Curso de Recursos Humanos

Unidad 4
2da Lección Apéndice 1
Modelos de evaluación de desempeño 90°
180° 270° y 360° ¿Cuál es más apropiado?

MC. José Luis Ugalde Medellín

 Introducción y explicación del Apéndice

En la lección anterior se revisó los modelos de evaluación de desempeño usados

con más frecuencia y nos concentramos en el modelo de evaluación por
competencias, identificando los aspectos que tiene en cuenta el modelo a la hora
de evaluar y sus indicadores de gestión entre otros temas. En este apéndice se
profundizara en otro de los modelos más usados que es el modelo de 360 grados,
sin embargo, nos parece pertinente revisar en esta clase también, los otros 3
modelos que se relacionan con esta modalidad.

A diferencia del apéndice de la unidad uno, este apéndice está diseñado para ser
un complemento significativo y relevante para su unidad. Además de ser
complementario al estudio independiente y que le ayudara a externar la duración
de este curso, todos los temas que se incorporaran son recientes y actualizados, y
a diferencia del apéndice anterior, estos si poseen una estructura textual y una
sintaxis fácil de leer y comprender.

De esta manera se da pie al inicio del cierre de la unidad.

Modelos de evaluación de desempeño 90° 180° 270° y 360°

De los cuatro, el modelo más utilizado sin duda, es el modelo de 360°, es un

modelo con un enfoque de evaluación integral, donde todas las áreas y las
personas de la organización, en todos los niveles, son evaluadas, pero veamos
brevemente una descripción de los otros modelos:

“Evaluación de desempeño de 90°” Esta es la evaluación de desempeño que

tradicionalmente más se ha usado y aún hoy es común que muchas
organizaciones la tengan implementada. Es la evaluación donde el jefe evalúa al
subalterno y en definitiva termina siendo el único responsable de su crecimiento y
desarrollo. La limitante de este tipo de evaluación, es que termina siendo un
concepto muy estrecho que depende de un único evaluador.

“Evaluación de desempeño de 180°” Esta evaluación incluye no solamente la

calificación y concepto del jefe inmediato, sino también la evaluación de los
colegas o compañeros de trabajo con quién se comparten en el día a día
responsabilidades, opiniones, información. Su calificación es más vista como una
opinión que aporta al crecimiento del empleado.

“Evaluación de desempeño de 270°” Para la dirección general, es importante

conocer la opinión del desempeño y la forma como los mandos medios tratan a
sus subalternos, por lo que esta evaluación de desempeño incluye ya no
solamente la evaluación del jefe a su subalterno, o el de los colegas o compañeros
de equipo, sino que este modelo permite que el jefe inmediato también sea
evaluado por sus subalternos.

Era importante retomar estos modelos, para poder comprender el modelo de

evaluación de 360°, veámoslo a continuación un poco más en detalle.
Modelo de evaluación de 360°

Este es un sistema de “evaluación circular”, de acuerdo con Chiavenato es un

modelo muy enriquecedor en la medida en que aporta al evaluado información de
todas las personas con las que mantiene alguna interacción en la empresa; desde
sus pares o compañeros de trabajo, subalternos en caso de tenerlos, jefe
inmediato, proveedores y clientes; garantizando así una retroalimentación amplia y
suficiente, que permite que el empleado se adapte a las exigencias de cada una
de las áreas y personas con las que se relaciona, sin embargo debe ser manejada
con cuidado, para evitar agobiar al evaluado.

La evaluación de 360° es mucho más objetiva, en la medida en que no se limita a

una sola persona, sino que involucra a todas las áreas de la organización,
incluyendo los clientes internos y externos, sin embargo, si tiene un límite, y es
con respecto al cumplimiento de los objetivos, aspecto que es evaluado,
únicamente por el jefe inmediato.

Por otra parte, el modelo incluye “una autoevaluación”, lo que hace que el
empleado se vuelva más crítico y analítico sobre su propio desempeño, y
establezca también compromisos de acuerdo a las falencias que el mismo detecta.

¿Qué evalúa el modelo?

La evaluación de 360° se orienta a evaluar las competencias personales que son

esenciales para desempeñar un cargo o una tarea, algunas de las más
importantes son:

▪ Liderazgo: Se refiere a la capacidad de tomar acciones y decisiones, de

liderar grupos de trabajo y de motivar e inspirar a otros.

▪ Inteligencia Emocional: Relacionada con la capacidad de controlar y

canalizar adecuadamente las emociones.

▪ Valores Personales: El respeto, la lealtad, la honestidad, la perseverancia,

la laboriosidad etcétera.
 ▪ Trabajo en Equipo: Capacidad de trabajar con otros en la consecución de
metas, de participar, de aceptar diferencias y de negociar.

▪ Comunicación: Habilidad para comunicarse con otros, gran capacidad de

escuchar, y comprensión de ideas.

▪ Creatividad: Destreza para solucionar problemas y encontrar alternativas a

los problemas, capacidad para innovar.

▪ Organización: Habilidad para desarrollar las tareas de manera organizada

y sistemática.

▪ Valores Organizacionales: Capacidad de alinearse con la plataforma

estratégica de la organización, con los objetivos organizacionales y con los
valores de la organización.

El modelo también “evalúa el desempeño” en lo referente a las competencias

técnicas y profesionales, que son específicas de cada cargo, veamos algunas:

▪ Conocimientos Técnicos: Son todos aquellos conocimientos relacionados

con el dominio de un tema en particular, por ejemplo: plataformas

tecnológicas, conocimientos contables, financieros, dominio de un idioma
etcétera.

▪ Dominio del Producto o Servicio: El modelo evalúa el dominio que tiene el

empleado acerca de los productos o servicios que comercializa la compañía.

▪ Soporte al Cliente: Este ítem es un ejemplo que aplica a los empleados que

deben responder a las demandas de los clientes interno y externos.

▪ Habilidad en Ventas: Este es un ejemplo de competencias a evaluar en los

empleados que se dedican a las ventas.

También es posible evaluar a través de este modelo “Los comportamientos”,

que finalmente son los que evidencian “las características o rasgos de la
personalidad” de cada empleado; puede hacerse a través de cuestionarios, con
preguntas que, abiertas o cerradas, la diferencia entre unas y otras, es que “las
preguntas abiertas”, generan respuestas amplias con mayor información
cualitativa, mientras “las preguntas cerradas” son preguntas a las que es posible
responder con un sí o no.

Para las preguntas de opción múltiple se debe diseñar una escala de evaluación,
las escalas más usadas son:

▪ Nunca, Casi Nunca, Algunas Veces, Casi Siempre, Siempre.

▪ Totalmente en Desacuerdo, En Desacuerdo, Ni en Desacuerdo, ni de

Acuerdo, De Acuerdo, Totalmente de Acuerdo.
Recomendaciones para la implementación del modelo de
evaluación 360°

Muchas organizaciones después de probar varios modelos, terminan encontrando

el modelo que más se ajusta a sus necesidades, el modelo de evaluación de
desempeño 360° como todos reporta beneficios y algunas desventajas, sin
embargo es un modelo muy integral que impacta todas las áreas de la
organización e incluye clientes y proveedores, algo novedoso frente a otros
modelos y que permite que incluso el producto o el servicio sea calificado, en ese
sentido la empresa crece si sabe acoger el feedback tanto interno como externo.
Revisemos a continuación algunas recomendaciones para implementar este
modelo:

Se recomienda que se haga “paulatinamente”, la implementación puede iniciar

como una “prueba piloto” donde participen tan solo algunos representantes de
los departamentos y no todos. También es posible elegir candidatos para la
aplicación, por niveles jerárquicos, es decir, elegir una muestra del nivel operativo,
otra de supervisores, otra de jefes de área, etcétera.

La idea es incluir representantes de toda la organización, pero no a todos al

menos para empezar, posteriormente se puede ir involucrando más personal, en
la medida en que la logística esté más desarrollada y sea posible observar
resultados de la primera implementación, con el fin de hacer ajustes y mejor
preparados realizar las siguientes evaluaciones, esta sugerencia puede ser
aplicable a todos los modelos.

Una vez se ha seleccionado la muestra, el siguiente paso es elegir “Red de

evaluadores” Debe entonces realizarse un proceso de selección de las personas
que conformarán el grupo de evaluadores, con respecto a la cantidad depende del
tamaño de la organización, pero se sugieren más allá de 10, veamos quienes
pueden hacer parte de la red:
 ▪ “El empleado” A través de su propia evaluación.

▪ “El jefe inmediato” Quién usualmente identifica si el empleado está

cumpliendo con los objetivos de su cargo, esta es una de las
retroalimentaciones esenciales en el proceso.

▪ “Colaterales” Se refiere a los compañeros o colegas, este es otro factor

de novedad que no es frecuente en otros modelos y puede ser un aporte
interesante, sin embargo, la evaluación no pesa tanto dentro del proceso
como las dos anteriores.

▪ “Subalternos” Este es otro aspecto del modelo que permite

crecimiento, dado que pocas veces un modelo de evaluación permite
que los subalternos califiquen a sus jefes y sin lugar a dudas resulta un
concepto esencial dentro de un proceso de crecimiento personal y
organizacional.

▪ “Clientes internos y externos” Otra novedad del modelo es que

permite la participación de los clientes, su concepto está dado desde
otra perspectiva, desde lo que observa a partir de los resultados, muy
enriquecedor e interesante.

Dentro de las sugerencias también encontramos que para “evitar aumentar los
sobrecostos que genera la rotación de personal” y contar con un tiempo
prudente para observar y medir el comportamiento de un empleado, este debe
llevar por lo menos “tres (3) meses vinculado a la organización” antes de que
sea involucrado en el proceso.
Otra sugerencia importante para que el proceso sea objetivo y carezca de sesgos
personales dados por conflictos preexistentes, se sugiere entonces “no incluir
evaluadores que tengan rivalidades con las personas que serán evaluadas”

Con respecto a “La confidencialidad” lo que se sugiere en que, a excepción de la

evaluación realizada por el jefe inmediato, los demás integrantes de la red de
evaluadores sean anónimos, esto garantiza la tranquilidad de quien evalúa y evita
conflictos entre evaluados y evaluadores.

Para que un proceso de evaluación de desempeño sea exitoso, es esencial que la

persona evaluada reciba “una retroalimentación” que incluya el análisis de los
resultados obtenidos a través de la evaluación.

La evaluación de desempeño arroja información clave que no puede quedarse en

el papel, es necesario a partir de ella “planificar un plan de intervención” que
puede incluir entre otros aspectos “intervenir el clima organizacional” y
“diseñar programas de capacitación”

Finalmente es importante darle “continuidad” al proceso una vez implementado,

de lo contrario no pasará de ser un sobrecosto temporal que no reporta beneficios
a la organización, se sugiere que por lo menos dos veces al año se realice,
aunque hay organizaciones que la implementan anualmente y la amarran a su
sistema de compensación.

De esta manera se da cierre a esta unidad, ahora es posible aplicar esta

información y pueda usar estas lecturas para que pueda ampliar sus
conocimientos acerca de la motivación y la gestión del rendimiento.
Bibliografía

CHIAVENATO, I. (2002). Gestión del talento humano. Bogotá D.C. Editorial

McGraw Hill, Interamericana S.A. (p. 203)

HRIDER. (2016).¿Qué modalidad de evaluación elegir: 90° 180° 270° 360°?

[Fecha de consulta 18 de Marzo de 2021] recuperado de
https://www.hrider.net/cms/blog/2655/1/-que-modalidad-de-evaluacion-
elegir-90-180-270-o-360-grados.html

INTEGRATEC. (2020) Evaluación 360 grados: Guía completa para aplicarla.

[Fecha de consulta 18 de Marzo de 2021] Recuperado de
https://www.integratec.com/blog/evaluacion-360-grados-guia-completa.html