias deben su solidez conceptual al desarrollo del pensamiento
sistmico que surge a partir de los trabajos de Bertalanffy y Wiever que, entre otras
cosas, fundamentan la metodologa de sistemas en su aplicacin a la administracin.
El pensamiento sistmico en administracin, surge principalmente del desarrollo de la
Teora General de Sistemas de Ludwing Von Berthalanffy y de la Ciberntica de
Norbert Wienner. No obstante, los fundamentos epistemolgicos surgen gracias a Platn
y Aristteles hasta Engel, Kuhn, Bulding, Van Newman y Forrester.
Esta teora clasifica a los sistemas en base a:
Grado de interaccin con otros sistemas.
Su composicin material y objetiva.
Su capacidad de respuesta.
Su movilidad interna.
La predeterminacin de su funcionamiento.
Su grado de dependencia.

Mtodo sistmico y los gerentes

Los gerentes coordinan las actividades laborales de las partes de la organizacin y
aseguran que estos elementos interdependientes estn trabajando juntos para alcanzar el
logro de las metas de la empresa. Por ejemplo el mtodo sistemtico reconocera que
por muy eficiente que fuera el departamento de produccin, si el departamento de
marketing no anticipa los cambios en los grupos de los clientes y no trabaja con el
departamento de desarrollo de productos para crear artculos que los clientes quieran, el
desempeo general de la organizacin sufrir problemas.

Teora de la Contingencia en la organizacin

1. No hay manera universal o una mejor manera de manejar una organizacin.

2. El diseo de una organizacin y sus subsistemas deben calzar con el entorno.
3. Las organizaciones eficaces no slo tienen un apropiado calce con el entorno,
sino tambin con sus subsistemas.
4. Las necesidades de una organizacin estn mejor satisfechas cuando sta
organizacin est disea correctamente, y el estilo de gestin es el apropiado;
ambos alineados con las tareas emprendidas y la naturaleza del grupo de trabajo.

Factores de la Teora de la Contingencia

Algunos ejemplos de tales factores incluyen:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

El tamao de la organizacin.
Cmo la firma se adapta a su entorno.
Diferencias entre recursos y actividades operativas.
Supuestos de los gerentes acerca de los empleados.
Estrategias.
Tecnologas que son utilizadas.

Modelo de las Contingencias

Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva perspectiva: Esto
es, las circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y en las que ste se desarrolla.
A medida que avanzaron los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores se dieron
cuenta de que la prediccin del xito de un lder era un fenmeno mucho ms complejo
que identificar los rasgos idneos de personalidad o el comportamiento preferido de los
dirigentes triunfadores. Un lder que tiene xito en determinado mbito y circunstancias,
no necesariamente lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De ah que
desde hace ms de 30 aos otra corriente de investigadores se dedic a realizar estudios
con el propsito de proponer un Modelo que tomara en cuenta factores como el tipo de
trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo, su madurez, el grado en que se
requiere la participacin y cooperacin de los miembros del grupo, etc.
Ya Tannembaum y Schmidt, sealaron que para tomar la decisin de avanzar en el
continuo hacia la democracia haba que tomar en cuenta las fortalezas del lder, las
fortalezas de los seguidores y las caractersticas de la situacin. Pues bien, cuando se
consideran combinadamente todos estos factores se ofrecen pruebas sorprendentes de
que el mtodo de contingencia o situacional como tambin se le conoce, es una forma
muy realista de analizar el liderazgo.
Se puede destacar los siguientes modelos de contingencias conocidos:

1.
2.
3.
4.

Modelo de Contingencia de Fiedler

Modelo integrativo
Modelo de contingencia de Robert House
Modelo de Hersey y Blanchard

5. Modelo de Contingencia de Lawrence y Lorsch

Modelo de contingencia de Fiedler
A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el
Liderazgo, a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del
Lder. Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los
grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del
lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e
influencia.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compaero
de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que son
LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el
lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16
conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide
que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha
persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades
para llevar a cabo un trabajo.
Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las calificaciones
elevadas de LPC se asociaran con un desempeo de grupo eficaz. Sin embargo, esto
gener algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron
entonces la hiptesis de que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de si la
situacin del grupo era favorable o desfavorable para l.
Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia anteriormente
descrita, son:

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construy ocho posiciones de

grupo. Cada una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo favorable
o no de cada situacin, de acuerdo a los resultados del LPC. Segn esto, cuando la
situacin es muy favorable o muy poco favorable, ser apropiado tener un lder
orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situacin es
moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a
las relaciones.

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la
validez de su modelo, la mayora de los expertos concluyen que esta teora proporciona
la mejor descripcin existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que
apoya las partes sustanciales del modelo.
Modelo Integrativo
Intentando englobar en un Modelo Integral del Liderazgo, las variables ms
notables, Hodgetts y Altman en su libro de Comportamiento en las Organizaciones,
presentan el siguiente:

LIDER: competencia, Capacidad

administracin superior.

para

recompensar,

influencia

en

la

Para cumplir bien con sus complejas funciones, el lder debe ser fundamentalmente
competente para realizarlas, debe ser capaz de recompensar el buen desempeo de sus
subordinados y tener una verdadera representatividad ante sus superiores, que le permita
influir en ellos y lograr de la administracin superior los apoyos necesarios para realizar
junto con su gente las actividades y tareas que los lleven a lograr simultneamente los
objetivos organizacionales y las satisfacciones personales.
SUBORDINADOS: Valores, percepcin del lder, homogeneidad del grupo de
trabajo.
Una de las principales condicionantes del estilo de liderazgo que se deber ejercer, son
las caractersticas de los subordinados, las creencias y valores que ellos llevan a la
organizacin y aportan al trabajo; la forma en que perciben a su lder, a su empresa y al
ambiente general de la organizacin y por supuesto la homogeneidad o heterogeneidad
que se requiere en el grupo, de acuerdo a la naturaleza de las tareas; ya que en algunos
casos se necesita cohesin en el grupo, y un pensamiento convergente, y en otros casos,
se necesita un pensamiento divergente y un grupo heterogneo que con habilidades y
caractersticas distintas se complementen y logren una sinergia en el trabajo de equipo.
AMBIENTE DE TRABAJO: Naturaleza del trabajo, tamao del grupo de trabajo,
ambiente de la organizacin.
Respecto al ambiente de trabajo, es importante que el lder se preocupe por la naturaleza
del mismo, para decidir el estilo de liderazgo conveniente; el tamao del grupo que
tiene a su cargo y las condiciones del clima organizacional, habrn de darle la pauta a
seguir. Por ejemplo, ya veamos que tareas rutinarias o bien estructuradas, no requieren
de una intervencin directiva, sino ms bien de un liderazgo de apoyo y consideracin,
y por el contrario, cuando las tareas son muy complejas se requiere ms un liderazgo
orientado a la tarea. Si los grupos son pequeos se facilitan las relaciones
interpersonales, en cambio en los grupos grandes, es ms comn que se presenten
conflictos y se requiere de un liderazgo con ms orientacin hacia la realizacin del
trabajo.
Modelo de contingencia de Robert House
Robert House desarroll esta Teora, ampliada posteriormente por Dessler, muy
respetada en la actualidad, como un Modelo de Contingencia que involucra los
elementos clave de la investigacin del liderazgo de Ohio-State University sobre la
estructura inicial y la consideracin, y la Teora Motivacional de las Expectativas de
Vroom.
En esencia esta Teora establece que las funciones del Lder son principalmente
aumentar la obtencin de recompensas personales a los subordinados, que les permitan
alcanzar su satisfaccin, a travs de la obtencin de metas laborales. La funcin del lder

ser hacer que el camino a las recompensas sea ms fcil de recorrer (clarificndolo,
reduciendo los obstculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfaccin
personal durante el recorrido.
El trmino Trayectoria - Meta, se aplica con base en la creencia de que los lderes
eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de
trabajo. De acuerdo con esta teora, el comportamiento de un lder es motivacional
segn el grado en que haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado
dependa de su desempeo eficaz proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y
recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz.
Para comprobar estas afirmaciones House identific cuatro comportamientos de
Liderazgo:
El Lder Directivo: Hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizar y da instrucciones especficas de la manera en que se deben desarrollar
las tareas.
El Lder Apoyador: Es amigable y muestra preocupacin por sus subordinados.
El Lder Participativo: Consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de
tomar una decisin.
El Lder orientado a la Realizacin: Fija metas desafiantes y espera que los
subordinados se desempeen a su ms alto nivel.

Modelo de contingencia de Hersey y Blanchard

El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se enfoca en los
seguidores.
Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de
acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparacin. Es decir, de acuerdo
al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea
especfica. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al lder y su funcin de

dirigente. Independientemente del comportamiento del lder, la eficacia depende de las

acciones de los seguidores.
Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al desarrollo de la
Teora de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el
enfoque en las relaciones. Sin embargo stos dan un paso adelante al considerarlas
como Altas y Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos especficos del lder:
Hablar (alta tarea - baja relacin) Definicin de papeles y tareas indicando a la gente
qu, cmo, cundo, y dnde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo.
Vender (alta tarea - alta relacin) El lder dirige y proporciona apoyo.
Participar (baja tarea - baja relacin) Lder y seguidores comparten la toma de
decisiones, el papel del lder es la facilitacin y comunicacin.
Delegar (baja tarea - baja relacin) El lder proporciona poca direccin y apoyo.
Otro componente de la Teora Situacional de Hersey y Blanchard es la definicin de
cuatro etapas de preparacin adecuada de los seguidores:
R1. La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo.
No es competente ni tiene confianza en s misma. Los seguidores necesitan
instrucciones claras y especficas.
R2. La gente es incapaz, pero est dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto.
Est motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas. Se necesita un
comportamiento de alta tarea y alta relacin. El comportamiento de alta tarea compensa
la falta de habilidad y un comportamiento de alta relacin facilita que los seguidores
compren psicolgicamente los deseos del lder.
R3. La gente es capaz, pero no est dispuesta a realizar lo que desea el lder. Los
problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no
directivo.
R4. La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.
El lder puede dejar al grupo actuar slo, puesto que los seguidores tienen tanto la
preparacin adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad.
Modelo de Contingencia de Lawrence y Lorsch
Lawrence y Lorsch, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin,
particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les
puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Adjudican su
hiptesis en que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de
la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la
organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos.

La Teora de la Contingencia concibe que las organizaciones funcionan como sistemas

abiertos cuya supervivencia se halla sujeta al logro de un delicado equilibrio dinmico
interno externo. Segn este enfoque, la relacin entre la organizacin y su entorno
inmediato es nicamente de carcter adaptativo; de ello se desprende que el modelo
ptimo de organizacin est sujeto al entorno con el que se relaciona.
El anlisis de la capacidad adaptativa de una organizacin se halla centrado en el nivel
de respuestas internas que dan las organizaciones. El Trabajo de Lawrence y
Lorsch estudi cmo las condiciones del mercado y tecnolgicas condicionan a los
procesos organizativos. As las organizaciones que funcionan en un entorno inseguro y
turbulento necesitan conseguir un mayor grado de diferenciacin interna, que aquellas
cuyo entorno es menos complejo y ms estable.
Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto ms se enfrentan los miembros y unidades
de la organizacin a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y
suavizarlas, tanta ms eficiente tienda a ser la organizacin. Por ltimo es necesario
conocer el grado de satisfaccin de los empleados con su contrato psicolgico con la
organizacin.

Tendencias y temas actuales de la Administracin

1. Servicio al cliente
Importancia del cliente
Comportamiento de los empleados y la satisfaccin del cliente
2. Innovacin
Hacer las cosas de otra manera
Explorar nuevos territorios
Correr riesgos
3. Diversidad de la fuerza de trabajo
Una fuerza laboral ms plural en trminos de sexo, raza, grupo tnico, edad y otras
caractersticas que manifiestan diferencias
Diversidad de la fuerza de trabajo
Incorporacin de la mujer a la fuerza laboral
Presencia en cargos gerenciales
Remuneracin
Estilos de direccin
Toma de decisiones
Evaluacin
Envejecimiento de la poblacin
Obligados a seguir trabajando: obstculo para promociones de jvenes
Dficit sistemas previsionales: incremento de impuestos
Fuerza de consumo: mayor demanda en sectores como viajes, especialidades
mdicas, en detrimento de otros.
4. Espritu emprendedor
Bsqueda de oportunidades
Innovacin
Crecimiento
5. Administracin del conocimiento y el aprendizaje organizacional
Aprendizaje organizacional: capacidad de aprender, adaptarse y cambiar en forma
incesante
Administracin del conocimiento: fomentar que los empleados acumulen
conocimiento y lo compartan
6. Administracin de la calidad
Filosofa administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades
y expectativas de los clientes Robbins y Coulter Calidad Total
Quin es W. Edwards Deming?
Proceso empresarial ampliado: aqul que incluye proveedores, clientes,
inversionistas y comunidad
Caractersticas de la administracin de la calidad:
Enfoque intenso en el cliente (externo e interno)
Preocupacin por el mejoramiento contino
Enfoque en los procesos Mejoramiento de la calidad en todo lo que se hace
Mediciones precisas
Empowerment a los empleados
7. Cmo se globalizan las empresas
Primera fase Segunda fase Tercera fase Exportar / Importar Contratar representantes
en el extranjero o fabricantes forneos Licencia / franquicia Alianzas estratgicas
Subsidiaria fornea instalacin oficina o fbrica independiente

8. La administracin en un mundo de comercio electrnico

En el siglo XVII, en Holanda, un bulbo de tulipn lleg a valer ms que dos
carruajes de lujo; la gente dej de cultivar frutas y verduras para sembrarlos, hasta
que la realidad se impuso con crudeza y los precios se derrumbaron. Pocos aos
atrs, los negocios punto com generaron el mismo fenmeno. Los tulipanes son
bellos y se comercializan normalmente en el mercado de flores. INTERNET no es
exactamente lo que se esperaba, pero su valor es real. Jennifer Reingold
Categoras de participacin en los negocios electrnicos Organizaciones mejoradas
por el negocio electrnico Organizaciones potenciadas por los negocios electrnicos
Organizacin total de negocios electrnicos eBay (www.ebay.es) 1995 California
Pierre Omidyar Subasta de Productos
Mercado abierto y acceso en todo momento
Increble gama de productos
Usuarios: el corazn del negocio que forman una comunidad
Planteo dinmico, original y divertido
Confianza la base del sistema
Comisin al vendedor por listar el producto y por venta
Beneficios y verdades del contacto digital Un estudio realizado por George Day y
Katrina Hubbard sugiere que Internet slo beneficiar a las empresas que hayan
logrado, previamente, estrechar sus relaciones con los clientes.
tica Proceso para abordar problemas ticos
1. Cul es el dilema tico?
2. Quines son los grupos de inters afectados?
3. Qu factores personales, de organizacin y externos son importantes en mi
decisin?
4. Cules son las posibles alternativas?
5. Tome una decisin y acte en consecuencia

Conclusiones
Bibliografa
http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadgen/materiales/tendencias.pdf
http://www.elergonomista.com/lidcontingencia.html
http://www.elergonomista.com/lidfiedler.html
http://www.elergonomista.com/lidinte.html
http://www.elergonomista.com/lidrob.html
http://www.elergonomista.com/lidher.html
http://es.slideshare.net/GennAcosta/modelo-de-contingencia