TIPOS DE

EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
GESTION DEL DESEMPEÑO
  Básicamente, lo que tienes que hacer es utilizar preguntas sobre
comportamientos cotidianos con tus colegas de trabajo, gestores
y clientes, o sobre las tareas realizadas en sí.
 Este tipo de evaluación se divide en dos etapas:
 1. El colaborador responde individualmente un cuestionario
para reflexionar sobre su actuación en la organización;
AUTOEVALUA  2. La persona entiende, junto con el gestor, cuáles son sus
CION puntos débiles y fuertes y piensa en mejorías que puede aplicar en
su rutina.
 La autoevaluación es esencial para entender cómo está el
desempeño de una persona porque te ayudará a saber si la
percepción que el colaborador tiene de sí mismo es la misma que
tú, como gestor, tienes de él.
  La evaluación del gestor es la que los colaboradores hacen de sus
líderes directos.
 Esto es muy importante para entender si los gestores que elegiste
están cumpliendo sus papeles.
 Además, este tipo de evaluación de desempeño te permitirá saber
EVALUACION si la comunicación del gestor con el equipo es directa y objetiva o
si existen problemas en la comunicación que pueden, incluso,
DEL GESTOR perjudicar tu negocio.
 A partir del análisis de las respuestas dadas por los colaboradores,
logras planear un curso de liderazgo que puede servir para
cualificar más a tu equipo.
  Tan importante como la autoevaluación es la evaluación del
equipo, porque con ella puedes ver cómo las personas están
trabajando juntas. También te puede ayudar a pensar en formas
de motivar a tu equipo.
 Este modelo de evaluación ayuda a identificar:
EVALUACION  Problemas de comunicación,
DEL EQUIPO  Problemas personales entre colaboradores,
 Si alguien está sobrecargado mientras otra persona tiene mucho
tiempo libre,
 Miembros del equipo que debes cambiar.
  La evaluación 180 grados es parecida a la autoevaluación, con la
diferencia de que en esta el gestor directo del colaborador
también lo evalúa.
EVALUACION  Después, ambos se sientan, comparan sus evaluaciones y hacen
180 un análisis conjunto de la actuación del colaborador en el
ambiente de trabajo.
  En este tipo de evaluación de desempeño, todas las personas
involucradas en la rutina profesional de un colaborador son
invitadas al proceso.
 O sea, los gestores, colegas de equipo, clientes internos y externos
EVALUACION y la propia persona evaluada participan en la evaluación 360
360 grados, respondiendo preguntas sobre el colaborador.
 Al final, comparas las respuestas para entender cuál es la imagen
general del colaborador.
  Este es un método muy actual en el que el principal objetivo es
entender las tendencias de comportamiento de una persona.
 La evaluación comportamental, generalmente, se hace con un
EVALAUCION psicólogo y tiene en cuenta cuatro principios:
 Dominancia;
COMPOTAME  Cautela;
NTAL  Influencia;
 Estabilidad.
  Este tipo de evaluación de desempeño es muy visual y esto puede
ser excelente a la hora de evaluar el desempeño de un
colaborador.
 En una tabla, pones los factores de evaluación en la primera
columna. Por ejemplo, producción, calidad, puntualidad, trabajo
EALACION DE en equipo, etc.
 En otras columnas, los valores para cada variable. Por ejemplo:
ESCALAS excelente, bueno, regular, malo, horrible o notas de 1 a 5.
GRAFICAS  Después, evalúas cada uno de los factores de acuerdo con los
valores asignados.
 El único problema de la evaluación por escalas gráficas es que es
limitada. Como no es tan profunda, es muy subjetiva.
  Antes de hacer la evaluación, es necesario sentarse con cada
colaborador para definir metas y objetivos que deben alcanzarse a
corto, medio y largo plazos.
EVALUACION  Después, piensa en puntos que deben desarrollarse para que cada
POR METAS Y persona alcance cada una de las metas establecidas y trabajen
juntas en eso.
OBJETIVOS  La evaluación por metas y objetivos se foca mucho en habilidades
individuales y resultados obtenidos.
  En este tipo de evaluación de desempeño, tienes que analizar las
competencias técnicas y comportamentales del colaborador.
 Puede ser que una persona sea muy productiva, pero que tenga
problemas para relacionarse con los colegas. Si este es el caso,
pueden pensar juntos en acciones que ayuden a mejorar el
comportamiento de esta persona.
EVALUACION  O lo contrario: alguien que es un influenciador nato, pero tiene que
desarrollar mejor sus habilidades técnicas para tornarse un líder.
POR
 Independientemente del resultado, lo importante en una evaluación
COMPETENCI por competencias es pensar en tres factores básicos:

AS • Conocimiento: lo que el colaborador sabe; ¿cuáles son sus

aptitudes?
• Habilidad: lo que el colaborador logra hacer; ¿qué habilidades
técnicas domina?
• Actitud: qué factor motiva al colaborador; ¿qué quiere hacer?
  Por último, la evaluación por incidentes críticos es lo que el propio
nombre sugiere: evaluar situaciones extremas, positivas o
negativas, críticas o excepcionales.
EVALUACION  La idea es intentar entender todo lo que se salga de lo común.

POR  El único problema de esta evaluación de desempeño es que no

puede ser la única elegida, pues solo se le dará destaque a los
INCIDENTES incidentes y no al trabajo que el colaborador realiza diariamente.

CRITICOS  Por eso, trata de relacionarla siempre con otro tipo de evaluación
para tener un análisis más completo del perfil de cada
colaborador.
  Definir claramente la estrategia organizacional
 Si bien se mencionó anteriormente que las métricas de
desempeño a menudo influyen en la estrategia corporativa, es
importante entender la estrategia corporativa existente cuando se
diseña el sistema de medición. Con el fin de concentrar el tiempo y
ESTRATEGIA los recursos sobre las métricas más relevantes, la organización
ORANIZACIO debe asegurarse, en primer lugar, de que tiene un comprensión
clara de su estrategia, sus metas y objetivos. Además, el equipo
NAL responsable del diseño e implementación de las métricas tiene
que entender claramente la cadena de valor de la compañía y los
factores críticos de éxito en el mercado en el que compite. Y, en su
caso, el equipo también tiene que revisar y entender las métricas
de desempeño existentes que ya están instaladas. Sólo con esta
comprensión integral de alto nivel, la organización puede medir
las áreas operativas claves que son necesarias para el éxito en el
futuro.
  Diseñar las métricas
 Una vez que la estrategia general de la organización se define y se entiende , puede avanzarse hacia el diseño real de las
métricas. La forma más útil es reunir los principales interesados y expertos en la materia en un taller que se conoce como
Brainstorming (Tormenta de ideas). El resultado de este taller debe ser una larga lista de posibles métricas que los
actores sienten que son importantes para medir el desempeño operacional.
Está claro que no toda métrica se puede implementar, entre otras razones, por su utilidad para la empresa o para cada
área en particular. Por lo tanto, el mismo grupo de actores debe evaluar, con rigor, a cada potencial métrica,
contrastándola contra un conjunto de criterios.
 Hay cinco criterios que deben utilizarse en la evaluación de las posibles métricas :
 Relevancia para las estrategias y objetivos corporativos.
 Utilidad de la métrica.
ESTRATEGIA  Comprensibilidad de la métrica.
 Costo y disponibilidad para la obtención de datos.
ORANIZACIO  Evaluación global de la métrica

NAL  Cada una de las métricas que han sido evaluadas en el taller, se deben sumar los resultados e identificar las que tienen
más alta puntuación.
 Con la lista de métricas de más alta puntuación identificada, es útil realizar un nuevo taller con
las partes interesadas para validar las métricas que han sido seleccionadas.
 Una de las dificultades comunes en el diseño de métricas es determinar la medida del desempeño que dejará satisfechos
a los usuarios, para incluirlas en el sistema de medición del rendimiento final.
 Al reducir la larga lista de métricas a un conjunto, considerado como el más importantes, es importante guardar el
equilibrio entre la necesidad de contar con un conjunto balanceado y amplio de medidas de desempeño y la complejidad
y la dificultad de tener demasiadas métricas.
 La experiencia ha descubierto que lo mejor es no tener más de 10-15 de métricas para un área operacional determinada.
Más que esto tiende a confundir a los empleados y diluir la importancia de las métricas individuales.
  Plan de Implementación y medidas
 Una vez que la lista final de las métricas ha sido identificada, es
importante integrarlas en el modelo de negocios de la
organización. Deben asignarse responsables a cada medida y el
responsable debe estar capacitado sobre cómo recolectar y
reportar los datos. Por ejemplo, muchas de las métricas de
rendimiento implican obtener informes en un sistema informático,
ESTRATEGIA y los empleados deben ser entrenados para obtener la
información necesaria. Además, el conjunto de medidas de
ORGANIZACI desempeño deben ser distribuidos y comunicados a la
ONAL organización. Los empleados deben entender la importancia y
significado de la medición deben estar alineados con las nuevas
métricas para asegurar un despliegue efectivo .
Al inicio, cada métrica debe tener un parámetro de referencia
como una forma de comparar el rendimiento futuro. Por último, la
organización debe recoger datos de referencia para cada métrica y
establecer metas apropiadas para cada una de ellas.
  Mejorar continuamente
 El paso final en un sistema de medición de desempeño que está en
curso (funcionando) es que la organización debería mejorar
continuamente, por si misma, basada en parámetros de mejora de
ESTRATEGIA las nuevas métricas. Como se mencionó las medidas de
desempeño deben
OANIZACION  ser utilizados para identificar las principales áreas operativas que
AL necesitan mejorar y el sistema de medición debe guiar las
iniciativas de reingeniería de procesos. Además, las propias
métricas deben ser re evaluados y ajustadas en base al panorama
tecnológico, competitivo y operacional del mercado.
¿Qué son las
escalas de  Un sistema evaluación del desempeño permite evaluar en qué
medida el personal de una empresa domina ciertos
medición del conocimientos, habilidades o competencias necesarias para
desempeño? realizar las tareas propias de su puesto.
  La escala representa un rango sobre el que medir diferentes
criterios. Por ejemplo:
 De “por debajo de la media” a “excelente”.
 De “insatisfactorio” a “muy satisfactorio”.
¿Qué son las
 De 0 a 10.
escalas de  De “nunca” a “siempre”.
medición del  De “principiante” a “experto”.
desempeño?  De 0% al 100%.
 La escalas de medición también pueden ser visuales. Un ejemplo
muy común son las cinco estrellas, siendo una estrella la
puntuación más baja posible y cinco la más alta. O los tenedores,
en el caso de los restaurantes.
 Definir una escala de medición es tan importante como saber qué
¿Por qué es tal están haciendo su trabajo los empleados de una empresa. Es el
medio para un fin muy importante a nivel estratégico. Sin una
importante escala clara y común, no podremos evaluar el desempeño del
equipo.
definir una
También es importante desde la perspectiva del personal, ya que
escala? estos querrán saber si su trabajo es de calidad y qué se espera de
ellos. Esto les da una idea de sus fortaleza, debilidades y de dónde
enfocar sus esfuerzos para crecer profesionalmente dentro de la
compañía.
  Además, las escalas de medición en la evaluación de
¿Por qué es desempeño aportan subjetividad y transparencia al proceso ya
importante que se basan en indicadores predefinidos. Esto les permite a los
managers explicar y justificar sus decisiones en cuanto al personal.
definir una Entre los problemas en la evaluación del desempeño más
escala? comunes nos encontramos, precisamente, la falta de subjetividad
y la influencia del sesgo personal del evaluador. Un sistema de
puntuación claro y sencillo ayudará a evitar este obstáculo.
  Escala de Likert
 La escala de Likert se utiliza, en Recursos Humanos, para medir
actitudes y conocer el grado de conformidad del evaluador ante
Ejemplos de una afirmación.
escalas Por ejemplo:
gráficas de  Pregunta: ¿Estás satisfecho con el desempeño del evaluado?

evaluación de  Posibles respuestas: Totalmente en desacuerdo / En desacuerdo /

Neutral / De acuerdo / Totalmente de acuerdo.
desempeño  Si queremos optar por un modelo similar, es importante que la
escala sea simétrica. Esto significa que ha de contar con el mismo
número de respuestas negativas y positivas. Podemos
separarlas, si queremos, por una opción más neutral.
  Es muy habitual encontrar escalas con cinco opciones de
Ejemplos de respuesta pero cualquier número es válido siempre y cuando se
cumpla lo dicho anteriormente. En Harvard, por ejemplo, utilizan
escalas una escala con cinco opciones para observa el desempeño de sus
empleados: líderes (5) / fuertes (4) / sólidos (3) / en proceso (2) / no
gráficas de cumplen expectativas (1).
evaluación de 
Si la cifra es impar, normalmente la respuesta central será la más
desempeño neutra. Si es par, a veces se denomina como “elección forzada” ya
que no existe la posibilidad de elegir un postura intermedia.
  Escala de tres puntos
 La escala de tres puntos cuenta con tres posibles respuestas que
representan, normalmente, dos opciones opuestas y una neutral:
Ejemplos de  Por debajo de las expectativas: necesita mejorar sus resultados y
quizás formaciones adicionales.
escalas  Satisface las expectativas: cumple con los esperado de manera
gráficas de constante y, a veces, hasta se supera.
evaluación de  Excede las expectativas: siempre logra sus objetivos e, incluso,
influye positivamente en los demás.
desempeño Si bien este tipo de escala puede funcionar para medir ciertos
criterios, a menudo carece de los matices necesarios para realizar
una evaluación. Es por eso que utilizar, por ejemplo, cinco posibles
respuestas nos dará una visión mucho más clara del desempeño
de una persona.
  Escala semántica diferencial
 En este caso, utilizamos dos opciones opuestas para que el
Ejemplos de evaluado indique en qué punto está su opinión. Puede
posicionarse en los extremos o en algún lugar entremedias.
escalas Ejemplo:
gráficas de  Pregunta: ¿Cómo calificarías las habilidades comunicativas del
evaluado?
evaluación de  Respuesta: Mal comunicador _____ _____ _____ _____ _____
desempeño _____ _____ Buen comunicador.
 En el centro se deja, normalmente, siete huecos libres y se marca
con una X la respuesta elegida.
  Escala para la evaluación de soft skills
 Las soft skills o habilidades blandas son una combinación de
habilidades sociales y de comunicación, rasgos de la
Ejemplos de personalidad, actitud, atributos profesionales, inteligencia social y
emocional que permiten a las personas moverse en su entorno,
escalas trabajar con otros, realizar un buen desempeño.
gráficas de Tal y como proponen en Culture Amp, se puede utilizar una escala
evaluación de de observación para medir las habilidades interpersonales de un
empleado. En este caso, el evaluador ha de indicar con qué
desempeño frecuencia un empleado demuestra el comportamiento deseado.
Para ello, es crítico que ambas personas trabajen lo
suficientemente cerca como para poder tener una idea formada.